第一篇：將企業(yè)改革作為再造企業(yè)文化的切入點(diǎn)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是一個(gè)企業(yè)的主流理念和主流行為方式的綜合表現(xiàn)。建設(shè)企業(yè)文化涉及企業(yè)的方方面面，從企業(yè)的宗旨精神、經(jīng)營理念到企業(yè)的規(guī)章制度、物質(zhì)文明，從員工的行為準(zhǔn)則、形象標(biāo)準(zhǔn)到企業(yè)的條件環(huán)境，無不滲透著企業(yè)的文化內(nèi)涵。在社會(huì)不斷進(jìn)步、市場競爭日趨激烈的今天，全力打造具有鮮明個(gè)性、凝聚全員、提升企業(yè)核心競爭力的高品質(zhì)企業(yè)文化，是企業(yè)保持持久競爭力的不竭動(dòng)力之所在。近年來，某公司成功地推進(jìn)了系列改革，企業(yè)效益穩(wěn)步提升，同時(shí)該公司的企業(yè)文化也成功地實(shí)現(xiàn)了再造。通過實(shí)施企業(yè)文化再造，使該公司徹底地從落后的傳統(tǒng)習(xí)慣氛圍中解脫出來，企業(yè)幾十年積淀下來的舊觀念舊思想逐步扭轉(zhuǎn)過來，全體員工思想集中于“居危思進(jìn)、超越自我”，行為體現(xiàn)在“本色做人、出色做事”，該公司整體狀態(tài)與通過改革建立的新體制新機(jī)制同聲合拍、和諧共振。

一、落后的企業(yè)文化阻礙企業(yè)改革

從～年以來，該公司改革的內(nèi)容多、任務(wù)重、范圍廣、難度大，而且相互關(guān)聯(lián)、相互交叉，其中對多年巨額虧損的非核心裝置實(shí)行關(guān)停退出、改制分流；取消處級、科級領(lǐng)導(dǎo)干部行政級別，精簡機(jī)構(gòu)和人員，實(shí)行競聘上崗；輔業(yè)改制，富余人員分流；按市場化要求定員定編，按勞動(dòng)力市場價(jià)位進(jìn)行分配制度改革等改革舉措，由于涉及干部職工的切身利益，因而倍受關(guān)注。要保證各項(xiàng)改革舉措的穩(wěn)步推進(jìn)，要把必須保持思想的高度統(tǒng)一，必須以強(qiáng)有力的企業(yè)文化為保證。

對該公司來說，傳統(tǒng)的落后的企業(yè)文化如果不及時(shí)變革，將會(huì)給企業(yè)改革的推進(jìn)帶來巨大阻力。但是，再造企業(yè)文化決非易事，因?yàn)橛^念、習(xí)慣、思維定勢的影響根深蒂固。該公司傳統(tǒng)企業(yè)文化之所以不適應(yīng)企業(yè)改革的新形勢，主要呈現(xiàn)以下特征：

一是思想分散。該公司屬下的原來幾家企業(yè)取消建制后，不少員工仍然按照原來所在企業(yè)的文化習(xí)慣、行為和習(xí)俗尋找自己的精神歸屬，思想難以順應(yīng)體制融合而統(tǒng)一，對改革中逐漸顯現(xiàn)的主流文化難以認(rèn)同。

二是理念模糊。以前，該公司沒有形成自己的核心理念，再加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的思維定勢和習(xí)慣，導(dǎo)致該公司機(jī)構(gòu)人員多，社會(huì)負(fù)擔(dān)重，成本費(fèi)用高，勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，核心業(yè)務(wù)不突出，主業(yè)不精干，不少員工固步自封、不思進(jìn)取、按部就班，這種文化狀況很難為企業(yè)的生存與發(fā)展提供精神支柱。

三是形象分割。以前該公司屬下的單位都具有法人資格，經(jīng)過多年的經(jīng)營，各自為政、條塊分割思想和“諸侯”意識(shí)比較濃厚，在形象宣傳和企業(yè)標(biāo)識(shí)方面難以統(tǒng)一起來。

企業(yè)改革的重點(diǎn)就是將有礙企業(yè)效能、效率提高，難以適應(yīng)企業(yè)長久生存和發(fā)展的思想、行為和習(xí)慣，通過管理變革，創(chuàng)新組織形式、管理程序和制度規(guī)范，使企業(yè)在市場競爭中充滿活力。

二、將企業(yè)改革作為再造企業(yè)文化的切入點(diǎn)

企業(yè)文化學(xué)認(rèn)為，企業(yè)文化再造是指由企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構(gòu)的變化。它是企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)的必然趨勢和企業(yè)生存發(fā)展的必然要求。企業(yè)文化再造的根源在于企業(yè)生存、發(fā)展的客觀條件發(fā)生了根本性的變化，它是社會(huì)文化變革在企業(yè)內(nèi)的反映。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境改變，原有文化體系難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要而陷入困境時(shí)就必然通過文化再造，創(chuàng)建新的企業(yè)文化。因此，企業(yè)文化再造是企業(yè)文化產(chǎn)生飛躍的重要契機(jī)。正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化再造的本質(zhì)特征和規(guī)律，對于促進(jìn)企業(yè)文化的進(jìn)步具有重要意義。

推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)行企業(yè)文化的微觀再造和重塑，必須選準(zhǔn)啟動(dòng)時(shí)機(jī)。該公司通過深刻剖析對企業(yè)文化現(xiàn)狀，把企業(yè)內(nèi)部的融合重組和制度的重大創(chuàng)新作為再造企業(yè)文化的切入點(diǎn)。廣泛地吸取異質(zhì)文化的精華，并且根據(jù)客觀形勢的變化不失時(shí)機(jī)地推動(dòng)企業(yè)文化的變革與發(fā)展。該公司領(lǐng)導(dǎo)一再強(qiáng)調(diào)，尤其是目前，隨著社會(huì)變革和經(jīng)濟(jì)體制改革的轉(zhuǎn)型、企業(yè)改革的深化，國有企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的沖突，要抓住這一良好的契機(jī)積極進(jìn)行企業(yè)文化的整合甚至變革，以推動(dòng)企業(yè)文化的進(jìn)步。

為什么要將企業(yè)改革作為該公司再造企業(yè)文化的切入點(diǎn)？由于企業(yè)改革是一場先進(jìn)生產(chǎn)力的實(shí)踐，企業(yè)改革中蘊(yùn)含著許多新的理念、新的思想和新的思維，如果企業(yè)能夠把握改革契機(jī)，從改革中及時(shí)總結(jié)提煉出先進(jìn)的治企理念作為再造企業(yè)文化的指導(dǎo)思想，就會(huì)加速該公司新的企業(yè)文化的形成，并能使新的企業(yè)文化得到廣大員工充分認(rèn)知和認(rèn)同。另一方面，妨礙企業(yè)改革的最大阻力往往來自于企業(yè)中已有的陳舊觀念和不良習(xí)慣，如果此時(shí)不失時(shí)機(jī)地啟動(dòng)企業(yè)文化再造，用先進(jìn)的文化理念和行為準(zhǔn)則指導(dǎo)員工支持改革、參與改革，就能化解落后思想，糾正不良習(xí)慣，就能變阻力為推力，變壓力為動(dòng)力，為企業(yè)改革的順利推進(jìn)做好鋪墊。

該公司領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)到，多年來，企業(yè)積貧積弱積矛盾，不改革，企業(yè)將面臨死亡危機(jī)。市場競爭的激烈性和殘酷性，促使企業(yè)要進(jìn)一步增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)感，不但識(shí)危機(jī)、知危機(jī)，而且要主動(dòng)出擊，居危思進(jìn)，想方設(shè)法變危機(jī)為良機(jī)，變危機(jī)為商機(jī)。同時(shí)，該公司深處內(nèi)陸，缺乏資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，與國內(nèi)外同行競爭存在明顯的“先天”不足。“先天”不足的問題“后天”補(bǔ)，就是向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，全面推行標(biāo)桿管理，就是充分發(fā)揮人的潛能，充分挖掘資源潛力，為該公司創(chuàng)造最佳效益。隨著扭虧脫困工作和各項(xiàng)改革深入推進(jìn)，該公司逐漸形成了與當(dāng)前形勢和發(fā)展前景相適應(yīng)的、切合企業(yè)實(shí)際、具有自身特色的文化，并凸現(xiàn)出企業(yè)文化主題“危機(jī)?標(biāo)桿”。

支撐該公司新的企業(yè)文化的核心理念就是“居危思進(jìn)，超越自我”?！熬游Ｋ歼M(jìn)”的本質(zhì)在于，危機(jī)總是與企業(yè)如影相隨。正視危機(jī)，就有化解危機(jī)，戰(zhàn)勝困難的動(dòng)力。有危機(jī)感，才能時(shí)刻保持創(chuàng)業(yè)的激情，時(shí)刻保持勇于進(jìn)取的精神狀態(tài)，才能變危機(jī)為生機(jī)，變危機(jī)為良機(jī)。“超越自我”的本質(zhì)在于，不斷地否定自我，才有新的跨越。挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)極限，不斷向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，向標(biāo)桿看齊，就能比自己的過去做得更好。

三、全面部署，有條不紊地推進(jìn)企業(yè)文化再造

自～年以來，該公司啟動(dòng)了企業(yè)文化再造工作，在繼承過去優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的新要求，總結(jié)提煉出了“居危思進(jìn)、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行為準(zhǔn)則，并舉行了企業(yè)文化導(dǎo)入儀式。通過開展一系列扎實(shí)有效的企業(yè)文化建設(shè)工作，該公司新的企業(yè)文化得到了干部職工的認(rèn)同，該公司的理念、行為準(zhǔn)則正逐步深入人心，為增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)、重塑該公司形象、提升該公司的核心競爭力起到了較好的促進(jìn)作用。

一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立工作機(jī)制。適應(yīng)建設(shè)統(tǒng)一的企業(yè)文化的要求，組建了企業(yè)文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)——企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)委員會(huì)。按照企業(yè)文化子系統(tǒng)的專業(yè)要求，成立了現(xiàn)場、質(zhì)量、安全、營銷等四個(gè)企業(yè)文化子系統(tǒng)建設(shè)指導(dǎo)小組。同時(shí)明確了四個(gè)企業(yè)文化子系統(tǒng)建設(shè)指導(dǎo)小組的主要職責(zé)。

二是明確目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃。該公司圍繞“做精做強(qiáng)，領(lǐng)先同行”的奮斗目標(biāo)，緊扣“危機(jī)?標(biāo)桿”主題，努力建設(shè)整體統(tǒng)一、全面開放、強(qiáng)調(diào)全局、著眼長遠(yuǎn)、與時(shí)俱進(jìn)、提升形象的具有該公司特色的企業(yè)文化，制定了《～——～年企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)意見》和《～——～年企業(yè)文化子系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃》。對該公司三年的企業(yè)文化建設(shè)作了詳細(xì)規(guī)劃，明確規(guī)定～年為企業(yè)文化啟動(dòng)年，～年為企業(yè)文化推廣年，～年為企業(yè)文化提升年。確定了企業(yè)文化子系統(tǒng)的核心管理體系，即安全文化的核心體系為HSE管理體系、質(zhì)量文化的核心體系為ISO9000管理體系、現(xiàn)場文化的核心體系為5S管理體系、營銷文化的核心體系為CS管理體系。

三是以企業(yè)文化為主題，開展教育活動(dòng)。～年該公司以核心理念為主題，開展了“居危思進(jìn)、超越自我”主題教育，告訴職工該公司在生存和發(fā)展上仍有許多“怎么辦”的問題需要我們?nèi)ド钊胨伎迹瑢で髮Σ?，要求每一名干部職工都不能滿足現(xiàn)狀，滿足自我，工作上要有標(biāo)桿意識(shí)，向先進(jìn)看齊，思想上要敢于沖破陳舊觀念的束縛，敢于挑戰(zhàn)自我，隨時(shí)都要保持積極進(jìn)取的精神狀態(tài)?！暝摴疽院诵男袨闇?zhǔn)則為主題，開展了“本色做人、出色做事”為主題教育，在全公司先后組織了形勢任務(wù)、“本色做人，出色做事” 先進(jìn)事跡巡回報(bào)告會(huì)，開展了先進(jìn)典型評選活動(dòng)，激發(fā)職工責(zé)任感和使命感，努力營造崇尚先進(jìn)、學(xué)趕先進(jìn)、昂揚(yáng)向上、爭創(chuàng)一流的良好氛圍，使“本色做人、出色做事”的良好風(fēng)尚在該公司內(nèi)部逐步形成?！暝摴疽詧F(tuán)隊(duì)行為規(guī)范為主題，開展“我與企業(yè)一起成長”主題教育，通過“四看”，即看企業(yè)變化、看崗位變化、看員工變化、看觀念變化，“四講”即講個(gè)人和企業(yè)的成長關(guān)系，講企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，講團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力與員工執(zhí)行力的關(guān)系，講個(gè)人成就與企業(yè)成就的關(guān)系，深化員工對企業(yè)文化理念的理解，從而與企業(yè)共命運(yùn)，共同創(chuàng)造企業(yè)和員工美好未來。

四是著力基層實(shí)踐，提升該公司整體執(zhí)行力。企業(yè)經(jīng)營要想成功，科學(xué)、民主的決策與有成效的執(zhí)行力缺一不可。如果企業(yè)只有好的決策，但缺少執(zhí)行力最終只能是紙上談兵，注定是要失敗的。當(dāng)今世界市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。有關(guān)調(diào)查表明：企業(yè)的成功，20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。當(dāng)前該公司正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，只有提升執(zhí)行力，才能把企業(yè)做精做強(qiáng)做出特色，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、又快又好的發(fā)展?！暝摴九e辦提升執(zhí)行力經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，不但讓公司理念深入人心，同時(shí)將主要理念和行為準(zhǔn)則轉(zhuǎn)化為職工的具體行為，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化“內(nèi)化于心”和“外化于行”，使干部職工在高度認(rèn)同中形成共識(shí)，在共識(shí)中真誠信奉，在生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)踐中轉(zhuǎn)化為干好崗位工作的實(shí)際行動(dòng)。

第二篇：企業(yè)改革的切入點(diǎn)

作者：高劍飛

企業(yè)改革的切入點(diǎn)

-----想方設(shè)法縮短提前期

提綱：

一、提前期的定義與解釋；

二、縮短提前期的方法；

三、縮短提前期的好處；

四、淺談TOC理論與縮短提前期；

五、淺談JIT理論與縮短提前期；

六、總結(jié)，縮短提前期才是企業(yè)改革的切入點(diǎn)；

一、提前期的定義與解釋

一個(gè)產(chǎn)品從完工時(shí)間倒推到開始日期這段時(shí)間就稱為提前期。對整個(gè)生產(chǎn)周期來講，提前期可以分為設(shè)計(jì)提前期、采購提前期、加工提前期、裝配提前期等，總計(jì)稱為總提前期。

就加工和裝配來說，提前期主要包括以下五類時(shí)間：

? 排隊(duì)時(shí)間（queue time）

? 準(zhǔn)備時(shí)間（set-up time）

? 加工時(shí)間（run time）

? 等待時(shí)間（wait time）

? 傳送時(shí)間（move time）

排隊(duì)時(shí)間是指一批零件在工作中心前等待的時(shí)間。當(dāng)在某道工序生產(chǎn)批量比較大時(shí)，排除時(shí)間可能會(huì)比較長。由于加工件的加工周期長短不一，種類多樣，排隊(duì)時(shí)間很多時(shí)候很難避免。

準(zhǔn)備時(shí)間是指熟悉圖紙及技術(shù)條件，準(zhǔn)備工具及調(diào)整的時(shí)間。當(dāng)生產(chǎn)一批新產(chǎn)品時(shí)，對生產(chǎn)機(jī)器的裝配調(diào)試需要時(shí)間，對生產(chǎn)工藝的熟悉，對工人的培訓(xùn)指導(dǎo)也需要時(shí)間，這樣的話準(zhǔn)備時(shí)間相應(yīng)的變長了。由于花費(fèi)了一定的準(zhǔn)備時(shí)間，所以企業(yè)往往希望增加一定的加工批量，這樣對每個(gè)零件的平均準(zhǔn)備時(shí)間就變短了。

加工時(shí)間是指零件在工作中心加工或裝配的時(shí)間。假高在工作中心的效率、工裝設(shè)計(jì)、工作人員的技術(shù)不變的條件下，這個(gè)時(shí)間一旦確定很少發(fā)生改變，除非更換先進(jìn)設(shè)備或者增加設(shè)備的數(shù)量。加工時(shí)間是可變提前期，計(jì)算是由 加工時(shí)間乘以加工數(shù)量得出來的。

等待時(shí)間是指加工完成后等待送往下道工序或倉庫的時(shí)間。等待時(shí)間一般是和運(yùn)輸能力和工序之間的距離有關(guān)系。有的ERP軟件把等待時(shí)間和傳送時(shí)間作為一個(gè)時(shí)間來計(jì)算。

傳送時(shí)間是指工序之間或工序與庫位之間的運(yùn)輸時(shí)間，一般和運(yùn)輸工具有關(guān)，有的工序是外協(xié)工序這個(gè)時(shí)候傳送時(shí)間比較長。

二、縮短提前期的方法

接下來講一下縮短提前期的辦法，當(dāng)我們了解了提前期是有哪些時(shí)間組成之后，對縮短提前期就有了針對性的方法。主要是減少排隊(duì)時(shí)間、準(zhǔn)備時(shí)間、加工時(shí)間、等待時(shí)間、傳送時(shí)間，具體怎么樣減少某個(gè)時(shí)間，首先要知道導(dǎo)致時(shí)間過長的原因，然后再想方設(shè)法改進(jìn)。

先對某個(gè)單獨(dú)時(shí)間進(jìn)行研究，排隊(duì)時(shí)間主要由以下幾個(gè)原因造成的：

? 加工批量過大，使得有很多零件排隊(duì)等待加工處理；

? 每個(gè)零件所需加工時(shí)間比較長；

? 排產(chǎn)計(jì)劃不規(guī)律或者為了趕訂單，有時(shí)候待加工的零件很多，有時(shí)候一件都沒有； ?

當(dāng)找到原因之后可以對癥下藥，具體方法如下：

? 減少加工批量，當(dāng)然這也和準(zhǔn)備時(shí)間有一定的關(guān)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間過長的話，減少加工批量就使得每個(gè)零件平均準(zhǔn)備時(shí)間過長；

? 關(guān)于零件加工時(shí)間太長是由于工作中心效率決定的，這和加工時(shí)間有關(guān)系

? 有效的計(jì)劃和排產(chǎn)系統(tǒng)，做到均衡生產(chǎn)，避免工作中心有時(shí)候緊有時(shí)候松；

由此可以看出，排隊(duì)時(shí)間的長短和準(zhǔn)備時(shí)間、加工時(shí)間有很大的關(guān)系，接下來還會(huì)講這兩個(gè)時(shí)間。

準(zhǔn)備時(shí)間的過長是由以下幾個(gè)原因造成的：

? 設(shè)備調(diào)試時(shí)間過長；

? 技術(shù)人員不熟練；

? 需要更換設(shè)備零部件，或者設(shè)備需要一定的冷卻期或預(yù)熱期；

縮短準(zhǔn)備時(shí)間有以下幾種方法：

? 提高技術(shù)人員的技術(shù)水平和熟練程度，從而可以相應(yīng)的縮短一定的準(zhǔn)備時(shí)間； ? 工序之前進(jìn)行并行準(zhǔn)備，在上一道工序的時(shí)候，就開始下一道工序的準(zhǔn)備，這樣如

果是設(shè)備需要冷卻期或預(yù)熱期的話，雖然沒有減少準(zhǔn)備時(shí)間，但零件的排隊(duì)時(shí)間卻縮短了；

加工時(shí)間是零部件加工過程中最重要的一部分，加工環(huán)節(jié)的控制直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，在保證產(chǎn)品質(zhì)量不受影響的情況下盡量的縮短加工時(shí)間，可以進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力，可以從以下幾個(gè)方面去縮短加工時(shí)間：

? 提高設(shè)備生產(chǎn)效率，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備等；

? 增加資源，比如說可以從一臺(tái)設(shè)備增加到兩臺(tái)甚至多臺(tái)進(jìn)行并行加工；

? 想辦法提高工作人員的效率，提高其工作積極性和技術(shù)熟練程度；

等待時(shí)間過長往往是由以下原因造成的：

? 運(yùn)輸設(shè)備調(diào)配不當(dāng)；

? 下道工序產(chǎn)能不足；

? 下道工序堆放空間不夠；

怎么解決呢？還是對癥下藥：

? 調(diào)配下運(yùn)輸工具，不能因?yàn)檫\(yùn)輸工具的短缺來造成等待時(shí)間的延長；

? 下道工序產(chǎn)能不足牽涉到上面加工時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間提到的方法來運(yùn)用到下道工序

中；

? 堆放空間不夠一可以增大堆放空間，二可以通過減少下道工序的等待時(shí)間來解決；

傳送時(shí)間的問題相對容易想到，? 傳送工具的問題；

? 車間布置導(dǎo)致兩道工序之間距離太遠(yuǎn)；

? 如果是外協(xié)可以與想辦法讓外協(xié)廠商按時(shí)交貨；

上述五類時(shí)間構(gòu)成了零部件的加工提前期，據(jù)研究，準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間只占整個(gè)生產(chǎn)周期的5%--10%，而90%以上的時(shí)間都消耗在排隊(duì)、等待、傳送時(shí)間上。所以根據(jù)在生產(chǎn)過程中找到導(dǎo)致生產(chǎn)提前期過長的具體原因，解決這些問題來改善生產(chǎn)。

三、縮短提前期的好處

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縮短提前期有以下幾個(gè)方面的好處 減少庫存積壓 銷售人員可以向客戶承諾更快的交貨期 在客戶訂單充足的情況下，提高公司產(chǎn)能 可以簡化物料清單，更容易進(jìn)行物料管理

在前講到可以進(jìn)行減少批量的方法縮短等待時(shí)間。由于加工批量的減少，就不會(huì)因?yàn)榇笈康纳a(chǎn)而產(chǎn)生許多的庫存積壓，有的工廠采用大批量的生產(chǎn)，以致生產(chǎn)出來的裝配件、中間件堆滿了車間。庫存的減少的好處對企業(yè)來說是不言而喻的，大量的庫存占有了公司大量的現(xiàn)金，現(xiàn)金是有時(shí)間價(jià)值的，而一旦庫存占用了大量現(xiàn)金，有可能導(dǎo)致非常嚴(yán)重的后果，很多企業(yè)正是由于現(xiàn)金流的斷裂而破產(chǎn)，并且?guī)齑娣e壓還會(huì)產(chǎn)生巨額的庫存維護(hù)費(fèi)用、由于庫存盤點(diǎn)造成的費(fèi)用、庫存損耗等

正是由于生產(chǎn)提前期的縮短，企業(yè)可以更快的交貨，提高了公司信譽(yù)。銷售人員在向客戶承諾時(shí)，更快的交貨無疑增加了促成訂單成交的籌碼。要知道，現(xiàn)在企業(yè)的競爭是無處不在的，要想在競爭中立于不敗之地，必須要多想一步，作為供應(yīng)商，如果能準(zhǔn)時(shí)快捷的交貨，那么這就可以說是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，使與客戶長期合作得到了保證，也贏得了客戶的信任。試想一下，如果一個(gè)企業(yè)經(jīng)常積壓訂單，延遲交貨，久而久之，客戶資源會(huì)流失，企業(yè)也會(huì)走下坡路。

企業(yè)要發(fā)展，就需要充足的客戶訂單，一旦有充足的客戶訂單，企業(yè)的產(chǎn)能不足也會(huì)影響企業(yè)發(fā)展，提前期的縮短可以為企業(yè)騰出了時(shí)間去生產(chǎn)別的訂單，這樣無疑增加了企業(yè)的產(chǎn)能。舉個(gè)例子，一家企業(yè)生產(chǎn)自行車，以前由于設(shè)備及生產(chǎn)工序的限制，一個(gè)100輛的訂單的生產(chǎn)提前期是一個(gè)月，但是通過工序的改造，生產(chǎn)提前期縮短為半個(gè)月，這樣企業(yè)就可以在一個(gè)月內(nèi)滿足兩個(gè)100輛的訂單，提高產(chǎn)能的同時(shí)銷售收入增加一倍。如果提前期能縮短為10天的話，產(chǎn)能就能提高了兩倍，當(dāng)然銷售收入也增加兩倍。

企業(yè)的生產(chǎn)車間了，工序之間的設(shè)置也會(huì)影響提前期，上道工序與下道工序的距離很近，零部件搬運(yùn)方便，可以大大縮短等待時(shí)間和傳送時(shí)間。這樣有些中間件不必入庫，節(jié)省了倉庫收料發(fā)料的環(huán)節(jié)，更重要的是，在物料清單中可以不設(shè)置中間件，這樣就簡化了物料清單的層數(shù)。眾所周知，物料清單是企業(yè)的最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，如果能做到物料清單的簡潔準(zhǔn)確，那么企業(yè)對物料的管理會(huì)更加容易，管理費(fèi)用會(huì)降低，也降低了數(shù)據(jù)出錯(cuò)的概率，減少了浪費(fèi)，減少了搬運(yùn)過程中的損耗。

四、淺談TOC與縮短提前期

高德拉特博士創(chuàng)建的約束理論（TOC，Theory of Constraints）認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。

其實(shí)在此我想說的是，約束理論從一定程度上也反映了要縮短提前期的要求。就拿TOC中談的衡量企業(yè)的三個(gè)指標(biāo)存貨、運(yùn)營費(fèi)用、有效產(chǎn)出來說，要看一個(gè)企業(yè)改革的成果，就必須看存貨有沒有減少，運(yùn)營費(fèi)用有沒有降低，同時(shí)有效產(chǎn)出是否增加，要三個(gè)指標(biāo)一起來衡量。

而縮短提前期，可以解決庫存積壓問題，倉庫維護(hù)費(fèi)也減少，這個(gè)費(fèi)用也是營運(yùn)費(fèi)用的一種，增加的產(chǎn)能也使企業(yè)的有效產(chǎn)出增加，可以說TOC從約束理論的角度證明縮短提前期是企業(yè)改革的切入點(diǎn)是正確的。

當(dāng)然，如果單單從TOC的角度來說的話，縮短提前期還不能完全反映約束理論的理念，比如如何找出企業(yè)的瓶頸，降低庫存除了縮短提前期外其它的方法，如何全面降低企業(yè)營運(yùn)費(fèi)用，僅靠縮短提前期就能解決這一系列問題是不可能，我們現(xiàn)在談的是如何從一點(diǎn)進(jìn)行切入來推動(dòng)企業(yè)的改革，然后由點(diǎn)到線再到面，最后完成對整個(gè)企業(yè)的全面改革。

五、淺談JIT與縮短提前期

JIT講究存在即合理，存在不能增加產(chǎn)值的東西就是浪費(fèi)，其目標(biāo)就是消除一切浪費(fèi)，做到零庫存，物料需要的時(shí)候才存在，不需要的話存在就是浪費(fèi)。

正因?yàn)檫@樣，JIT企業(yè)會(huì)采取一系列措施來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，比如單元生產(chǎn)，縮短機(jī)器準(zhǔn)備時(shí)間、減少加工批量等，這些都和縮短提前期里的一些解決方法不謀而合。JIT還注重有效的計(jì)劃和控制系統(tǒng)，在縮短提前期里等待時(shí)間也提到過要有計(jì)劃和排程系統(tǒng)，進(jìn)行均衡生產(chǎn)，以避免有時(shí)緊有時(shí)松。

六

第三篇：六西格瑪與企業(yè)文化再造

六西格瑪與企業(yè)文化再造

先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。要在企業(yè)建立一種與時(shí)俱進(jìn)的文化，觀念的更新首當(dāng)其沖。我們的企業(yè)整天提倡實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化，但似乎不少企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)的差距越拉越大。管理 的現(xiàn)代化免不了要學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但是傳統(tǒng)的思想觀念還緊緊地束縛著我們，那就不可能把別人的尤其是國外的先進(jìn)東西學(xué)到手。所以，我們認(rèn)為管理的現(xiàn)代化，首先是思想觀念的現(xiàn)代化。只有思想觀念的現(xiàn)代化才能促進(jìn)企業(yè)的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的CEO張瑞敏先生把他們19年的發(fā)展歸結(jié)為創(chuàng)新，而創(chuàng)新就來自于觀念的更新。有機(jī)會(huì)去海爾大學(xué)的朋友，你一定會(huì)在海爾大學(xué)中央大廳的 眾多標(biāo)語口號中看到一面墻上有一幅固定標(biāo)語：不更新觀念，就等于自我拋棄。由這 幅標(biāo)語你是否可分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念就有助于企業(yè)建立起先進(jìn)的企業(yè)文化。

量化管理在美國又結(jié)碩果

量化管理的科學(xué)思想近來在美國又 結(jié)碩果。在環(huán)城百貨（Circuit City）遍布全美的626個(gè)分店中，從商店巡視員所 穿的服裝到無息貸款購物的期限，所有這些都經(jīng)過了統(tǒng)計(jì)人員的細(xì)致研究和精 心設(shè)計(jì)。其中的研究方法基于冷戰(zhàn)時(shí)期 制造原子彈而發(fā)展起來的模糊數(shù)學(xué)理論。

這種統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)被稱為多變量測試（MVT）方法，可對現(xiàn)實(shí)生活中的幾十個(gè)變 量同時(shí)進(jìn)行測試。統(tǒng)計(jì)學(xué)家霍蘭德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技術(shù)，找出了為什么某些原子彈部件 的不合格率高達(dá)85%。

環(huán)域百貨的 CEO 麥克勞（W.Alan MeCollough）面對美國幾個(gè)強(qiáng)大對手和公司股票價(jià)格已從60美元跌至5美元的巨大壓力，從各分店雇員那里搜集到3，000多 條提高銷售額的想法和建議，把它們總結(jié) 成15條供霍蘭德的夸普洛咨詢公司作測 試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞采納了咨詢公司經(jīng)MVT試驗(yàn)證 明有效的建議后，取得了立竿見影的效 果。2000年末和 2001年信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

初所做的兩個(gè)為期6周的試驗(yàn)給該公司帶來了極大的變化。截至2002年 9月，這些變化在此之前的12個(gè)月里為環(huán)域百貨增加了約3億美金的收入，相當(dāng)于該公司總銷售額的3%。

2003年7月福布斯刊載的這一信息，再次說明量化管理的科學(xué)性和創(chuàng)造性。我 們在這里介紹這一成就，著重期望啟發(fā)我們的企業(yè)家要在企業(yè)管理創(chuàng)新中注重量化分析，注重統(tǒng)計(jì)方法與技術(shù)的應(yīng)用。

通力合作與六西格瑪 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣堪稱企業(yè)文 化變革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韋爾奇先生于1989年開始發(fā)動(dòng) 的一場全公司范圍的行動(dòng)，根本目的在 于推動(dòng)通用電氣企業(yè)文化的變革。通力 合作計(jì)劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員工放權(quán)。這甚至意味著一個(gè)全美最嚴(yán)厲的“裁員老板”向他的下屬們公開承認(rèn)他們以往接受了過多的命令。通力合作對于韋爾奇來說是一次重大的挑戰(zhàn)，然而通過它有力地推動(dòng)了公司變革和構(gòu)建新的企業(yè)文化。

通力合作的四個(gè)主要目標(biāo)在通用電氣得到全面實(shí)現(xiàn)。到20世紀(jì)90年代中期通用電氣已經(jīng)成為全美最強(qiáng)大和全世界市值最高的公司。但這并沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發(fā)了韋爾奇尋找通 用電氣持續(xù)發(fā)展的新途徑。

通力合作開展之時(shí)，韋爾奇先生并不知道六西格瑪?shù)墓芾砝砟?，但是他所倡?dǎo)的通力合作卻無意中為六西格瑪管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

實(shí)踐證明，通力合作成為通用電氣實(shí)施六西格瑪?shù)淖罴淹ǖ?。該?jì)劃使通 用電氣自然而然地在自己的企業(yè)文化中 吸納了六西格瑪管理的理念。因?yàn)榱鞲瘳敼芾碚切枰献魉珜?dǎo)的企 業(yè)文化及觀念。事實(shí)表明：通力合作重塑了員工的行為方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方式。從此，通用電氣新的企 業(yè)文化孕育而出了。

通力合作有三個(gè)演進(jìn)過程。第一階段 是行動(dòng)階段，這是一次打破等級界限的行 動(dòng)，是激發(fā)員工尋求速度、簡化、自信行為的行動(dòng)。在這個(gè)初期階段，大量不必要 的工作被取消，員工的自信心得以建立。第二階段進(jìn)入程序階段，通力合作的初步成果已被廣泛認(rèn)可，通過速度和簡潔見 解，倡導(dǎo)

奉獻(xiàn)精神，成為文化的一部分，從 而使企業(yè)得到大的發(fā)展。第三階段通力合作已成為企業(yè)的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進(jìn)。通力合作的一系列做法已成為人們的自覺行動(dòng)。事實(shí)表明，通力合作計(jì)劃為韋爾奇 把通用電氣建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織，開展六 西格瑪管理策略奠定了重要基礎(chǔ)。

企業(yè)面對的 3C 挑戰(zhàn)

20世紀(jì)90年代中期邁克爾?漢默和 詹姆斯?查姆皮的《重新策劃公司》一書 占據(jù)了美國企業(yè)經(jīng)營暢銷書的前茅。漢默 和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重 新策劃”的論點(diǎn)：“有3種力量獨(dú)自地或聯(lián) 合地使當(dāng)今的企業(yè)老板們面臨著嚴(yán)峻的挑 戰(zhàn)，這就是所謂的3C挑戰(zhàn)?！奔矗篊ustomer 顧客、Competition競爭、Change變革。所有的這3大挑戰(zhàn)都深入地滲透到以顧客為中心的機(jī)構(gòu)過程之中，使得任何企業(yè)都面臨著3個(gè)方面的強(qiáng)大壓力。對于長期置身于古老東方文化氛圍之中的中國企業(yè)家尤其應(yīng)認(rèn)真面對這3C 挑戰(zhàn)。因?yàn)榻裉斓念櫩驮僖膊皇俏羧帐?溫飽之困的顧客；今天的競爭對手再也 不僅僅是自己的同胞兄弟；今天的變革速度之快更使人應(yīng)接不暇。為使我們在這個(gè)競爭的地球村里有一席之地，分析、研究這3C挑戰(zhàn)就顯得非常必要。

從 20世紀(jì)80年代初開始，在美國和一些發(fā)達(dá)國家中，商人與顧客關(guān)系中的支配力量便發(fā)生了轉(zhuǎn)變。銷售商不再處 于優(yōu)勢地位，而是顧客占了上風(fēng)。甚至可以說顧客已經(jīng)成為商界不可爭辯的主角。中國改革開放二十多年來，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、人民生活發(fā)生了質(zhì)的變化。我們已經(jīng) 告別短缺經(jīng)濟(jì)的年代。我們的顧客期望日 益俱增，甚至有的顧客已變得挑剔無比。顧客的消費(fèi)已由過去的目的性消費(fèi)轉(zhuǎn)化為 追求各種時(shí)尚。過去的目的性消費(fèi)純粹的 是為了解決溫飽，如餓了買個(gè)饅頭，冷了 買件衣服。而現(xiàn)在顧客的挑剔性更是發(fā)揮 的淋漓盡 致，無論是 規(guī)格質(zhì)量、價(jià)錢都由顧 客來確定。他們追求品 味，在消費(fèi) 過程中不僅 僅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格調(diào)，借以體現(xiàn)自己的地位、身份及文化素養(yǎng)；他們追求性格，似乎人 人都想與眾不同，別具一格，在消費(fèi)中希 望展示自己的個(gè)人風(fēng)格和特點(diǎn)；他們追求 過程，即他們注重消費(fèi)過程本身的價(jià)值及 心理感受，包括購物環(huán)境、音樂、氛圍、服 務(wù)等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深度 和廣度上都是前所未有的。企業(yè)往往費(fèi)了九牛二虎之力，好不容易打開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請自到，甚至已恭候多時(shí)。這也許是稍好一點(diǎn)的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常有的 情況是企業(yè)花費(fèi)了大量研發(fā)和廣告費(fèi)用，可能僅僅是在為別人做嫁衣裳。

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，地球 成了一個(gè)地球村，商家們都要到這個(gè)村里淘金，使得競爭加劇。在中國加入WTO之后，我們企業(yè)面臨的競爭壓力更大。傳 統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式和企業(yè)管理模式及企業(yè)文化就受到極大的沖擊。多少年來的經(jīng)驗(yàn) 式管理已經(jīng)在激烈的市場競爭中暴露出 它致命的缺陷。幾年來我國零售商業(yè)受 到世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商家的直面沖擊，已經(jīng)使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭的殘酷性。金融及保險(xiǎn)業(yè)所受到的沖擊也使我國的 四大商業(yè)銀行和國家級的保險(xiǎn)公司倍感壓力。農(nóng)業(yè)及工業(yè)的生產(chǎn)制造業(yè)受關(guān)稅保護(hù)的時(shí)代也即將過去，中國的各行各業(yè)正在經(jīng)受著市場的沖擊與洗禮。

“Change”一詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化，“變”是精髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恒的。

正是由于社會(huì)永不停止的變革，在商界顧客發(fā)生了變化，競爭格局發(fā)生了變化，占有份額和市場地位發(fā)生了變化，而且變化速度之快，令我們的企業(yè)家應(yīng)接不暇。甚至于缺乏創(chuàng)見的企業(yè)家因?yàn)?害怕莫測的未來而只能緊緊依附于我們熟知的過去。

在這個(gè)瞬息萬變的世界上，企業(yè)面對顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性 質(zhì)也改變了，最重要的是，變革已經(jīng)具有普 遍性、持續(xù)性的特點(diǎn)。公司的聯(lián)盟、兼并極大的改變著市場的結(jié)構(gòu)，新材料、新技術(shù)的 不斷出現(xiàn)，顧客需求和期望不斷上升，使得 產(chǎn)品生命周期急劇縮短。所有這些都是企業(yè)家面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和難得的機(jī)遇。

由于變革（變化）之快，使得過去很 有名望的預(yù)測專家失去了水準(zhǔn)，似乎誰也不敢面對未來妄談什么。記得20世紀(jì)末在上海舉辦的“財(cái)富”論壇上，有記者 問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊志

遠(yuǎn)，請他對IT界的未來給予展望和預(yù)測。楊先生說他對IT界未來半年都不敢說三 道四。誰知不久，IT泡沫的破滅，使這個(gè)當(dāng)時(shí)市值最高的公司一落千丈。

現(xiàn)代企業(yè)要能應(yīng)對變革的形勢必須進(jìn)行文化上的變革。中國海爾這些年飛 速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，迅速反應(yīng)、馬上 行動(dòng)便是積極的應(yīng)對措施。

第四篇：金蝶企業(yè)文化再造工程

金蝶企業(yè)文化再造工程

寫在正文之前：

我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每一個(gè)員工的頭腦里。我們要?jiǎng)?chuàng)建一種環(huán)境，允許人們--事實(shí)上，應(yīng)該是鼓勵(lì)人們--按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀愿望的方式，來處理事情。

---------------杰克.韋爾奇（JACK WELCH）

前言

二十一世紀(jì)的第一年，金蝶在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市，真正邁出了國際化和社會(huì)化的第一步，然而這只不過是成功的開始。

對于一個(gè)民營企業(yè)，要想獲得質(zhì)的發(fā)展首先應(yīng)該完成制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。金蝶上市標(biāo)志著公司在資本構(gòu)成和公司治理結(jié)構(gòu)上取得了突破，資本的社會(huì)化可以看作是金蝶管理革命新的起點(diǎn)。在管理創(chuàng)新方面，金蝶也做出了積極的探索，初步造就了一批職業(yè)經(jīng)理人，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離。這為金蝶二次創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)非常好的發(fā)展平臺(tái)。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)在高速發(fā)展的時(shí)候，尤其是以幾倍的速度膨脹，業(yè)務(wù)收入的增長往往會(huì)掩蓋一些矛盾。金蝶的成功就是因?yàn)榻鸬茉诎l(fā)展中主動(dòng)求變，善于變革的結(jié)果。

如果說在1999年IDG風(fēng)險(xiǎn)投資沒有進(jìn)來以前，制約金蝶發(fā)展的瓶頸是資金，那么在完成了第一次創(chuàng)業(yè)的原始資本積累過程之后，我們又不得不解決制約金蝶發(fā)展的另一個(gè)瓶頸--科學(xué)的現(xiàn)代管理；一方面我們要進(jìn)行制度規(guī)范，另一方面我們要進(jìn)行管理創(chuàng)新。

如果說金蝶創(chuàng)業(yè)者面臨著由企業(yè)主到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變的話，那么公司的管理人員、公司的員工也需要對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行重新規(guī)劃，適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)換職業(yè)角色；但人的思維方式、思想意識(shí)、職業(yè)精神、工作能力、行為方式是無論如何也不可能在一夜之間完成這種進(jìn)化的。許多問題、許多事物可能是我們以前從來沒有遇到過的。按照老經(jīng)驗(yàn)辦事嗎？還是要?jiǎng)?chuàng)新呢！創(chuàng)新從哪里來？

現(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境都會(huì)發(fā)生了變化，又是我們主動(dòng)變革的時(shí)候了。

第一部分：再造企業(yè)文化的必要性

“世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同。-------《財(cái)富》雜志

一、企業(yè)文化的涵義 企業(yè)文化可以理解為：通過多種社會(huì)進(jìn)程，經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展和培育在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部所形成的行為方式。

企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐、員工的行為方式中，并藉著企業(yè)文化構(gòu)造一個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境，增強(qiáng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以文化的力量推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

二、企業(yè)文化的管理理論 企業(yè)文化理論是近年來日益興起的一種管理理論，它的提出使管理重點(diǎn)由＂硬＂向＂軟＂轉(zhuǎn)變，人被視為企業(yè)管理中最重要的資源。麥肯錫（Mckinsey）提出了7-S管理模式，認(rèn)為企業(yè)的組織要素由戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、系統(tǒng)（systems）、風(fēng)格（style）、人員（staff）、共同價(jià)值觀（shared values）以及技能（skills）組成。共同價(jià)值觀就是指企業(yè)員工共同擁有的信念，這也正是企業(yè)文化的核心。這種管理模式的思想就是：企業(yè)任何管理戰(zhàn)略，要想成功的實(shí)施，就必須與企業(yè)的文化相符合。

三、企業(yè)文化的重要意義 企業(yè)文化對企業(yè)員工的的價(jià)值取向和行為方式有非常強(qiáng)的導(dǎo)向和支配作用，在企業(yè)中形成六種企業(yè)文化力：凝聚力、激勵(lì)力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力、輻射力。

企業(yè)文化通過以下三方面來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值：

1、企業(yè)文化可以減少員工單獨(dú)處理信息的要求，使員工經(jīng)營活動(dòng)集中于特定范圍安排之中，減少?zèng)Q策成本，同時(shí)可以大大降低經(jīng)營活動(dòng)中的不確定性；

2、企業(yè)文化補(bǔ)充了企業(yè)正式的行政控制體系，減少了內(nèi)部實(shí)施監(jiān)督的成本；

3、企業(yè)文化弱化了企業(yè)內(nèi)個(gè)人偏好的傾向。哈佛商學(xué)院的著名教授約翰.科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中提出：：企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。

四、企業(yè)文化再造的根源 中國的歷史文化背景是培養(yǎng)小商人的沃土，但卻培養(yǎng)不出大的企業(yè)家。

企業(yè)文化作為一種商業(yè)型文化，必然會(huì)受到一個(gè)國家文化的影響。民營企業(yè)文化深受中國傳統(tǒng)文化的影響，民營企業(yè)的人事制度安排、組織規(guī)范、經(jīng)營管理、行為方式無不打上了其鮮明的烙印。通過對民營企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行研究，可以得出以下文化特征：

1、家族化傾向。中華文化是家的文化，家庭是中華文化的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)，這點(diǎn)海外華人企業(yè)最明顯；國內(nèi)的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就先天條件不足，無法享受到和國有企業(yè)同等的國民待遇原則，家族式管理也成了沒有辦法的選擇。

2、實(shí)用主義傾向。講究急功近利，經(jīng)營行為短期化，有一種暴富心理，象石論（”摸著石頭過河“），貓論（”不管白貓黑貓，能捉住老鼠就是好貓“），都是這種思想的反映。

3、個(gè)人化傾向。大家常說 ”一個(gè)中國人是條龍，兩個(gè)中國人是條蟲“，特有的”雞頭情結(jié)“（寧為雞頭不為牛后），缺少團(tuán)隊(duì)精神，也容易滋生居功自傲，獨(dú)斷專行。

4、感情化傾向。中國人一直有人情大于法的現(xiàn)象，在管理上也是講”人治“，常常意氣用事，講江湖義氣，決策隨意化，缺少理性和務(wù)實(shí)精神，很難做到對事不對人。

5、封閉性傾向。這主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)、用人、授權(quán)上，產(chǎn)權(quán)集中，用人唯親，不敢放權(quán)，同時(shí)也缺少合作、聯(lián)盟意識(shí)。當(dāng)然在這里并不是要批判我們民族文化的劣根性，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中華文化對世界的影響也會(huì)越來越深。但任何一種文化都會(huì)有其糟粕，現(xiàn)在，世界經(jīng)濟(jì)一體化、民族融合已是一種趨勢，我們也應(yīng)該吸收外來文化的精華。

第二部分：企業(yè)文化是企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)能力與企業(yè)核心能力 企業(yè)能力也就是企業(yè)競爭力，企業(yè)的能力可以分為戰(zhàn)略管理能力、組織管理能力、技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力和客戶服務(wù)能力六個(gè)方面。企業(yè)核心能力就是企業(yè)能力中最核心、最根本的部分，它是一種能將各種競爭力要素進(jìn)行整合的能力。

現(xiàn)在企業(yè)都認(rèn)識(shí)到只有培養(yǎng)、塑造企業(yè)核心能力，才能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，說到底，企業(yè)之間的競爭最終是企業(yè)核心能力的競爭。企業(yè)可以依賴占有的某項(xiàng)資源在特定時(shí)期獲取成功，但不會(huì)永遠(yuǎn)成功，一旦喪失這項(xiàng)資源，企業(yè)馬上出現(xiàn)了危機(jī)。

北大方正可以作為典型案例，王選在總結(jié)其成敗時(shí)曾認(rèn)為，因?yàn)檫^去方正的技術(shù)優(yōu)勢太強(qiáng)大了，導(dǎo)致長期忽視了管理（企業(yè)內(nèi)部是一種散漫的師生、校園氛圍）；沒有了管理，技術(shù)優(yōu)勢最后也逐漸被消耗殆盡。隨后而來的人事權(quán)力之爭，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

二、企業(yè)文化就是企業(yè)核心能力 決定企業(yè)能力的要素：企業(yè)擁有的資源（產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)等）；企業(yè)現(xiàn)行的流程（企業(yè)將資源轉(zhuǎn)化為增值的產(chǎn)品或服務(wù)的方式）；企業(yè)核心價(jià)值觀（企業(yè)員工共同的信念、期望）。企業(yè)能力是逐級遞升的，只有當(dāng)遞升到流程和價(jià)值觀時(shí)，企業(yè)的核心能力才被建立起來。企業(yè)的核心能力應(yīng)該是由企業(yè)的核心流程和企業(yè)文化（企業(yè)核心價(jià)值觀）構(gòu)成，并且價(jià)值觀優(yōu)于流程。

創(chuàng)新也是核心能力的重要一部分，創(chuàng)新并不單單指技術(shù)創(chuàng)新，更關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)流程的重組和觀念的轉(zhuǎn)變。

英特爾（Intel）公司創(chuàng)立于1968年，70年代開發(fā)出世界上第一塊個(gè)人電腦的4004型微處理器，并且構(gòu)筑了成功的商業(yè)模式--不斷改進(jìn)芯片設(shè)計(jì)，進(jìn)入90年代更是加速了”自己淘汰自己“，最終一舉成為世界上最大的電腦芯片供應(yīng)商。人們也許會(huì)把這種成功歸因于英特爾的強(qiáng)大技術(shù)研發(fā)能力，然而背后這一切都是基于摩爾定律，基于公司確定的”永不停頓，不斷創(chuàng)新“的企業(yè)理念。正如公司總裁巴雷特所說的，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個(gè)關(guān)鍵因素就是公司文化。

三、企業(yè)核心能力的”路徑依賴性“ 企業(yè)的核心能力是基于特定市場、用戶價(jià)值、企業(yè)歷史、文化背景，經(jīng)過一段時(shí)間經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累建立起來，所以具有獨(dú)創(chuàng)性，這種核心能力具有”路徑依賴性“意味著是企業(yè)經(jīng)過漫長的建設(shè)過程才得到的，而且這一過程并無捷徑可尋，另外的企業(yè)要想創(chuàng)造這種能力時(shí)，需要耗費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和花費(fèi)高昂代價(jià)。所以競爭對手很難去復(fù)制和模仿。毫無疑問，企業(yè)文化成為企業(yè)的核心能力是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

第三部分：金蝶企業(yè)文化模型

一、事業(yè)理論 彼得.杜拉克（peter Drucker）在1994年提出了”事業(yè)理論“。當(dāng)一些大型組織--特別是取得多年成功的組織，在莫名其妙地陷入困境時(shí)，人們往往會(huì)想到是組織僵化、官僚主義、員工懶惰造成的，采用的方法不外是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)重組、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；而杜拉克卻不這樣認(rèn)為。每一個(gè)組織在發(fā)展中都會(huì)形成自己的事業(yè)理論，依賴對市場、顧客、競爭者等的假設(shè)運(yùn)行，從而得到收益。在成功之后，各種假設(shè)都發(fā)生了變化，而組織卻沒有及時(shí)調(diào)整自己的事業(yè)理論，這才是真正的原因。

上個(gè)世紀(jì)20年代美國AT＆T為自己規(guī)定的使命是”讓每一個(gè)美國家庭和公司都裝上電話“，結(jié)果取得了偉大的成就。在50年代完成了這一使命后，公司陷入了危機(jī)，既不是因?yàn)楣倭胖髁x也不是技術(shù)優(yōu)勢喪失。顯然AT＆T未能適應(yīng)已經(jīng)變化了的環(huán)境，以致于迷失了方向，不知道該做什么。

事業(yè)理論包括三部分內(nèi)容：

1、組織外部環(huán)境的假設(shè)：決定了公司利潤的來源。

2、組織特殊使命的假設(shè)，應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)做得貢獻(xiàn)。

3、完成企業(yè)使命所必須的核心競爭力假設(shè)，保持領(lǐng)導(dǎo)地位具備的專長。

二、金蝶的事業(yè)理論 事業(yè)理論也為金蝶提供了一種建立企業(yè)文化模型的思路。

1.外部環(huán)境假設(shè) ◎ 由于中國特殊的財(cái)務(wù)制度加上國家財(cái)政部門的保護(hù)，國內(nèi)財(cái)務(wù)軟件業(yè)通過十幾年的發(fā)展，已成為中國應(yīng)用軟件的中流砥柱?！?進(jìn)入新的世紀(jì)，隨著國家提出”以信息化帶動(dòng)工業(yè)化“的戰(zhàn)略目標(biāo)后，國家經(jīng)貿(mào)委大力推廣企業(yè)信息化建設(shè)，在最近的幾年之內(nèi)，中國將進(jìn)入一個(gè)企業(yè)信息化快速發(fā)展的高潮。在中國加入WTO之后，國內(nèi)企業(yè)也會(huì)加快與國際接軌的步伐，在信息化建設(shè)方面的需求表現(xiàn)得也更加活躍，這對國內(nèi)軟件企業(yè)實(shí)在是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)?！?國內(nèi)財(cái)務(wù)軟件業(yè)正進(jìn)入了行業(yè)整合階段，通過行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整來改變現(xiàn)在分散化、小規(guī)模、低水平重復(fù)開發(fā)的局面，在這一過程中資本（包括外資進(jìn)入）將會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵作用，以完成規(guī)?；?。一部分財(cái)務(wù)軟件公司將完成由財(cái)務(wù)軟件向管理軟件的升級或轉(zhuǎn)型，另一部分會(huì)留在細(xì)分的市場，還有一部分將被收購或倒閉?！?另外一個(gè)趨勢就是IT行業(yè)由過去重視技術(shù)和產(chǎn)品全面轉(zhuǎn)向重視應(yīng)用和服務(wù)；誰最先擁有了全面服務(wù)的能力，誰就將在競爭中占據(jù)主動(dòng)。◎ 在管理軟件領(lǐng)域，我們將面臨越來越激烈的競爭。SAp、ORACLE等國際諸強(qiáng)不再滿足國內(nèi)大型企業(yè)，也開始關(guān)注起中小企業(yè)，國內(nèi)迅速發(fā)展起來的咨詢公司將會(huì)助其達(dá)到這一目標(biāo)；傳統(tǒng)的MRpII廠商表現(xiàn)得得非?；钴S；老對手也紛紛加快產(chǎn)品的研發(fā)，向管理軟件進(jìn)軍；另外還會(huì)有一些即將進(jìn)入的競爭對手也在虎視眈眈。我們做好準(zhǔn)備了嗎？一方面我們的產(chǎn)品功能還不夠完善，行業(yè)應(yīng)用不突出；另一方面，通過近幾年市場培育，出現(xiàn)了市場細(xì)分，表現(xiàn)為用戶需求越來越個(gè)性化，顧客消費(fèi)心理越來越成熟。管理軟件必須要切合顧客的實(shí)際需要，管理咨詢服務(wù)在售前和實(shí)施中的所起的作用越來越來大。

2.金蝶企業(yè)使命 伴隨著中國置身于信息化和全球化的浪潮中，中國企業(yè)將日益感受到以3C（顧客、競爭、變化）為特征的外部環(huán)境的壓力，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息和知識(shí)無疑成為了企業(yè)最重要戰(zhàn)略資源，國外企業(yè)信息化建設(shè)卻已發(fā)展了幾十年，盡快縮小這一差距，幫助中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)戰(zhàn)略，可謂責(zé)無旁貸，意義深遠(yuǎn)。吳邦國指出：”企業(yè)信息化，不是簡單地用計(jì)算機(jī)代替手工勞動(dòng)，也不是將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中，而是借助現(xiàn)代信息技術(shù)，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期形成的、不適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制要求的落后經(jīng)營方式、僵化組織結(jié)構(gòu)、低效管理流程等，進(jìn)行全面而深刻的變革“。我們?yōu)槠髽I(yè)提供的不再僅僅是一套軟件，而是一套全面的解決方案，我們之于企業(yè)的核心價(jià)值在于為中國企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的現(xiàn)代管理理念和方法，基于最先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程重組，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的高效價(jià)值鏈，使企業(yè)獲得一種可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，比競爭對手更關(guān)注客戶，更快的響應(yīng)市場變化，更有效的提高生產(chǎn)率、降低成本。3.企業(yè)所必須具備的核心競爭力 與我們不同的競爭對手比較，會(huì)找到不同的優(yōu)勢，但這也說明我們還沒有具備一項(xiàng)可以達(dá)到”數(shù)一數(shù)二“的能力，現(xiàn)在我們還沒有培育出自己的核心能力。企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學(xué)得更快更好的能力。美國排名前25位的企業(yè)中,80%已經(jīng)按照”學(xué)習(xí)型組織“管理理論進(jìn)行了企業(yè)再造。學(xué)習(xí)型組織能力特征有：抱負(fù)、反省、交談以及概念化，而要達(dá)到學(xué)習(xí)型組織的能力應(yīng)該進(jìn)行5項(xiàng)基本修煉：系統(tǒng)思考、個(gè)人控制、思維模式、建立共同的遠(yuǎn)見和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，正是我們所尋求的企業(yè)核心競爭力。

三．金蝶學(xué)習(xí)型企業(yè)文化

1.金蝶企業(yè)文化之源--激情文化 這里談金蝶企業(yè)文化的再造，并不是就要全部否定我們的創(chuàng)業(yè)文化，對于創(chuàng)業(yè)文化我們要抱著批判、繼承、發(fā)展、創(chuàng)新的態(tài)度來對待。由市場的追隨者（財(cái)務(wù)軟件）一躍成為市場的挑戰(zhàn)者（財(cái)務(wù)軟件），進(jìn)而成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（管理軟件），在這背后所蘊(yùn)藏著的就是激情文化和創(chuàng)新精神。這一點(diǎn)在市場培育和成長期至關(guān)重要。當(dāng)時(shí)的背景是：在改革開放的最前方--深圳，每個(gè)人都滿懷好奇，帶著冒險(xiǎn)精神，來這里尋找自己的夢想，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。現(xiàn)在，激情文化表達(dá)了金蝶人對金蝶事業(yè)的執(zhí)著和追求；表達(dá)了金蝶在金蝶發(fā)展中為個(gè)人成長所提供的無限機(jī)會(huì)。金蝶事業(yè)處在世界科技最前沿，同時(shí)肩負(fù)振興民族軟件的重?fù)?dān)，整個(gè)過程充滿了挑戰(zhàn)和機(jī)遇，我們沒有理由不熱愛它，不想置身于其中的，這是一段不能錯(cuò)過的人生經(jīng)歷，我們將以金蝶的事業(yè)而自豪，以金蝶的成功而驕傲，因個(gè)人的成長而快樂，因個(gè)人的成熟而完美。這正體現(xiàn)了金蝶目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)高度一致。

2.人本管理思想是塑造金蝶企業(yè)文化的基礎(chǔ) 以人為本的管理，是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動(dòng)。以人為本的管理思想興起是歷史發(fā)展的必然選擇，”人企合一“是我們追求的一種最高境界。松下電器就認(rèn)為”松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品?！岸ㄓ秒姎庖脖磉_(dá)了同樣的觀點(diǎn)：我們造就了不起的人，然后他們就造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。

3.金蝶核心價(jià)值觀 1)”開放進(jìn)取“。控制論創(chuàng)始人維納指出，封閉系統(tǒng)有朝著靜態(tài)均衡和熵增狀態(tài)發(fā)展的固有趨勢，熵越大表明系統(tǒng)越無序越混亂。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為組織是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，而現(xiàn)實(shí)中企業(yè)組織與其環(huán)境之間存在著大量的相互作用，組織不可能是一個(gè)封閉系統(tǒng)。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段，開放是我們首要的觀念。對于金蝶二次創(chuàng)業(yè)，持有開放的心態(tài)，徹底轉(zhuǎn)換觀念顯得尤為關(guān)鍵?！?開放表現(xiàn)在觀念方面，就是要有包容力，能吐故納新，能夠容忍犯錯(cuò)誤，為了怕犯錯(cuò)而謹(jǐn)小慎微、抱殘守缺，就會(huì)喪失創(chuàng)新精神，進(jìn)取意識(shí)；同時(shí)能夠兼容外來文化，與時(shí)俱進(jìn)，不斷改造企業(yè)文化?！?開放表現(xiàn)在管理方面，就是為了共同目標(biāo)，可以真誠坦率的溝通，不過分強(qiáng)調(diào)資歷，經(jīng)驗(yàn)。◎ 開放表現(xiàn)在戰(zhàn)略方面，就是進(jìn)行合作、聯(lián)盟，共同發(fā)展。◎ 開放表現(xiàn)在顧客方面，就是結(jié)成伙伴關(guān)系，尋求雙贏?！?開放表現(xiàn)在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潛能和可塑性?！?開放表現(xiàn)在用人方面，就是不帶偏見，不以個(gè)人喜惡為標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)一個(gè)人還要多聽聽他的同事、下級的意見（360度方法）。

2）誠信服務(wù)”。市場經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，這不獨(dú)對企業(yè)，對個(gè)人也是一樣。但還應(yīng)該有更深一層的意義，追求可持續(xù)發(fā)展，回饋社會(huì)，服務(wù)社會(huì)這也是企業(yè)存在的價(jià)值?！?誠信對于股東，就是為廣大股東利益著想，為股東獲取最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)最大投資回報(bào)。◎ 誠信對于客戶，就是以客戶為中心，樹立顧客至上的服務(wù)理念，不承諾做不到的事?！?誠信對于員工，誠實(shí)有信、正直坦率是員工的重要品質(zhì)。管理人員首先應(yīng)該是有品質(zhì)的人。誠信也包含了員工對企業(yè)的責(zé)任和忠誠。

3）“尊重個(gè)性”。一方面講的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作為高科技公司，要提倡科技以人為本的理念，人不應(yīng)該受制于科技，技術(shù)是為人類應(yīng)用服務(wù)的?！?尊重員工的權(quán)利、個(gè)性，幫助員工樹立自信； ◎ 尊重顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)； ◎ 個(gè)性化是時(shí)代發(fā)展的要求。

4）“認(rèn)真專業(yè)”。體現(xiàn)了一種成熟的職業(yè)化精神，職業(yè)化是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展對于人的基本要求?！?認(rèn)真，就是員工要有高度責(zé)任感和積極主動(dòng)性，為滿足顧客需求而全力投入?！?專業(yè)，就是員工要具備職業(yè)化素養(yǎng)，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和開發(fā)提升專業(yè)知識(shí)、專業(yè)水平，為顧客提供專業(yè)化服務(wù)，塑造專業(yè)化企業(yè)形象?！?職業(yè)化首先是一種態(tài)度，其次還是一種態(tài)度。

四、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問題 1.企業(yè)家和企業(yè)家精神主導(dǎo)企業(yè)文化 企業(yè)家直接主導(dǎo)了企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)家精神和企業(yè)家形象是企業(yè)文化的反映，企業(yè)文化的傳播離不開企業(yè)家的推動(dòng)。企業(yè)家對企業(yè)文化的引導(dǎo)力度，最終取決于企業(yè)家的表率示范效應(yīng)。工廠里有“走動(dòng)式管理”的說法，就是說管理者要親臨第一線才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。通用電子的杰克.韋爾奇則更愿意稱之為“深潛”，對他來說與基層員工這種直面的討論要遠(yuǎn)勝于在辦公室里對要員的接見。

2.企業(yè)員工共同參與是企業(yè)文化建設(shè)根本 企業(yè)文化的建設(shè)如果沒有員工的參與將是不可想象的，那只能是貼在墻上的標(biāo)牌。惰性是一種慣性，改變自己是非常困難的一件事情，但是在“唯有變化才是不變的”時(shí)代里，人必須學(xué)會(huì)改變，學(xué)會(huì)適應(yīng)，否則終將會(huì)被淘汰掉。

3.高度重視溝通在企業(yè)文化建設(shè)中的信息渠道作用 香港一位大學(xué)教授曾有一個(gè)偏激的看法，他認(rèn)為中國之所以貧窮的原因是中國人的工作效率太低，另外一個(gè)就是中國人都不會(huì)溝通。我想其中一個(gè)主要的原因可能是中國文字太美了吧，大家更喜歡通過“通知”、“報(bào)告”來了解別人，或者說大家在比試智慧，看誰有本事能猜中別人的心事。有效的溝通應(yīng)是雙方思想的交換，而不是被動(dòng)、簡單的接受，溝通是建立在平等的基礎(chǔ)之上的。溝通要有制度的保證，還要講一講方法和方式才行。

4.企業(yè)人力資源建設(shè)是再造企業(yè)文化的保證 人力資源的建設(shè)提供了一種組織、流程、制度上的保障體系，激勵(lì)作用應(yīng)該從兩方面來看，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。通過個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃來保證企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致，同時(shí)建立一套“公開、公平、公正”的績效考核機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的良性競爭。

5.企業(yè)文化是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念 企業(yè)文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，保持核心價(jià)值觀在一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定的同時(shí)要不斷隨內(nèi)外環(huán)境的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。

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第五篇：論民營企業(yè)文化再造

論民營企業(yè)文化再造

一、民營企業(yè)文化再造的含義

要較好開展對我國民營企業(yè)文化再造問題的研究，并取得較大突破，首先必須對民營企業(yè)文化再造的真正含義予以界定，了解其質(zhì)的規(guī)定性，這是進(jìn)行問題研究的關(guān)鍵。目前，盡管國內(nèi)外對“再造”本質(zhì)的理解有多種，但根本內(nèi)容卻是指“重新創(chuàng)造”、“重新設(shè)計(jì)”、割舍舊的東西和重頭做。我們認(rèn)為，民營企業(yè)文化再造至少應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：

1、從整體上對病態(tài)企業(yè)文化予以徹底揚(yáng)棄，重新構(gòu)建起健康的能長時(shí)間促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的更高層級的企業(yè)文化。如，拋棄家庭情感型企業(yè)文化，重新塑造制度約束型企業(yè)文化、理念引導(dǎo)型企業(yè)文化和境界追求型企業(yè)文化等，從而使不同類型的企業(yè)文化不斷發(fā)生質(zhì)的變化。

2、對企業(yè)多元文化層次或結(jié)構(gòu)的位置重新設(shè)定，構(gòu)建新的核心層次，形成獨(dú)特的企業(yè)文化運(yùn)行系統(tǒng)。

3、徹底改變傳統(tǒng)緩慢的企業(yè)文化傳播與擴(kuò)散形式，大幅度減少企業(yè)文化生產(chǎn)的程序，明顯縮短其形成與滲透的過程和時(shí)間。

二、民營企業(yè)文化再造的深層原因

到目前為止，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)文化都屬約束型模式，未離開人們傳統(tǒng)的跟蹤型的被動(dòng)思維模式，適應(yīng)市場變化的程度較低，難以使物質(zhì)生產(chǎn)力快速發(fā)展。盡管某些民營企業(yè)，特別是較大型民營企業(yè)對自身的文化系統(tǒng)不斷進(jìn)行調(diào)整和完善，提高了整體文化素質(zhì)，與物質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的連接度有所增強(qiáng)，但從總體看，企業(yè)文化力量仍存在根本的不足，必須重新設(shè)計(jì)和創(chuàng)造。其深層原因在于：

第一，企業(yè)文化的核心層面――基本價(jià)值觀的形成、傳播與擴(kuò)散處于被動(dòng)狀態(tài)，大多在被約束情況下進(jìn)行。企業(yè)文化的主體一般表現(xiàn)在基本價(jià)值觀、信念、企業(yè)家風(fēng)范、精神、作風(fēng)、公眾形象等方面，而它們在其中又處于不同的地位?；緝r(jià)值觀起主要的作用，影響和決定其它文化主體的形成與傳播。它指包括企業(yè)家價(jià)值觀及廣大員工都認(rèn)同和恪守的共同遵循的價(jià)值觀念。較長時(shí)期里，民營企業(yè)的基本價(jià)值觀集中體現(xiàn)在企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體只遵紀(jì)守法和依法繳納稅收，無須再考慮國家其它方面的利益和需要。在這種價(jià)值觀念的支配和引導(dǎo)下，經(jīng)營者和廣大員工的精神、作風(fēng)及其它方面的行為，都受到消極的影響和制約，使企業(yè)利益和國家利益都受到影響。這種基本價(jià)值觀的一個(gè)重要特征就是人們的思維被動(dòng)地去適應(yīng)某些規(guī)章制度約束，從而限制管理者和員工對文化的積極傳播及對最高理念的追求，使企業(yè)文化的運(yùn)行處在“為我”的狀態(tài)，難以形成強(qiáng)力型的核心文化力，大大降低了整體企業(yè)文化的推動(dòng)力，抑制了物質(zhì)生產(chǎn)力的提高。

第二，企業(yè)文化的層級偏低，難以支撐企業(yè)長期快速的發(fā)展。民營企業(yè)文化層級的高低是由企業(yè)文化的類型決定的。從我國近些年的情況看，民營企業(yè)文化主要分為家族情感型、制度約束型、理念引導(dǎo)型和境界追求型四種。目前絕大多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)文化屬

于第一、二種類型，第三種類型較少，第四種類型則更少。這四種類型企業(yè)文化依照其對物質(zhì)生產(chǎn)力推動(dòng)程度的大小來劃分，可分為最低層次、次低層次、較高層次、最高層次四等。我國民營企業(yè)文化的發(fā)展史告訴我們，由于企業(yè)文化的形成和發(fā)展不規(guī)范、不系統(tǒng)，產(chǎn)生的文化力不強(qiáng)，對物質(zhì)生產(chǎn)力的推動(dòng)作用較弱，必須盡快予以改造，再造出較高的理念引導(dǎo)型企業(yè)文化，特別是境界追求型企業(yè)文化。只有轉(zhuǎn)變到理念引導(dǎo)型企業(yè)文化并最終再造成境界追求型企業(yè)文化后，才能使民營企業(yè)文化上升到一個(gè)更高的層級，形成強(qiáng)大的企業(yè)文化力，為民營企業(yè)的持久、快速發(fā)展提供更廣闊的空間。

第三，企業(yè)文化的形成、傳播與擴(kuò)散沒有較好建立在黨的思想建設(shè)的基礎(chǔ)上，未能形成正確的政治方向，導(dǎo)致企業(yè)文化基礎(chǔ)薄弱。企業(yè)文化的形成、傳播與擴(kuò)散體現(xiàn)在思想建設(shè)和行為規(guī)范的全過程。由于這一過程的企業(yè)文化建設(shè)常常依賴企業(yè)家、管理者的思想觀念，未能體現(xiàn)在黨的思想建設(shè)中，使思想大多局限在傳統(tǒng)的只顧企業(yè)利益的經(jīng)濟(jì)思考方面，而未從政治的高度來考慮國家或全社會(huì)的利益，從而使企業(yè)文化建設(shè)偏離了正確的方向，無法形成信仰支撐體系和文化傳播體系，大大降低了員工的凝聚力和向心力。特別需要指出的是，江澤民總書記“三個(gè)代表”要求的思想在民營企業(yè)文化中雖然有所體現(xiàn)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有時(shí)甚至出現(xiàn)了“三個(gè)代表”的要求思想與企業(yè)文化建設(shè)兩層皮或相互脫節(jié)的現(xiàn)象，這一切都極大地削弱了企業(yè)文化的力量。

第四，企業(yè)文化的形成源――企業(yè)家文化仍然停留在傳統(tǒng)階段，未能自我進(jìn)行理念、境界方面的根本革命，阻礙了企業(yè)文化向更高層次的飛躍。實(shí)踐表明，企業(yè)家的理念和價(jià)值觀決定著企業(yè)文化的發(fā)展方向及所處的層次，是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵的要素。然而，許多企業(yè)家的理念與價(jià)值觀卻只限于經(jīng)濟(jì)方面，如，只有較低層次的經(jīng)濟(jì)理念、經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀，沒能發(fā)展到高層次的政治理念和政治價(jià)值觀等，就是說，未把國家的利益看得高于一切，并努力為之奮斗。

第五，企業(yè)文化的形成、傳播和擴(kuò)散環(huán)節(jié)較多，時(shí)間較長，成本較高，降低了企業(yè)文化力。企業(yè)文化是服務(wù)于物質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的。然而，較長時(shí)期以來，由于企業(yè)文化的形成、傳播與擴(kuò)散要經(jīng)過核心層、中間層、外表層和區(qū)域性空間等，如通過企業(yè)家發(fā)起、言傳身教，到高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)、各職能管理部門負(fù)責(zé)人、機(jī)關(guān)―般工作人員、生產(chǎn)經(jīng)營部門經(jīng)理、處室負(fù)責(zé)人、廣大員工及社會(huì)上的宣傳媒體等一系列程序。應(yīng)指出，這種文化是舊式的等級制文化，傳播和擴(kuò)散時(shí)期較長，支付的時(shí)間成本、行政成本、經(jīng)營成本過高，影響了物質(zhì)生產(chǎn)力的較大發(fā)展，削弱了競爭的能力。

三、民營企業(yè)文化再造的思路

民營企業(yè)文化再造是一項(xiàng)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、物質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展程度、文化層面(或結(jié)構(gòu))設(shè)定、人際關(guān)系協(xié)調(diào)、利益分配關(guān)系等一列問題，因此，必須首先從總體上確定企業(yè)文化再造的指導(dǎo)思想和原則。

進(jìn)行民營企業(yè)文化再造，最根本的要求是要對原有的企業(yè)文化格局予以徹底打破，重新構(gòu)建企業(yè)文化層次或結(jié)構(gòu)，逐步實(shí)現(xiàn)服務(wù)型企業(yè)文化向?qū)蛐图白非笮推髽I(yè)文化的轉(zhuǎn)變，使其成為高層次的企業(yè)文化。民營企業(yè)文化再造應(yīng)確定如下幾條原則：

第一，分階段逐漸實(shí)行的原則。企業(yè)文化的形成、傳播、擴(kuò)散與物質(zhì)生產(chǎn)不同，主要通

過人們的思想觀念和意識(shí)形態(tài)來反映，是一個(gè)長期發(fā)展變化的過程，不可能在短期內(nèi)產(chǎn)生，所以，應(yīng)循序漸進(jìn)、分階段進(jìn)行，切莫急于求成。

第二，遵循企業(yè)文化形成、傳播與擴(kuò)散規(guī)律的原則。企業(yè)文化形成、傳播與擴(kuò)散有自己獨(dú)特的規(guī)律，常常以不同形式運(yùn)行，通過多種方式或渠道來發(fā)揮企業(yè)文化力的作用。若企業(yè)文化再造違反了其運(yùn)作規(guī)律，主觀隨意進(jìn)行，不考慮人們的思想狀況及物質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展水平，拔苗助長式地進(jìn)行再造，就會(huì)給企業(yè)文化形成、傳播與擴(kuò)散帶來很大障礙，造成企業(yè)文化力巨大破壞。

第三，促進(jìn)物質(zhì)生產(chǎn)力快速發(fā)展的原則。新型企業(yè)文化的出現(xiàn)，是為更好適應(yīng)和更快促進(jìn)物質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展。如不能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，企業(yè)文化再造就沒有必要。所以，促進(jìn)物質(zhì)生產(chǎn)力的快速發(fā)展應(yīng)是企業(yè)文化再造的出發(fā)點(diǎn)和本質(zhì)要求。

進(jìn)行民營企業(yè)文化再造應(yīng)側(cè)重抓好以下幾方面工作。

1、企業(yè)家要自覺地進(jìn)行理念革命，重塑高層次的核心價(jià)值觀。企業(yè)家的價(jià)值觀是核心價(jià)值觀，決定著基本價(jià)值觀的形成和作用的大小，也是實(shí)行企業(yè)文化再造的龍頭，應(yīng)擺到最重要的位置上。而企業(yè)家要樹立核心價(jià)值觀，就應(yīng)從思想深處形成最高理念，自覺開展理念革命，實(shí)現(xiàn)由經(jīng)營理念到政治理念乃至最高理念的飛躍。而實(shí)現(xiàn)理念的革命，必須從根本上解決所有制實(shí)現(xiàn)形式的變革問題，即在實(shí)現(xiàn)理念革命之前，先建立起新的所有制實(shí)現(xiàn)形式，這是企業(yè)文化再造中最關(guān)鍵的要素。

2、重新構(gòu)建企業(yè)文化層級，打破多等級企業(yè)文化界限，減少企業(yè)文化形成、傳播與擴(kuò)散的程序，縮短企業(yè)文化滲透流程。要盡快建立與理念引導(dǎo)型企業(yè)文化，特別是境界追求型企業(yè)文化相適合的新型的企業(yè)文化管理體制。由專門部門負(fù)責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，強(qiáng)化管理，把企業(yè)家的最高理念和最高境界及崇高品德傳播和擴(kuò)散給廣大員工，減少傳統(tǒng)的以縱向型組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的企業(yè)文化流程。盡量縮短企業(yè)文化傳播的時(shí)間，限定流程成本。

3、要把企業(yè)文化的傳播和擴(kuò)散與黨的思想建設(shè)結(jié)合起來，并將其提升到更高的層次來對待。黨的思想建設(shè)是一種高層次的帶有政治理念型的特殊的企業(yè)文化建設(shè)，必須成為企業(yè)文化建設(shè)的靈魂和正確方向的代表。要從政治的高度來思考企業(yè)文化建設(shè)與黨的思想建設(shè)的一體化問題。特別應(yīng)指出，企業(yè)文化建設(shè)一定要充分體現(xiàn)江澤民總書記的“三個(gè)代表”要求的思想，并將其作為高層次的導(dǎo)向型的企業(yè)文化來對待，使改造后的企業(yè)文化成為新的模式。

4、創(chuàng)造條件建立學(xué)習(xí)型組織是實(shí)行企業(yè)文化再造的重要組織保證。進(jìn)行企業(yè)文化再造是一種人際化的行為，必須有廣大員工的積極參與，才能使再造獲得成功。要想使廣大員工從被動(dòng)參與轉(zhuǎn)到向往和追求，就應(yīng)盡快建立先進(jìn)的組織形式――學(xué)習(xí)型組織。在這一組織中，引導(dǎo)和要求廣大員工自我進(jìn)行“修煉”，樹立共同目標(biāo)，越超自我，突破思維定式，參加團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，為進(jìn)行企業(yè)文化再造奠定雄厚的思想基礎(chǔ)。