第一篇：勝任素質(zhì)與企業(yè)文化再造

龍源期刊網(wǎng) http://.cn

勝任素質(zhì)與企業(yè)文化再造

作者：李格鳳

來源：《科學(xué)與管理》2007年第03期

摘要：再造企業(yè)文化的關(guān)鍵在于落實企業(yè)價值觀，而落實價值觀的前提條件是員工的勝任素質(zhì)，勝任素質(zhì)法是企業(yè)文化再造的有效途徑，對于計劃重建企業(yè)文化的企業(yè)來說，應(yīng)該運用勝任素質(zhì)法再造企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)價值 觀勝任素質(zhì) 企業(yè)文化再造

“文化制勝”，當日本人首先提出這一理論時，世界為之驚詫；而當企業(yè)文化發(fā)揮出它那無與倫比的效果時，對于它的魅力人們都不再懷疑。時至今日，企業(yè)文化，已經(jīng)成為打造企業(yè)核心競爭力的重要手段，管理者們投入了更大的精力再造企業(yè)文化。本文深入到內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化體系之中，力圖發(fā)現(xiàn)新的路徑，使之成為現(xiàn)代企業(yè)一種行之有效的管理方式。

一、再造企業(yè)文化的關(guān)鍵在于落實企業(yè)價值觀

對于企業(yè)文化這一概念，較為規(guī)范的定義是指在一定社會歷史、經(jīng)濟條件下，企業(yè)在社會實踐物質(zhì)過程中形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和(Schein，1984)，是一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。

企業(yè)的共同價值觀作為企業(yè)文化的精神層，指明了企業(yè)存在的意義和根本目的，決定了企業(yè)努力的大方向。企業(yè)文化在核心競爭力的形成過程中發(fā)揮著無可替代的基礎(chǔ)性作用，價值觀是企業(yè)的精神支柱，企業(yè)的一切經(jīng)營行為本質(zhì)上都是受價值觀的指導(dǎo)。先進的價值觀或企業(yè)理念能使企業(yè)乘勝前進，借助于已有的核心能力，擴大戰(zhàn)果，并為培育新的核心競爭力積極準備，注入新的資源。

杰克·韋爾奇曾這樣描述企業(yè)文化的作用：“如果想要列車再快10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高10倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上得改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！?/p>

既然企業(yè)文化如此重要，如何建立一種積極向上、具有推動作用的企業(yè)文化自然就成為許多企業(yè)急待解決的難題。本質(zhì)上，企業(yè)文化的建立和企業(yè)文化的再造需要做的工作沒有什么差別，只不過再造則更多的是有一種破舊立新的意思，是向一個新的方向努力。再造企業(yè)文化當然不是一個新命題，很多觀點已經(jīng)被提出、總結(jié)并實際運用于企業(yè)文化再造工作中。

一般認為，建立企業(yè)文化的步驟應(yīng)該是：提高認識一調(diào)查研究一選擇企業(yè)價值觀一提煉企業(yè)精神一進行企業(yè)文化的外顯層次的建設(shè)。這套方法確實有其合理的一面，但是要真正按這樣的步驟進行企業(yè)文化再造工作的話，有一個難關(guān)卻是不容忽視的，那就是如何才能落實所選擇的企業(yè)價值觀。也就是說，如何強化企業(yè)價值觀對每一個員工的影響，如何保證更多的員工接受這樣一個價值觀。很顯然，落實企業(yè)價值觀，成為企業(yè)文化再造的關(guān)鍵。企業(yè)文化的再造，需要企業(yè)全體成員共同的努力，改變觀念，規(guī)范行為，將企業(yè)的目標落到實處。

二、落實企業(yè)價值觀的前提是員工勝任素質(zhì)

再造優(yōu)秀的企業(yè)文化，已經(jīng)成為絕大多數(shù)企業(yè)的共識，但是許多企業(yè)雖然形成科學(xué)的企業(yè)價值觀念、意識，但是對于一個企業(yè)來說，管理者和員工樹立新的價值觀，并不代表企業(yè)文化再造的完成，很多企業(yè)選擇了自己企業(yè)的價值觀的同時，確沒能找到適應(yīng)、有效的企業(yè)文化建設(shè)方法，來落實企業(yè)全體成員形成的共識——企業(yè)價值觀，導(dǎo)致這些企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)沒有產(chǎn)生應(yīng)有的作用，甚至還有的走入了誤區(qū)。

一個企業(yè)的文化具體表現(xiàn)為該企業(yè)管理人員和員工普遍接受并加以實踐的工作行為規(guī)范，因此，再造企業(yè)文化，落實企業(yè)價值觀，關(guān)鍵是識別所要求的新行為規(guī)范，幫助管理人員和員工認同新行為規(guī)范，按照新行為規(guī)范調(diào)整個人行為，并幫助他們形成按照新行為規(guī)范工作的習(xí)慣。

很顯然，落實企業(yè)價值觀，這里隱含了一個前提條件，即員工的勝任素質(zhì)。也就是說，在落實的企業(yè)價值觀的過程中，員工按照新行為規(guī)范調(diào)整個人行為，而要達到規(guī)范行為的標準，必須要具備相應(yīng)的規(guī)范行為勝任素質(zhì)，至少有部分人具備相應(yīng)的勝任素質(zhì)。很多在企業(yè)文化再造中失敗，正是因為缺乏具有勝任素質(zhì)的員工，而那些在企業(yè)文化再造中成功的企業(yè)，必然是員工們具備勝任素質(zhì)。海爾人的企業(yè)文化，從創(chuàng)業(yè)初期的“生存文化”一直到激勵體系、永遠創(chuàng)新，如果沒有海爾員工的勝任素質(zhì)，根本就不會有這么優(yōu)秀的海爾企業(yè)文化，也不會有現(xiàn)在成功的海爾企業(yè)。

三、勝任素質(zhì)法是企業(yè)文化再造的有效途徑

所謂勝任素質(zhì)，是指影響一個人大部分工作(角色或者職責(zé))的一些相關(guān)的知識、技能和態(tài)度，他們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對他們進行測量，而且可以通過培訓(xùn)與發(fā)展加以改善和提高。勝任素質(zhì)法是通過處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式、工作方法和操作流程。勝任素質(zhì)體現(xiàn)出的是差異性的行為特征，勝任素質(zhì)方法以最終結(jié)果為判斷標準，但是以實現(xiàn)目標的行為過程為作用對象，行為導(dǎo)向是勝任素質(zhì)應(yīng)用的主要特點。

依前文所言，企業(yè)文化再造，建立新文化的關(guān)鍵是識別所要求的新行為規(guī)范，這恰恰為勝任素質(zhì)法提供了用武之地。對于一個企業(yè)來說，在企業(yè)文化再造的過程中，管理者總能找到一部份(盡管可能不多)工作出色，同時令多方滿意的員工群體，并從這個人群中抽出一定數(shù)量的員工，作為標準組。然后，再從更廣大、更普遍的群體(需要調(diào)整個人行為的)中抽出同等數(shù)量的員工，作為比較組。通過在兩組中使用相同的判斷勝任素質(zhì)水平的一系列方法(如360度勝任素質(zhì)水平測評)，判斷標準組和測評組的行為差異。管理者把標準組的行為特征作為該崗位

要求的勝任素質(zhì)，并按照員工的層級對全體員工作出相應(yīng)的要求，通過對每個個體的行為方式加以規(guī)范，來實現(xiàn)改變員工整體行為模式進而改造企業(yè)文化的目標。

企業(yè)文化再造的直接目標是建立適合企業(yè)發(fā)展需要的工作行為模式，而勝任素質(zhì)法通過規(guī)范細致的行為化描述，建立了企業(yè)需要的行為模式，對員工的規(guī)范要求不但從定性上升到定量，而且整個任務(wù)變得更加切實可行。當員工被要求達到標準的行為規(guī)范時，員工們看到的是具體可操作的行為規(guī)范要求，不再是一個停留在紙上的口號。員工們有了明確的努力方向和參照樣本，這一切都是能夠幫助落實企業(yè)高層所選擇價值觀的表現(xiàn)。

改造企業(yè)文化的工作，在引入了勝任素質(zhì)方法以后，就可以通過細化和具體量化的各個勝任素質(zhì)目標，建立必要的行為模式對員工的行為加以明確規(guī)范，使之逐漸轉(zhuǎn)變，在終極目標明確的前提下，一步一步、腳踏實地得以較好地發(fā)展，從而收到較好的效果。勝任素質(zhì)法是企業(yè)文化再造的有效途徑。

四、實施勝任素質(zhì)法再造企業(yè)文化

企業(yè)文化的實踐本質(zhì)決定了它很難僅僅通過“灌輸”就發(fā)生轉(zhuǎn)變的。從文化的角度看，人們的價值觀引導(dǎo)著人們的行為，但是另一方面，人們所持有的價值觀又形成于人們的行為。哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授約翰·科特把文化分成兩個層面：價值觀念和行為規(guī)范。雖然科特教授只說了兩個層面是可以相互影響的，但這兩者間的影響是不相同的。在企業(yè)文化的形成階段，由淺入深應(yīng)該是一個自然的影響發(fā)生方向；而在企業(yè)文化相對穩(wěn)定的階段，處于較淺層次的行為則受到來自較深層次的價值觀的影響要多得多。

企業(yè)文化再造是通過行為層面對價值層面的改造。價值觀是從行為中沉淀出來的根深蒂固的東西，任何想繞過行為層面直接觸及價值層面的嘗試都是白費心機。國內(nèi)許多企業(yè)試圖通過樹立典型、宣傳倡導(dǎo)、思想教育來進行文化再造顯然是行不通的。對于企業(yè)來說，樹立典型，是希望員工對先進人物行為特征的模仿來達到整體行為方式的轉(zhuǎn)變從而實現(xiàn)文化上的轉(zhuǎn)變。這個思路與勝任素質(zhì)方法不謀而合，但是在具體實施的時候，究竟要一般員工向先進典型學(xué)習(xí)什么是不.明確的，這一點是該做法最大的問題所在。

對于企業(yè)來說，員工在工作中表現(xiàn)出來的特征是多種多樣的，但是處于關(guān)鍵地位、真正需要調(diào)整的只是那些與工作直接相關(guān)并體現(xiàn)出明顯差異性特征的個體，僅僅向全體員工提出“學(xué)先進”這樣的一個口號，要達到一個什么樣的目標是模糊的，也許有的員工注重于自身關(guān)注的特征的改變，有的員工又努力想要實現(xiàn)另外的個人特征的轉(zhuǎn)變，但是這些員工對到底要轉(zhuǎn)變到什么樣的一個程度也不清楚；甚至可能有的員工因為看到自己與先進典型差別不大，而認為自己已經(jīng)完成了學(xué)習(xí)的任務(wù)。個人目標的模糊使得員工即使存在較強的學(xué)習(xí)驅(qū)動力，方向也是任意和分散的，所形成的指向整體目標的合力強度也是極為有限的。

勝任素質(zhì)法明確地指出一般員工需要轉(zhuǎn)變什么，不需要轉(zhuǎn)變什么；它的行為化描述又使員工了解到應(yīng)該轉(zhuǎn)變到什么程度。在勝任素質(zhì)法的幫助下，單個員工的轉(zhuǎn)變驅(qū)動力是明確的、統(tǒng)一的，所形成的推動企業(yè)文化改變的合力也是強大的，收到的效果也將是良好的。

第二篇：六西格瑪與企業(yè)文化再造

六西格瑪與企業(yè)文化再造

先進的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。要在企業(yè)建立一種與時俱進的文化，觀念的更新首當其沖。我們的企業(yè)整天提倡實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化，但似乎不少企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)的差距越拉越大。管理 的現(xiàn)代化免不了要學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，但是傳統(tǒng)的思想觀念還緊緊地束縛著我們，那就不可能把別人的尤其是國外的先進東西學(xué)到手。所以，我們認為管理的現(xiàn)代化，首先是思想觀念的現(xiàn)代化。只有思想觀念的現(xiàn)代化才能促進企業(yè)的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的CEO張瑞敏先生把他們19年的發(fā)展歸結(jié)為創(chuàng)新，而創(chuàng)新就來自于觀念的更新。有機會去海爾大學(xué)的朋友，你一定會在海爾大學(xué)中央大廳的 眾多標語口號中看到一面墻上有一幅固定標語：不更新觀念，就等于自我拋棄。由這 幅標語你是否可分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念就有助于企業(yè)建立起先進的企業(yè)文化。

量化管理在美國又結(jié)碩果

量化管理的科學(xué)思想近來在美國又 結(jié)碩果。在環(huán)城百貨（Circuit City）遍布全美的626個分店中，從商店巡視員所 穿的服裝到無息貸款購物的期限，所有這些都經(jīng)過了統(tǒng)計人員的細致研究和精 心設(shè)計。其中的研究方法基于冷戰(zhàn)時期 制造原子彈而發(fā)展起來的模糊數(shù)學(xué)理論。

這種統(tǒng)計學(xué)技術(shù)被稱為多變量測試（MVT）方法，可對現(xiàn)實生活中的幾十個變 量同時進行測試。統(tǒng)計學(xué)家霍蘭德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技術(shù)，找出了為什么某些原子彈部件 的不合格率高達85%。

環(huán)域百貨的 CEO 麥克勞（W.Alan MeCollough）面對美國幾個強大對手和公司股票價格已從60美元跌至5美元的巨大壓力，從各分店雇員那里搜集到3，000多 條提高銷售額的想法和建議，把它們總結(jié) 成15條供霍蘭德的夸普洛咨詢公司作測 試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞采納了咨詢公司經(jīng)MVT試驗證 明有效的建議后，取得了立竿見影的效 果。2000年末和 2001年信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

初所做的兩個為期6周的試驗給該公司帶來了極大的變化。截至2002年 9月，這些變化在此之前的12個月里為環(huán)域百貨增加了約3億美金的收入，相當于該公司總銷售額的3%。

2003年7月福布斯刊載的這一信息，再次說明量化管理的科學(xué)性和創(chuàng)造性。我 們在這里介紹這一成就，著重期望啟發(fā)我們的企業(yè)家要在企業(yè)管理創(chuàng)新中注重量化分析，注重統(tǒng)計方法與技術(shù)的應(yīng)用。

通力合作與六西格瑪 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣堪稱企業(yè)文 化變革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韋爾奇先生于1989年開始發(fā)動 的一場全公司范圍的行動，根本目的在 于推動通用電氣企業(yè)文化的變革。通力 合作計劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員工放權(quán)。這甚至意味著一個全美最嚴厲的“裁員老板”向他的下屬們公開承認他們以往接受了過多的命令。通力合作對于韋爾奇來說是一次重大的挑戰(zhàn)，然而通過它有力地推動了公司變革和構(gòu)建新的企業(yè)文化。

通力合作的四個主要目標在通用電氣得到全面實現(xiàn)。到20世紀90年代中期通用電氣已經(jīng)成為全美最強大和全世界市值最高的公司。但這并沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發(fā)了韋爾奇尋找通 用電氣持續(xù)發(fā)展的新途徑。

通力合作開展之時，韋爾奇先生并不知道六西格瑪?shù)墓芾砝砟睿撬珜?dǎo)的通力合作卻無意中為六西格瑪管理打下了堅實的基礎(chǔ)。

實踐證明，通力合作成為通用電氣實施六西格瑪?shù)淖罴淹ǖ?。該計劃使?用電氣自然而然地在自己的企業(yè)文化中 吸納了六西格瑪管理的理念。因為六西格瑪管理正是需要通力合作所倡導(dǎo)的企 業(yè)文化及觀念。事實表明：通力合作重塑了員工的行為方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方式。從此，通用電氣新的企 業(yè)文化孕育而出了。

通力合作有三個演進過程。第一階段 是行動階段，這是一次打破等級界限的行 動，是激發(fā)員工尋求速度、簡化、自信行為的行動。在這個初期階段，大量不必要 的工作被取消，員工的自信心得以建立。第二階段進入程序階段，通力合作的初步成果已被廣泛認可，通過速度和簡潔見 解，倡導(dǎo)

奉獻精神，成為文化的一部分，從 而使企業(yè)得到大的發(fā)展。第三階段通力合作已成為企業(yè)的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進。通力合作的一系列做法已成為人們的自覺行動。事實表明，通力合作計劃為韋爾奇 把通用電氣建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織，開展六 西格瑪管理策略奠定了重要基礎(chǔ)。

企業(yè)面對的 3C 挑戰(zhàn)

20世紀90年代中期邁克爾?漢默和 詹姆斯?查姆皮的《重新策劃公司》一書 占據(jù)了美國企業(yè)經(jīng)營暢銷書的前茅。漢默 和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重 新策劃”的論點：“有3種力量獨自地或聯(lián) 合地使當今的企業(yè)老板們面臨著嚴峻的挑 戰(zhàn)，這就是所謂的3C挑戰(zhàn)?！奔矗篊ustomer 顧客、Competition競爭、Change變革。所有的這3大挑戰(zhàn)都深入地滲透到以顧客為中心的機構(gòu)過程之中，使得任何企業(yè)都面臨著3個方面的強大壓力。對于長期置身于古老東方文化氛圍之中的中國企業(yè)家尤其應(yīng)認真面對這3C 挑戰(zhàn)。因為今天的顧客再也不是昔日受 溫飽之困的顧客；今天的競爭對手再也 不僅僅是自己的同胞兄弟；今天的變革速度之快更使人應(yīng)接不暇。為使我們在這個競爭的地球村里有一席之地，分析、研究這3C挑戰(zhàn)就顯得非常必要。

從 20世紀80年代初開始，在美國和一些發(fā)達國家中，商人與顧客關(guān)系中的支配力量便發(fā)生了轉(zhuǎn)變。銷售商不再處 于優(yōu)勢地位，而是顧客占了上風(fēng)。甚至可以說顧客已經(jīng)成為商界不可爭辯的主角。中國改革開放二十多年來，社會、經(jīng)濟、人民生活發(fā)生了質(zhì)的變化。我們已經(jīng) 告別短缺經(jīng)濟的年代。我們的顧客期望日 益俱增，甚至有的顧客已變得挑剔無比。顧客的消費已由過去的目的性消費轉(zhuǎn)化為 追求各種時尚。過去的目的性消費純粹的 是為了解決溫飽，如餓了買個饅頭，冷了 買件衣服。而現(xiàn)在顧客的挑剔性更是發(fā)揮 的淋漓盡 致，無論是 規(guī)格質(zhì)量、價錢都由顧 客來確定。他們追求品 味，在消費 過程中不僅 僅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格調(diào)，借以體現(xiàn)自己的地位、身份及文化素養(yǎng)；他們追求性格，似乎人 人都想與眾不同，別具一格，在消費中希 望展示自己的個人風(fēng)格和特點；他們追求 過程，即他們注重消費過程本身的價值及 心理感受，包括購物環(huán)境、音樂、氛圍、服 務(wù)等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深度 和廣度上都是前所未有的。企業(yè)往往費了九牛二虎之力，好不容易打開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請自到，甚至已恭候多時。這也許是稍好一點的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常有的 情況是企業(yè)花費了大量研發(fā)和廣告費用，可能僅僅是在為別人做嫁衣裳。

全球經(jīng)濟一體化進程的加快，地球 成了一個地球村，商家們都要到這個村里淘金，使得競爭加劇。在中國加入WTO之后，我們企業(yè)面臨的競爭壓力更大。傳 統(tǒng)的經(jīng)濟模式和企業(yè)管理模式及企業(yè)文化就受到極大的沖擊。多少年來的經(jīng)驗 式管理已經(jīng)在激烈的市場競爭中暴露出 它致命的缺陷。幾年來我國零售商業(yè)受 到世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商家的直面沖擊，已經(jīng)使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭的殘酷性。金融及保險業(yè)所受到的沖擊也使我國的 四大商業(yè)銀行和國家級的保險公司倍感壓力。農(nóng)業(yè)及工業(yè)的生產(chǎn)制造業(yè)受關(guān)稅保護的時代也即將過去，中國的各行各業(yè)正在經(jīng)受著市場的沖擊與洗禮。

“Change”一詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化，“變”是精髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恒的。

正是由于社會永不停止的變革，在商界顧客發(fā)生了變化，競爭格局發(fā)生了變化，占有份額和市場地位發(fā)生了變化，而且變化速度之快，令我們的企業(yè)家應(yīng)接不暇。甚至于缺乏創(chuàng)見的企業(yè)家因為 害怕莫測的未來而只能緊緊依附于我們熟知的過去。

在這個瞬息萬變的世界上，企業(yè)面對顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性 質(zhì)也改變了，最重要的是，變革已經(jīng)具有普 遍性、持續(xù)性的特點。公司的聯(lián)盟、兼并極大的改變著市場的結(jié)構(gòu)，新材料、新技術(shù)的 不斷出現(xiàn)，顧客需求和期望不斷上升，使得 產(chǎn)品生命周期急劇縮短。所有這些都是企業(yè)家面對的嚴峻挑戰(zhàn)和難得的機遇。

由于變革（變化）之快，使得過去很 有名望的預(yù)測專家失去了水準，似乎誰也不敢面對未來妄談什么。記得20世紀末在上海舉辦的“財富”論壇上，有記者 問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊志

遠，請他對IT界的未來給予展望和預(yù)測。楊先生說他對IT界未來半年都不敢說三 道四。誰知不久，IT泡沫的破滅，使這個當時市值最高的公司一落千丈。

現(xiàn)代企業(yè)要能應(yīng)對變革的形勢必須進行文化上的變革。中國海爾這些年飛 速發(fā)展的經(jīng)驗告訴我們，迅速反應(yīng)、馬上 行動便是積極的應(yīng)對措施。

第三篇：勝任素質(zhì)建模與應(yīng)用

勝任素質(zhì)建模與應(yīng)用

會務(wù)組織：創(chuàng)威企業(yè)管理咨詢有限公司

舉辦時間：深圳 4月22-23日上海 6月3-4日

● 培訓(xùn)背景

勝任素質(zhì)模型研究與應(yīng)用的開創(chuàng)者麥克里蘭認為：“我們從超級明星身上學(xué)到的東西最多”； 管理學(xué)家彼得德魯克認為：“不能量化就不能管理”；戰(zhàn)略大師加里哈默認為：“把從每個經(jīng)驗 中獲得的觀察進行擴大的能力是資源杠桿性運用的關(guān)鍵組成部分”。勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建與應(yīng)用 是人才管理的兩個關(guān)鍵問題，只有解決了這兩個關(guān)鍵問題，人才管理才能收到事半功倍的效果。作為一家專注于勝任素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用研究的專業(yè)咨詢機構(gòu)，我們不僅在專業(yè)度和服務(wù)品 質(zhì)上獲得客戶的贊譽，也在研究深度和高度上獲得業(yè)界的認可。

● 培訓(xùn)特色

課程的內(nèi)在邏輯更加連貫、嚴密；

既有技術(shù)模塊的各個擊破，又有技術(shù)組合的綜合應(yīng)用；

以實際案例為依托，加大實操演練強度，力保當場消化；

勝任素質(zhì)模型構(gòu)建和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家嚴正老師將與您分享勝任素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用的最新技術(shù)成果！

● 課程收益

掌握勝任素質(zhì)模型設(shè)計的基本原則和和流程

掌握勝任素質(zhì)的編碼技術(shù)

掌握勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的戰(zhàn)略分析法

掌握勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的行為事件訪談法（BEI技術(shù)）

學(xué)會應(yīng)用各種技術(shù)組合進行勝任素質(zhì)模型構(gòu)建

掌握勝任素質(zhì)評價技術(shù)常用工具與方法

學(xué)會勝任素質(zhì)測評在人才決策中的應(yīng)用

掌握基于勝任素質(zhì)的人才梯隊建設(shè)與人才管理

● 課程大綱

第一部分 勝任素質(zhì)模型構(gòu)建

一素質(zhì)決定績效（勝任素質(zhì)的價值意義）

1、勝任素質(zhì)課題研究的緣起

2、勝任素質(zhì)建模與應(yīng)用最佳案例

視頻案例：華立集團人力資源管理的三大創(chuàng)新

案例：北美勝任素質(zhì)管理與股東回報

3、勝任素質(zhì)與績效的內(nèi)在聯(lián)系

4、全面績效管理概述及操作流程

二勝任素質(zhì)模型概述

1、勝任素質(zhì)的緣起、發(fā)展與應(yīng)用

2、勝任素質(zhì)三部曲解析

3、勝任素質(zhì)辭條的基本結(jié)構(gòu)

4、勝任素質(zhì)根源性因素的識別與界定（要素、維度與構(gòu)面的組合）

5、行為的定義、描述（操作性定義）及等級劃分

練習(xí)：編碼練習(xí)

練習(xí)：完整結(jié)構(gòu)的勝任素質(zhì)辭條編寫練習(xí)

6、勝任素質(zhì)建模錯誤及正確真實案例分享

三以BEI為核心技術(shù)的勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法與流程（歸納法）

1、勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的兩大方向（歸納法、演繹法）概述及區(qū)分

2、定義績效標準、選取效標樣本

3、BEI行為事件訪談法概述

4、BEI行為事件訪談法的實施流程

5、數(shù)據(jù)處理與統(tǒng)計技術(shù)

四勝任素質(zhì)模型演繹法構(gòu)建技術(shù)與案例分析

1、企業(yè)價值創(chuàng)造模式與勝任素質(zhì)

客戶親密型的價值創(chuàng)造模式需要什么樣的勝任素質(zhì)

高效運作型的價值創(chuàng)造模式需要什么樣的勝任素質(zhì)

產(chǎn)品領(lǐng)先型的價值創(chuàng)造模式需要什么樣的勝任素質(zhì)

2、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與勝任素質(zhì)

根本變革與漸進變革戰(zhàn)略各需要什么樣的勝任素質(zhì)

回報戰(zhàn)略與增長戰(zhàn)略各需要什么樣的勝任素質(zhì)

不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組合需要什么樣的勝任素質(zhì)

3、企業(yè)不同成長階段（如創(chuàng)業(yè)、擴張、規(guī)范化、鞏固）所需之關(guān)鍵勝任素質(zhì)

4、企業(yè)文化與勝任素質(zhì)

練習(xí)：根據(jù)不同的戰(zhàn)略模式構(gòu)建勝任素質(zhì)模型

5、運用演繹法構(gòu)建各個不同崗位勝任素質(zhì)模型的演練技巧

營銷崗位勝任素質(zhì)模型演練

技術(shù)崗位勝任素質(zhì)模型演練

管理崗位勝任素質(zhì)模型演練

第二部分 勝任素質(zhì)應(yīng)用

一勝任素質(zhì)評價技術(shù)（常用工具與方法）

1、勝任素質(zhì)評價管理體系及評估的基本模式

2、勝任素質(zhì)測評基本模式、測評方法

3、勝任素質(zhì)測評的關(guān)鍵術(shù)語（信度、效度、標準化、常模）

二勝任素質(zhì)測評在人才決策中的應(yīng)用

1、人才決策案例

視頻案例：誰是好領(lǐng)導(dǎo)？

2、勝任素質(zhì)對管理者進行測評以優(yōu)化任用及發(fā)展

案例：真人、真事成功案例分享

三勝任素質(zhì)發(fā)展技術(shù)

1、勝任素質(zhì)發(fā)展的核心理念

2、勝任素質(zhì)發(fā)展技術(shù)相關(guān)概念

3、構(gòu)建能力素質(zhì)模型，精準定位培訓(xùn)需求

4、課程體系開發(fā)及設(shè)計

5、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過程模型

四基于勝任素質(zhì)的人才梯隊建設(shè)與人才管理

1、人才管理的核心理念

2、員工職業(yè)發(fā)展道路及個人發(fā)展模式

3、勝任素質(zhì)測評結(jié)果做好人才儲備計劃

4、人才梯隊建設(shè)總覽

5、重溫關(guān)于勝任素質(zhì)課題研究的緣起、感言及期盼

● 講師介紹

嚴正老師 原華立集團人力資源總監(jiān)、管理學(xué)院院長、清華大學(xué)總裁班、浙江大學(xué)總裁班特 聘講師、美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認證講師。著名實戰(zhàn)派人力資源專家，首屆黃炎培“十佳人力資 源管理專家”.擅長領(lǐng)域:

長期致力于基于勝任力管理的成長型企業(yè)人才發(fā)展、組織變革、文化創(chuàng)新體系的建設(shè)，企 業(yè)大學(xué)的建設(shè)等研究，尤其擅長基于勝任力模型的人力資源的開發(fā)與管理、組織管控、領(lǐng)導(dǎo)力 發(fā)展之各面作業(yè)流程操作實務(wù)。為數(shù)十家大中型企業(yè)、政府機構(gòu)提供咨詢與顧問服務(wù)，既有理 論高度，又有大型企業(yè)高管的實戰(zhàn)經(jīng)歷。

服務(wù)客戶:

聯(lián)想集團、寶鋼集團、中石油、中海油、中國移動、中國聯(lián)通、中國銀行、招商銀行、中 國一汽、上海電氣、UT斯達康、北大青鳥、富士康、特變電工、海信集團、紅塔集團、云南煙 草、神龍汽車、建設(shè)銀行、國華浙能、傳化集團、廈門鎢業(yè)、中科英華、百麗鞋業(yè)、華海藥業(yè)等。

● 課程對象

企業(yè)高層管理者、部門負責(zé)人、人力資源管理者、勝任力構(gòu)建項目負責(zé)人、招聘及培訓(xùn)發(fā)展負責(zé)人；

● 會務(wù)報名

1．報名時間：即日起接受報名

2.費用：3800元/人（含教材、合影、中餐、通訊錄、茶點）

認證費用：中級證書申請費800元/人，高級證書申請費1000元/人（高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學(xué)員在報名參加培訓(xùn)和認證時請?zhí)崆皽蕚浜谜撐牟㈦S理論考試試 卷一同提交）（參加認證考試的學(xué)員須交納此費用，不參加認證考試的學(xué)員無須交納）。

說明：凡希望參加認證考試之學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束后參加認證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培 訓(xùn)課程專業(yè)領(lǐng)域相同之：“香港培訓(xùn)認證中心HKTCC國際職業(yè)資格認證中心《國際注冊人力資源管理師（中級）、國際注冊高級人力資源管理師》職業(yè)資格證書”。（國際認證／全球通行／ 雇主認可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。（課程結(jié)束１０日內(nèi)快遞給學(xué)員）。

3.咨詢熱線：４OO６-８O６-８O７趙先生

報名信箱：qiyepx@126.com合作聯(lián)系QQ：395235833

4.報名方式：請直接把您的(公司名稱`參會人姓名及聯(lián)系方式)發(fā)送至以上信箱；屆時會有專人與您聯(lián)系，期待您的參與！

第四篇：崗位勝任素質(zhì)

崗位勝任素質(zhì)

大部分HR都知道，一個成熟的崗位需要的勝任標準是基本不變的，但如何界定這些標準卻是一件難事，盡管國際上有Hay group法、28因素法的支持，但這些理論用起來不但復(fù)雜而且給人沒底的感覺。比如海氏的“人際技能”、“溝通技巧”、“思維環(huán)境”、“思維難度”；28因素的“努力程度”、“創(chuàng)新精神與開拓能力”、“工作壓力”、“腦力辛苦程度”等因素，他們均無法對上述因素提出明確的定義與分類。

我們認為基本素質(zhì)因素是崗位評價的關(guān)鍵因素，而知識經(jīng)驗和態(tài)度是次要因素。這三者可以按50%、30%、20%的比例劃分。

一、知識經(jīng)驗

知識經(jīng)驗包括人員的學(xué)校學(xué)歷、所讀專業(yè)、本崗位所需專業(yè)知識，現(xiàn)有職稱、從業(yè)工齡、從事本崗位的經(jīng)驗幾項要素。這些要素很多企業(yè)在招聘中都有用到，但是很多人不知道這也是崗位評價的關(guān)鍵要素。我們通過對這些要素結(jié)合企業(yè)本崗位的符合程度進行評價，就可以得到一個量化的指標，為該崗位的知識經(jīng)驗素質(zhì)提供了科學(xué)依據(jù)。

二、基本素質(zhì)

素質(zhì)包括兩個方面，能力（天分）和情緒（性格）。其中，能力包括六種基本因素：眼耳鼻舌身意，俗稱六覺，六覺要素不同的組合形成各種不同能力的說法，比如“溝通能力=聽覺+舌覺+意覺”等。這樣的劃分，解決了管理界長期以來未能解決的能力結(jié)構(gòu)問題。情緒（性格）與能力一樣也是崗位評價的關(guān)鍵因素，情緒也包括六種基本要素：喜怒憂驚恐悲。不同的情緒主導(dǎo)模式代表不同的心理傾向，比如喜代表玩樂心，怒代表嗔恨心，憂代表得失心，驚代表責(zé)任心，恐代表敬畏心，悲代表同情心。

我們可以通過三歲前記憶（潛意識）分析法來分析判斷一個人的天分與情緒的主導(dǎo)模式及其等級，這讓素質(zhì)因素有了一個簡單而明確的定義，同時為崗位評價提供了可以量化的理論依據(jù)。

三、愿望心態(tài)

所謂心態(tài)，其實質(zhì)就是愿望。目前管理界有兩種傾向，一種是羅列各種關(guān)于心態(tài)的詞匯，沒有分析歸納，連自己也不知所云，比如“誠實的”、“激情的”、“積極的”、“進取的”、“自信的”、“認真的”、“負責(zé)的”、“幽默的”、“執(zhí)著的”、“感恩的”??，另一種是干脆放棄對心態(tài)的研究，他們認為企業(yè)花錢購買員工的勞動力，完全不需要考慮員工的心態(tài)。言下之意就是“我不管你愿不愿意、喜不喜歡，你把工作做好就行。”

我們認為一個人的愿望分為本愿、欲愿與思愿三個層面，判斷一個人的愿望可以通過分析這三個層面來進行：本愿層面分析自我壓力，主要看本年齡段該做的事做了沒有；欲愿層面分析事業(yè)取向，主要看其事業(yè)心與企業(yè)目標契合程度如何；思愿層面分析期望待遇，主要是看其目前對薪資福利待遇的要求。

我們通過對愿望的三個層面的關(guān)鍵要素進行分析，同時結(jié)合企業(yè)本崗位的符合程度進行評價，也可以得到一個量化的指標，為該崗位的心態(tài)素質(zhì)提供了科學(xué)依據(jù)。

第五篇：勝任素質(zhì)模型（推薦）

基于勝任特征分析，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

很多企業(yè)習(xí)慣于照抄照搬別的企業(yè)的勝任素質(zhì)模型。實際上不是這樣的，能力素質(zhì)模型應(yīng)該具有行業(yè)特色，企業(yè)特色。甚至是處于同一行業(yè)的兩個企業(yè)，由于企業(yè)文化、經(jīng)營目標、經(jīng)營策略的差異，即使企業(yè)在人員要求的能力上完全相同，也很少有兩個企業(yè)的能力素質(zhì)的行為方式要求是完全一致的。

嚴正，卜安康 ．勝任素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用 ：機械工業(yè)出版社，2013 ：172-174 ．