第一篇：民營企業(yè)：保持強(qiáng)勁增長的關(guān)鍵是什么

竹葉青 耳機(jī)

民營企業(yè)：保持強(qiáng)勁增長的關(guān)鍵是什么

民營企業(yè)，簡稱民企，公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨(dú)資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。這個(gè)詞語在中國大陸和臺(tái)灣地區(qū)甚為普遍。其實(shí)，現(xiàn)今中華人民共和國的民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)(私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對(duì)私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟(jì)體制改革過程中產(chǎn)生的。

2011年中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單讓人們看到，在國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)動(dòng)蕩的大背景下，中國民營企業(yè)依然保持了快速增長。其中，無論是增長的有效性，還是民營企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的拓展以及在產(chǎn)業(yè)升級(jí)層面的積極變化，都令市場振奮。

領(lǐng)先的中國民營企業(yè)保持強(qiáng)勁增長的關(guān)鍵主要源于三個(gè)方面。第一，這些企業(yè)具有了戰(zhàn)略思維。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是基于管理層面而非戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略思維讓企業(yè)回答什么是關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的最重要的問題，讓企業(yè)確認(rèn)所選擇的發(fā)展方向能夠回答企業(yè)最初確定下來的發(fā)展目標(biāo)，讓企業(yè)更清晰自身的有所為和有所不為。

第二，這些企業(yè)能夠保持與環(huán)境的互動(dòng)。是否具備與環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)長久發(fā)展的又一個(gè)關(guān)鍵因素。大部分企業(yè)因?yàn)闆]有解決好和環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場機(jī)遇。正是每一次對(duì)于環(huán)境變化的深刻理解，才使得一些公司始終保持了領(lǐng)先位置。環(huán)境作為直接影響組織績效的外部力量，特別是技術(shù)的迅猛發(fā)展，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生著越來越重大的影響。但是，一部分企業(yè)卻還在堅(jiān)信成本優(yōu)勢、規(guī)模和資源投放。事實(shí)上今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，最重要的是，消費(fèi)者正在發(fā)生著巨大的變化。企業(yè)的戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境變化的趨勢。只有認(rèn)識(shí)并理解環(huán)境的變化，并以變化作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)，企業(yè)才能夠在激烈的競爭中保持主動(dòng)。

第三，領(lǐng)先的中國民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見。得以持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大都具有非凡的遠(yuǎn)見和魄力，例如華為的領(lǐng)導(dǎo)者任正非，總是可以清醒地面對(duì)變化，并提前做出準(zhǔn)備。這類領(lǐng)導(dǎo)者的最大特點(diǎn)就是能夠以未來決定現(xiàn)在。人們通常認(rèn)為企業(yè)的成功都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，事實(shí)上，成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮以及在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值上的遠(yuǎn)見卓識(shí)。最重要的是，人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，而這種轉(zhuǎn)化的實(shí)現(xiàn)則依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和遠(yuǎn)見，沒有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地超越自身和環(huán)境，企業(yè)是無法看到創(chuàng)新帶來的成效的。

上述三個(gè)方面是中國民營企業(yè)得以領(lǐng)先的內(nèi)在能力。但是，長期保持領(lǐng)先地位對(duì)于任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。學(xué)者們研究了1912年世界100家最大的工業(yè)企業(yè)，到1995年，這些企業(yè)中49家被收購、破產(chǎn)或者收歸國有，31家雖然生存下去，卻不再是前100強(qiáng)，能夠保住領(lǐng)先位置的只有20家企業(yè)。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是：富有創(chuàng)造性;愿意進(jìn)行改革;能因時(shí)制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合。如果用這個(gè)生存之道來看今天中國的民營企業(yè)，如何做出改變和超越自我是一個(gè)必須解決的問題，我認(rèn)為需要在五個(gè)方面做出努力?；陬櫩蛢r(jià)值的觀念革命

因?yàn)榫哂惺袌龌臋C(jī)制、吃苦耐勞的精神、快速?zèng)Q策的習(xí)慣，中國的民營企業(yè)獲得了很好的市場機(jī)會(huì)，同時(shí)也贏得了市場空間。很多時(shí)候我們把這歸結(jié)為觀念變革，這也是我建議做出努力的第一點(diǎn)。思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機(jī)和挑戰(zhàn)的當(dāng)下，中國的民營企業(yè)缺乏的不是機(jī)會(huì)，而是超越自我的心態(tài)和對(duì)固有模式的顛覆。美國著名消費(fèi)者行為學(xué)家M.R所羅門曾說：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對(duì)手先想到消費(fèi)者，并及時(shí)認(rèn)識(shí)他們的心理特點(diǎn)?！?不斷地超越自我、回歸到消費(fèi)者當(dāng)中的觀念革命締造了今天的蘋果公司。“我們只是盡自己的努力去嘗試創(chuàng)造(以及保護(hù))我們所期望得到的用戶體驗(yàn)”，喬布斯這樣說到。

沃爾瑪現(xiàn)任CEO麥道克(Mike Duke)如此告誡自己的同事：“當(dāng)出現(xiàn)動(dòng)蕩時(shí)，我們要從中獲利。不管處境有多糟糕，開發(fā)新產(chǎn)品是不可或缺的。新產(chǎn)品是公司的新鮮血液。我們要花很多時(shí)間關(guān)注現(xiàn)有的客戶，而不是去尋找新的客戶。首先從現(xiàn)有客戶開始，要保證他們的滿意度。如果削減成本，我們首先要保證的是市場調(diào)研所需的開支。它可以讓我們知道客戶、市場發(fā)生怎樣的趨勢變化，幫助識(shí)別一些機(jī)會(huì)。同時(shí)，不孕不育治療醫(yī)院治療不孕不育醫(yī)院 男裝代理

洗地機(jī)除濕機(jī)

要有預(yù)算來了解產(chǎn)品的特征將如何改變，如何使產(chǎn)品包裝、規(guī)格以及品味更適合客戶，同時(shí)花一些錢接觸關(guān)鍵客戶，因?yàn)檫@些客戶占很大的業(yè)務(wù)比重。此外，要有一定的促銷活動(dòng)，以便激起人們的興奮感。”沃爾瑪?shù)囊磺谢陬櫩偷挠^念，使得這家企業(yè)在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都能保持自己的領(lǐng)先地位。

基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值的思考方式

如何進(jìn)行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻(xiàn)?思考方式不同，企業(yè)所獲得的市場地位也會(huì)不同。

企業(yè)在利潤上獲得突破有三個(gè)關(guān)鍵因素：資源、技術(shù)和品牌。從資源的角度來看，企業(yè)應(yīng)回答三個(gè)問題：顧客會(huì)關(guān)注什么?核心的資源集聚在哪里?與公司的關(guān)聯(lián)如何?真正的資源一定是基于顧客層面，而非人們普遍認(rèn)為的資金或土地、廠房等。在技術(shù)層面，很多民營企業(yè)曾因單一的技術(shù)創(chuàng)新一舉成功，但是現(xiàn)在，只有集成創(chuàng)新才有可能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越。關(guān)于品牌，企業(yè)需要思考的問題是品牌的核心價(jià)值是否確立，這是目前企業(yè)獲得持續(xù)增長和市場地位的標(biāo)志。因此，企業(yè)的出路是，要么控制資源，要么突破技術(shù)或者塑造品牌。

這就需要企業(yè)管理者的思考回歸到經(jīng)營本質(zhì)上來，即顧客價(jià)值、成本、規(guī)模和盈利這四個(gè)根本要素。從理解企業(yè)所處的行業(yè)本質(zhì)展開，判斷未來相當(dāng)一段時(shí)間行業(yè)本質(zhì)如何演變，并據(jù)此分析公司現(xiàn)有的核心能力得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和原因，直面公司在行業(yè)本質(zhì)上還應(yīng)做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的問題。中國的民營企業(yè)過去通過降低成本使其在全球的商品市場獲得了一席之地。而今天，企業(yè)已經(jīng)無法僅僅靠成本優(yōu)勢獲得成功。新的競爭環(huán)境要求民營企業(yè)在保持成本優(yōu)勢的同時(shí)，還要提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的地位和整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力。

基于競爭特征的行動(dòng)方案

任何企業(yè)的行動(dòng)最終體現(xiàn)在如何在市場上競爭。以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場對(duì)顧客即時(shí)購買的爭奪。大部分的中國民營企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢。隨著技術(shù)升級(jí)和消費(fèi)群體的日益成熟，企業(yè)的競爭方式有了根本性的變化，即競爭不再是價(jià)格和服務(wù)的簡單競爭，也不再是渠道和促銷資源的簡單組合，而是要在市場調(diào)研、用戶研究、用戶互動(dòng)、用戶細(xì)分、營銷策略、技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等領(lǐng)域的綜合競爭。這種競爭是基于用戶導(dǎo)向的隱性競爭，并已經(jīng)在潛移默化中引導(dǎo)了用戶。正如IBM所做出的努力那樣，運(yùn)用所有的行動(dòng)方案，讓公司全面變革為一個(gè)用戶導(dǎo)向的公司，因?yàn)镮BM知道只有始終和顧客站在一起的企業(yè)才會(huì)獲得最終的成功。

創(chuàng)新是企業(yè)行動(dòng)方案中始終要堅(jiān)持的不二法則。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，只有營銷和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，完成企業(yè)的使命。對(duì)于公司的每一位成員而言，創(chuàng)新應(yīng)該成為所有員工的習(xí)慣和風(fēng)格，無論是在日常工作中，還是在面對(duì)所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時(shí)。

基于價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)營模式

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，股東和消費(fèi)者以及產(chǎn)業(yè)價(jià)值的協(xié)同者將對(duì)管理者提出更高的期待，這就要求管理者必須基于以顧客為導(dǎo)向的組織和流程來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。任何部門的管理目標(biāo)都是在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中為股東創(chuàng)造價(jià)值。我們不能對(duì)那些無法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的管理思路所羈絆，即使它們看上去似乎很有吸引力。只有價(jià)值鏈的利益均衡和共享價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，績效才可能最大化。所以，在運(yùn)營模式上管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)簡化流程，緊密圍繞顧客價(jià)值展開，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的價(jià)值共享，其中應(yīng)主要體現(xiàn)在三個(gè)最本質(zhì)的價(jià)值上：第一，關(guān)注顧客的使用價(jià)值，無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品和提供服務(wù)，都需要以顧客價(jià)值最大化作為出發(fā)點(diǎn)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn);第二，關(guān)注價(jià)值鏈的價(jià)值，在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及運(yùn)營模式的選擇上，必須從利益相關(guān)者的視角確定一體化的戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略的選擇，提升企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的價(jià)值最大化;第三，關(guān)注產(chǎn)品與顧客的融合價(jià)值。以往，民營企業(yè)習(xí)慣于以自己的理解代替顧客的理解，而沒有真正關(guān)注到自身的產(chǎn)品與顧客的融合程度，因此沒有設(shè)計(jì)出真正的解決方案來滿足顧客的需求。今天，民營企業(yè)需要從解決方案入手，讓企業(yè)和顧客真正持久地站在一起。這三點(diǎn)是判斷運(yùn)營好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)。

管理者的新規(guī)則

除了上述四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變，管理者還需要理解今天的新規(guī)則。

第一，關(guān)注什么是應(yīng)該做的，而不是誰是對(duì)的。很多時(shí)候，民營企業(yè)的管理者，特別是老板，非常在意證明自己是對(duì)的，而沒有關(guān)注什么是應(yīng)該做的。在今天的環(huán)境里，我們已經(jīng)很難簡單地判斷企業(yè)行為的對(duì)錯(cuò)。在不斷變化的環(huán)境里，明確企業(yè)應(yīng)該做的事情才是關(guān)鍵。這需要管理者確立基于變化做出判斷的規(guī)則，而不是基于權(quán)力或者盈利做出判斷的規(guī)則。第二，在今天的競爭環(huán)境中，少犯錯(cuò)誤的企業(yè)將更有機(jī)會(huì)最終勝出。經(jīng)歷了30年發(fā)展的中國民營企業(yè)已經(jīng)獲得較好的基礎(chǔ)，但是今天的競爭環(huán)境已經(jīng)無法給企業(yè)提供時(shí)間和空間在市場中犯錯(cuò)誤，這就需要企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理，以質(zhì)量恒定的思想管理自己的企業(yè)，這是新規(guī)則的又一個(gè)內(nèi)涵。第三，違背顧客價(jià)值的行為選擇后果是致命的。這是新規(guī)則的核心內(nèi)涵，在變化和發(fā)展的市場中，顧客有能力做出選擇和判斷，所以需要管理者能夠基于顧客價(jià)值去做判斷，否則企業(yè)將快速被市場淘汰。三鹿奶粉、達(dá)芬奇家私等事件需要企業(yè)管理者警醒和反思。

今天，民營企業(yè)做大做強(qiáng)需要跨越四個(gè)“成功”陷阱，而這曾經(jīng)是中國的民營企業(yè)獲得成功的重要因素，即單一產(chǎn)品的成功、單一資源的成功、企業(yè)家個(gè)人的成功以及沒有付出規(guī)則成本的成功。民營企業(yè)如果不能在這四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變和突破，是不可能持續(xù)做大的。

為此，民營企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部的變革視為一種常態(tài)。一方面，企業(yè)家必須不斷超越自己，持續(xù)專注于制度建設(shè)和規(guī)則守護(hù)并建立有效的企業(yè)文化;另一方面，經(jīng)過企業(yè)文化的熏陶，員工能夠適應(yīng)各種不可預(yù)測性;在產(chǎn)品、市場、運(yùn)營和業(yè)務(wù)模式等要素始終都在不斷變化的環(huán)境中，一切以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，所有行動(dòng)與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤。

決策的10個(gè)工具

在當(dāng)今的信息時(shí)代，要想成為商界精英，就必須要有越來越強(qiáng)的能力來理解競爭、環(huán)境、組織和戰(zhàn)略的內(nèi)涵。企業(yè)管理是管理組織的方法，它的最終目標(biāo)是培養(yǎng)價(jià)值觀、提高管理能力、明確組織責(zé)任和完善管理體系。其中，管理體系是把所有級(jí)別和各個(gè)部門的戰(zhàn)略、策略和業(yè)務(wù)決策聯(lián)系到一起。

現(xiàn)在，企業(yè)高管最重要的一個(gè)任務(wù)就是參與制定組織的戰(zhàn)略，并為之獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策?？上?，戰(zhàn)略這個(gè)詞被用濫了，不同的人對(duì)其有不同的理解，即使那些管理學(xué)領(lǐng)域的著名學(xué)者和高級(jí)管理人員也很難對(duì)其進(jìn)行界定，對(duì)其涉及的范圍也很難形成統(tǒng)一的看法。

我們不想添亂，在本來就很長的定義列表上再增添幾個(gè)定義，但我們頗為自信地認(rèn)為，制勝戰(zhàn)略的制定基于創(chuàng)新性和差異性，即與競爭者“不同”，而且要為消費(fèi)者所看重。經(jīng)濟(jì)學(xué)家界定這些差異的目的，用戰(zhàn)略管理術(shù)語來說，就是盡量開發(fā)獨(dú)特的組織資源和競爭力。應(yīng)該根據(jù)組織所在的市場，經(jīng)過深思熟慮制定戰(zhàn)略，把這些競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢是組織在市場中定位以獲得優(yōu)勢的獨(dú)特方式。這個(gè)優(yōu)勢往往能夠體現(xiàn)組織是否有能力創(chuàng)造并保持高于行業(yè)平均利潤率的可持續(xù)水平。戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助組織獲得競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略規(guī)劃是指以專業(yè)的有系統(tǒng)性的工作，來實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并劃分職責(zé)以保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

“中國式管理”經(jīng)典：韓非子管理智慧的“七宗最”

韓非師從荀卿，但思想的觀念卻與荀卿大不相同，他沒有承襲儒家的思想，卻“喜刑名法術(shù)之學(xué)”(申不害主張君主當(dāng)執(zhí)術(shù)無刑，因循以督責(zé)臣下，其責(zé)深刻，所以申不害的理論稱為“術(shù)”。商鞅的理論稱為“法”。這兩種理論統(tǒng)稱“刑名”，所以稱為“刑名法術(shù)之學(xué)”)，“歸本于黃老”(指韓非的理論與黃老之法相似，都不尚繁華，清簡無為，君臣自正)，繼承并發(fā)展了法家思想，成為戰(zhàn)國末年法家之集大成者。

韓非子思想對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理有著很強(qiáng)的實(shí)用性和借鑒意義。在我看來，諸子百家里儒家和法家思想是最高管理藝術(shù)的典范。而二者各有千秋!儒家注重“仁愛禮”，法家注重“法術(shù)勢”。倘若將兩者有機(jī)結(jié)合，則堪稱“中國式管理”的經(jīng)典。

韓非子是先秦法家思想的集大成者，他的思想不僅繼承和發(fā)展了此前各位法家思想家如申不害、慎到、商鞅等人的思想，而且也廣泛吸取了儒(荀子)、道(老子)、墨(墨子)等學(xué)派的精神成果。兼容并蓄，深入的思考和清晰的表達(dá)，鑄造了韓非子管理(治世)思想的獨(dú)到價(jià)值。秦始皇讀韓非子著作后大為驚嘆：“寡人得見此人而與之游，死不恨矣!”韓非子懷曠世奇才，正合于世，而因忠貞愛國不負(fù)韓，終為他人尋計(jì)所害，此仁此愛感召天地，誰說法士無情義?

比如，商鞅，姓公孫，衛(wèi)國貴族，好刑名之學(xué)，聞秦孝公求賢，離開魏惠王，筱供以他為左庶長，下令變法，商鞅在秦國震動(dòng)頗大，通過變法使得秦國日漸富強(qiáng)。商鞅的許多經(jīng)典的故事歷代被世人傳頌，即使在于今天，他的許多言行對(duì)于我們的為人處世乃至管理工作都有很大的啟發(fā)與指導(dǎo)意義。所以，著名企管專家譚小芳老師今天就圍繞著韓非子管理智慧的話題展開內(nèi)容。

近些年來，諸如《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》、《請(qǐng)給我結(jié)果》之類的書籍熱銷于市，各行業(yè)企業(yè)關(guān)于“強(qiáng)硬執(zhí)行力”的培訓(xùn)方興未艾，哈佛大學(xué)商學(xué)院、北京大學(xué)光華管理學(xué)院以及各家MBA等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中，法家思想涌注如泉!這些現(xiàn)象的發(fā)生，大合當(dāng)今社會(huì)急劇競爭之勢，有如戰(zhàn)國爭雄年代的旌囂，法家思想早已在社會(huì)行各屆匯成股股暗流。德國、日本人們頗具法家風(fēng)骨，這也是第二次世界大戰(zhàn)后，他們能從廢墟堆里迅速發(fā)展成為世界強(qiáng)國的精神內(nèi)因。嚴(yán)酷犀利、無情唯法，無須繁文縟節(jié)正合法學(xué)之行徑，縱觀古今中外數(shù)千年，唯有法家一派思想體系，以“社會(huì)與體制”為本體，集中體現(xiàn)“管理實(shí)效”四字!

近代史上一代豪杰曾國藩，一生發(fā)展大致分為三個(gè)階段：前期年少以儒修學(xué)養(yǎng)性，厚積薄發(fā);中期年青以法為大風(fēng)，漸行叱詫之事，終積大功大德;后期不追俗愿，持盈保泰，信守道家。相反地，我們可以看到許許多多平凡人們的影子，一生庸庸碌碌者多埋于事，疏于法;一生有所作為者，必然中行法道。法家思想，站在統(tǒng)治者的立場，以社會(huì)與體制為本體，以“管理與實(shí)效”為根本。這，對(duì)于任何企業(yè)管理或者個(gè)人管理，都是大有裨益的。

譚小芳老師(預(yù)定法家管理智慧培訓(xùn))通過解讀法家善與惡、思與行、法術(shù)勢、矛與盾、冰與火、有私與無私、賞與罰、賢與愚等八個(gè)對(duì)立的方面，說明一個(gè)懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須掌握法家管理思想的精髓：法(固定的法則)、術(shù)(控制的手段)、勢(政治的權(quán)力)。管理者若能很好地把法、術(shù)、勢相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)的位置就不容易被蒙蔽，而下級(jí)也不會(huì)因?yàn)闆]有制度的約束而作亂，才能輕輕松松做領(lǐng)導(dǎo)。如果你就職于政治、管理或商業(yè)競爭等領(lǐng)域，要想從傳統(tǒng)中吸取輕松駕馭局面的智慧，那么法家的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是你不二的選擇，它可以使你表現(xiàn)出色，所獲不菲。具體來說，譚小芳老師認(rèn)為，法家智慧對(duì)于我們今天企業(yè)管理者的啟發(fā)有如下7點(diǎn)，姑且稱之為韓非子管理智慧的七宗罪：

1、法治理念與完善的管理機(jī)制

韓非子作為中國古代諸子百家中法家的始祖與集大成者，在管理學(xué)上給我們留下了寶貴財(cái)富企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)要建立成熟的完善的可操作性強(qiáng)的管理機(jī)制。首先，我很贊同廈門大學(xué)易中天教授在解讀諸子百家時(shí)對(duì)法家法治的解釋與理解韓非子所主張的法治即規(guī)章制度。非但如此，法家諸子還倡導(dǎo)法治的“公平、公開、公正”的執(zhí)行，王子犯法與庶民同罪。此在商秧變法中有據(jù)可考，那就是秦孝公應(yīng)用商秧變法過程中太子即后來的秦惠王犯例，商秧依法治了太子的老師的罪。在中國歷史上秦國之所以能滅六國而統(tǒng)一中國，正是運(yùn)用韓非子所主張的“法治”才獲得成功。

“該流程方案需固化，5年內(nèi)任何人不得擅自改動(dòng)”(非原話)這是任正非在華為起初聘請(qǐng)咨詢公司量身定做其營運(yùn)流程與管理機(jī)制之初給華為中、高管理層的執(zhí)行批示。譚小芳老師表示，在中國眾多民營企業(yè)當(dāng)中也唯有任正非對(duì)韓非子的“法治”理念理解的獨(dú)到與執(zhí)行的雷厲風(fēng)行?；蛟S，這也正是華為企業(yè)能不斷取成功并擠身國際知名企業(yè)行列經(jīng)驗(yàn)之一吧。

揚(yáng)子空調(diào)有限公司自2001年1月改制以來，一直將“成為業(yè)界最有價(jià)值和最受尊敬的企業(yè)之一”作為組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)，同時(shí)，每一個(gè)戰(zhàn)略年度，公司都會(huì)制定出一個(gè)詳細(xì)的年度經(jīng)營目標(biāo)，目標(biāo)涵蓋銷售收入指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)、產(chǎn)品研發(fā)指標(biāo)、工程設(shè)計(jì)指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、利潤指標(biāo)、員工收入指標(biāo)、文化建設(shè)指標(biāo)等各個(gè)方面。正如法家所言：治強(qiáng)才是管理的目標(biāo)，企業(yè)只有通過發(fā)展才能強(qiáng)大，這只是企業(yè)的短期目標(biāo)，只有強(qiáng)大、更強(qiáng)大才能逐步實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)期目標(biāo)。

揚(yáng)子空調(diào)有限公司成立之初，采取的是直線式管理模式，其最大的好處是決策層能夠親自掌控企業(yè)運(yùn)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有過多的中間管理環(huán)節(jié)，減少多余的層級(jí)，快速反應(yīng)、高效運(yùn)行，這在企業(yè)初期取得了良好的管理效果。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，公司所要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍越來越寬泛，原有的組織架構(gòu)就無法滿足管理的需求，于是從2005年起，企業(yè)大膽嘗試對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行改革，從原來的直線式管理模式變革為事業(yè)部制管理模式，成立了5個(gè)事業(yè)部，在所有事業(yè)部之上，成立一個(gè)純粹的職能管理機(jī)構(gòu)揚(yáng)子空調(diào)總公司，對(duì)全公司的人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一管理和分配。

事業(yè)部制的建立，從根本上形成了公司內(nèi)部的市場化運(yùn)作機(jī)制，劃小了核算單元，真正做到了通過組織的分工與協(xié)同實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的靈活性和有效性，并最終促成總體管理目標(biāo)的達(dá)成，為企業(yè)的健康發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。2008年，在原有5個(gè)事業(yè)部的基礎(chǔ)上，又成立了農(nóng)業(yè)人工環(huán)境事業(yè)部，更進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的分工和精細(xì)化管理。在法家看來，一個(gè)理想的、足以控制全局的組織結(jié)構(gòu)，必須有一個(gè)能決定和支配整個(gè)系統(tǒng)的控制中心，設(shè)立有這樣一個(gè)控制中心的的組織系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的有效控制與管理的根本條件。企業(yè)的運(yùn)營，僅有目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，完善的制度是基本的保障。

2、不要依賴人治

國人受儒家思想的影響毫不夸張地說已乎根深蒂固了。因此在企業(yè)管理過程中過分夸大或者說過于依賴“人治”，抑或是英雄人物了。孰不知，人卻是塵世間最不可靠的了。所謂的德才兼?zhèn)渲徊贿^是一種理想罷了。那種企圖靠人的“忠誠”來維系企業(yè)管理的想法，在物欲橫流的今天，在人變得越來越浮躁的今天的確是過去時(shí)了。而韓非子所主張的“法治”結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立建全一套成熟的完善的可操作性強(qiáng)的管理制度，再假以不折不扣的執(zhí)行力，或許才是當(dāng)下企業(yè)管理迫切需要反思與篤行的真理。

3、執(zhí)行力

或許當(dāng)下的企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)，它們也許真的不是缺“法治”的環(huán)境或者說基礎(chǔ)，在我看來更多的是缺失所謂的“執(zhí)行力”。所謂執(zhí)行力，或許我們可以這樣來理解“有法可依，違法必究，執(zhí)法必嚴(yán)”。如果能做到像商秧執(zhí)法一樣“王子犯與庶民同罪”，公平、公開、公正的執(zhí)法，或許企業(yè)的執(zhí)行力自然就有了。當(dāng)然，在執(zhí)行的過程中也得要因地制宜，在不違背原則的前提下講究執(zhí)行的藝術(shù)性、靈活性，或許身為執(zhí)行者才不至于落得像商秧一樣“作法自毖”。

4、“治吏不治民”與“管理管理者”

基于為君主進(jìn)言獻(xiàn)策這一特定政治目的，《韓非子》所論述的管理對(duì)象是各級(jí)政府官員及君主的親屬、侍者，而不是普通民眾。他論述道：“搖木者一一攝其葉，則勞而不遍;左右拊其本，而葉遍搖矣。臨淵而搖木，鳥驚而高，魚恐而下。善張網(wǎng)者引其綱，不一一攝萬目而后得;若一一攝萬目而后得，則是勞而難;引其綱，而魚已囊矣。故吏者，民之本，綱者也，故圣人治吏不治民?！?。是以圣人不親細(xì)民，明主不躬小事”(《外儲(chǔ)說右下》)也即，搖樹的人如果一一去掀動(dòng)每一片樹葉，那么即使累的筋疲力盡，也無法使樹葉全部抖動(dòng);而如果左右搖動(dòng)樹干，那么，樹上所有的葉子都會(huì)一起晃動(dòng)。同樣道理，善于張網(wǎng)捕魚的人，只要拉住漁網(wǎng)的綱繩，魚兒就能盡收網(wǎng)中;而如果一個(gè)個(gè)地?fù)芘W(wǎng)眼，不僅勞苦不堪，還將一無所獲。在此，官吏就如同民眾的“本”和“綱”。

5、正確處理同事關(guān)系

企業(yè)小，很多事情不能分的那么清楚，但長期的分不清下屬會(huì)變成一雜家，一個(gè)永遠(yuǎn)的執(zhí)行者他天天忙著干不是自己的事情，哪還有心思想把自己的工作提升優(yōu)化，哪里得閑考慮下屬的培訓(xùn)?時(shí)間長了，這樣的助理下屬要不成為一“全”/權(quán)臣，或許有朝一日心腹之人成為心腹之患(這樣的例子，前面講了很多)，要不被上級(jí)用成了殘廢(太監(jiān))離開了這個(gè)企業(yè)他干不了別的了。

6、堅(jiān)決執(zhí)行的決心

有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，聽起來是非常耳熟。但真正的執(zhí)行起來未必就那么容易。大到國家，小到企業(yè)。制度的最大破壞者往往就是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。法外施恩，是很多領(lǐng)導(dǎo)者容易犯的錯(cuò)誤，我們不是說領(lǐng)導(dǎo)者不可以有人情味，但可以用在將規(guī)章制度設(shè)計(jì)的更人性一些，但一旦立法，就必須執(zhí)行。假設(shè)文公沒有殺掉他的寵臣顛頡，成就霸業(yè)的機(jī)會(huì)或者就會(huì)少很多了。

7、保持威嚴(yán)，注意距離

要選用人才時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)為兩個(gè)問題煩惱。如果任用有能力的人，擔(dān)心那些有才能的人會(huì)威脅到領(lǐng)導(dǎo)者的地位;可是，如果良莠不齊一同任用，工作又不能順利地進(jìn)展。如果領(lǐng)導(dǎo)者積極表示要任用有才干的人，部下就會(huì)表現(xiàn)出超過實(shí)力的樣子，以迎合領(lǐng)導(dǎo)者。這么一來，部下的實(shí)力無法正確，而不能正確掌握部下的實(shí)力，如何能辨別他是否有才能呢?

譚小芳老師表示，韓非的這一比喻不僅貼切、生動(dòng)，而且寓意深刻的確，為數(shù)眾多的民眾恰似“葉”、“目”，作為最高統(tǒng)治者當(dāng)然難以一一對(duì)其進(jìn)行管理控制。而如果抓住官吏這一管理民眾的“本”、“綱”，就能夠取

得“撼木攝葉”、“綱舉目張”的控制成效。為此，韓非得出結(jié)論：“故明主治吏不治民?！彼麖?qiáng)調(diào)，只要最高統(tǒng)治者能夠選準(zhǔn)、用好各級(jí)官吏，就可以借助他們而管理控制好眾多的平民百姓，形成臣下恪盡職守，百姓安分守己的局面。如此，君主便能安坐于朝廷之上，悠閑自得于閑暇之中，即使清凈無為，也能把國家治理好。

韓非子的這一管理對(duì)象界定對(duì)現(xiàn)代管理而言也是具有重要啟示和參考價(jià)值的。20世紀(jì)，管理學(xué)家們稱之為管理的世紀(jì)。世紀(jì)之初，經(jīng)泰羅、法約爾等早期管理學(xué)家的努力，管理學(xué)作為一門學(xué)科得以萌芽、誕生，并進(jìn)入到科學(xué)管理時(shí)代;霍桑實(shí)驗(yàn)之后，行為學(xué)派在管理學(xué)中大行其道，使傳統(tǒng)的科學(xué)管理理論出現(xiàn)了革命性變革;進(jìn)入20世紀(jì)六、七十年代之后，隨著各種新的管理學(xué)理論不斷提出，管理學(xué)進(jìn)入了叢林時(shí)代?？v觀20世紀(jì)管理學(xué)理論的發(fā)展，可謂蓬蓬勃勃、枝繁葉茂。

譚小芳老師認(rèn)為，整個(gè)20世紀(jì)人類在管理學(xué)研究對(duì)象界定方面出現(xiàn)了重大缺失，即只看到了對(duì)工人和普遍民眾的管理，而將越來越多的管理者置于了管理的視野之外。于是不少學(xué)者提出，21世紀(jì)就是“管理管理者”的世紀(jì)。相比之下，早在二千多年前的中國戰(zhàn)國時(shí)期，韓非子就已在實(shí)質(zhì)上提出了管理管理者的思想，并就此提出了大量管理之術(shù)。這些思想、技巧對(duì)解決當(dāng)前人類面臨的“管理管理者”的世紀(jì)難題無疑具有重要的啟示和參考價(jià)值

第二篇：中國經(jīng)濟(jì)增長強(qiáng)勁 風(fēng)險(xiǎn)可控--OECD報(bào)告

中國經(jīng)濟(jì)增長強(qiáng)勁 風(fēng)險(xiǎn)可控--OECD報(bào)告

2013年 3月 22日 星期五 17:00 BJT路透北京3月22日-經(jīng)濟(jì)合作暨發(fā)展組織(OECD)周五稱，預(yù)計(jì)2013年中國經(jīng)濟(jì)應(yīng)會(huì)增長8.5%，2014年增長還將加快。近期中國經(jīng)濟(jì)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是通脹與出口需求。若按當(dāng)前投資與改革速度計(jì)算，這個(gè)10年平均經(jīng)濟(jì)年增速料為8%。

OECD最新發(fā)布的中國經(jīng)濟(jì)調(diào)查，使之成為對(duì)該國看法最樂觀的主要國際機(jī)構(gòu)之一。這份關(guān)于中國經(jīng)濟(jì)的長達(dá)161頁的調(diào)查，是OECD自2010年來出具的首份這類報(bào)告。報(bào)告尤其對(duì)中國投資支出前景樂觀。

報(bào)告指出，與其他處在類似發(fā)展階段的主要經(jīng)濟(jì)體相比，中國的鐵路和公路容量存在巨額缺口，低于標(biāo)準(zhǔn)的房地產(chǎn)部門也是如此，為基礎(chǔ)設(shè)施投資提供更多獲利空間。

“從回報(bào)率來看民間部門的投資比較合理，而且我們?nèi)哉J(rèn)為基礎(chǔ)設(shè)施方面還有大量需求，”O(jiān)ECD中國專家Richard Herd表示。

“我們對(duì)投資的看法正面，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)回報(bào)率仍非常高，”他補(bǔ)充道。

許多民間分析師認(rèn)為，在本個(gè)10年的末端，中國經(jīng)濟(jì)成長率更接近5%，而不是過去30年的均值10%。

中國2013年的官方經(jīng)濟(jì)成長率目標(biāo)是7.5%，且在2015年止的五年規(guī)劃中，目標(biāo)是平均增長率為7%。

2012年中國經(jīng)濟(jì)成長率降至13年低位7.8%，歐盟和美國這兩大中國出口客戶對(duì)其構(gòu)成很大拖累。

“近期的OECD模擬情況顯示中國在當(dāng)前這個(gè)10年，可以維持逐步走低但仍在高位的經(jīng)濟(jì)成長，人均GDP增速可以達(dá)到8%?！痹搱?bào)告還稱到2016年，以物價(jià)差異調(diào)整后計(jì)算，中國有可能成為全球最大經(jīng)濟(jì)體。

OECD稱，出口需求不振是其2013年經(jīng)濟(jì)增長預(yù)估中最大的潛在外部風(fēng)險(xiǎn)，而中國要維持支持經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的政策組合，面臨的最大國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)是通脹上升。

第三篇：123鎮(zhèn)域經(jīng)濟(jì)保持強(qiáng)勁發(fā)展勢頭

xxx鎮(zhèn)域經(jīng)濟(jì)保持強(qiáng)勁發(fā)展勢頭

xxx鎮(zhèn)委、鎮(zhèn)政府以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為主線，以優(yōu)化特色產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、加快發(fā)展基礎(chǔ)建設(shè)為重點(diǎn)，黨政班子成員分工明確，精誠團(tuán)結(jié)，各部門扎實(shí)開展各項(xiàng)工作，群策群力，帶領(lǐng)全鎮(zhèn)人民奮勇拼搏，不斷創(chuàng)新發(fā)展理念，鎮(zhèn)域經(jīng)濟(jì)保持強(qiáng)勁發(fā)展勢頭。

一、扶持非公經(jīng)濟(jì)發(fā)展，助力經(jīng)濟(jì)增長。xxx鎮(zhèn)現(xiàn)已有非公企業(yè)和個(gè)體工商戶bb戶，已逐漸形成木制品加工、煤炭、能源電力、特色農(nóng)畜產(chǎn)品和森林綠色食品加工產(chǎn)業(yè)體系。xxx鎮(zhèn)加大扶持企業(yè)發(fā)展力度，千方百計(jì)破解融資難題，2012年協(xié)助呵呵申請(qǐng)財(cái)政資金2250余萬元，協(xié)助1申請(qǐng)黨費(fèi)幫扶無息貸款220萬元，協(xié)助222申請(qǐng)貸款100萬元，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造難得的發(fā)展機(jī)遇。

三、做好規(guī)劃布局，統(tǒng)籌推進(jìn)工業(yè)園區(qū)建設(shè)。xxx鎮(zhèn)從產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、資源優(yōu)勢出發(fā)，充分依托 “兩翼”地緣優(yōu)勢，將在xxx大壩西側(cè)、xxx鎮(zhèn)北山、十九號(hào)軍馬場三個(gè)區(qū)域打造20平方公里工業(yè)園區(qū)，將形成農(nóng)畜產(chǎn)品深加工、木材精深加工、礦產(chǎn)開發(fā)、光伏發(fā)電為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展格局。

四、調(diào)整農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化區(qū)域布局。xxx鎮(zhèn)立足家庭農(nóng)場承包經(jīng)營耕作格局，依托整村推進(jìn)工程、節(jié)水灌溉工程，逐步形成產(chǎn)業(yè)化、集約化農(nóng)業(yè)發(fā)展格局。

五、發(fā)展特色種養(yǎng)殖業(yè)，拓寬農(nóng)民增收渠道。xxx鎮(zhèn)加大特色種養(yǎng)殖業(yè)政策扶植和技術(shù)引導(dǎo)力度，逐步形成以土

雞、梅花鹿、野豬、獺兔、林蛙養(yǎng)殖為主的特色養(yǎng)殖業(yè)，以藍(lán)莓、水飛薊、板藍(lán)根等果類及藥材為主的特色種植業(yè)。

六、利用資源優(yōu)勢，加快旅游業(yè)發(fā)展。xxx（試點(diǎn)）有利時(shí)機(jī)，開發(fā)農(nóng)業(yè)觀光游、風(fēng)電觀光游、開發(fā)集采摘、漂流、休閑娛樂于一體的農(nóng)家樂旅游項(xiàng)目，拓寬群眾增收渠道，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

第四篇：強(qiáng)化宏觀調(diào)控保持發(fā)展強(qiáng)勁態(tài)勢

在宏觀調(diào)控中保持加快發(fā)展的強(qiáng)勁態(tài)勢

——周邊八縣（市）調(diào)研報(bào)告之一

按照市委主要負(fù)責(zé)同志的指示，8月中下旬，我們市委辦組成學(xué)習(xí)調(diào)研小組赴如皋、海安、寶應(yīng)、高郵、姜堰、建湖、大豐、東臺(tái)周邊八縣(市)進(jìn)行了調(diào)研。我們?cè)谶@次調(diào)研中，圍繞積極應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控，加快發(fā)展的主題，在聽取情況介紹的同時(shí)，每到一地，都堅(jiān)持看開發(fā)區(qū)，看重點(diǎn)企業(yè)，以眼見為實(shí)較為充分地領(lǐng)略了各地發(fā)展的態(tài)勢。概括起來，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、在宏觀調(diào)控中，堅(jiān)持加快發(fā)展不動(dòng)搖。

2、堅(jiān)持狠抓招商引資，大項(xiàng)目建設(shè)勢頭強(qiáng)勁。一是以企招商引項(xiàng)目。寶應(yīng)這方面的效果明顯。目前，寶應(yīng)原有縣屬工業(yè)的骨干企業(yè)基本上都與外資企業(yè)或國內(nèi)的大企業(yè)實(shí)行了嫁接。寶勝集團(tuán)與意大利比瑞利公司的合資合作企業(yè)已有3家，總投資4150萬美元。寶勝科創(chuàng)A股已上市，該集團(tuán)去年產(chǎn)值達(dá)40億元。寶應(yīng)開關(guān)廠由溫州菲達(dá)集團(tuán)收購后與美國卡特比勒公司合資，寶應(yīng)制藥廠由上海黃河集團(tuán)收購，寶應(yīng)無線電廠由香港仁恒集團(tuán)收購，這幾家企業(yè)實(shí)現(xiàn)嫁接后新投入的項(xiàng)目都達(dá)億元以上。寶應(yīng)電器廠與世界500強(qiáng)企業(yè)德州儀器公司合資后，最近又簽約增資擴(kuò)股3600萬美元，生產(chǎn)世界上最大的傳感機(jī)?，F(xiàn)世界500強(qiáng)企業(yè)中已有5家在寶應(yīng)合資合作。三是發(fā)揮優(yōu)勢上項(xiàng)目。大豐開發(fā)區(qū)發(fā)揮資源和勞動(dòng)力優(yōu)勢，成功引進(jìn)祥鴻泰和紡織有限公司，投資6億元新上紡織項(xiàng)目，其中棉紡部分為10萬紗錠。該開發(fā)區(qū)近年來已有7家紡織企業(yè)落戶。海安去年引進(jìn)的幾個(gè)大項(xiàng)目既有一定的科技含量，也是與勞動(dòng)密集型緊密結(jié)合的。由西班牙投資1020萬美元的西蒙智控設(shè)備有限公司，生產(chǎn)電器開關(guān)，員工近千人。香港鑫港集團(tuán)投資1700萬美元的電動(dòng)工具項(xiàng)目，既引進(jìn)意大利3000萬元的自動(dòng)生產(chǎn)線，又招用員工1300人，今年能形成3億元產(chǎn)值。

3、實(shí)行激勵(lì)引導(dǎo)扶持并舉，規(guī)模企業(yè)群體不斷壯大。

目前，海安、如皋的億元企業(yè)分別達(dá)42家和35家。姜堰億元企業(yè)的個(gè)頭大，3億元的達(dá)5家，5億元的達(dá)3家，群體優(yōu)勢明顯。在培大培強(qiáng)上，周邊做法突出的有三點(diǎn)：

一是政策扶持。海安明確三年內(nèi)培育100家億元企業(yè)，規(guī)定億元企業(yè)所得稅超過一定征收額度后的地方留成部分獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)發(fā)展再生產(chǎn)，三年內(nèi)實(shí)行費(fèi)和基金零增長、技改投入零收費(fèi)、電力設(shè)施建設(shè)零附加。建湖在國債項(xiàng)目、稅費(fèi)減免、技改貼息、電價(jià)折讓等優(yōu)惠政策優(yōu)先向規(guī)模骨干企業(yè)傾斜，力爭今年森達(dá)超50億元，新培植6-8家億元企業(yè)。大豐對(duì)企業(yè)法人代表實(shí)行“星級(jí)”評(píng)比，不同星級(jí)的企業(yè)家在政治、經(jīng)濟(jì)等方面分別給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和待遇，激發(fā)企業(yè)做大做強(qiáng)的內(nèi)在動(dòng)力。三是排憂解難。姜堰近期召開常委擴(kuò)大會(huì)，組織經(jīng)貿(mào)、銀行、電力等有關(guān)部門花四天時(shí)間對(duì)50家成長型企業(yè)，逐家聽取匯報(bào)，逐一解決問題，并形成會(huì)議紀(jì)要，明確市委辦專題督查。高郵飛達(dá)集團(tuán)源于鄉(xiāng)辦農(nóng)修小廠，幾年前改制后迅速擴(kuò)張。目前年銷售達(dá)15億元，員工達(dá)2300多人，生產(chǎn)電動(dòng)工具、切割機(jī)、鉆頭，全部出口外銷，該企業(yè)作為揚(yáng)州市13強(qiáng)，市里對(duì)其特事特辦，給予了多方面的扶持，促進(jìn)了迅速壯大。

4、突出工作重點(diǎn)，開發(fā)區(qū)集聚效應(yīng)凸現(xiàn)。分析周邊八地的發(fā)展態(tài)勢，使我們感到強(qiáng)大的壓力，同時(shí)，從其發(fā)展軌跡中，也堅(jiān)定了我們加快發(fā)展的信心和決心。我們認(rèn)為，我市當(dāng)前應(yīng)對(duì)調(diào)控，乘勢而上，可在以下幾方面進(jìn)一步多作考慮：

1、進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展理念，把推進(jìn)工業(yè)化作為首要任務(wù)?？缭桨l(fā)展要?jiǎng)?chuàng)新理念。寶應(yīng)提出堅(jiān)持“一個(gè)中心、四個(gè)突破”，即堅(jiān)持以重大項(xiàng)目建設(shè)為中心，在利用“雙資”、園區(qū)開發(fā)、城市化建設(shè)、致富群眾上求突破，抓住了發(fā)展的要著。姜堰明確突出經(jīng)濟(jì)工作，淡化GDp，強(qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)，兼顧社會(huì)事業(yè)的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)了務(wù)實(shí)發(fā)展、科學(xué)發(fā)展的要求。我市目前在發(fā)展思路上是清晰的，關(guān)鍵是要在保持思路連續(xù)性的同時(shí)，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，博采眾長，百尺竿頭，更進(jìn)一步。我們要在加快推進(jìn)“三化”中，把工業(yè)化擺到更加突出的位置，以工業(yè)化帶動(dòng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和城鎮(zhèn)化。在推進(jìn)工業(yè)化中始終把項(xiàng)目建設(shè)作為龍頭，使“本領(lǐng)大小看項(xiàng)目，能力大小看招商，功勞大小看稅收”的新理念深入人心，堅(jiān)持不懈，抓出實(shí)效。

2、堅(jiān)持挖掘內(nèi)力與引進(jìn)外力并舉，把大項(xiàng)目建設(shè)擺到更加突出的位置。興化富民強(qiáng)市、跨越發(fā)展，內(nèi)力是基礎(chǔ)，是起步階段的跳板；外力不可缺，是跨越發(fā)展的撐桿。與周邊的發(fā)展對(duì)比，我們?nèi)駝?chuàng)業(yè)走在許多地方的前面，如果要說差距，當(dāng)前主要是在借助外力，引進(jìn)大項(xiàng)目上。因此，我們應(yīng)堅(jiān)持全民創(chuàng)業(yè)與大項(xiàng)目建設(shè)兩個(gè)輪子一起轉(zhuǎn)，使招商引資得到全面扎實(shí)有效的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)興化經(jīng)濟(jì)量的發(fā)展和質(zhì)的提高的雙贏。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，要進(jìn)一步明確對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、部門招商引資更高的目標(biāo)。即使是第三層次的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每年都起碼要引進(jìn)一個(gè)千萬元以上的項(xiàng)目，我市新垛鎮(zhèn)近年來的實(shí)踐，可以堅(jiān)定我們這方面的信心。

3、加快培育工業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)、規(guī)模企業(yè)，把骨干支撐與集群發(fā)展更好地結(jié)合起來。我市當(dāng)前已初步形成不銹鋼制品、紡機(jī)汽摩配件、糧飼加工、蔬菜脫水加工等產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的特色。在這方面，拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，做大做強(qiáng)，十分必要，也前景廣闊。但是，在規(guī)模工業(yè)企業(yè)、工業(yè)支柱形象上，我市屈指可數(shù)的僅有興達(dá)鋼簾線，顯然，這種狀況不能適應(yīng)加快推進(jìn)興化工業(yè)化的要求。面對(duì)差距，我們要奮起直追，在堅(jiān)持集群發(fā)展中，更加注重規(guī)模骨干企業(yè)的培植。要結(jié)合“十一五”規(guī)劃的制定，加快培育興化的工業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)。要放大“興達(dá)”效應(yīng)，進(jìn)一步在稅費(fèi)減免，技改貼息，土地、電力供給等方面扶持重點(diǎn)骨干企業(yè)，特別是要引導(dǎo)企業(yè)走增資擴(kuò)股、嫁接聯(lián)合、合資合作發(fā)展壯大的道路，引導(dǎo)企業(yè)加大技改投入，在產(chǎn)品的前延后伸上下功夫，在提高科技含量上下功夫，在形成市場終端產(chǎn)品、整機(jī)產(chǎn)品上取得突破，加快培育一批“興達(dá)式”的企業(yè)。

4、大力振興城區(qū)經(jīng)濟(jì)，把放大戴南、張郭效應(yīng)與形成多極競相發(fā)展的格局統(tǒng)一起來。戴南、張郭是蘇中的典型，是興化的驕傲。我市加快發(fā)展要堅(jiān)持放大戴南、張郭效應(yīng)，一以貫之。但興化的發(fā)展，僅有戴南、張郭是不夠的，加快形成多極增長，是現(xiàn)階段我市跨越發(fā)展的必然選擇。當(dāng)前與周邊縣城對(duì)比，興化城區(qū)工業(yè)較弱。市里可考慮進(jìn)一步集中力量，把大力發(fā)展城區(qū)工業(yè)，振興城區(qū)經(jīng)濟(jì)，作為促進(jìn)全市改革發(fā)展穩(wěn)定的突出任務(wù)，抓緊抓好，抓出新的成效?，F(xiàn)在城區(qū)三園的基礎(chǔ)設(shè)施框架都已拉開，舉全市之力，振興城區(qū)經(jīng)濟(jì)，應(yīng)當(dāng)說是正逢其時(shí)，大有可為。把城區(qū)發(fā)展上去，將有力帶動(dòng)全市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也必將與放大戴南、張郭效應(yīng)相互促動(dòng)，從而不斷開創(chuàng)興化跨越發(fā)展、科學(xué)發(fā)展的新局面。

強(qiáng)化宏觀調(diào)控保持發(fā)展強(qiáng)勁態(tài)勢責(zé)任編輯：飛雪 閱讀：人次

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第五篇：直銷增長強(qiáng)勁 2011年中國直銷企業(yè)業(yè)績報(bào)告

直銷增長強(qiáng)勁 2011年中國直銷企業(yè)業(yè)績報(bào)告

兔匿龍騰。無論你愿意或是不愿意，2011年已經(jīng)過去，又到了本刊一年一度盤點(diǎn)中國直銷企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵時(shí)刻。

照例，本刊盤點(diǎn)的企業(yè)主要針對(duì)31家獲牌企業(yè)，其中包括已經(jīng)拿到牌照但尚未得到官方正式公布的廈門金日和山東安然。

2011年，中國直銷行業(yè)繼續(xù)氣勢如虹，在增加了天獅、愛茉莉、金日、炎帝和安然等5家拿牌企業(yè)的情況下，拿牌企業(yè)境內(nèi)直銷整體業(yè)績達(dá)到774.66億元，同比增長30.61%。

首先需要說明的是，本刊每年一次的直銷企業(yè)業(yè)績盤點(diǎn)并不代表著全是企業(yè)真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)。我們每年用心來做，為的是給業(yè)界一個(gè)參考，給中國直銷的行業(yè)歷史留下清晰印記。

因?yàn)樯鲜衅髽I(yè)2011報(bào)表尚未出臺(tái)，很多直銷企業(yè)也習(xí)慣于對(duì)實(shí)際銷售業(yè)績進(jìn)行保密，而很多企業(yè)通過各種方式透露的業(yè)績也不一定真實(shí)，因此在具體操作過程中，本刊記者對(duì)每個(gè)數(shù)字都進(jìn)行了多方面的考察和求證，力求讓這些數(shù)據(jù)更為靠近真相，反映事實(shí)。

如果某些數(shù)據(jù)出現(xiàn)較大偏差，那確屬在本次盤點(diǎn)的能力所及之外，希望業(yè)界朋友進(jìn)行指正。如果能夠得到證實(shí)，本刊將在以后的雜志上對(duì)此進(jìn)行更正。

業(yè)績代表的是過去，眼光盯準(zhǔn)的是未來。不管我們2011年的業(yè)績表現(xiàn)如何，希望在已

經(jīng)開始的2012，中國直銷企業(yè)能夠戒驕戒躁，共同做大蛋糕，分享時(shí)代賦予的難得機(jī)遇。(注：以下銷售金額單位除注明外，一律為人民幣。)

安利：267億元

安利（中國）在中國直銷業(yè)老大的位置上不但巋然不動(dòng)，而且與競爭者的距離越拉越遠(yuǎn)。

2011年底，安利（中國）在其年會(huì)上宣布，2011年業(yè)績?yōu)?67億元，相較于2010年的220億，增長了21%。這份成績單也消除了業(yè)界對(duì)鄭李錦芬離開后的安利（中國）的擔(dān)憂。顯然，新任大中華區(qū)總裁顏志榮給美國總部交上了一份完美的答卷。

安利（中國）已經(jīng)連續(xù)10年保持著穩(wěn)健的增長態(tài)勢。安利紐崔萊營養(yǎng)保健品雖然在2011年7月全線提價(jià)10%，但并沒有對(duì)市場帶來消極影響。相繼推出的皇后金鍋、空氣凈化器等高消費(fèi)耐用品正逐漸成為安利（中國）公司銷售的新增長極。

2012年，安利（中國）將相繼推出益之源凈水器、紐崔萊全植物蛋白質(zhì)粉等一系列新品，這也讓安利的經(jīng)銷商充滿期待。

據(jù)熟悉安利的行業(yè)人士表示，僅僅依靠安利經(jīng)銷商數(shù)量的增加并不足以支撐安利業(yè)績的快速增長，其中國市場業(yè)績的持續(xù)增長與公司循序漸進(jìn)的產(chǎn)品推出策略有很大關(guān)系。不過也有行業(yè)人士認(rèn)為，當(dāng)安利（中國）如鍋具、空氣凈化器、凈水器等高消費(fèi)耐用品都推出之后，安利（中國）的業(yè)績有可能會(huì)進(jìn)入增長的瓶頸，“這在日本市場有先例?！?/p>

完美：118億元

穩(wěn)居中國直銷市場業(yè)績二把交椅的完美（中國）在2011年表現(xiàn)得中規(guī)中矩。

據(jù)接近完美高層的消息人士透露，2011年完美（中國）業(yè)績達(dá)到了118億元，相較2010年的107億元，增長10.28%，這個(gè)增長率小于業(yè)界的預(yù)期。

不過，本刊在調(diào)查中聽到了另外的說法。有人士表示，完美公司2011年的業(yè)績接近130億，但沒有達(dá)到最高預(yù)期值的150億。據(jù)說2008年，完美總裁胡瑞連對(duì)著經(jīng)銷商說過一句話，“要在3年內(nèi)將完美業(yè)績突破100億！”結(jié)果，臨近2010年的大限時(shí)，離這個(gè)目標(biāo)還有一定距離。為此完美公司采取了一些非常規(guī)的市場刺激措施，在最終*完成了“三年沖百億”的戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，也對(duì)市場進(jìn)行了一定的透支。不過就是在這樣的情況下，完美公司2011的業(yè)績?nèi)阅艹掷m(xù)增長，不得不說完美的市場基礎(chǔ)強(qiáng)大而穩(wěn)定。

2011年完美公司也在尋求下一步業(yè)績突破的嘗試，包括引進(jìn)稻盛和夫哲學(xué)管理思維包裝企業(yè)管理，投資10億人民幣建立華南現(xiàn)代中醫(yī)藥城、注資5000萬美元涉足人參產(chǎn)業(yè)、收購南非葡萄酒酒莊等?？磥砉救匀粚a(chǎn)品作為市場業(yè)績的主要突破口。

無限極：85億元

無限極是中國直銷業(yè)2011年最大的驚喜，很少有人能想到，做到這么大業(yè)績的企業(yè)還能實(shí)現(xiàn)幾乎翻番的業(yè)績?cè)鲩L。

不過對(duì)于具體的銷售數(shù)據(jù)，無限極則拒絕提供，只承認(rèn)“取得了相當(dāng)大的增長”。因?yàn)樵鲩L確實(shí)太大，以至于業(yè)界很多人都突然關(guān)心起無限極來，其相關(guān)的市場業(yè)績傳聞也多了起來：從80億到100億都有。不過本刊綜合多方面的數(shù)據(jù)和對(duì)消息渠道的判斷，認(rèn)為85億這個(gè)數(shù)字讓我們感覺更靠譜。

2011年的無限極無疑紅得發(fā)紫。這個(gè)公司曾經(jīng)在公益慈善方面乏善可陳，但卻率先發(fā)布了《企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，他們一舉捐資6800萬為家鄉(xiāng)江門建設(shè)李文達(dá)大橋和無限極大橋，頗有為自己樹碑立傳的味道。

業(yè)界將無限極的成功歸功于一個(gè)優(yōu)秀家族企業(yè)文化的成功傳承，另一個(gè)原因是他們“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略于近兩年的順利實(shí)現(xiàn)——那些逐漸建成的超級(jí)形象店和遍布12個(gè)城市的健康走活動(dòng)就是見證。

2012年，無限極將迎來自己的20周年華誕，一系列新產(chǎn)品和促銷活動(dòng)即將推出。按照這樣的發(fā)展趨勢，中國市場將迎來第三個(gè)過百億的直銷企業(yè)。玫琳凱：66億元

玫琳凱（中國）的2011年，沒有失落也沒有太多的驚喜，一切都在公司的規(guī)劃中進(jìn)行著。

玫琳凱2011年持續(xù)著良好的發(fā)展勢頭。據(jù)我們從廣東省相關(guān)部門處了解到的消息，玫琳凱2011年在廣東全省的銷售總額為7.429億，納稅1.0749億。玫琳凱（中國）業(yè)績同比增幅在20%左右，全國銷售總額約為66億元，突破10億美元大關(guān)。這個(gè)數(shù)字和玫琳凱美國本土市場業(yè)績基本相當(dāng)，2011年誰是玫琳凱全球市場的老大，可能還需要仔細(xì)核算。

過去的一年里，品牌與文化建設(shè)仍是玫琳凱（中國）的重點(diǎn)。除加大宣傳力度外，玫琳凱在2011年9月推出了全新的幻時(shí)系列，為業(yè)績帶來了一定的推動(dòng)作用。同年10月，玫琳凱推出粉紅巴士，以走近消費(fèi)者的方式，再次讓玫琳凱“美麗到家服務(wù)”的品牌形象深入人心。

下一步，玫琳凱將會(huì)進(jìn)軍中國保健品市場，這或?qū)槊盗談P帶來新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。2011年，玫琳凱（中國）相繼啟動(dòng)數(shù)個(gè)生產(chǎn)基地和合作建廠計(jì)劃，投入力度歷史罕見?？梢?，中國市場在玫琳凱集團(tuán)的地位已經(jīng)舉足輕重。

玫琳凱（中國）的發(fā)展源于其獨(dú)特女性文化所產(chǎn)生的差異化競爭力，其信仰第一、家庭第二、事業(yè)第三的黃金法則讓很多女性從內(nèi)心解放了自己，這種內(nèi)心的自由甚至超過獲得金錢的喜悅。

坊間傳聞1958年出生的麥予甫將于2013年——即55歲時(shí)退休，如果屆時(shí)中國市場業(yè)績能達(dá)成85億的業(yè)績，他將獲得一筆巨額的退休金。不過，玫琳凱（中國）公司相關(guān)人員向本刊記者否認(rèn)了這種說法。到目前為止，我們還沒看到玫琳凱大中國區(qū)總裁接班人出現(xiàn)的征兆。

新時(shí)代 34.3億元

新時(shí)代曾經(jīng)一直被業(yè)界低估。2011年12月28日，新時(shí)代舉辦銷售精英表彰大會(huì)，公司總經(jīng)理黃永剛在會(huì)上透露，新時(shí)代在2011年取得了喜人的業(yè)績。據(jù)知情人士透露，新時(shí)代2011年業(yè)績?cè)鲩L高達(dá)30%，業(yè)績?yōu)?4.3億元。

新時(shí)代健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)從新時(shí)代集團(tuán)的子公司變成中國能源環(huán)保集團(tuán)的“孫公司”時(shí)，曾有人在為新時(shí)代直銷的未來擔(dān)憂時(shí)，新時(shí)代人自己卻高興不已，“以前集團(tuán)都盯著我們這塊肥肉分，現(xiàn)在集團(tuán)根本看不上我們這點(diǎn)業(yè)績了，樂得自由?！?/p>

新時(shí)代市場靠的也是老的銷售隊(duì)伍，當(dāng)年劉貴生的出走，在攪起一陣市場波動(dòng)后，也刺激了新時(shí)代留下來的老團(tuán)隊(duì)奮發(fā)向上的斗志和他們學(xué)習(xí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)甚至系統(tǒng)運(yùn)作方法的決心。因此幾年下來，新時(shí)代的經(jīng)銷商隊(duì)伍整體獲得了新生。隨著企業(yè)在產(chǎn)品方面的多元化突破，新時(shí)代團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性凸顯了強(qiáng)大的市場消費(fèi)力，從而讓業(yè)績獲得積極提升。

天獅（中國區(qū)）：32億元

2011年，天獅終于迎來眾望所歸的直銷牌照，其市場也得到了巨大的收獲。

據(jù)天獅集團(tuán)資深人士透露，2011年，天獅中國區(qū)實(shí)現(xiàn)銷售額32億元，同比增長44%，其中成功系統(tǒng)增加43%，金星系統(tǒng)增加46%，幾乎是齊頭并進(jìn)。

據(jù)多位接近天獅公司高層的人士告訴本刊記者，天獅集團(tuán)海外市場業(yè)績與中國區(qū)差不

多。因此，天獅集團(tuán)全球直銷業(yè)績估計(jì)在六七十億元之間。

同時(shí)，在大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想的引領(lǐng)下，發(fā)展成為全球化多業(yè)態(tài)的跨國集團(tuán)，將文化傳播與全球發(fā)展相結(jié)合，天獅的這種戰(zhàn)略理念得到了海內(nèi)外的認(rèn)同。天獅經(jīng)過多年的厚積薄發(fā)，加上直銷牌照的助推，中國區(qū)業(yè)績出現(xiàn)了大幅攀升，天獅集團(tuán)董事長李金元表示，中國區(qū)業(yè)績?cè)鲩L幅度為44%，同時(shí)也帶動(dòng)了經(jīng)銷商的收入增長，基礎(chǔ)經(jīng)銷商收入基本實(shí)現(xiàn)同步穩(wěn)定增長，一些高階經(jīng)銷商收入甚至增長了近200%。

天獅是中華民族直銷企業(yè)的標(biāo)桿，雖然因?yàn)榕普諉栴}一度市場受阻，但是隨著牌照落地開花，未來發(fā)展的障礙已經(jīng)掃除。2012年，天獅國內(nèi)市場的發(fā)展更令人期待。

三生：25億元

三生是中國新興直銷企業(yè)中的佼佼者，管理的有序和加盟團(tuán)隊(duì)的罕見穩(wěn)定給業(yè)績?cè)鲩L提供了持續(xù)的動(dòng)力。

2011年是三生的收獲之年：成功推出三生財(cái)智寶移動(dòng)商務(wù)系統(tǒng)和三生有享網(wǎng)，在電子商務(wù)方面初嘗甜頭；全力打造有機(jī)食品基地，開啟有機(jī)產(chǎn)業(yè)新藍(lán)?！?/p>

2012年1月10日，黃金寶董事長在三生（中國）2012市場發(fā)展高峰論壇會(huì)上表示，2011年公司的業(yè)績超額完成。2011年，三生公司自己定的業(yè)績目標(biāo)是比2010年翻一番，達(dá)到20億元。而記者從多方途徑了解到，三生（中國）2011年完成的實(shí)際業(yè)績?yōu)?5億元左右。

三生公司堪稱業(yè)界團(tuán)隊(duì)整合做得最好的企業(yè)之一，錢人齊、伍斌、易*、陳東方、蘇永、黃春榮等來自不同公司的直銷精英都能夠堅(jiān)持從零開始扎根三生，實(shí)在令人驚訝。

隨著三生在2011年會(huì)上更名為三生（中國），2012年該公司將全力打造公司的品牌影響力，向著規(guī)范化跨國企業(yè)的道路大步邁進(jìn)。富迪：18億元

崛起的富迪永遠(yuǎn)是中國直銷行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。無論出現(xiàn)什么樣的變化，掌舵人陳懷德總有辦法讓富迪沿著既定的方向前進(jìn)，這不能不讓眾多的行業(yè)人士嘆服。

2011年，得益于易富寶電子商城的成功推出和其他一系列市場刺激措施的運(yùn)用，富迪公司業(yè)績?cè)賱?chuàng)佳績。隨著這些年的調(diào)整，富迪的市場也越來越穩(wěn)定，多款新品的發(fā)布，也給富迪的業(yè)績做了重要的支撐。

不過對(duì)于具體的銷售數(shù)據(jù)，富迪公司卻閉口不談。本刊通過不同的消息渠道了解到，2011年富迪的業(yè)績應(yīng)該在16到20億之間。綜合多方面的因素，我們?cè)u(píng)估富迪2011年的業(yè)績大約為18億元。

太陽神：16億元

2011年的太陽神直銷持續(xù)著近幾年來高速發(fā)展的態(tài)勢。據(jù)本刊的了解，太陽神營銷總部的貢獻(xiàn)值已經(jīng)成為太陽神集團(tuán)最大的銷售和利潤部門。

2010年，太陽神公開宣稱業(yè)績成功突破10億元大關(guān)。2011年上半年，本刊從太陽神高層人士處了解到，他們最高的月銷售業(yè)績已經(jīng)接近2億。本刊從太陽神市場渠道了解到，太陽神在2011年業(yè)績至少實(shí)現(xiàn)了60%的增長，達(dá)到了16億元的高峰。

2011年，太陽神直銷的戰(zhàn)略重心依然是企業(yè)文化建設(shè)和常態(tài)化發(fā)展。繼“小康直銷”、“剩者為王”等概念之后，2011年太陽神再次提出了“快樂直銷”這一創(chuàng)新經(jīng)營方式，并隨之開展

了“養(yǎng)生文化萬里行”、旅游研討等一系列活動(dòng)，真正達(dá)到了讓經(jīng)銷商以太陽神事業(yè)為樂，以直銷為樂，以快樂為推動(dòng)力發(fā)展直銷的目的。

太陽神是中國直銷業(yè)中為數(shù)不多的直銷模式的探索者與創(chuàng)新者，其一直堅(jiān)持的理性、規(guī)范發(fā)展思維屢屢為業(yè)界所稱道。2011年，太陽神直銷所取得的巨大成績獲得了太陽神集團(tuán)總部的高度肯定，太陽神直銷總部升格為太陽神集團(tuán)營銷總部，這也為2012年的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的開局。

尚赫：14.5億元

在經(jīng)歷了2009年和2010年的高速增長后，跨上10億元臺(tái)階的尚赫在2011年稍微放慢了增長的步伐。

根據(jù)尚赫公司向本刊提供的數(shù)據(jù)，2011年，尚赫全年業(yè)績?yōu)?4.5億元，同比增長10.74%。

在2010年業(yè)績?nèi)〉猛黄菩赃M(jìn)展的情況下，尚赫在2011年加大了在公益慈善方面的投入，一系列由公司出資、經(jīng)銷商冠名的希望小學(xué)援建舉動(dòng)，不僅很好地提升了公司的品牌形象，還增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)間的凝聚力。

康寶萊：13億元

2011年對(duì)康寶萊（中國）來說是個(gè)調(diào)整之年，康寶萊開始調(diào)整對(duì)營養(yǎng)早餐店的過度依賴并積極推進(jìn)和重視小額訂單的達(dá)成。在這樣積極的戰(zhàn)略思路下，康寶萊的業(yè)績持續(xù)增長，也展現(xiàn)出康寶萊（中國）領(lǐng)導(dǎo)層?jì)故斓钠髽I(yè)管理能力。而越來越健康的市場業(yè)績，給企業(yè)未來的快速發(fā)展提供了更多的保障。

據(jù)康寶萊2011年第三季度財(cái)報(bào)顯示，其全球主要市場業(yè)績?nèi)骘h紅。其中被寄予厚望的中國區(qū)銷售額增長7%，達(dá)到了5500萬美元。加上第一季度和第二季度的業(yè)績，康寶萊前三季度業(yè)績總和已超過1.5億美元，同比增長近12%。根據(jù)2011年前三季度的增幅和2010年第四季度的業(yè)績表現(xiàn)，我們估計(jì)康寶萊（中國）2011年整體業(yè)績?cè)?.1億美元左右，折合人民幣約為13億元。

不過本刊在與康寶萊內(nèi)部高層人士的交流中，得到公司另外一個(gè)數(shù)據(jù)：康寶萊（中國）的實(shí)際銷售業(yè)績已經(jīng)突破20億元大關(guān)。

康寶萊2011年的良性發(fā)展還得益于公司在廣告支持上的給力。2011年，除續(xù)簽貝克漢姆所在的美國洛杉磯銀河隊(duì)之外，康寶萊還投巨資簽下了西甲勁旅巴薩以及其頭號(hào)球星梅西。為體現(xiàn)對(duì)中國市場的重視，康寶萊要求梅西拿起乒乓球拍討好中國球迷。關(guān)鍵是，這些代言者在2011年表現(xiàn)異常突出，巴薩的五冠王和梅西的金球獎(jiǎng)讓康寶萊的影響力得以強(qiáng)勁傳播。而性格率直真性的中國區(qū)總經(jīng)理李延亮，也在激烈的市場競爭中越趨成熟，有望賦予康寶萊（中國）更大的發(fā)展格局。

雅芳：12億元

至今，雅芳以及雅芳（中國）仍然沒有從源自中國市場的“賄賂門”中緩過氣來。

2011年，雅芳（中國）業(yè)績延續(xù)了2010年的下滑頹勢。據(jù)公司公開的財(cái)報(bào)顯示，雅芳（中國）前三季度營業(yè)收入與2010年同期相比分別下降了32%、28%和11%。按此趨勢，第四季度業(yè)績要實(shí)現(xiàn)增長的可能性不大。

實(shí)際上，雅芳公司的財(cái)報(bào)從2010年開始就不再披露雅芳（中國）的具體業(yè)績。2010年，經(jīng)過本刊多方評(píng)估，其業(yè)績應(yīng)在15億元左右。根據(jù)上述跌幅，以全年下跌20%計(jì)算，其2011年業(yè)績估計(jì)在12億元左右。

應(yīng)受“賄賂門”影響，勞苦功高的鐘彬嫻不得不讓出CEO的位置。最新消息顯示，雅芳副董事長Charles Cramb因參與“賄賂門”事件而被董事會(huì)解雇。

現(xiàn)任雅芳中國區(qū)總經(jīng)理的歐德睿一直試圖將雅芳推向全直銷模式，但這種改革在數(shù)千家并不熱衷于多層次直銷的店主面前阻力重重。2012年初，雅芳在廣東開出首個(gè)直銷服務(wù)中心，意味著雅芳（中國）將繼續(xù)推行全直銷的改革。雅芳亞太區(qū)高級(jí)副總裁Bob Briddon在揭幕儀式上強(qiáng)調(diào)：“我2012年亞太巡訪的第一站選擇了中國，中國市場始終是雅芳重要的長期發(fā)展機(jī)會(huì)?！?/p>

“賄賂門”的持續(xù)發(fā)酵，令雅芳（中國）的公共關(guān)系跌入冰點(diǎn)。在河南工商2011的通報(bào)中，雅芳因?yàn)椤斑`規(guī)操作”被當(dāng)?shù)毓ど虣C(jī)關(guān)查處，成為唯一一家被通報(bào)的拿牌企業(yè)。

如新：10億元

是金子總會(huì)發(fā)光。如新（中國）在經(jīng)歷了前幾年的市場動(dòng)蕩和管理層的調(diào)整后，經(jīng)過如新（中國）和如新集團(tuán)的共同努力，終于重新進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。即使在普遍增長的如新全球市場，如新（中國）也鋒芒畢露。

如新（中國）的市場業(yè)績?cè)?011年里暴增。據(jù)悉，如新大中華區(qū)已經(jīng)保持了18個(gè)季度的持續(xù)增長，2011年大中華區(qū)的銷售額預(yù)計(jì)可達(dá)3.5億美元，占如新全球銷售總額的20%。按此推算，如新2011年的全球業(yè)績應(yīng)該在17.5億美元左右。

如新集團(tuán)的財(cái)報(bào)顯示，如新（中國）2011年前三季度分別實(shí)現(xiàn)了45%、77%和69%的高速增長。通過與2010年年報(bào)數(shù)據(jù)的比較，我們估計(jì)如新（中國）2011年的業(yè)績可能在10億元左右，如果這種評(píng)估成立，這也是如新（中國）歷史上的最高業(yè)績。據(jù)悉，如新（中國）曾在2005年創(chuàng)下過8.9億銷售額的峰值。

ageLOC抗衰老產(chǎn)品系列是如新業(yè)績的最大推動(dòng)者。2011年末，如新ageLOC新品上市一周，即創(chuàng)下全球銷售額破億美元的佳績，大大刷新了前款產(chǎn)品所創(chuàng)下的首發(fā)紀(jì)錄。

寶?。?億元

低調(diào)的寶健在業(yè)績的對(duì)外口徑上很矛盾，公司每年都樂意主動(dòng)地公開宣布業(yè)績呈現(xiàn)持續(xù)性的增長，但對(duì)于具體的數(shù)據(jù)卻總是三緘其口。公司相關(guān)人員對(duì)本刊表示，“因?yàn)椴皇巧鲜衅髽I(yè)，所以并沒有義務(wù)公布銷售業(yè)績，但記者可以按照近幾年每年增長20%的數(shù)據(jù)來寫，不用公布具體的數(shù)字?！?/p>

如果按寶健公司相關(guān)人員提供的增長率計(jì)算，寶健公司2011年的業(yè)績至少在22億元左右。不過本刊從對(duì)寶健公司消息靈通的人士處了解到，2011年寶健公司業(yè)績?cè)?億元左右。這個(gè)業(yè)績相對(duì)于2010年10億的業(yè)績而言，呈下降態(tài)勢。

對(duì)于市場業(yè)績下滑的原因，該消息人士透露，“可能是寶健公司的經(jīng)銷商隊(duì)伍老化，以及產(chǎn)品更新速度過慢造成的?！?/p>

中脈：9億元

2011年，中脈業(yè)績?cè)鲩L并不突出，但難得的是基本理順了公司的發(fā)展思路和理念，確立了“生態(tài)養(yǎng)生”的大戰(zhàn)略方向。

據(jù)悉中脈科技2011年銷售業(yè)績?yōu)?億元左右，這一業(yè)績相對(duì)2010年的增長幅度還算不錯(cuò)，但應(yīng)該沒有達(dá)到中脈管理層的預(yù)期。

2011年初，中脈也曾為了業(yè)績?cè)鲩L而進(jìn)行了其他業(yè)務(wù)模式的嘗試與突破，但最終還是放棄了一些短期利益驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目，認(rèn)真做起了純粹的直銷。2011年，中脈將所有的注意力都集中在了產(chǎn)品之上。事實(shí)證明，所有業(yè)績做得好的團(tuán)隊(duì)都是在產(chǎn)品終端銷售方面表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)，而這也是中脈公司所要看到的結(jié)果。

2011年，中脈向商務(wù)部申報(bào)了8個(gè)新的直銷區(qū)域，十余種新型升級(jí)產(chǎn)品也得到商務(wù)部核準(zhǔn)。2012年，中脈科技將繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)“生態(tài)養(yǎng)生”品牌的打造，促進(jìn)傳統(tǒng)文化的進(jìn)一步推廣，進(jìn)一步調(diào)整市場節(jié)奏，夯實(shí)企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，并加強(qiáng)潛力產(chǎn)品的重點(diǎn)研發(fā)和推廣。

隆力奇：7億元

隆力奇2011年給人最大的印象是人來人往。先是呂雷鈞、駱超父子以及錢港基的相繼離開，然后是劉蘭香的回歸。尤其是劉蘭香的回歸，令人不得不對(duì)徐之偉的胸懷豎起大拇指。

隨著這些年隆力奇在直銷方面的快速發(fā)展，董事長徐之偉對(duì)直銷的探索與研究也越來越有自己的心得與體會(huì)，他在積極地探索著如何把自己多年來的傳統(tǒng)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)與直銷行業(yè)的獨(dú)特性很好地融合在一起。

2011年，隆力奇在市場方面進(jìn)行了很多大手筆的投入：在經(jīng)銷商內(nèi)部進(jìn)行形象大使的選拔、投入巨資在產(chǎn)業(yè)園興建道觀、投入4.5億元在CCTV上進(jìn)行品牌宣傳等。

隆力奇作為中華民族日化品牌在直銷領(lǐng)域的作為令人尊敬。據(jù)悉，2011年隆力奇直銷業(yè)務(wù)業(yè)績?cè)?億元左右，不過增長速度已經(jīng)開始放緩。

羅麥：7億元

2011年的北京羅麥在業(yè)績上取得了突飛猛進(jìn)的增長。

2011年，北京羅麥科技由于引入了兩大超級(jí)市場力量而組建成三大事業(yè)部：由公司副總經(jīng)理谷峰領(lǐng)銜的市場一部、由最先加盟的公司副總陶國林領(lǐng)銜的市場二部，以及由

最后加盟公司的副總經(jīng)理郭炳廷領(lǐng)銜的美業(yè)部。據(jù)公司內(nèi)部人士透露，整個(gè)2011年，羅麥?zhǔn)袌鲆徊康臉I(yè)績約為1億元左右，市場二部為1.5億元左右，美業(yè)部業(yè)績?cè)?.5億左右，總計(jì)

約7億元。

不過，飛速成長中的羅麥在2011年底出現(xiàn)了巨大的市場動(dòng)蕩。因矛盾的長期積累與沖突，導(dǎo)致羅麥美業(yè)部的主要市場力量善德國際系統(tǒng)離開公司，讓羅麥美業(yè)部2012年的發(fā)展突生變數(shù)。

嘉康利：6億元

因?yàn)榍捌跇I(yè)績基數(shù)較小，嘉康利（中國）近兩年的業(yè)績?cè)鲩L率在中國直銷界非常搶眼。

本刊在采訪時(shí)，嘉康利的高級(jí)經(jīng)銷商們紛紛表示公司2011年業(yè)績已經(jīng)突破10億大關(guān)。據(jù)說這一數(shù)據(jù)是嘉康利（中國）總經(jīng)理黃海濤在1月份的會(huì)議上公開宣布的。有嘉康利經(jīng)銷商甚至給本刊列出了非常詳細(xì)的業(yè)績數(shù)據(jù)：2010年，嘉康利（中國）業(yè)績?cè)鲩L了4倍，達(dá)到了1.8億元；2011年，公司業(yè)績?cè)鲩L了498%。據(jù)此算來，嘉康利（中國）2011年業(yè)績高達(dá)10.76億元。如果這些數(shù)字屬實(shí)的話，嘉康利（中國）應(yīng)是業(yè)績?cè)鲩L最快的拿牌直銷企業(yè)。

不過本刊從嘉康利公司不愿意透露姓名的內(nèi)部人士處了解到，嘉康利（中國）2011年業(yè)績并沒有傳說中那么高，實(shí)際業(yè)績是2010年的三到四倍之間。據(jù)此推算，嘉康利（中國）2011年的實(shí)際業(yè)績應(yīng)該在6億元左右。不過這樣的增長率仍然是值得稱道的。

嘉康利業(yè)績的高速增長首先源于中國區(qū)高層采用了非常務(wù)實(shí)的、有針對(duì)性的市場策略與產(chǎn)品策略。嘉康利的成長原因還很多，比如新產(chǎn)品的推出，比如不斷有高階經(jīng)銷商的加盟。對(duì)于已經(jīng)到來的2012年，本刊認(rèn)為，如果盡快擺脫對(duì)同行的挖角行為來刺激業(yè)績的高速增長，才是嘉康利（中國）的當(dāng)務(wù)之急。

安惠：5.4億元

不知不覺中，安惠生物已經(jīng)成立9年了。這是個(gè)特別的直銷企業(yè)，傳統(tǒng)的老板和傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人，自己摸索，默默成長。

2011年12月，安惠迎來了公司9周年慶典。安惠董事長陳惠宣布，2011年公司實(shí)現(xiàn)了整體業(yè)績同比增長35%。按照2010年的業(yè)績計(jì)算，安惠2011年的業(yè)績大約在5.4億元左右。

安惠一直缺乏非常內(nèi)行的直銷職業(yè)經(jīng)理人，看慣了行業(yè)**的老板也不敢輕易相信外來的直銷職業(yè)經(jīng)理人。但就是在這樣的情況下，安惠仍然能夠取得5.4億的業(yè)績確實(shí)非常的不容易。2011年，前富迪執(zhí)行總裁趙曉飛加盟安惠擔(dān)任顧問，不過卻似乎被公司雪藏。有業(yè)界人士表示，安惠副總裁柯建民在包括幫助公司拿牌等事情上勞苦功高，而且為人忠誠踏實(shí)，很難有人能撼動(dòng)他的地位。

2012年，安惠將繼續(xù)在政企關(guān)系和文化建設(shè)方面發(fā)力，但是這些是否會(huì)給市場帶來突破性的發(fā)展，還需要時(shí)日觀察。

克緹：5億元

需要注意的是，克緹集團(tuán)在中國業(yè)務(wù)分為美容院和直銷兩條線，因此我們這里說的業(yè)績

是直銷版塊業(yè)績。

如果以克緹（中國）專業(yè)直銷隊(duì)伍所創(chuàng)造的業(yè)績來說，那幾乎可以忽略，因?yàn)榭司熤两駴]有在專業(yè)直銷隊(duì)伍的吸引上有任何建樹?；蛟S，克緹在資金上也沒有特別緊迫的需要。

但是克緹直銷的業(yè)績并不因此就變得難看，因?yàn)榭司熋廊菰壕€的很多人，現(xiàn)在已經(jīng)通過直銷版塊來報(bào)單，那么這樣的業(yè)績也屬于克緹直銷版塊的業(yè)績。

據(jù)悉，克緹美容院線的經(jīng)銷商高層多是從臺(tái)灣過來的，都是老牌的直銷人。他們?cè)诘玫焦臼谝饪梢赞D(zhuǎn)型到直銷版塊后，鼓動(dòng)了很多美容院轉(zhuǎn)投直銷版塊。

2011年初，臺(tái)灣IT界知名職業(yè)經(jīng)理人余敬倫加盟克緹擔(dān)任其副總裁兼中國區(qū)執(zhí)行長，全面負(fù)責(zé)克緹在大陸的直銷業(yè)務(wù)。余敬倫表示，2011年是克緹的儲(chǔ)備期，2012年是克緹提速發(fā)展的階段。

有克緹經(jīng)銷商表示，克緹集團(tuán)在中國大陸的總業(yè)績估計(jì)在20億左右，其中通過直銷版塊產(chǎn)生的業(yè)績大約有6億元，不到總業(yè)績的三分之一。不過，本刊從其他的更可靠的渠道處了解到，克緹公司2011年的直銷業(yè)績大約為5億元。

雖然直銷業(yè)績?cè)谠鲩L，但是克緹直銷的業(yè)務(wù)主要還是依賴美容院，專業(yè)直銷商隊(duì)伍的生存還是很艱難。據(jù)記者觀察，至今仍留在克緹的一些專業(yè)直銷團(tuán)隊(duì)，其實(shí)很多都處在騎驢找馬的狀態(tài)。怎樣為專業(yè)直銷隊(duì)伍開辟生存空間，讓直銷業(yè)務(wù)擺脫對(duì)美容院線業(yè)績的蠶食，是克緹必須解決的問題。

金士力佳友：3.3億元

金士力佳友是還沒有完全找到直銷突破口的內(nèi)資企業(yè)之一。從拿牌后的幾次調(diào)整來看，實(shí)力雄厚的集團(tuán)公司反而成為金士力佳友發(fā)展的最大掣肘。

金士力佳友2011年的最大新聞是將前總經(jīng)理姚則兵又請(qǐng)了回來，條件是總裁葉軍退出實(shí)際的管理，副總裁邢耀宗離職。顯然，這是一個(gè)斷臂的措施，但能否重生，還需要觀察。

2011年，決心一雪前恥的姚則兵卯足了勁，一改創(chuàng)立之初的服務(wù)模式，建立起現(xiàn)代化的呼叫中心，使用起CTI電腦電話整合系統(tǒng)，完全以“滿足客戶要求”為目標(biāo)，極大地提高了服務(wù)效率，健全了全國物流配送機(jī)構(gòu)；與買多網(wǎng)達(dá)成合作，登上了電子商務(wù)的客船，讓事業(yè)有了突破的可能。

據(jù)可靠消息稱，金士力佳友2011年業(yè)績同比翻番，預(yù)計(jì)在3.3億元左右。未來，金士力佳友還將在各地市場設(shè)立健康旗艦店，為經(jīng)銷商提供便利服務(wù)，業(yè)績也將繼續(xù)增長。

綠之韻：2.2億元

綠之韻是獲牌內(nèi)資企業(yè)中比較特別的一個(gè)。直銷商出身的老板胡國安謹(jǐn)慎堅(jiān)守基業(yè)，他在自己設(shè)定的一個(gè)底線范圍內(nèi)，通過不斷地嘗試和調(diào)整來尋找企業(yè)做大的機(jī)會(huì)。2011年，據(jù)綠之韻高級(jí)經(jīng)銷商透露，公司業(yè)績?cè)鲩L并不明顯，大約在2億出頭的樣子。

綠之韻曾在2010年整合了很多團(tuán)隊(duì)，2011年，整合中該出現(xiàn)的問題也都冒了出來，該聚則聚，該散就散，好在大家都是好合好散。

2011年，除了在產(chǎn)品和教育方面發(fā)力外，綠之韻也嘗試在管理方面創(chuàng)新。但現(xiàn)在看來，搭建新的管理班子也許才是綠之韻的突破之道。不知道在2012年，這些方面會(huì)不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的突破。好在，綠之韻的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)調(diào)整得比較穩(wěn)定，堅(jiān)定不移的老經(jīng)銷商隊(duì)伍對(duì)這個(gè)人情味十足的企業(yè)相當(dāng)忠誠，為今后的發(fā)展提供了空間與基礎(chǔ)。

美樂家：2億元

2011年12月21日早上8點(diǎn)，美樂家2011年全球業(yè)績首次突破10億美元，終于躋身世界直銷的“十億美元俱樂部”。與美樂家全球市場的發(fā)展相比，美樂家（中國）的業(yè)績?cè)鲩L顯然拖了后腿。

2011年10月，美樂家大中華區(qū)副總裁暨臺(tái)灣分公司總經(jīng)理劉樹崇對(duì)媒體表示，“美樂家（中國）前9個(gè)月營收約3.5億元人民幣，今年的營收目標(biāo)可達(dá)5億元人民幣?！比欢究瘡谋姸嗝罉芳医?jīng)銷商處了解到，雖然沈陽、杭州、廈門等網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立為美樂家（中國）的業(yè)績帶來了較大幅度的增長，但情況遠(yuǎn)沒有劉樹崇所宣稱的那么樂觀，“業(yè)績應(yīng)該沒有到3億元的水平。”根據(jù)我們對(duì)美樂家的評(píng)估，我們判斷美樂家（中國）公司2011年的業(yè)績大約在2億元左右。美樂家年會(huì)將于2012年3月4日召開，屆時(shí)公司將公布2011年的中國區(qū)的真正業(yè)績。

2011年，美樂家（中國）進(jìn)行了高層管理人員的調(diào)整，也整改了物流，增強(qiáng)了服務(wù)，但對(duì)業(yè)績的提升并沒有起到立竿見影的作用。美樂家還有一個(gè)致命傷是內(nèi)斗嚴(yán)重：在美樂家（中國）公司內(nèi)部，富足系統(tǒng)和立光系統(tǒng)一直為誰是老大斗得不可開交，讓業(yè)界看盡笑話。

康力（本部）：2億元

廣東康力是2011年中國直銷業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，其通過“陽光直銷”平臺(tái)，甘做“中小企業(yè)孵化器”，旗下已整合了20多家直銷實(shí)體。

我們?nèi)绻麑⑦@些整合的直銷實(shí)體業(yè)績都算入康力公司，那康力的業(yè)績是非常驚人的，因此我們這里主要是談康力公司本部的業(yè)績。

整合是廣東康力2011年的絕對(duì)主題，董事長許瀞予和總裁王君平均耗費(fèi)了大量精力在這方面，其直銷本部的發(fā)展就沒有得到很好的兼顧。有消息稱，康力公司本部銷售業(yè)績約在一個(gè)月1千萬元左右，加上各大加盟企業(yè)上交的管理費(fèi)用，整個(gè)2011年，康力公司總部的總收益應(yīng)該在2億元左右。當(dāng)然，因?yàn)榧用耸降牟僮髂Ｊ?，廣東康力的利潤率應(yīng)該非?？捎^。

正是因?yàn)橛锌捎^的利潤，因此，2011年康力公司得以動(dòng)用巨資投入方興未艾的有機(jī)食品領(lǐng)域。據(jù)悉，康力公司與多家科研機(jī)構(gòu)及東北、湖南的產(chǎn)糧基地合作，生產(chǎn)有機(jī)大米，以率先搶占轉(zhuǎn)基因食品陰影下的有機(jī)食品商機(jī)。

據(jù)悉，今年上半年，康力公司本部的有機(jī)大米加盟店有望正式推出，這也將對(duì)2012年康力本部的業(yè)績?cè)鲩L有所助推。

葆嬰：1.8億

優(yōu)莎納并購葆嬰海外母公司后，為了照顧中國官方的態(tài)度，一路走得謹(jǐn)小慎微，以至于讓自身的管理團(tuán)隊(duì)都出現(xiàn)了動(dòng)蕩。還好，一向低調(diào)的葆嬰公司在中國市場穩(wěn)住了陣腳，業(yè)績穩(wěn)中有升。

據(jù)悉，2011年，葆嬰公司業(yè)績?cè)?.8億左右，小幅上漲。

整個(gè)2011年，葆嬰都在習(xí)慣新角色的過程之中，不管是管理層還是市場拓展，都有新的思想和新的方法出現(xiàn)，來自原優(yōu)莎納銷售隊(duì)伍的專業(yè)運(yùn)作思維也對(duì)葆嬰經(jīng)銷商的刺激較大，以至于整個(gè)公司上下都掀起了一陣學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。

作為一家務(wù)實(shí)的公司，據(jù)說葆嬰2012年的任務(wù)仍然以穩(wěn)定融入為主，預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)也鎖定在40%左右的上漲率。因?yàn)榛鶖?shù)較低，這個(gè)目標(biāo)要求應(yīng)該來說非常踏實(shí)。葆嬰要想實(shí)現(xiàn)大的業(yè)績突破，可能需要在市場融入和管理層架構(gòu)方面做出大的調(diào)整。

金日：1.3億元

2011年7月就拿到了第29張直銷牌照的金日，卻至今未獲國家商務(wù)部的正式公布。雖然記者已經(jīng)看到了有金日經(jīng)銷商*的金日直銷經(jīng)營許可證原件照片，但讓記者很吃驚的是，商務(wù)部的直銷行業(yè)管理系統(tǒng)中竟然沒有金日的申牌聲明。在這樣的情況下，金日的直銷運(yùn)作得就相當(dāng)?shù)牡驼{(diào)了。理所當(dāng)然地，金日在2011年的直銷業(yè)績就不會(huì)有很大的起色。

有經(jīng)銷商表示，雖然金日2011年的業(yè)績?cè)鲩L幅度蠻大，但是也不過3000萬元左右。另有經(jīng)銷商表示，8—12月份，也就是拿到牌的消息出來之后，金日的業(yè)績有所上漲，“有三個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績?cè)?00萬左右”。

金日總經(jīng)理羅永亮對(duì)本刊表示，他們不希望把業(yè)績公布出來，也不希望本刊將金日納入到業(yè)績報(bào)告之中。不過我們從其他的消息渠道處了解到，金日直銷的業(yè)績被低估，其全年的銷售額應(yīng)該不會(huì)低于1.3億左右。

隨著拿牌事宜的傳出，很多團(tuán)隊(duì)都開始和金日接觸并談判加盟事宜，原致明德三三系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人王彬宇已經(jīng)加盟金日。2012年，等到商務(wù)部官方網(wǎng)站正式公布金日的直銷牌照后，不知道金日直銷的策略能否迎來脫胎換骨的改變？

歐瑞蓮：1.1億元

一些外資直銷企業(yè)至今未能摸清中國直銷市場的門道，歐瑞蓮便是最典型的一例，雖然其已獲牌3年多。

傳說中的“業(yè)績倍增高手”皮埃爾·馬德森接任歐瑞蓮（中國）總裁后，歐瑞蓮（中國）市場未見任何起色。在歐瑞蓮的財(cái)報(bào)，對(duì)大中華區(qū)的業(yè)績表現(xiàn)只字未提。由此可以看出，包括中國市場在內(nèi)的大中華區(qū)毫無亮點(diǎn)可言。

據(jù)歐瑞蓮之前的財(cái)報(bào)顯示，歐瑞蓮（中國）2010年的總營業(yè)額為1.026億元，占全球總營業(yè)額的0.73%。因此我們推算歐瑞蓮（中國）2011年的業(yè)績大約在1.1億元左右。

歐瑞蓮（中國）3年多來一直未能找到適合自身發(fā)展的中國模式，雖然曾以玫琳凱為重點(diǎn)的挖墻腳對(duì)象，但效果并不明顯。部分在歐瑞蓮（中國）市場中舉足輕重的經(jīng)銷商已經(jīng)呈現(xiàn)出觀望的態(tài)勢。

安然：1億元

安然是兔年最后一個(gè)拿到直銷牌照的企業(yè)，也可以說是2012年開年首張牌照的獲得者。這個(gè)承前啟后的特別禮物，多少可以寬慰一番安然人在2011年有些迷茫的心態(tài)。2011年對(duì)安然來說是不尋常的一年：五星級(jí)酒店開業(yè)，二期工業(yè)園正式使用，正式進(jìn)軍國際市場，進(jìn)軍資本市場。然后，就是在這樣大好的形勢之下，其總裁竟然選擇辭職并自行創(chuàng)業(yè)，而且是在知道安然直銷牌照即將塵埃落定的情況之下，的確令人費(fèi)解?？偛玫碾x去也讓安然直銷管理層出現(xiàn)真空，暫時(shí)由區(qū)域總監(jiān)蘇永濤接管。

據(jù)悉，2011年11月，安然拿到了商務(wù)部有關(guān)允許開展直銷業(yè)務(wù)的批復(fù)；2012年1月9日，拿到了正式的直銷經(jīng)營許可證。安然董事長助理李志凌對(duì)本刊表示，正在積極準(zhǔn)備相關(guān)資料，等待商務(wù)部的最后公示。

據(jù)一位對(duì)安然非常了解的業(yè)界資深人士稱，2011年安然直銷的業(yè)績預(yù)計(jì)為1億元左右。

炎帝 5500萬元

2011年12月9日，炎帝生物拿到了本的最后一張直銷牌照。炎帝成為業(yè)界獲得直銷牌照速度最快的企業(yè)之一：2010年12月，商務(wù)部正式受理炎帝申請(qǐng)直銷牌照的資料；2011年1月30日，申牌聲明在商務(wù)部直銷行業(yè)管理系統(tǒng)出現(xiàn)；2011年10月10日，炎帝獲得直銷經(jīng)營許可證；2011年12月9日，炎帝的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)得到批準(zhǔn)，獲得直銷牌照的消息被國家商務(wù)部公示。

炎帝生物在2011年的業(yè)績并不耀眼，董事總裁鐘建和表示：“因?yàn)橐恢敝鲝埾饶门圃龠\(yùn)作，所以沒有大力展開直銷業(yè)務(wù)，只采用了加盟店的方式低調(diào)經(jīng)營，因而業(yè)績不高，預(yù)計(jì)2011年業(yè)績?cè)?000-6000萬元之間?！?/p>

2012年肯定是炎帝計(jì)劃中的發(fā)展之年，怎樣在中國直銷業(yè)的白熱化競爭中體現(xiàn)理性直銷的競爭力，這不但需要智慧，還需要耐得住誘惑。

哈藥：2000萬元

哈藥是中國直銷業(yè)中沒吃上羊肉卻惹得一身騷的樣本，這也給眾多意欲進(jìn)入直銷行業(yè)的傳統(tǒng)巨頭們敲響了警鐘，并不是有錢就能做好直銷的。

2010年10月，哈藥直銷因運(yùn)作混亂被有關(guān)部門勒令停業(yè)整頓，隨后哈藥集團(tuán)便決定停止直銷業(yè)務(wù)，將團(tuán)隊(duì)嫁接給三生公司。然而很多哈藥經(jīng)銷商并不甘心，堅(jiān)持不走并繼續(xù)開拓市場，讓哈藥直銷業(yè)務(wù)死而不僵。

2011年，哈藥**不斷，“污染環(huán)境事件”、“豪華裝修事件”等層出不窮，每一次出事都有人順帶挖出“涉?zhèn)魇录弊鑫恼?，搞得哈藥焦頭爛額。

2011年下半年，哈藥最終確定徹底終止直銷會(huì)員計(jì)劃，要求在2012年3月份之前全部完成退單，不愿離開的可以轉(zhuǎn)為傳統(tǒng)專賣店經(jīng)營。此決定一出，令經(jīng)銷商陷入絕望，下半年的直銷業(yè)績基本就可以忽略了。由此看來，2012年中國直銷界是沒有哈藥了。哈藥直銷什么時(shí)候再卷土重來，只有等時(shí)間來證明。

據(jù)2011年上半年還留在哈藥直銷的高級(jí)經(jīng)銷商表示，哈藥直銷業(yè)務(wù)在2011年應(yīng)該創(chuàng)造了2000萬左右的業(yè)績。

愛茉莉：100萬元

雖然愛茉莉一直將2012年定為直銷版塊的啟動(dòng)之年，但實(shí)際上早在2011年8月通過招聘經(jīng)銷商并培訓(xùn)的手段，開始了直銷業(yè)務(wù)的試水。但相對(duì)于旗下專柜品牌的四處開花，其直銷業(yè)績幾乎可以忽略不計(jì)。

2011年7月，愛茉莉拿到了商務(wù)部頒發(fā)的第28張直銷牌照。從同年8月開始，愛茉莉就在相關(guān)招聘網(wǎng)上公開招聘直銷員。據(jù)悉，愛茉莉第一批直銷員有48名，都需要進(jìn)行為期一個(gè)月的培訓(xùn)，然后以“訪問直銷”的模式進(jìn)行運(yùn)作。愛茉莉直銷員需要每天到公司準(zhǔn)時(shí)報(bào)道，實(shí)行朝九晚五的上班制度，早上是討論工作計(jì)劃，下午是分享各自的銷售心得，周末才有時(shí)間真正去實(shí)踐銷售。

為了配合直銷業(yè)務(wù)培訓(xùn)和顧客體驗(yàn)，愛茉莉于2011年底在上海思南公館為儷瑞思品牌建立了一個(gè)漂亮的臨時(shí)性會(huì)館。同時(shí)，儷瑞思品牌在包括新浪微博在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)陣地上開展了小規(guī)模的贈(zèng)品活動(dòng)，以嘗試拓展品牌影響力。

由于愛茉莉開展直銷業(yè)務(wù)的時(shí)間較短，其產(chǎn)生的業(yè)績屬于實(shí)習(xí)級(jí)別的。估計(jì)，2011年愛茉莉直銷業(yè)績不會(huì)超過100萬元。