第一篇：中國企業(yè)文化5種丑陋之處專題

中國企業(yè)文化5種丑陋之處

自從百度裁員**刮起，社會(huì)上對(duì)于企業(yè)到底需要什么樣的文化，社會(huì)到底需要什么樣的企業(yè)文化討論日盛。對(duì)于公司的老板、投資者、以及每一名職業(yè)經(jīng)理人、每一名員工，企業(yè)文化的內(nèi)在韻味又是什么呢？

擴(kuò)大開來，中國的經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，技術(shù)水平在提高，國民的素質(zhì)在提高，但是，企業(yè)的文化呢？從某種角度看，中國的企業(yè)文化實(shí)在是倒退，表現(xiàn)得又那么冠冕堂皇而虛偽。盡管不是所有的中國企業(yè)都會(huì)表現(xiàn)出所有的丑陋性，我們還是為某些丑陋的中國企業(yè)文化而悲，而嘆，而痛！

1.丑陋的裁員文化

裁員本應(yīng)該是一種正常不能再正常的企業(yè)行為了，但是，一家企業(yè)僅僅考慮到公司的利益而全然不顧及員工的內(nèi)心感受與生活壓力，甚至罔顧法律、漠視法律的尊嚴(yán)，或者美其名曰：要充分利用法律、挖掘利用法律條例的空白點(diǎn)，怎么能夠體現(xiàn)企業(yè)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任與道德義務(wù)呢？

2.丑陋的加班文化

任何的公司不能缺少加班。但是加班不給加班費(fèi)，甚至強(qiáng)迫員工加班，還美其名曰“優(yōu)秀的企業(yè)文化”必然要素之一，大概也是中國一些企業(yè)捻熟于心的生意經(jīng)吧?！?點(diǎn)之后才算加班”，“惟有加班才能體現(xiàn)職業(yè)精神”??如此這般，就是我們所謂的某些企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化的寫照嗎？

3.丑陋的用工文化

某些企業(yè)，員工試用期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過三個(gè)月之久，甚至有些企業(yè)的員工試用期以年計(jì)數(shù)，試用期的員工待遇不僅低許多，還可以為企業(yè)免去所謂三險(xiǎn)一金的“煩惱”，而更多的“好處”在于試用期員工可以充當(dāng)公司業(yè)務(wù)的“無償應(yīng)急蓄水池”，生意好的時(shí)候，可以多用一些，生意糟的時(shí)候，可以隨意的裁掉一些，因?yàn)?，這些企業(yè)了解，試用期的員工被裁不會(huì)給他們帶來更多的財(cái)務(wù)、法律負(fù)擔(dān)。

4.丑陋的等級(jí)文化

企業(yè)中，有老板，有經(jīng)理人，有員工，雖然不能忽視其中的等級(jí)差異，但是某些企業(yè)中，辦公室政治流行，上級(jí)主管喜歡下級(jí)的阿諛奉承，下級(jí)員工更對(duì)老板“畢恭畢敬”。老板永遠(yuǎn)是對(duì)的，上級(jí)聽不得下級(jí)的反對(duì)意見，官僚、家長觀念盛行。

5.丑陋的幫派文化

企業(yè)中，不是以商業(yè)原則而是以派別為界限，所謂的團(tuán)隊(duì)協(xié)同精神其實(shí)代表著一定的幫派意識(shí)。凡員工，不歸左，即歸右，否則在一個(gè)公司中則無成長的空間。據(jù)說，過去王朝時(shí)代，奸臣忠臣同在，就是當(dāng)代中國企業(yè)幫派文化的最原始形態(tài)。也是管理文化的一種所謂的“最上乘”表現(xiàn)。

???

中國的這些企業(yè)文化因何而丑陋？純粹商業(yè)利益的蠢動(dòng)，原始積累邪念的萌動(dòng)，是中國當(dāng)代企業(yè)文化背后的誘因？西方企業(yè)文化更文明嗎？但是有些人辯稱說，西方企業(yè)不是也經(jīng)過了那個(gè)血腥的時(shí)代？因其他人有過罪惡而開脫自己的罪惡，因過去有過罪惡而為現(xiàn)在開脫，這難道是中國企業(yè)丑陋文化的孽源？

我們不能為自己現(xiàn)在的丑陋尋找任何借口，我們需要改變，員工的利益需要保護(hù)，中國優(yōu)良的文化需要傳承。

那些自稱要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的老板和經(jīng)理人，需要捫心自問：什么才是真正的企業(yè)文化？什么才是一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感、有正義感的企業(yè)文化？什么才是充分考慮到員工利益的人性化的企業(yè)文化？什么才是打造百年老店的企業(yè)文化？

中國的這些企業(yè)須自醒，中國的員工須自衛(wèi)！

第二篇：中國企業(yè)文化

中國企業(yè)文化“怪局”

本期主持人：《財(cái)智》記者 陳西銘

特邀嘉賓：

魏玉祺：品牌營銷傳播職業(yè)經(jīng)理人

石章強(qiáng)：上海聯(lián)縱智達(dá)咨詢公司高級(jí)咨詢師

羅建法：《經(jīng)理人》雜志高級(jí)編輯

中國的企業(yè)有文化嗎？

20世紀(jì)70年代，企業(yè)文化一詞伴隨著西方先進(jìn)的管理理念闖入中國市場(chǎng)。在中國，它逐漸被團(tuán)結(jié)、奮發(fā)、創(chuàng)新等詞代替。有些企業(yè)搞了幾個(gè)員工生日慶祝晚會(huì)后，就認(rèn)為已建成了自己的企業(yè)文化，寫了一些標(biāo)語、口號(hào)之類的東西之后，就認(rèn)為企業(yè)理念已在員工心中扎下了根。大大小小的企業(yè)都捧著企業(yè)文化，將其當(dāng)作發(fā)展的法寶，可他們真的理解了企業(yè)文化的精神內(nèi)涵嗎？

以下我們請(qǐng)到的三位嘉賓分別來自不同的行業(yè)，也許他們無法為企業(yè)文化熱這種現(xiàn)象做一個(gè)精確的結(jié)論，但是他們的冷靜的頭腦將幫助我們分析到一些更深層次的東西。

文化是柄雙刃劍

主持人：國內(nèi)的企業(yè)紛紛祭起文化的大旗，仿佛有了企業(yè)文化，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就能飛速提高，企業(yè)就能迅速壯大，為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？

魏玉祺：企業(yè)文化被當(dāng)作“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個(gè)精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化也的確能為企業(yè)帶來好的收益，比如方太集團(tuán)提出“產(chǎn)品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內(nèi)部樹立了很好的情感形象。但是，企業(yè)文化不是點(diǎn)金石，文化的根本在于效應(yīng)而不在于框架，拿健力寶的“三位一體（名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品）”企業(yè)文化理論來說，它曾是20世紀(jì)80年代后期中國企業(yè)文化建設(shè)的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業(yè)內(nèi)部的管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實(shí)際的好處。羅建法：企業(yè)文化是存在于企業(yè)之中的精神層面的東西，良好的企業(yè)文化，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，我們可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可樂等世界知名企業(yè)，無不有很好的企業(yè)文化。但是，這個(gè)幫助，是自助而不是他助，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身是企業(yè)存在的一種體現(xiàn)。它不是來自外部的。現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)看起來很美的“企業(yè)文化”似乎都沒用，那不是因?yàn)檎嬲钠髽I(yè)文化沒有用，而是它這個(gè)企業(yè)的“企業(yè)文化”不是企業(yè)存在的真實(shí)反應(yīng)，企業(yè)的所有活動(dòng)共同構(gòu)成了企業(yè)文化的形成過程，但是很多企業(yè)的所謂“企業(yè)文化”是通過搞一些文體活動(dòng)“建設(shè)”出來的，或者是 “總結(jié)”出來的，這些寫出來的“企業(yè)文化”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能涵蓋真正的企業(yè)文化。

石章強(qiáng)：我認(rèn)為企業(yè)文化之于企業(yè)，不客氣地說就像“吃狗肉”一樣，助強(qiáng)不助弱。如果說它能夠助推企業(yè)飛速成長的話，那也是指那些適合企業(yè)的企業(yè)文化，其前提也只是針對(duì)那些有一定基礎(chǔ)的企業(yè)而言。而不適合企業(yè)的企業(yè)文化，只會(huì)加速企業(yè)的死亡步伐。三株的快速死亡和紅桃K的穩(wěn)步增長，無不是企業(yè)文化的積極推動(dòng)和消極妨礙產(chǎn)生的作用。

企業(yè)文化就像是一柄雙刃劍，究竟是寶還是利刃，都取決于企業(yè)自身。當(dāng)企業(yè)是一種朝向良性的存在時(shí)，它就是寶，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反之，就是利刃，會(huì)傷級(jí)企業(yè)自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后來段離開小霸王自創(chuàng)步步高，使小霸王元?dú)獯髠?。安然的“壓力鍋”文化，?duì)內(nèi)部員工采取殘酷的優(yōu)勝劣汰制度，迫使員工使不手段，最后弄得企業(yè)出大問題。

主持人：有人說企業(yè)文化就是老板文化，那么老板如果不在或者換人了，企業(yè)的文化將隨之改變嗎？

魏玉祺：這正是我要提出的觀點(diǎn)，我認(rèn)為企業(yè)文化其實(shí)就是“黑螞蟻效應(yīng)”。有人對(duì)黑螞蟻?zhàn)鲞^一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把一列行走的黑螞蟻?zhàn)詈竺娴囊粋€(gè)拿起，前面的隊(duì)伍會(huì)繼續(xù)整齊行走；如果把中間一個(gè)拿起，前面的依然整齊，而后面的卻四處亂跑；如果把最前面的一個(gè)拿起，整個(gè)隊(duì)就像炸了鍋一樣亂成一團(tuán)。在企業(yè)中，老板就是隊(duì)伍的領(lǐng)隊(duì)，文化也是老板的文化。世界上的各大企業(yè)莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那個(gè)老頭子的文化。當(dāng)企業(yè)把固化的企業(yè)文化當(dāng)作一個(gè)精神符號(hào)時(shí)，換人不換人就沒什么大礙了，肯德基就是很好的佐證。

石章強(qiáng)：我不這么認(rèn)為，由于中國企業(yè)的發(fā)展的局限性，制度管理和法治管理還不可能成為企業(yè)的主流，因此，絕大部分中國企業(yè)的文化都帶上老板文化的烙印，整個(gè)企業(yè)的“顯規(guī)則”和“潛規(guī)則”都會(huì)帶上老板的個(gè)人好惡。往往老板一旦發(fā)生變化，企業(yè)文化隨之也會(huì)發(fā)生變化。國內(nèi)的長虹，倪潤峰與趙強(qiáng)上臺(tái)前后的文化表現(xiàn)就是截然不同，倪潤峰重掌長虹大權(quán)后，長虹又回歸到了“工人階級(jí)”的文化；伊萊克斯在中國的文化外化表現(xiàn)，更是帶上劉小明的本土中國味道，劉小明離職后，伊萊克斯馬上就改頭換面成為英國人唐佳敦的個(gè)人文化下的品味。

在一個(gè)成熟的企業(yè)，企業(yè)老板的變更會(huì)帶來文化的更新，以及核心理念的豐富，同時(shí)可以保持企業(yè)文化的基石，這種變化是必然的，也是企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展所需的。但是，在一個(gè)不成熟的企業(yè)，老板的變更，帶來的是突變，往往造成“一朝天子一朝臣”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)激烈動(dòng)蕩。

羅建法：無論是中國還是國外，老板在企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的頂級(jí)地位，決定了老板的思想、理念、行為方式、管理風(fēng)格等，都會(huì)在在企業(yè)打下烙印，在國內(nèi)，很多企業(yè)的企業(yè)文化，更是與老板文化相關(guān)甚大，比如萬和集團(tuán)總裁盧楚其關(guān)于多贏與協(xié)調(diào)的“和”的理念，最后就衍變成萬和的“和”文化。

老板文化與企業(yè)文化的重疊度，最主要與企業(yè)治理水平和成熟度相關(guān)，企業(yè)越成熟，治理制度越合理，老板文化的影響力越小，反之越大，國內(nèi)很多企業(yè)的企業(yè)文化體現(xiàn)為老板文化，說明我們的企業(yè)治理水平還很低，這不是企業(yè)的光榮，而是悲哀。變化是文化的常態(tài)，老板換人，肯定會(huì)使導(dǎo)致企業(yè)文化的變化，問題是，這個(gè)變化是突變還是漸變，是否涉及到核心的文化。

有多少能成為文化？

主持人：誠信、以人為本、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新……這些美妙的詞匯我們經(jīng)常聽到，很多企業(yè)就是用這些詞在印制的宣傳品上或者公司網(wǎng)站上描述自己的企業(yè)文化，特別是在中國的企業(yè)，尤其重視自己公司的修飾詞。然而在華麗的外表下，企業(yè)的本質(zhì)卻是空虛的。很多人說中國企業(yè)無文化，而國內(nèi)企業(yè)最津津樂道的就是海爾文化，三位怎么看待海爾文化呢？

魏玉祺：文化不存在有無，也不存在好壞，只是看是否適合。現(xiàn)在國內(nèi)的好多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化究竟是什么東西還不清楚，以為搞幾次活動(dòng)就是企業(yè)文化建設(shè)，我就遇到過這樣的現(xiàn)象。其實(shí)海爾文化是什么，海爾高層人怕是也說不出個(gè)子丑寅卯來，我看過不少關(guān)于解讀海爾文化的專著，可都是眾說紛紜，莫衷一是。石章強(qiáng)：中國企業(yè)無文化，那是無稽之談。只要有兩個(gè)以上的人的地方，就有文化。文化不存在有無之分，也不存在好壞之別，有的只是相對(duì)的適合與不適合的說法。適合企業(yè)發(fā)展才會(huì)有效促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，不適合企業(yè)發(fā)展才會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙；而且這種適合也是相對(duì)的、階段性的。如適合方正創(chuàng)業(yè)初期的方正文化現(xiàn)在反而成為阻礙方正進(jìn)一步做大做強(qiáng)。我個(gè)人認(rèn)為海爾文化就是一種典型的軍隊(duì)文化，執(zhí)行才是一切。

羅建法：文化的內(nèi)涵非常廣泛，美國有美國文化，非洲一些落后的部落也有其獨(dú)特的文化，文化更多的是一種存在載體的表現(xiàn)。只要有企業(yè)的存在，就會(huì)有企業(yè)文化。只不過是發(fā)展程度不同而已。文化表現(xiàn)在很多層面，同時(shí)，它是一種“道”化的東西，是存在而無形的。像我們都熟知的海爾的斜坡理論，休克魚理論等，不過是海爾的管理文化，是一種次一級(jí)的亞文化，而海爾的價(jià)值觀，企業(yè)理念等，才是其企業(yè)文化的核心。作為最高層面的海爾文化，是一種“道”，而“道”卻常常是無法言明的，這似乎是一種悖論。

主持人：正如我們上面所說，企業(yè)文化是20世紀(jì)70年代從美國與日本進(jìn)入中國，有些人說中國的企業(yè)文化大都是泊來品，援引過來的東西，沒有同化的本領(lǐng)是否會(huì)水土不服，或只是一個(gè)高帽子呢？

魏玉祺：這也正是我奇怪的，中國有著五千年的文化歷史，最能倡導(dǎo)民族文化的東西為什么要援引外來的呢？可事實(shí)的確給我們不得不承認(rèn)的理由，在現(xiàn)今這樣的市場(chǎng)體制下，民族品牌的旗幟都扛不住，民族的企業(yè)文化就難保不夭折?。∵@或許與產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)程度有關(guān)。

石章強(qiáng)：企業(yè)文化是建立在民族文化、區(qū)域文化和老板文化的基礎(chǔ)上的。帽子不在于高低，關(guān)鍵在于是否戴著舒服、有用。

羅建法：文化與“存在”同時(shí)存在。企業(yè)存在了，企業(yè)文化就存在。同時(shí)，企業(yè)作為社會(huì)組織的一種，企業(yè)文化的外延是非常廣泛的。比如，企業(yè)人士的理念，很多就來源于他所處的廣泛的社會(huì)領(lǐng)域，在這種意義上說，國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化中，很多因素是從更廣泛的社會(huì)領(lǐng)域移植和演化而來的。所以，企業(yè)包容于社會(huì)之中，企業(yè)文化就先天存在。

企業(yè)文化之中的“泊來品”，更多的表現(xiàn)于國外先進(jìn)的現(xiàn)代管理模式、管理理念、乃至更廣泛的社會(huì)思潮。中國企業(yè)這些年的發(fā)展，文化的融合居功至偉。前幾年麥肯錫兵敗中國，不是說明國外的文化不行，而是我們沒有合適的，成熟的土壤。麥肯錫的失敗，是中國企業(yè)的悲哀，說明我們還沒有建立一種與國際先進(jìn)文化對(duì)接的機(jī)制。

是靈魂，不是符號(hào)

主持人：現(xiàn)在文學(xué)好像寂寞了很多，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的各種文化卻多的讓人數(shù)不清，企業(yè)文化、品牌文化、產(chǎn)業(yè)文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢？企業(yè)文化的發(fā)展有哪些趨勢(shì)？會(huì)不會(huì)演變成一種特定的符號(hào)？

魏玉祺：文化的種類雖多，但大都是市場(chǎng)炒作，提出的一些關(guān)鍵詞的屬性區(qū)分。這里我認(rèn)為必須要明確的一點(diǎn)是，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部管理的內(nèi)在表現(xiàn)，而品牌文化則是企業(yè)展示給消費(fèi)者或外界的企業(yè)屬性，這兩者在我們國內(nèi)的品牌傳播上有著很大的誤區(qū)，好多人都把兩者等同起來。至于什么才是真正的文化，那要看

企業(yè)是否能夠把一種行為意識(shí)化。企業(yè)文化本身就是單一區(qū)域或行業(yè)文化的集中體現(xiàn)和融合，中國企業(yè)的企業(yè)文化必將隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷成熟而日益?zhèn)€性化，不再是搬、抄、習(xí)的強(qiáng)加式，而應(yīng)該建設(shè)真正的民族的、行業(yè)的、企業(yè)的真正文化，所以我們的任務(wù)就是不斷整合企業(yè)文化，而不再是硬上硬的創(chuàng)造所謂的“企業(yè)文化”。

石章強(qiáng)：真正的文化就是在組織里能夠以最小的溝通交易成本實(shí)現(xiàn)最好的溝通交易效果。為什么閩粵能產(chǎn)生大企業(yè)，而江浙就很難產(chǎn)生大企業(yè)，原因就在于企業(yè)文化的產(chǎn)生土壤，一個(gè)最根本的不同點(diǎn)就是閩粵的企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于江浙企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本。符號(hào)是一種外化的載體，文化是一種內(nèi)蘊(yùn)的意識(shí)，兩者無法取代。

羅建法：文化是物質(zhì)、習(xí)慣、觀念、制度、思維模式和行為模式的總和。品牌文化也好，人本文化也好，產(chǎn)品文化也好，各種因素共同構(gòu)成了企業(yè)文化，它是存在而無形的，同時(shí)，它像一雙看不見的巨手，扼住企業(yè)命運(yùn)的咽喉。市場(chǎng)在不停改變，企業(yè)文化本身也是在不停變化的。必須不斷地?fù)P棄過去，超越自我，才能達(dá)致企業(yè)的卓越。在國內(nèi)，企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)，更多的表現(xiàn)為管理文化的提升。近年來國內(nèi)企業(yè)加大了國際化的進(jìn)程，前不久，TCL收購施耐德，再遠(yuǎn)一點(diǎn)，海爾在海外投資設(shè)廠。入世后，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)走到了一個(gè)世界競爭的平臺(tái)，而在此過程中，國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)治理方面的缺陷日益凸現(xiàn)。比如說，在國內(nèi)，作為頂級(jí)企業(yè)的長虹，海爾等企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系都沒有解決。而國際化則提供了一個(gè)加速改變的契機(jī)，國內(nèi)企業(yè)在管理上的變革將會(huì)日益劇烈，這是一個(gè)大的趨勢(shì)?！白儭笔瞧髽I(yè)文化惟一的不變，企業(yè)文化的?道“化的特質(zhì)，使其變無恒態(tài)，也就不會(huì)形成一種固化的東西，而是時(shí)時(shí)有創(chuàng)新和豐富，與企業(yè)同步發(fā)展。

主持人：最近市場(chǎng)上流傳一種說法，企業(yè)文化是基于各種文化系統(tǒng)之上的，它的存在不能夠游離在大的文化系統(tǒng)之外，因此企業(yè)文化塑造一定要充分考慮到企業(yè)文化的基礎(chǔ)格調(diào)及基本思想根源，也就是“企業(yè)文化基石”，企業(yè)文化基石模型包括五大層次：世界文化、民族文化、行業(yè)文化、區(qū)域文化、職業(yè)文化。三位如何理解這個(gè)基石模型理論？

魏玉祺：這個(gè)金字塔模型或許只能說明的是企業(yè)文化是在融合以職業(yè)、區(qū)域、行業(yè)、民族乃至世界文化的屬性。但我認(rèn)為，事實(shí)上這個(gè)解釋只是大范疇的，至少國內(nèi)的企業(yè)都很難做到這一點(diǎn)，或者說還遠(yuǎn)沒有到這一點(diǎn)。

石章強(qiáng)：這個(gè)模型就像點(diǎn)、線、面、體等的相互支撐和組合關(guān)系一樣，企業(yè)是一個(gè)社會(huì)的的主要單元，企業(yè)文化也就構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部共同的行為和語言的內(nèi)在的支撐，是產(chǎn)生這些行為和語言的內(nèi)在機(jī)制。

羅建法：這種模型其實(shí)間接表明，在一個(gè)企業(yè)之中，哪些是最根本的東西，他們之間有什么本質(zhì)的關(guān)聯(lián)。這將有助于我們堅(jiān)守根本。中國企業(yè)中有個(gè)很不好的習(xí)慣，就是總將簡單的事情搞復(fù)雜了，這個(gè)模型，可以幫助企業(yè)更清楚地看到自己。

當(dāng)創(chuàng)造知識(shí)產(chǎn)品的腦力勞動(dòng)將逐漸成為社會(huì)勞動(dòng)的主要形式，并創(chuàng)造著更多、占比重更大的財(cái)富時(shí)，企業(yè)的管理也將逐漸從完全的科學(xué)管理（理性管理）向以人為中心的文化管理過渡。

企業(yè)文化是一種存在。它基于企業(yè)的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的構(gòu)成而產(chǎn)生，正是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)各方面所具備的特征，才構(gòu)成了當(dāng)期的文化。企業(yè)文化由企業(yè)行為和員工行為所創(chuàng)造，又作為一個(gè)熔爐，不斷將員工的意識(shí)磨

煉趨同。

管理學(xué)家托馬斯·彼得曾講過：“一個(gè)偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)于組織的全體成員所具有的感召力。”

或許我們還沒有形成真正的文化，但起碼，已經(jīng)意識(shí)到了文化的力量。

第三篇：中國管理哲學(xué)的創(chuàng)新之處

中國管理哲學(xué)的創(chuàng)新之處

管理專家閻先生將西方管理體系與中國國學(xué)相結(jié)合，以C理論為母體，結(jié)合多年中國管理哲學(xué)案例研究和管理實(shí)踐，成功研究出中國管理哲學(xué)的導(dǎo)入和應(yīng)用體系——C模式。這使得中國管理哲學(xué)不再是理論的說教，而成為理論與實(shí)踐并重的應(yīng)用性學(xué)科，其價(jià)值對(duì)于中國管理學(xué)而言同樣具有開辟鴻蒙的時(shí)代意義。

一、閻先生從管理結(jié)構(gòu)、根本動(dòng)因，認(rèn)識(shí)到西方管理的必行將枯木。

金融危機(jī)以及以往的經(jīng)濟(jì)問題，印證了西方管理理論的失敗，其應(yīng)用危機(jī)表現(xiàn)形式是：

（1）臃腫化危機(jī)。（2）機(jī)械化危機(jī)。（3）文化更新危機(jī)。（4）治理老化危機(jī)。（5）功利化危機(jī)。

北京大學(xué)人本管理中心閻先生認(rèn)為，現(xiàn)代管理理論存在結(jié)構(gòu)性的問題。

第一，價(jià)值觀的偏差。價(jià)值取舍的偏差，只看重顯性的價(jià)值，忽視了隱形的價(jià)值！

第二，建立在人性假設(shè)上的基礎(chǔ)偏差。不管是X人的假設(shè)，還是Y人的假設(shè)，直到后來發(fā)展的XY雙因素理論。從利益的角度分析人性，而不是從人性分析人性，是人的工具化?，F(xiàn)代管理中缺失“無善無惡心之體，有善有惡意之動(dòng)，知惡知善是良知，為善去惡是格物”這一觀點(diǎn)。

第三，終極目標(biāo)的偏差。西方管理思想的理論基點(diǎn)主要表現(xiàn)為：主客二分，還原論，靜態(tài)分析，孤立實(shí)證。

縱觀人類社會(huì)發(fā)展軌跡，閻雨認(rèn)為西方管理理論應(yīng)用危機(jī)的根本動(dòng)因在于經(jīng)濟(jì)模式的改變。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來宣告西方管理理論的終結(jié)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)——一個(gè)創(chuàng)意形式一個(gè)商業(yè)模式。傳統(tǒng)的生產(chǎn)資料、要素價(jià)值被顛覆。周景慧（某全球500強(qiáng)公司培訓(xùn)總監(jiān)、中國職場(chǎng)思維導(dǎo)圖研究會(huì)鉆石專家）某全球500強(qiáng)公司培訓(xùn)總監(jiān)，國內(nèi)一流的思維導(dǎo)圖專家，從事企業(yè)培訓(xùn)教學(xué)與研究16年。45歲?，F(xiàn)為北京天下伐謀管理咨詢公司高級(jí)合伙人，鉆石職場(chǎng)思維導(dǎo)圖專家。先后15年在全球500強(qiáng)公司任中高級(jí)管理人員，有多年大型企業(yè)中高層管理工作經(jīng)歷及培訓(xùn)工作經(jīng)歷，積累了豐富的企業(yè)管理和教學(xué)經(jīng)驗(yàn)。畢生致力于思維導(dǎo)圖與系統(tǒng)思考等思維訓(xùn)練課程的培訓(xùn)與研發(fā)。以前那種單一線程的管理模式已經(jīng)疲于應(yīng)對(duì)，管理在改良中，提出了組織變革、扁平化等類似的嘗試。事實(shí)證明，與工業(yè)文明相匹配的西方管理的制度已經(jīng)不適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的模式，表現(xiàn)是經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

二、閻先生認(rèn)為中國未來的管理必須立足中國傳統(tǒng)文化，激活中國管理代碼。

回顧現(xiàn)代管理的發(fā)展軌跡可以發(fā)現(xiàn)，以科學(xué)管理為核心的古典管理理論由于缺乏人文精神而受到指責(zé)，同樣現(xiàn)代管理理論的理性主義和普遍主義受到后現(xiàn)代主義的批判和解構(gòu)。而后現(xiàn)代主義管理理論并沒有拋棄古典理論和現(xiàn)代理論，仍然繼承了其中的理內(nèi)核，因此可以說他們是一脈相承的，它們都有共同的邏輯起點(diǎn)——功能主義。

成中英先生、閻先生從理論和實(shí)踐的角度推斷，為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，唯有管理知

識(shí)的知識(shí)——哲學(xué)。西方管理危機(jī)頻現(xiàn)，備受詬病，中國未來的管理絕不能重蹈覆轍，而路徑選擇就是立足中國傳統(tǒng)文化，激活中國管理哲學(xué)代碼，讓中國文化中的哲學(xué)思辨發(fā)揮其應(yīng)有價(jià)值。

三、閻先生成功提煉出中國傳統(tǒng)文化的管理思想精髓，并將其融入到成中英教授開創(chuàng)的中國管理哲學(xué)體系——C理論。

任何理論體系都不是空中樓閣，其的發(fā)展絕不是一蹴而就，中國管理哲學(xué)亦是如此。成中英教授通過半生研究，形成了中國管理哲學(xué)的理論基礎(chǔ)——C理論。

閻先生更進(jìn)一步，依托對(duì)C理論的理解和對(duì)傳統(tǒng)文化的把握，成功的提煉了傳統(tǒng)文化的精髓，并與C理論相融合。

閻先生認(rèn)為，中國有著成功的傳統(tǒng)管理的范式——是文化管理，比如：

1、范蠡經(jīng)商。

（1）“旱則資舟，水則資車”。（2）“貴出如糞土，賤取如珠玉”（3）“無息幣”（4）“務(wù)完物”。（5）范蠡經(jīng)商理財(cái)致富十二戒： 勿鄙陋，勿虛華，勿優(yōu)柔，勿強(qiáng)辨，勿懶惰，勿固執(zhí)；勿輕出，勿貪賒，勿爭趣，勿薄育，勿昧?xí)r，勿癡賃。

2、子貢商道。

“七十子之徒，賜最為饒益；不受命而貨殖焉，億則屢中；家累千金。”并最終做到了“所至，國君無不分庭與之抗禮”；“夫使孔子名布揚(yáng)天下于天下者，子貢先后之也”

“德潤身，富潤屋，心廣體胖。故君子必誠其意?！闭亲迂暤膶懻?。

3、胡雪巖為商之術(shù)。

“為政要看《曾國藩》，經(jīng)商要看《胡雪巖》”道盡中國近代管理精髓，而胡雪巖成功的根本就在于“信、義、勇、勢(shì)、人”五個(gè)字。

4、山西票號(hào)。

一百多年以前，中國最富有的省份就是山西，晉商以“誠信天下”讓這里成為全國的金融貿(mào)易中心。

這些成功的中國管理哲學(xué)范式里隱含著管理哲學(xué)的深邃，比如《易經(jīng)》管理隱含八要素：知、行、體、用、主、客、內(nèi)、外，整合起來便是一套知行合一，體月不二，主客兼容，內(nèi)外協(xié)調(diào)的管理模式。我們必須重新審視、提煉、融合這些傳統(tǒng)管理精髓，才能為探索出中國具有管理實(shí)踐價(jià)值的模式和思想。

四、閻先生借助西方管理工具將其C理論進(jìn)行量化，提煉出可廣泛應(yīng)用的管理模式，使C理論成為管理哲學(xué)走向哲學(xué)實(shí)踐并重的----C模式。

中國管理哲學(xué)理論C理論與中國傳統(tǒng)管理范式文化管理的結(jié)合，從全新的角度解讀了中國傳統(tǒng)管理，使得這一歷經(jīng)千年的東方智慧重新煥發(fā)生機(jī)，這就是C模式。它從理論的高度將中國傳統(tǒng)管理的要素予以系統(tǒng)化，建立了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚擉w系；同時(shí)將理論在實(shí)踐中驗(yàn)證，指導(dǎo)實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)管理效能的飛升。

五、C模式突破了中國管理中國管理理論缺乏應(yīng)用模式的瓶頸，解決了中國傳統(tǒng)文化量化與實(shí)用問題。

閻先生認(rèn)為，中國傳統(tǒng)管理長期以來被人所忽視的原因就是不能被接觸者所掌握，也就是量化與實(shí)用問題。中國傳統(tǒng)文化更多的是先驗(yàn)主義的哲學(xué)思辨，更多的靠個(gè)人領(lǐng)悟與感知。通過文化管理與C理論的融合，C模式有效的克服了西方管理工具化的弊病，將管理工具回歸其工具本位。即用C模式下的傳統(tǒng)文化元素對(duì)管理工具進(jìn)行再造，運(yùn)用文化管理指導(dǎo)、統(tǒng)帥管理工具，解決了中國傳統(tǒng)文化量化與實(shí)用問題，讓中國文化管理的觸及戰(zhàn)略、運(yùn)營、治理多個(gè)方面，體現(xiàn)了管理最高境界——管理哲學(xué)的現(xiàn)實(shí)功用：解密企業(yè)基因密碼；指導(dǎo)企業(yè)組織變革；更新管理秩序。

這些正是金融危機(jī)爆發(fā)以來，管理學(xué)界、企業(yè)界的困惑與需求。中國管理哲學(xué)C模式全方位覆蓋管理應(yīng)用領(lǐng)域，將推動(dòng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)下中國管理哲學(xué)的嬗變。

六、C模式是C理論的繼承與發(fā)展，是成中英先生管理哲學(xué)的實(shí)踐應(yīng)用。

C模式能夠適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理需求，常用常新，就在于C理論體系管理哲學(xué)的生生不息。C模式是C理論的繼承與發(fā)展。

1、C理論循環(huán)大系統(tǒng)。將管理要素和環(huán)節(jié)圓融無礙的結(jié)合起來，真正實(shí)現(xiàn)了局部與整體的統(tǒng)一，推動(dòng)扁平化等現(xiàn)代管理訴求的實(shí)現(xiàn)，杜絕了管理模塊僵化等問題。任何管理模式都會(huì)隨著時(shí)間推移而老化陳舊，C模式同樣存在上述問題，為此C模式成功將C理論的易經(jīng)五段辯證法引入到管理模式更新，形成自我革命、自行推陳出新的管理體系。

2、變易、不易和簡易。依托三個(gè)權(quán)變方略，從宏觀和微觀上實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的更新。

3、三個(gè)重要原理

A、乾坤原理：“自強(qiáng)--奉獻(xiàn)”的原理。實(shí)施這一原理，必然使企業(yè)充滿活力，并具有崇高品格。

B、否泰原理：“溝通--融合”的原理。實(shí)施這一原理，才能使企業(yè)上下一致，形成強(qiáng)大的合力。

C、損益原理：利益驅(qū)動(dòng)原理。實(shí)施這一原理，就會(huì)使職工群眾的向心力大大增加，自覺地信服領(lǐng)導(dǎo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的聰明才智。

C模式正是基于C理論的理論基礎(chǔ)，整合中國傳統(tǒng)文化精髓和西方有益的管理思想與工具，真正實(shí)現(xiàn)了管理哲學(xué)的實(shí)踐應(yīng)用。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來，中國管理學(xué)的創(chuàng)建提上日程。依托中國傳統(tǒng)管理哲學(xué)精髓，導(dǎo)入西方管理的理性管理理念和管理工具，在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善，中國管理學(xué)體系中國管理學(xué)體系的形成指日可待。中國管理哲學(xué)C模式正是中國管理學(xué)的奠基之一，立足知識(shí)經(jīng)濟(jì)

與東方文化，放眼世界管理發(fā)展趨勢(shì)，必將完成管理科學(xué)中國化，實(shí)現(xiàn)中國管理世界化的升華。

第四篇：中國企業(yè)文化戰(zhàn)略

“中國企業(yè)文化戰(zhàn)略”淺見企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)共同價(jià)值的體現(xiàn)，中國企業(yè)文化戰(zhàn)略受五千年歷史的影響始終保持著自己的風(fēng)格，企業(yè)的核心價(jià)值觀在風(fēng)云變幻的局勢(shì)下始終沒有改變。下面就是這個(gè)題目的論述。

企業(yè)文化戰(zhàn)略作為現(xiàn)代管理科學(xué)理論引入我國已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競爭，中國企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對(duì)國際跨國公司的挑戰(zhàn)？如何用文化力打造企業(yè)的核心競爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地？如何構(gòu)建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等？這一系列的問題需要認(rèn)真研究和回答。

管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴(kuò)展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業(yè)文化是企業(yè)的形象，企業(yè)形象關(guān)系著企業(yè)今后的發(fā)展方向，所以制定正確、長遠(yuǎn)的企業(yè)文化戰(zhàn)略是非常必要的。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨(dú)特的觀念，一種講求實(shí)效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評(píng)價(jià)戴爾：“在處理別人認(rèn)為十分棘手的問題時(shí)，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識(shí)和戰(zhàn)略眼光?！?/p>

在一個(gè)民族、國家或公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們?cè)谘芯苛酥型獗姸啻笃髽I(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨(dú)特的企業(yè)文化戰(zhàn)略基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟(jì)增長的有效手段和精神動(dòng)力。像通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng)：“堅(jiān)持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價(jià)值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動(dòng)力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化戰(zhàn)略，他們獨(dú)到的經(jīng)營哲學(xué)，共同的價(jià)值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。

本質(zhì)上講，企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心要素是企業(yè)共同的價(jià)值觀。企業(yè)核心價(jià)值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與

風(fēng)險(xiǎn)，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標(biāo)。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時(shí)，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對(duì)；核心價(jià)值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價(jià)值觀等核心理念是相對(duì)穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營理念和管理理念相對(duì)于核心理念而言，則是相對(duì)變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個(gè)人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認(rèn)為，“共同愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量?！痹妇昂魡酒髽I(yè)走向真實(shí)的偉大。一個(gè)高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢(mèng)想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻(xiàn)。一個(gè)鼓舞人心的愿景是有生命的，她會(huì)讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個(gè)企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會(huì)認(rèn)為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會(huì)感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國務(wù)院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會(huì)”上，明確提出了當(dāng)前和今后一段時(shí)期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)，要用三年左右的時(shí)間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺(tái)《國務(wù)院國資委黨委關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強(qiáng)烈反響。這不僅表明了國資委已將加強(qiáng)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經(jīng)濟(jì)上搞活并增強(qiáng)中央企業(yè)的硬實(shí)力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實(shí)力，極具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和實(shí)踐意義。

那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢？

一是健全激勵(lì)機(jī)制。

影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對(duì)比的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。

二是注意細(xì)節(jié)控制。

控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細(xì)節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。

三是量才使用。

只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。

四是設(shè)立首席文化官CCO。

中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源?！贝蠓裁恳粋€(gè)企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個(gè)員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨(dú)特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因?yàn)樗麨槲④浥囵B(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認(rèn)為，最重要的還在于微軟獨(dú)特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個(gè)開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨(dú)有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。新世紀(jì)新機(jī)遇，誰擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰就擁有競爭優(yōu)勢(shì)。

有關(guān)企業(yè)文化戰(zhàn)略的論述不勝枚舉，其中各國有自己的文化，不同的風(fēng)俗和生活習(xí)慣造就了不同的文化。不同的文化影響了不同的企業(yè)，中國的企業(yè)文化有著自己的特色。

第五篇：中國企業(yè)文化解構(gòu)！

■企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)與作用

企業(yè)文化是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀條件的反映。作為企業(yè)實(shí)踐的結(jié)果，又影響未來的實(shí)踐。企業(yè)文化形成于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，所以隨著企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，企業(yè)文化也會(huì)發(fā)展變化。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個(gè)，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊(yùn)。而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。中國著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財(cái)富》論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。”至于張瑞敏個(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來?！睂?shí)際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張——收購一個(gè)企業(yè)，派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì)計(jì)師、一套海爾的文化。

然而，對(duì)于大多數(shù)中國企業(yè)而言，改造企業(yè)文化首先要沖決的是舊有觀念、習(xí)慣以及制度的束縛，正所謂有破才能有立。

■企業(yè)人心態(tài)的理性化

《解放日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)刊出過一組照片，是記者在哈爾濱北郊虎林園攝下的。這個(gè)虎林園1996年初建成的，占地1OO萬平方米，建園的目的是把動(dòng)物園里的東北虎放回叢林中讓其恢復(fù)野性，提高其野外捕食能力和生存本領(lǐng)。據(jù)說，當(dāng)時(shí)，虎林園為了讓記者拍攝到精采的“群虎噬牛圖”，特地放進(jìn)了一頭小牛。在場(chǎng)的人們以為會(huì)看到血淋淋的場(chǎng)面，但“初生牛犢不怕虎”，小牛用牛角拼命抵抗老虎的輪番攻擊，結(jié)果老虎灰溜溜地走開了，小牛成了勝利者。記者在圖片說明中解釋說：造成虎性消退的原因是老虎所享受的喂養(yǎng)制。由此使人聯(lián)想到我們的一些企業(yè)，何嘗不是如同這關(guān)在籠中的老虎。現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)制，企業(yè)要到市場(chǎng)上去找飯吃，就象籠中喂養(yǎng)的老虎一樣，已經(jīng)喪失了“虎性”，缺乏在競爭中生存的能力。或許這正是許多國有企業(yè)連年虧損不能自拔的癥結(jié)所在。如何能使企業(yè)恢復(fù)“餓虎撲食”的元?dú)?，?dāng)務(wù)之急是讓企業(yè)真正的“放歸山林”。

因?yàn)?，企業(yè)的競爭文化既受社會(huì)環(huán)境的影響，又帶有歷史的烙印。目前，我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制還沒有完全成熟，以往的“人治”及“浮夸”作風(fēng)還在很多人的意識(shí)中存在，加上在改革開放后所形成的一些利潤空間和機(jī)會(huì)所成就的“暴發(fā)戶”榜樣，許多企業(yè)人的心理是不理性的，有人抱著幻想，認(rèn)定天上會(huì)掉下陷餅，有人抱著賭徒的心理，想“賭”成巨富，也有人面對(duì)迅速膨脹的財(cái)富不知如何是好，還有人“心理不平衡”，要把不屬于自己的東西據(jù)為己有。其結(jié)果不言自明。即使一時(shí)得手，也是埋下了一顆定時(shí)炸彈，到了一定時(shí)間就會(huì)爆炸。

■企業(yè)行為規(guī)范的全球化

世界經(jīng)濟(jì)趨向一體化，中國即將成為世界貿(mào)易組織的成員，對(duì)中國的企業(yè)來說這是一個(gè)機(jī)遇，但這更是一個(gè)挑戰(zhàn)（當(dāng)然機(jī)遇與挑戰(zhàn)本是一把雙刃劍）。如何迎接挑戰(zhàn)并在市場(chǎng)中保持一席之地，需要做好多方面的工作，其中之一就是要按國際慣例做事，實(shí)現(xiàn)企業(yè)行為規(guī)范的全球化。不按規(guī)則辦事，就會(huì)被制裁，甚至被罰出場(chǎng)。美國一個(gè)世紀(jì)以來所構(gòu)筑的反壟斷法律體系使美國許多經(jīng)濟(jì)巨人吃了不少苦頭。標(biāo)準(zhǔn)石油公司、美孚石油公司、美國電報(bào)電話公司，分別于1890年、1911年和1984年被美國政府分解。今年4月3日美國司法部與19個(gè)州聯(lián)合控告微軟案宣判微軟壟斷。當(dāng)天受這一消息影響，微軟公司股票狂跌15％，縮水高達(dá)115億美元。

■企業(yè)文化的共性與異性

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