第一篇：中國(guó)煤炭企業(yè)企業(yè)文化比較

中國(guó)煤炭企業(yè)企業(yè)文化比較

中國(guó)是個(gè)煤炭大國(guó),煤炭企業(yè)眾多,不便以逐一對(duì)比,現(xiàn)在從2009年煤炭企業(yè)前一百?gòu)?qiáng)里抽出幾個(gè)進(jìn)行比較來說明問題。

一、寧煤集團(tuán)

1．企業(yè)使命：提升能源價(jià)值，驅(qū)動(dòng)時(shí)代文明

2．企業(yè)愿景：建設(shè)億噸大礦，打造能源航母

3．核心價(jià)值觀：忠于神寧，誠(chéng)實(shí)守信

4．企業(yè)精神：搶抓機(jī)遇，埋頭苦干，追求卓越

三、企業(yè)文化基本理念

5、經(jīng)營(yíng)理念資源優(yōu)化配置：戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局、文化凝聚力量、競(jìng)爭(zhēng)合作共贏

6、銷售觀：用戶的需求就是我們的標(biāo)準(zhǔn)

7、成本觀：省下的就是自己的8、管理理念：嚴(yán)格、精細(xì)、務(wù)實(shí)、高效、超前

（1）．安全觀：生命高于一切，責(zé)任重于泰山

（2）質(zhì)量觀：質(zhì)量第一，注重過程，持續(xù)改進(jìn)，打造精品

（3）人才觀：興企靠才，以需育才，人盡其才，企興聚才

（4）團(tuán)隊(duì)觀：凝心聚力同舟共進(jìn)

9、發(fā)展理念：遵循規(guī)律，超常發(fā)展

（1）創(chuàng)新觀：勇于探索，自主創(chuàng)新

（2）學(xué)習(xí)觀：學(xué)習(xí)改變命運(yùn)，知識(shí)成就未來

二、同煤集團(tuán)

企業(yè)愿景：走現(xiàn)代化、集團(tuán)化、潔凈化、多元化、國(guó)際化道路，建設(shè)商品煤基地、出口煤基地、煤炭深加工基地和市場(chǎng)投資主體，形成以煤炭、電力、煤化工、冶金、煤機(jī)制造五大產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，集工程建設(shè)、建材、物業(yè)、旅游等多業(yè)并舉，全面發(fā)展的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的特大型煤電化能源集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)“綠色同煤、科技同煤、誠(chéng)信同煤、小康同煤、和諧同煤”目標(biāo)。

企業(yè)總體發(fā)展思路：樹立新思想，實(shí)施新戰(zhàn)略，建設(shè)新同煤。

企業(yè)作風(fēng)：不干則已，干就干好。

企業(yè)發(fā)展理念：發(fā)展慢了就是退步。

企業(yè)人才理念：不識(shí)人才是失職，浪費(fèi)人才是瀆職，人盡其才是天職。

企業(yè)管理理念：從宏觀處著眼，從細(xì)微處著手。

企業(yè)銷售理念：定單是生存飯碗，用戶是衣食父母。

企業(yè)質(zhì)量理念：今天的質(zhì)量，就是明天的市場(chǎng)。

企業(yè)科技理念：科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)、超前。

企業(yè)服務(wù)理念：用戶需求是我們的追求，用戶滿意是我們的目標(biāo)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理念：競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)動(dòng)力，競(jìng)爭(zhēng)造就強(qiáng)者。

企業(yè)創(chuàng)新理念：領(lǐng)先一步，勝人一籌。、企業(yè)道德理念：敬業(yè)誠(chéng)信，博愛奉獻(xiàn)。

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化理念:事事有標(biāo)準(zhǔn)，人人抓落實(shí)。沒有做不好的標(biāo)準(zhǔn)，只有盡不到的責(zé)任。企業(yè)培訓(xùn)理念:成功企業(yè)重視培訓(xùn)，優(yōu)秀員工終身學(xué)習(xí)。

企業(yè)精神:愛企敬業(yè)，創(chuàng)新發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展方略:心齊人和、重建擴(kuò)源、創(chuàng)新提升、共同富裕。

企業(yè)行為要求:盡心履職責(zé)，主動(dòng)抓工作，提高執(zhí)行力，落實(shí)全過程。

企業(yè)安全理念：安全第一，超前預(yù)防，貫穿全程，關(guān)鍵落實(shí)；人人都是安全員；人人都是通風(fēng)員；安全第一，生產(chǎn)第二；居安思安，居安想安，居安干安，居安緊安；帶著感情抓安全，珍愛生命保安全；安全生產(chǎn)比天還大，瓦斯治理重中更重。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念: 人人精打細(xì)算，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)；不花該省的錢，不省該花的錢。

企業(yè)目標(biāo)：做強(qiáng)同煤 造福員工

三、比較總結(jié)

（一）文化建設(shè)中優(yōu)點(diǎn)

1、社會(huì)責(zé)任感不斷增強(qiáng)，社會(huì)貢獻(xiàn)持續(xù)加大，納稅總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)支出、公益救濟(jì)性捐贈(zèng)

支出等方面大幅提高。

2、科技創(chuàng)新意識(shí)不斷增強(qiáng)。

（二）文化建設(shè)中的不足

1、文化：光鮮的面子工程

我國(guó)大中型煤炭企業(yè)大多通過兼并收購(gòu)、參股控股、聯(lián)合等方式進(jìn)行了企業(yè)重組。重組帶來的不只是企業(yè)規(guī)模、員工、業(yè)務(wù)上的革新，更融入了許多世界先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，包括對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)和構(gòu)建。不能不說，我國(guó)煤炭企業(yè)文化建設(shè)的成效從表面上層次分明，無懈可擊。簡(jiǎn)要來講，煤炭企業(yè)文化建設(shè)涉及三大層次：

物質(zhì)文化層也可稱為表層文化，包括礦工俱樂部、電影院、圖書館、閱覽室、讀報(bào)欄、黑板報(bào)、宣傳櫥窗、電視臺(tái)、廣播站、職工學(xué)校、培訓(xùn)中心、幼兒園、醫(yī)院、籃球場(chǎng)、健身房、文藝宣傳隊(duì)以及常年活躍的群眾文體活動(dòng)和美麗整潔的礦容礦貌等。這一層次直觀地顯

示了企業(yè)的外部形象，是企業(yè)文明程度的重要體現(xiàn)。

制度文化層也可稱為中層文化，包括煤礦的發(fā)展目標(biāo)、管理制度、行為規(guī)范、職業(yè)道德、安全生產(chǎn)、理論學(xué)習(xí)、黨建活動(dòng)、思想政治工作、文明單位創(chuàng)建活動(dòng)、社會(huì)治安綜合治理、黨風(fēng)廉政建設(shè)以及規(guī)范性的思想、文化、科技教育等。這一層次全面地反映煤礦建設(shè)的整體規(guī)劃、工作部署和開展的一切活動(dòng)。

觀念文化層也可稱為深層文化，主要是煤礦的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、干部職工的理想信念、道德水準(zhǔn)、政治覺悟、奉獻(xiàn)精神、文化素養(yǎng)、生活習(xí)俗、煤礦傳統(tǒng)等。這一層次從根本上反映著煤炭企業(yè)的整體素質(zhì)，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

2、缺陷：理想與現(xiàn)實(shí)的反差

從形式上看，煤炭企業(yè)文化建設(shè)成績(jī)卓著，但在實(shí)際的執(zhí)行中，透過這些文化的表象，煤炭企業(yè)已經(jīng)暴露出一些明顯的缺陷。

安全意識(shí)薄弱據(jù)國(guó)家安全監(jiān)管局統(tǒng)計(jì)顯示，2003年，我國(guó)煤礦全年共發(fā)生瓦斯事故596起，死亡2 118人；2004年，全國(guó)煤礦發(fā)生死亡事故3 639起，死亡6 027人；2005年，全國(guó)煤礦共發(fā)生死亡事故3 341起，死亡5 986人……以上事故統(tǒng)計(jì)讓人觸目驚心。煤礦的職工大多來自農(nóng)村，文化程度較低，職工的安全意識(shí)薄弱，安全知識(shí)貧乏，安全能力有限，安全行為也不規(guī)范。在許多職工甚至一些管理人員中仍存在著“煤礦事故，難以避免”、“生死有命、福禍在天”等錯(cuò)誤思想。受這些錯(cuò)誤觀念的影響，很多職工在接受安全培訓(xùn)時(shí)，敷衍應(yīng)付，不求甚解，一旦引發(fā)事故，往往認(rèn)為是運(yùn)氣不佳。這些存在于職工思想上、行為上的問題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)安全管理所能包涵的范疇，而有著復(fù)雜的社會(huì)文化背景。

3、人才流失嚴(yán)重煤炭業(yè)與其他行業(yè)企業(yè)相比，總體學(xué)歷明顯偏低。

在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，初中及初中以下學(xué)歷占到近1/2，擁有高中或中專學(xué)歷的技術(shù)工人比例相對(duì)較低，大專以上學(xué)歷的人才比例則更低。專業(yè)技術(shù)人才的缺失是導(dǎo)致企業(yè)安全生產(chǎn)事故的主要原因。從部門結(jié)構(gòu)看，生產(chǎn)部門的一線員工多，營(yíng)銷部門人員的比例明顯偏低，普遍存在重生產(chǎn)、輕營(yíng)銷的現(xiàn)象。而且企業(yè)員工對(duì)于工資水平的滿意度普遍較低。員工普遍認(rèn)為目前自己的工作量偏重，但薪酬令人不滿，從而影響到員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。

管理存在缺陷從管理的角度講，要完善一個(gè)現(xiàn)化化企業(yè)的管理，必須建立正常的管理機(jī)制，中層管理者作為公司管理的主要力量，需要和高層管理者經(jīng)常且充分的溝通。但目前我國(guó)煤礦的管理體制基本上仍是傳統(tǒng)垂直管理模式，中層管理者發(fā)揮的效用較弱。

4、節(jié)約意識(shí)淡薄

節(jié)約意識(shí)缺乏煤炭企業(yè)集中度低、技術(shù)和裝備水平低、資源回收率低、產(chǎn)品附加值和科技含量低等問題依然突出，煤礦采掘條件越來越差，淺層煤炭資源儲(chǔ)量衰減，部分煤礦資源

枯竭或接近枯竭，噸煤生產(chǎn)成本逐年上升。

5、文化建設(shè)泛而不精，脫離行業(yè)母體

對(duì)于煤炭企業(yè)來講，文化建設(shè)應(yīng)該有所為有所不為，重點(diǎn)突出，個(gè)性鮮明。但首先煤炭企業(yè)文化建設(shè)不能脫離其行業(yè)大背景，否則再富麗堂皇，也只能是空中樓閣。

與其他企業(yè)文化不同，煤礦企業(yè)文化有其特殊的行業(yè)背景。煤炭是我國(guó)的主要能源，煤炭工業(yè)是我國(guó)重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是我國(guó)能源安全的基石，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力，這一戰(zhàn)略地位至少50年內(nèi)不會(huì)改變。煤炭工業(yè)是資源制約、環(huán)境制約、安全制約的行業(yè)。煤炭工業(yè)的發(fā)展不能以破壞環(huán)境為代價(jià)，決不能走先發(fā)展后治理的老路，必須堅(jiān)持煤炭工業(yè)良性健康發(fā)展和生態(tài)良性循環(huán)、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的思路。此外，我國(guó)煤礦的安全生產(chǎn)形勢(shì)十分嚴(yán)峻，死亡人數(shù)大大高于其他主要產(chǎn)煤國(guó)家，嚴(yán)重影響了煤炭工業(yè)的健康發(fā)展和社會(huì)的穩(wěn)定。強(qiáng)化煤礦安全監(jiān)察和管理，建立煤礦安全生產(chǎn)的保障機(jī)制和安全生產(chǎn)的長(zhǎng)效機(jī)制是煤炭工業(yè)健康發(fā)展的必然選擇。

總的說來，煤礦文化不同于其他任何以獲取商業(yè)利潤(rùn)為最終目標(biāo)的社會(huì)團(tuán)體文化。煤礦文化的產(chǎn)生是限制在社會(huì)主義初級(jí)階段這一特定條件下的，是有著特殊使命的文化。它必須根據(jù)自身特點(diǎn)和商業(yè)行為來鑄造具有鮮明個(gè)性的行業(yè)性文化。

第二篇：中國(guó)企業(yè)文化

中國(guó)企業(yè)文化“怪局”

本期主持人：《財(cái)智》記者 陳西銘

特邀嘉賓：

魏玉祺：品牌營(yíng)銷傳播職業(yè)經(jīng)理人

石章強(qiáng)：上海聯(lián)縱智達(dá)咨詢公司高級(jí)咨詢師

羅建法：《經(jīng)理人》雜志高級(jí)編輯

中國(guó)的企業(yè)有文化嗎？

20世紀(jì)70年代，企業(yè)文化一詞伴隨著西方先進(jìn)的管理理念闖入中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)，它逐漸被團(tuán)結(jié)、奮發(fā)、創(chuàng)新等詞代替。有些企業(yè)搞了幾個(gè)員工生日慶祝晚會(huì)后，就認(rèn)為已建成了自己的企業(yè)文化，寫了一些標(biāo)語、口號(hào)之類的東西之后，就認(rèn)為企業(yè)理念已在員工心中扎下了根。大大小小的企業(yè)都捧著企業(yè)文化，將其當(dāng)作發(fā)展的法寶，可他們真的理解了企業(yè)文化的精神內(nèi)涵嗎？

以下我們請(qǐng)到的三位嘉賓分別來自不同的行業(yè)，也許他們無法為企業(yè)文化熱這種現(xiàn)象做一個(gè)精確的結(jié)論，但是他們的冷靜的頭腦將幫助我們分析到一些更深層次的東西。

文化是柄雙刃劍

主持人：國(guó)內(nèi)的企業(yè)紛紛祭起文化的大旗，仿佛有了企業(yè)文化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就能飛速提高，企業(yè)就能迅速壯大，為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？

魏玉祺：企業(yè)文化被當(dāng)作“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個(gè)精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化也的確能為企業(yè)帶來好的收益，比如方太集團(tuán)提出“產(chǎn)品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內(nèi)部樹立了很好的情感形象。但是，企業(yè)文化不是點(diǎn)金石，文化的根本在于效應(yīng)而不在于框架，拿健力寶的“三位一體（名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品）”企業(yè)文化理論來說，它曾是20世紀(jì)80年代后期中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業(yè)內(nèi)部的管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實(shí)際的好處。羅建法：企業(yè)文化是存在于企業(yè)之中的精神層面的東西，良好的企業(yè)文化，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，我們可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可樂等世界知名企業(yè)，無不有很好的企業(yè)文化。但是，這個(gè)幫助，是自助而不是他助，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身是企業(yè)存在的一種體現(xiàn)。它不是來自外部的?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)看起來很美的“企業(yè)文化”似乎都沒用，那不是因?yàn)檎嬲钠髽I(yè)文化沒有用，而是它這個(gè)企業(yè)的“企業(yè)文化”不是企業(yè)存在的真實(shí)反應(yīng)，企業(yè)的所有活動(dòng)共同構(gòu)成了企業(yè)文化的形成過程，但是很多企業(yè)的所謂“企業(yè)文化”是通過搞一些文體活動(dòng)“建設(shè)”出來的，或者是 “總結(jié)”出來的，這些寫出來的“企業(yè)文化”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能涵蓋真正的企業(yè)文化。

石章強(qiáng)：我認(rèn)為企業(yè)文化之于企業(yè)，不客氣地說就像“吃狗肉”一樣，助強(qiáng)不助弱。如果說它能夠助推企業(yè)飛速成長(zhǎng)的話，那也是指那些適合企業(yè)的企業(yè)文化，其前提也只是針對(duì)那些有一定基礎(chǔ)的企業(yè)而言。而不適合企業(yè)的企業(yè)文化，只會(huì)加速企業(yè)的死亡步伐。三株的快速死亡和紅桃K的穩(wěn)步增長(zhǎng)，無不是企業(yè)文化的積極推動(dòng)和消極妨礙產(chǎn)生的作用。

企業(yè)文化就像是一柄雙刃劍，究竟是寶還是利刃，都取決于企業(yè)自身。當(dāng)企業(yè)是一種朝向良性的存在時(shí)，它就是寶，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反之，就是利刃，會(huì)傷級(jí)企業(yè)自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后來段離開小霸王自創(chuàng)步步高，使小霸王元?dú)獯髠０踩坏摹皦毫﹀仭蔽幕?，?duì)內(nèi)部員工采取殘酷的優(yōu)勝劣汰制度，迫使員工使不手段，最后弄得企業(yè)出大問題。

主持人：有人說企業(yè)文化就是老板文化，那么老板如果不在或者換人了，企業(yè)的文化將隨之改變嗎？

魏玉祺：這正是我要提出的觀點(diǎn)，我認(rèn)為企業(yè)文化其實(shí)就是“黑螞蟻效應(yīng)”。有人對(duì)黑螞蟻?zhàn)鲞^一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把一列行走的黑螞蟻?zhàn)詈竺娴囊粋€(gè)拿起，前面的隊(duì)伍會(huì)繼續(xù)整齊行走；如果把中間一個(gè)拿起，前面的依然整齊，而后面的卻四處亂跑；如果把最前面的一個(gè)拿起，整個(gè)隊(duì)就像炸了鍋一樣亂成一團(tuán)。在企業(yè)中，老板就是隊(duì)伍的領(lǐng)隊(duì)，文化也是老板的文化。世界上的各大企業(yè)莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那個(gè)老頭子的文化。當(dāng)企業(yè)把固化的企業(yè)文化當(dāng)作一個(gè)精神符號(hào)時(shí)，換人不換人就沒什么大礙了，肯德基就是很好的佐證。

石章強(qiáng)：我不這么認(rèn)為，由于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展的局限性，制度管理和法治管理還不可能成為企業(yè)的主流，因此，絕大部分中國(guó)企業(yè)的文化都帶上老板文化的烙印，整個(gè)企業(yè)的“顯規(guī)則”和“潛規(guī)則”都會(huì)帶上老板的個(gè)人好惡。往往老板一旦發(fā)生變化，企業(yè)文化隨之也會(huì)發(fā)生變化。國(guó)內(nèi)的長(zhǎng)虹，倪潤(rùn)峰與趙強(qiáng)上臺(tái)前后的文化表現(xiàn)就是截然不同，倪潤(rùn)峰重掌長(zhǎng)虹大權(quán)后，長(zhǎng)虹又回歸到了“工人階級(jí)”的文化；伊萊克斯在中國(guó)的文化外化表現(xiàn)，更是帶上劉小明的本土中國(guó)味道，劉小明離職后，伊萊克斯馬上就改頭換面成為英國(guó)人唐佳敦的個(gè)人文化下的品味。

在一個(gè)成熟的企業(yè)，企業(yè)老板的變更會(huì)帶來文化的更新，以及核心理念的豐富，同時(shí)可以保持企業(yè)文化的基石，這種變化是必然的，也是企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展所需的。但是，在一個(gè)不成熟的企業(yè)，老板的變更，帶來的是突變，往往造成“一朝天子一朝臣”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)激烈動(dòng)蕩。

羅建法：無論是中國(guó)還是國(guó)外，老板在企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的頂級(jí)地位，決定了老板的思想、理念、行為方式、管理風(fēng)格等，都會(huì)在在企業(yè)打下烙印，在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)的企業(yè)文化，更是與老板文化相關(guān)甚大，比如萬和集團(tuán)總裁盧楚其關(guān)于多贏與協(xié)調(diào)的“和”的理念，最后就衍變成萬和的“和”文化。

老板文化與企業(yè)文化的重疊度，最主要與企業(yè)治理水平和成熟度相關(guān)，企業(yè)越成熟，治理制度越合理，老板文化的影響力越小，反之越大，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的企業(yè)文化體現(xiàn)為老板文化，說明我們的企業(yè)治理水平還很低，這不是企業(yè)的光榮，而是悲哀。變化是文化的常態(tài)，老板換人，肯定會(huì)使導(dǎo)致企業(yè)文化的變化，問題是，這個(gè)變化是突變還是漸變，是否涉及到核心的文化。

有多少能成為文化？

主持人：誠(chéng)信、以人為本、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新……這些美妙的詞匯我們經(jīng)常聽到，很多企業(yè)就是用這些詞在印制的宣傳品上或者公司網(wǎng)站上描述自己的企業(yè)文化，特別是在中國(guó)的企業(yè)，尤其重視自己公司的修飾詞。然而在華麗的外表下，企業(yè)的本質(zhì)卻是空虛的。很多人說中國(guó)企業(yè)無文化，而國(guó)內(nèi)企業(yè)最津津樂道的就是海爾文化，三位怎么看待海爾文化呢？

魏玉祺：文化不存在有無，也不存在好壞，只是看是否適合?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的好多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化究竟是什么東西還不清楚，以為搞幾次活動(dòng)就是企業(yè)文化建設(shè)，我就遇到過這樣的現(xiàn)象。其實(shí)海爾文化是什么，海爾高層人怕是也說不出個(gè)子丑寅卯來，我看過不少關(guān)于解讀海爾文化的專著，可都是眾說紛紜，莫衷一是。石章強(qiáng)：中國(guó)企業(yè)無文化，那是無稽之談。只要有兩個(gè)以上的人的地方，就有文化。文化不存在有無之分，也不存在好壞之別，有的只是相對(duì)的適合與不適合的說法。適合企業(yè)發(fā)展才會(huì)有效促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，不適合企業(yè)發(fā)展才會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙；而且這種適合也是相對(duì)的、階段性的。如適合方正創(chuàng)業(yè)初期的方正文化現(xiàn)在反而成為阻礙方正進(jìn)一步做大做強(qiáng)。我個(gè)人認(rèn)為海爾文化就是一種典型的軍隊(duì)文化，執(zhí)行才是一切。

羅建法：文化的內(nèi)涵非常廣泛，美國(guó)有美國(guó)文化，非洲一些落后的部落也有其獨(dú)特的文化，文化更多的是一種存在載體的表現(xiàn)。只要有企業(yè)的存在，就會(huì)有企業(yè)文化。只不過是發(fā)展程度不同而已。文化表現(xiàn)在很多層面，同時(shí)，它是一種“道”化的東西，是存在而無形的。像我們都熟知的海爾的斜坡理論，休克魚理論等，不過是海爾的管理文化，是一種次一級(jí)的亞文化，而海爾的價(jià)值觀，企業(yè)理念等，才是其企業(yè)文化的核心。作為最高層面的海爾文化，是一種“道”，而“道”卻常常是無法言明的，這似乎是一種悖論。

主持人：正如我們上面所說，企業(yè)文化是20世紀(jì)70年代從美國(guó)與日本進(jìn)入中國(guó)，有些人說中國(guó)的企業(yè)文化大都是泊來品，援引過來的東西，沒有同化的本領(lǐng)是否會(huì)水土不服，或只是一個(gè)高帽子呢？

魏玉祺：這也正是我奇怪的，中國(guó)有著五千年的文化歷史，最能倡導(dǎo)民族文化的東西為什么要援引外來的呢？可事實(shí)的確給我們不得不承認(rèn)的理由，在現(xiàn)今這樣的市場(chǎng)體制下，民族品牌的旗幟都扛不住，民族的企業(yè)文化就難保不夭折??！這或許與產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)程度有關(guān)。

石章強(qiáng)：企業(yè)文化是建立在民族文化、區(qū)域文化和老板文化的基礎(chǔ)上的。帽子不在于高低，關(guān)鍵在于是否戴著舒服、有用。

羅建法：文化與“存在”同時(shí)存在。企業(yè)存在了，企業(yè)文化就存在。同時(shí)，企業(yè)作為社會(huì)組織的一種，企業(yè)文化的外延是非常廣泛的。比如，企業(yè)人士的理念，很多就來源于他所處的廣泛的社會(huì)領(lǐng)域，在這種意義上說，國(guó)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化中，很多因素是從更廣泛的社會(huì)領(lǐng)域移植和演化而來的。所以，企業(yè)包容于社會(huì)之中，企業(yè)文化就先天存在。

企業(yè)文化之中的“泊來品”，更多的表現(xiàn)于國(guó)外先進(jìn)的現(xiàn)代管理模式、管理理念、乃至更廣泛的社會(huì)思潮。中國(guó)企業(yè)這些年的發(fā)展，文化的融合居功至偉。前幾年麥肯錫兵敗中國(guó)，不是說明國(guó)外的文化不行，而是我們沒有合適的，成熟的土壤。麥肯錫的失敗，是中國(guó)企業(yè)的悲哀，說明我們還沒有建立一種與國(guó)際先進(jìn)文化對(duì)接的機(jī)制。

是靈魂，不是符號(hào)

主持人：現(xiàn)在文學(xué)好像寂寞了很多，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的各種文化卻多的讓人數(shù)不清，企業(yè)文化、品牌文化、產(chǎn)業(yè)文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢？企業(yè)文化的發(fā)展有哪些趨勢(shì)？會(huì)不會(huì)演變成一種特定的符號(hào)？

魏玉祺：文化的種類雖多，但大都是市場(chǎng)炒作，提出的一些關(guān)鍵詞的屬性區(qū)分。這里我認(rèn)為必須要明確的一點(diǎn)是，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部管理的內(nèi)在表現(xiàn)，而品牌文化則是企業(yè)展示給消費(fèi)者或外界的企業(yè)屬性，這兩者在我們國(guó)內(nèi)的品牌傳播上有著很大的誤區(qū)，好多人都把兩者等同起來。至于什么才是真正的文化，那要看

企業(yè)是否能夠把一種行為意識(shí)化。企業(yè)文化本身就是單一區(qū)域或行業(yè)文化的集中體現(xiàn)和融合，中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化必將隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷成熟而日益?zhèn)€性化，不再是搬、抄、習(xí)的強(qiáng)加式，而應(yīng)該建設(shè)真正的民族的、行業(yè)的、企業(yè)的真正文化，所以我們的任務(wù)就是不斷整合企業(yè)文化，而不再是硬上硬的創(chuàng)造所謂的“企業(yè)文化”。

石章強(qiáng)：真正的文化就是在組織里能夠以最小的溝通交易成本實(shí)現(xiàn)最好的溝通交易效果。為什么閩粵能產(chǎn)生大企業(yè)，而江浙就很難產(chǎn)生大企業(yè)，原因就在于企業(yè)文化的產(chǎn)生土壤，一個(gè)最根本的不同點(diǎn)就是閩粵的企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于江浙企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本。符號(hào)是一種外化的載體，文化是一種內(nèi)蘊(yùn)的意識(shí)，兩者無法取代。

羅建法：文化是物質(zhì)、習(xí)慣、觀念、制度、思維模式和行為模式的總和。品牌文化也好，人本文化也好，產(chǎn)品文化也好，各種因素共同構(gòu)成了企業(yè)文化，它是存在而無形的，同時(shí)，它像一雙看不見的巨手，扼住企業(yè)命運(yùn)的咽喉。市場(chǎng)在不停改變，企業(yè)文化本身也是在不停變化的。必須不斷地?fù)P棄過去，超越自我，才能達(dá)致企業(yè)的卓越。在國(guó)內(nèi)，企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)，更多的表現(xiàn)為管理文化的提升。近年來國(guó)內(nèi)企業(yè)加大了國(guó)際化的進(jìn)程，前不久，TCL收購(gòu)施耐德，再遠(yuǎn)一點(diǎn)，海爾在海外投資設(shè)廠。入世后，國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)走到了一個(gè)世界競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，而在此過程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)在企業(yè)治理方面的缺陷日益凸現(xiàn)。比如說，在國(guó)內(nèi)，作為頂級(jí)企業(yè)的長(zhǎng)虹，海爾等企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系都沒有解決。而國(guó)際化則提供了一個(gè)加速改變的契機(jī)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理上的變革將會(huì)日益劇烈，這是一個(gè)大的趨勢(shì)。“變”是企業(yè)文化惟一的不變，企業(yè)文化的?道“化的特質(zhì)，使其變無恒態(tài)，也就不會(huì)形成一種固化的東西，而是時(shí)時(shí)有創(chuàng)新和豐富，與企業(yè)同步發(fā)展。

主持人：最近市場(chǎng)上流傳一種說法，企業(yè)文化是基于各種文化系統(tǒng)之上的，它的存在不能夠游離在大的文化系統(tǒng)之外，因此企業(yè)文化塑造一定要充分考慮到企業(yè)文化的基礎(chǔ)格調(diào)及基本思想根源，也就是“企業(yè)文化基石”，企業(yè)文化基石模型包括五大層次：世界文化、民族文化、行業(yè)文化、區(qū)域文化、職業(yè)文化。三位如何理解這個(gè)基石模型理論？

魏玉祺：這個(gè)金字塔模型或許只能說明的是企業(yè)文化是在融合以職業(yè)、區(qū)域、行業(yè)、民族乃至世界文化的屬性。但我認(rèn)為，事實(shí)上這個(gè)解釋只是大范疇的，至少國(guó)內(nèi)的企業(yè)都很難做到這一點(diǎn)，或者說還遠(yuǎn)沒有到這一點(diǎn)。

石章強(qiáng)：這個(gè)模型就像點(diǎn)、線、面、體等的相互支撐和組合關(guān)系一樣，企業(yè)是一個(gè)社會(huì)的的主要單元，企業(yè)文化也就構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部共同的行為和語言的內(nèi)在的支撐，是產(chǎn)生這些行為和語言的內(nèi)在機(jī)制。

羅建法：這種模型其實(shí)間接表明，在一個(gè)企業(yè)之中，哪些是最根本的東西，他們之間有什么本質(zhì)的關(guān)聯(lián)。這將有助于我們堅(jiān)守根本。中國(guó)企業(yè)中有個(gè)很不好的習(xí)慣，就是總將簡(jiǎn)單的事情搞復(fù)雜了，這個(gè)模型，可以幫助企業(yè)更清楚地看到自己。

當(dāng)創(chuàng)造知識(shí)產(chǎn)品的腦力勞動(dòng)將逐漸成為社會(huì)勞動(dòng)的主要形式，并創(chuàng)造著更多、占比重更大的財(cái)富時(shí)，企業(yè)的管理也將逐漸從完全的科學(xué)管理（理性管理）向以人為中心的文化管理過渡。

企業(yè)文化是一種存在。它基于企業(yè)的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的構(gòu)成而產(chǎn)生，正是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)各方面所具備的特征，才構(gòu)成了當(dāng)期的文化。企業(yè)文化由企業(yè)行為和員工行為所創(chuàng)造，又作為一個(gè)熔爐，不斷將員工的意識(shí)磨

煉趨同。

管理學(xué)家托馬斯·彼得曾講過：“一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)于組織的全體成員所具有的感召力?！?/p>

或許我們還沒有形成真正的文化，但起碼，已經(jīng)意識(shí)到了文化的力量。

第三篇：《現(xiàn)代企業(yè)文化》關(guān)于煤炭企業(yè)班組建設(shè)的四個(gè)著力點(diǎn)

關(guān)于煤炭企業(yè)班組建設(shè)的四個(gè)著力點(diǎn)

摘要：煤礦企業(yè)班組建設(shè)是煤礦基礎(chǔ)工作之一，班組建設(shè)內(nèi)容較多，但要突出抓好班組長(zhǎng)選拔、班組工資獎(jiǎng)金分配、班組安全生產(chǎn)和營(yíng)造和諧健康的班組氛圍這四個(gè)重要環(huán)節(jié)。關(guān)鍵詞：煤礦班組建設(shè)

煤礦企業(yè)的班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)最小行政組織，是員工落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)工作任務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)，在安全生產(chǎn)中的地位和作用至關(guān)重要。加強(qiáng)企業(yè)班組建設(shè)，對(duì)于加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，提升員工素質(zhì)，搞好安全生產(chǎn)，完成各項(xiàng)生產(chǎn)工作任務(wù)，都具有重要意義。班組建設(shè)需要抓的工作很多，我考慮要抓好以下四個(gè)著力點(diǎn)：

一、選拔一個(gè)好的班組長(zhǎng)。班組長(zhǎng)一般不脫產(chǎn)，既是生產(chǎn)的指揮員，又是生產(chǎn)的戰(zhàn)斗員。班組長(zhǎng)素質(zhì)的高低，班組長(zhǎng)自身模范作用發(fā)揮得好壞，直接影響到管理效果，影響安全生產(chǎn)和各項(xiàng)任務(wù)的落實(shí)。

首先，要政治上過硬。要有強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感，不怕吃苦，勇于克服困難，各項(xiàng)工作能起模范帶頭用。做事公平公正，堅(jiān)持原則，不搞親親疏疏，能團(tuán)結(jié)班組其它成員一起工作；其次，要技術(shù)上拔尖。必須是本班組員工中的技術(shù)佼

佼者，各項(xiàng)技術(shù)比較全面，既要懂得理論，又要會(huì)操作，在員工技術(shù)操作遇到困難時(shí)，能頂?shù)蒙嫌修k法；再次，要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，能圍繞工作目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)要求，將員工組織起來，完成生產(chǎn)任務(wù)，能協(xié)調(diào)班組內(nèi)部，以及其它班組、其它工序，和它單位的關(guān)系，能處理現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)事故；第四，有較強(qiáng)的安全意識(shí)和現(xiàn)場(chǎng)管理能力。懂得煤礦安全生產(chǎn)知識(shí)和各種規(guī)程，能自覺堅(jiān)持安全第一，生產(chǎn)第二的安全理念，不瞎指揮，不蠻干，自覺遵守規(guī)章制度，保證安全生產(chǎn)。第五，會(huì)做思想工作。能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的思想苗頭，通過耐心細(xì)致的工作，化解員工的矛盾，調(diào)動(dòng)員工的積極性，創(chuàng)造和諧的班組氛圍。

選好班組長(zhǎng)要堅(jiān)持群眾路線，加強(qiáng)調(diào)查研究，充分聽取群眾意見。選拔班組長(zhǎng)還可以通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，公推直選等方式進(jìn)行，真正選拔出工作能力突出，員工認(rèn)可，區(qū)隊(duì)放心的班組長(zhǎng)。

二、制定一個(gè)好的分配政策。工資分配機(jī)制是調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)勞動(dòng)積極性的最基本的制度，它是員工的價(jià)值體現(xiàn)，是班組內(nèi)各工種人員流動(dòng)的秩序規(guī)范，分配制度制定不好，其它工作很難有效。首先，工資分配要堅(jiān)持向臟、累、苦、險(xiǎn)的崗位傾斜，合理確定各工種的收入分配差距，做到價(jià)值與崗位相匹配，體現(xiàn)公平性與合理性。要堅(jiān)持向技術(shù)能力強(qiáng)的員工傾斜，促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性。開展好職業(yè)技能鑒定、職工技術(shù)比武、首習(xí)員工選拔等活動(dòng)，兌現(xiàn)特殊技能津貼，增加技術(shù)員工的收入；其次，要實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，實(shí)施計(jì)件工資，日清日結(jié)，按產(chǎn)量、進(jìn)尺量的多少和質(zhì)量、安全等因素作為工資分配的基礎(chǔ)。用經(jīng)濟(jì)杠桿促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)效率，調(diào)動(dòng)職工的工作熱情；三是堅(jiān)持公開透明，通過獎(jiǎng)金上墻，班前會(huì)公布等形式，讓員工清楚獎(jiǎng)金分配情況，減少員工的猜疑，以此做到獎(jiǎng)勤罰懶，鞭策員工努力干好本職工作。

三、培育一個(gè)良好的班組安全文化氛圍。首先是搞好理念灌輸。牢固樹立安全第一，生產(chǎn)第二的思想，“寧可少進(jìn)尺，不冒一分險(xiǎn)”、“我的區(qū)域，安全我負(fù)責(zé)”、“糾正每一個(gè)細(xì)小差錯(cuò)”等理念要深入人心，用安全理念規(guī)范員工的行為，指導(dǎo)員工的日常操作。其次，要抓好職工安全教育。利用好各種安全活動(dòng)和安全載體，要規(guī)范班前會(huì)流程，強(qiáng)化周一安全活動(dòng)，創(chuàng)新職工技術(shù)培訓(xùn)等，不斷提升員工的安全教育效果；再次，制定班組長(zhǎng)動(dòng)態(tài)安全確認(rèn)制度，采取班組長(zhǎng)安全檢查匯報(bào)，安監(jiān)員現(xiàn)場(chǎng)檢查，管技人員現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)等相結(jié)合，加強(qiáng)班組長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的安全管理，把好現(xiàn)場(chǎng)安全關(guān)；第四，發(fā)揮群眾安全員作用，建立群眾安全監(jiān)督員制度，加強(qiáng)班組的自我安全監(jiān)督和自我約束能力，從班組內(nèi)部真正處理好安全與生產(chǎn)、安全與效益的關(guān)系，當(dāng)安全與生產(chǎn)發(fā)生矛盾時(shí)，班組能夠始終把安全放在首位，堅(jiān)持隱患不排除不生產(chǎn)，堅(jiān)持安全就是最大的效益。

四、構(gòu)建一個(gè)和諧健康的班組人文環(huán)境。首先，要堅(jiān)持以情感人，著力加強(qiáng)親情建設(shè)。煤炭生產(chǎn)是高危行業(yè)，職工在井下生產(chǎn)中身處粉塵、潮濕、噪音、空間狹小等惡劣的作業(yè)環(huán)境，面對(duì)著瓦斯、水患、礦壓等自然災(zāi)害的威脅，與其他行業(yè)比具有不同尋常的心理壓力，因此，創(chuàng)造和諧的班組氛圍，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使員工能夠愉快工作，是增強(qiáng)班組的凝聚力和向心力，保證各項(xiàng)任務(wù)完成的重要方面。其次，要力所能及地幫助員工解決一些生產(chǎn)生活中的實(shí)際問題。班組長(zhǎng)要關(guān)注工友的大事小情，增加工友間的感情投入，采取不定期的家訪、在農(nóng)忙季節(jié)幫助困難職工忙農(nóng)活等措施，解決員工的后顧之憂，增進(jìn)員工間的感情。再次，創(chuàng)造條件，增強(qiáng)工友之間的聯(lián)系和溝通。經(jīng)常組織本組員工開展一些健康有益的集體活動(dòng)、以此來增進(jìn)員工間的了解，拉近員工間的距離，增進(jìn)員工間的感情，使員工有一種歸屬感，從而增強(qiáng)班組的凝聚力。

第四篇：煤炭企業(yè)構(gòu)建特色企業(yè)文化的探索與實(shí)踐

創(chuàng)新煤炭企業(yè)人才工作機(jī)制的思考

程同軍

十七屆四中全會(huì)對(duì)人才工作提出了新的目標(biāo)和要求，就是在黨管人才的原則下，形成充滿活力的選人用人機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人才工作體制機(jī)制，把各方面優(yōu)秀人才集聚到黨和國(guó)家事業(yè)中來。企業(yè)興盛，人才為本。煤炭企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境特殊、勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作崗位艱苦，面臨著諸多自然災(zāi)害的威脅，致使長(zhǎng)期以來許多煤炭企業(yè)陷入了人才困境，成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。因此，建設(shè)一支適應(yīng)需求、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，創(chuàng)新煤炭企業(yè)人才管理的體制機(jī)制，決定著煤炭企業(yè)的生產(chǎn)力水平、發(fā)展?jié)摿颓熬?，意義重大，十分緊迫。

一、創(chuàng)新煤炭企業(yè)人才吸引和成長(zhǎng)環(huán)境

環(huán)境對(duì)于吸引人才、留住人才和人才成長(zhǎng)至關(guān)重要。煤炭企業(yè)必須營(yíng)造一個(gè)以人為本的吸納和促進(jìn)人才成長(zhǎng)的環(huán)境，以最優(yōu)的環(huán)境、最大的誠(chéng)意聚集最廣泛的人才、吸引最優(yōu)秀的人才、留住最需要的人才。

一是創(chuàng)造安全穩(wěn)定的工作環(huán)境。馬斯洛的需求層次理論中，安全需求是處于第二位的需求，在煤礦這個(gè)高危行業(yè)中，安全需求就是第一位的根本需求。吸引人才，首先要保證安全生產(chǎn)，加強(qiáng)安全文化建設(shè)，提升安全管理水平，營(yíng)造良好的安全生產(chǎn)氛圍，讓人才進(jìn)入企業(yè)有安全感，消除一部分人

“干什么也不干煤礦”的片面認(rèn)識(shí)。

二是建立發(fā)揮人才潛能用人環(huán)境。大多數(shù)人才追求的是能夠創(chuàng)造價(jià)值、獲得成功的機(jī)會(huì)，得到社會(huì)的承認(rèn)。企業(yè)必須為人才創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的條件，讓人才既有競(jìng)爭(zhēng)的壓力又有發(fā)展的機(jī)遇。打破論資排輩的陋習(xí)，營(yíng)造一種“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓有才能的人員得到施展才華的舞臺(tái)。對(duì)一些崗位，采取公開競(jìng)聘的方式，對(duì)于特別優(yōu)秀的要破格提拔使用，鼓勵(lì)人才去創(chuàng)造、去超越，建立起充滿活力人才成長(zhǎng)環(huán)境。

三是和諧寬松的人際環(huán)境。海爾張瑞敏曾說，“要讓員工心里有公司，公司就必須時(shí)時(shí)惦記著員工；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”。煤炭企業(yè)要優(yōu)化人際關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造團(tuán)結(jié)、協(xié)作、融洽、和諧的人際氛圍，倡導(dǎo)建立盡職盡責(zé)、相互協(xié)作、求同存異、彼此寬容的人際關(guān)系。建立溝通、討論、協(xié)商、諒解的機(jī)制，加強(qiáng)與人才情感交流，掌握他們的思想狀況，了解他們工作生活上的實(shí)際困難和問題，并想方設(shè)法予以及時(shí)解決，使他們產(chǎn)生安定感、滿足感和歸宿感。

二、創(chuàng)新煤炭企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制

一些煤炭企業(yè)的分配和用人機(jī)制傳統(tǒng)，一味強(qiáng)調(diào)向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜，而往往忽視了知識(shí)和技術(shù)的價(jià)值，一定程度上阻礙了人才作用釋放和發(fā)揮，造成人才流失和浪

費(fèi)。要探索和建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)入股、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、技術(shù)有償轉(zhuǎn)讓等要素參與分配的實(shí)現(xiàn)形式，創(chuàng)新煤炭企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制。

一是按崗定酬、按績(jī)?nèi)〕?。把按勞與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，在充分考慮煤炭企業(yè)實(shí)際、保證苦臟累險(xiǎn)崗位人員相應(yīng)待遇之外，大膽探索知識(shí)、技術(shù)等參與分配的具體形式，肯定人才的知識(shí)貢獻(xiàn)和技術(shù)貢獻(xiàn)，讓專業(yè)技術(shù)人員的收入與科技貢獻(xiàn)率、安全管理水平、企業(yè)發(fā)展業(yè)績(jī)緊密結(jié)合起來，使人才感到企業(yè)的興衰與自己的利益休戚相關(guān)，從而把自身行為與企業(yè)利益緊密地結(jié)合起來。

二是評(píng)聘分開，落實(shí)待遇。認(rèn)真落實(shí)專業(yè)技術(shù)人員的各種政策待遇，對(duì)擁有職稱、學(xué)歷的人才落實(shí)好應(yīng)有政策，使人才在收入、住房、評(píng)先、提干等方面得到優(yōu)先考慮；對(duì)企業(yè)原有的“土專家”、“技術(shù)大拿”，實(shí)行評(píng)聘分開，推行“首席聘任制”，聘為首席工程師、首席專家、首席管理、首席技師等等，根據(jù)其工作績(jī)效，給予不低于職稱人員的各項(xiàng)待遇，實(shí)現(xiàn)唯才是用、不論資歷學(xué)歷。同時(shí)，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，建立煤炭專業(yè)技術(shù)人才最低工資保證制度、附加崗位津貼制度和獎(jiǎng)金制度，不受所在崗位經(jīng)濟(jì)效益好壞的影響，其收入差額部分由企業(yè)承擔(dān)，提高和穩(wěn)定人才的收入。

三是注重貢獻(xiàn)，激發(fā)創(chuàng)造。建立以貢獻(xiàn)大小為依據(jù)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，企業(yè)人才獲得“杰出技術(shù)人才”、“技術(shù)名星”等稱號(hào)的，以及在技術(shù)大賽中佼佼者，應(yīng)有上級(jí)和本企業(yè)雙重獎(jiǎng)

勵(lì)。筆者所在單位除采取上述措施外，還設(shè)立了“科技功臣獎(jiǎng)”、“項(xiàng)目技術(shù)成果獎(jiǎng)”，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人才，參與所完成項(xiàng)目的收益分配并對(duì)其實(shí)行精神和物質(zhì)雙重獎(jiǎng)勵(lì)。每年固定月份為全礦性的“合理化建議月”活動(dòng)，每季度評(píng)選一次科技成果，每年召開一次科技表彰大會(huì)，每年12月25日定為“科技節(jié)”，對(duì)各類科研成果和突出人才進(jìn)行集中獎(jiǎng)勵(lì)，有效調(diào)動(dòng)了廣大專業(yè)技術(shù)人員的積極性。

三、搭建人才展示才華的平臺(tái)

煤炭企業(yè)搭建要想干事的給機(jī)會(huì)、能干事的給平臺(tái)、干成事的給位臵的舞臺(tái)。

1、創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間。每個(gè)人在不同階段都會(huì)有不同的需求目標(biāo)，這是隨著工作性質(zhì)和環(huán)境改變后自然上升的客觀需要。人才在實(shí)踐中各種能力會(huì)不斷提高，企業(yè)要適時(shí)提供發(fā)展舞臺(tái)，讓真正有能力的人來?yè)?dān)當(dāng)重任，能夠讓人才的聰明才智得到自由充分的施展。因此，企業(yè)必須確立鼓舞人心的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展愿景，讓每一個(gè)員工都感到企業(yè)發(fā)展的光明前景，能夠?yàn)槿瞬盘峁V闊的事業(yè)發(fā)展空間。

2、給人才一個(gè)最佳位置。首先需要根據(jù)不同的人才結(jié)構(gòu)制訂崗位標(biāo)準(zhǔn)，確定工作的質(zhì)量、業(yè)績(jī)考核及待遇標(biāo)準(zhǔn)；其次要科學(xué)地評(píng)價(jià)和認(rèn)識(shí)人才，科學(xué)地設(shè)定工作崗位，把各種人才擺在適當(dāng)?shù)奈慌Z上，充分尊重并滿足員工自我發(fā)展的需要和個(gè)人成功的需要。同時(shí)，人才的個(gè)性和氣質(zhì)各不相同，企業(yè)要為不同的人準(zhǔn)備不同的尺子，要看重他們的才干，理解他們的個(gè)性，保持好他們的積極性，促使其個(gè)性得到充分發(fā)展，通過對(duì)個(gè)性的激發(fā)來調(diào)動(dòng)人才積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3、增強(qiáng)工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性。企業(yè)能給人才搭建一個(gè)多大的平臺(tái)，決定著人才能闖出一個(gè)多大的天地。為人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)和任務(wù)，可以極大地激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮其潛能。聯(lián)想集團(tuán)有一個(gè)“小馬拉大車”的用人理論，不管你才大才小，企業(yè)都給你一個(gè)略大于自身能力的舞臺(tái)。除外，目前流行的做法還有提升人才的既定目標(biāo)。通過工作擴(kuò)大化和工作豐富化這兩種方式，鼓勵(lì)他們積極參與管理，增強(qiáng)他們的責(zé)任感、成就感。同時(shí)，可以嘗試換崗交流等方式，給人才帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性。

4、創(chuàng)新人才管理機(jī)制。要堅(jiān)持“黨管人才”原則，秉承“科技興礦”理念，完善人才政策運(yùn)行機(jī)制，對(duì)現(xiàn)有的人才政策進(jìn)行梳理，及時(shí)清除那些不符合發(fā)展需要、制約人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的政策文件，加強(qiáng)政策之間配套銜接，構(gòu)建導(dǎo)向鮮明、重點(diǎn)突出、各具特色的人才政策體系。探索人才評(píng)價(jià)認(rèn)定機(jī)制，應(yīng)用現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)，建立各類人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，提高人才評(píng)價(jià)水平。創(chuàng)新人才考核激勵(lì)機(jī)制，建立科技創(chuàng)新與人才工作考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。健全人才服務(wù)保障機(jī)制，為各類人才創(chuàng)業(yè)提供全天候、全方位、全過程“保姆式”

服務(wù)。

（作者系平煤股份一礦黨委書記）

第五篇：中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略

“中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略”淺見企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)共同價(jià)值的體現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略受五千年歷史的影響始終保持著自己的風(fēng)格，企業(yè)的核心價(jià)值觀在風(fēng)云變幻的局勢(shì)下始終沒有改變。下面就是這個(gè)題目的論述。

企業(yè)文化戰(zhàn)略作為現(xiàn)代管理科學(xué)理論引入我國(guó)已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對(duì)國(guó)際跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)？如何用文化力打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青？如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地？如何構(gòu)建中國(guó)特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等？這一系列的問題需要認(rèn)真研究和回答。

管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴(kuò)展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業(yè)文化是企業(yè)的形象，企業(yè)形象關(guān)系著企業(yè)今后的發(fā)展方向，所以制定正確、長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)文化戰(zhàn)略是非常必要的。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨(dú)特的觀念，一種講求實(shí)效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評(píng)價(jià)戴爾：“在處理別人認(rèn)為十分棘手的問題時(shí)，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識(shí)和戰(zhàn)略眼光?！?/p>

在一個(gè)民族、國(guó)家或公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們?cè)谘芯苛酥型獗姸啻笃髽I(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨(dú)特的企業(yè)文化戰(zhàn)略基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的有效手段和精神動(dòng)力。像通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng)：“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價(jià)值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長(zhǎng)、不斷發(fā)展的動(dòng)力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化戰(zhàn)略，他們獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，共同的價(jià)值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。

本質(zhì)上講，企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心要素是企業(yè)共同的價(jià)值觀。企業(yè)核心價(jià)值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與

風(fēng)險(xiǎn)，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)?！比毡舅髂峁驹缭?0年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標(biāo)。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長(zhǎng)；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時(shí)，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對(duì)；核心價(jià)值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價(jià)值觀等核心理念是相對(duì)穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營(yíng)理念和管理理念相對(duì)于核心理念而言，則是相對(duì)變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個(gè)人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認(rèn)為，“共同愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量?！痹妇昂魡酒髽I(yè)走向真實(shí)的偉大。一個(gè)高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢(mèng)想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻(xiàn)。一個(gè)鼓舞人心的愿景是有生命的，她會(huì)讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個(gè)企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會(huì)認(rèn)為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會(huì)感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競(jìng)爭(zhēng)是更高的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國(guó)務(wù)院國(guó)資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會(huì)”上，明確提出了當(dāng)前和今后一段時(shí)期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)，要用三年左右的時(shí)間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺(tái)《國(guó)務(wù)院國(guó)資委黨委關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強(qiáng)烈反響。這不僅表明了國(guó)資委已將加強(qiáng)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國(guó)資委既重視從經(jīng)濟(jì)上搞活并增強(qiáng)中央企業(yè)的硬實(shí)力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實(shí)力，極具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和實(shí)踐意義。

那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢？

一是健全激勵(lì)機(jī)制。

影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對(duì)比的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。

二是注意細(xì)節(jié)控制。

控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細(xì)節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。

三是量才使用。

只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。

四是設(shè)立首席文化官CCO。

中國(guó)企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。”大凡每一個(gè)企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個(gè)員工做得最好。微軟公司能夠長(zhǎng)久興盛，在很大程度上依賴于其長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨(dú)特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長(zhǎng)張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因?yàn)樗麨槲④浥囵B(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認(rèn)為，最重要的還在于微軟獨(dú)特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個(gè)開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨(dú)有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。新世紀(jì)新機(jī)遇，誰擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

有關(guān)企業(yè)文化戰(zhàn)略的論述不勝枚舉，其中各國(guó)有自己的文化，不同的風(fēng)俗和生活習(xí)慣造就了不同的文化。不同的文化影響了不同的企業(yè)，中國(guó)的企業(yè)文化有著自己的特色。