第一篇：廣義IT戰(zhàn)略規(guī)劃的運(yùn)作思路分析

廣義IT戰(zhàn)略規(guī)劃的運(yùn)作思路分析

現(xiàn)代企業(yè)的IT規(guī)劃在通常意義上的分為“廣義”的和“狹義”的。所謂“廣義”的IT規(guī)劃是指從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，充分分析企業(yè)核心價(jià)值鏈的運(yùn)作模式，進(jìn)而找出 IT的支撐點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)，從而明晰企業(yè)的IT戰(zhàn)略，并構(gòu)筑企業(yè)的IT應(yīng)用藍(lán)圖、IT治理模式、信息資源體系及系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃等，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的有效支持。而“狹義”的IT規(guī)劃則側(cè)重對(duì)系統(tǒng)硬件、系統(tǒng)軟件、開發(fā)技術(shù)等進(jìn)行計(jì)劃與安排，是圍繞技術(shù)展開的。這里，我們所討論的IT規(guī)劃主要是針對(duì)“廣義” 的IT規(guī)劃。

一般情況下，IT規(guī)劃的運(yùn)作思路是按照四個(gè)步驟展開的，IT戰(zhàn)略明晰、IT能力分析、IT解決方案和IT行動(dòng)方案。

在IT戰(zhàn)略明晰階段，需要分析企業(yè)的戰(zhàn)略、愿景和目標(biāo)，并對(duì)核心價(jià)值鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入的分析，從業(yè)務(wù)模式和流程入手找到IT的支撐點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)，進(jìn)而構(gòu)建支持業(yè)務(wù)發(fā)展策略的IT戰(zhàn)略，制定信息化建設(shè)的目標(biāo)。

在IT能力分析階段，首先會(huì)結(jié)合企業(yè)的IT支撐點(diǎn)，從核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)入手，分析并形成企業(yè)不同層面的IT需求和IT目標(biāo)。然后，構(gòu)建合理的IT評(píng)估模型對(duì)企業(yè)的信息化現(xiàn)狀進(jìn)行全面的評(píng)估，并進(jìn)行差距和約束條件分析，為后面的IT藍(lán)圖及系統(tǒng)規(guī)劃提供依據(jù)。如何讓IT規(guī)劃能夠更加務(wù)實(shí)？

針對(duì)上述問題，如何讓IT規(guī)劃能夠更加務(wù)實(shí)？切實(shí)地幫助企業(yè)搭建符合實(shí)際情況的信息化框架，制定可操作的信息化建設(shè)步驟，指導(dǎo)企業(yè)未來3~5年的信息化建設(shè)，是值得我們認(rèn)真考慮和總結(jié)的。

這里，想要IT規(guī)劃更加務(wù)實(shí)，首先需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，認(rèn)清IT規(guī)劃到底能夠?yàn)槠髽I(yè)做什么？如何真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營？筆者的觀點(diǎn)是，IT規(guī)劃可能不需要進(jìn)行SWOT分析、不需要進(jìn)行波士頓矩陣分析、不需要進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析，那些是戰(zhàn)略規(guī)劃需要做的，不能不分清紅皂白，一鍋菜亂燉。IT規(guī)劃需要做的是明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)而找到支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，然后分解到核心價(jià)值鏈的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，看看這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要具備怎樣的能力才能夠支撐這些業(yè)務(wù)發(fā)展策略，同時(shí)分析出這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)要想具備這些能力哪些是需要IT系統(tǒng)來輔助實(shí)現(xiàn)的，并闡明IT系統(tǒng)應(yīng)該如何做才能讓業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)具備這些能力。這樣就可以一層層分解出來IT到底怎么支持業(yè)務(wù)運(yùn)營，并進(jìn)而支持企業(yè)戰(zhàn)略。拿筆者曾經(jīng)咨詢過的一個(gè)案例來說，客戶處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝行業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)客戶創(chuàng)造卓越服飾企業(yè)的目標(biāo)，需要不斷滿足消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的追求，應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求。這就要求企業(yè)必須建立快速響應(yīng)的業(yè)務(wù)策略，這種快速響應(yīng)不單單是各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)本身的快速響應(yīng)，需要價(jià)值鏈整體，甚至整個(gè)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。那么就可以分析出為了支撐這種快速響應(yīng)的業(yè)務(wù)策略，各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、配送等）需要實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享、并且加強(qiáng)計(jì)劃的協(xié)調(diào)性（當(dāng)然，也還需要其它的能力），而這兩點(diǎn)恰恰是IT系統(tǒng)所擅長(zhǎng)的，這樣就可以有效的找到IT的支撐點(diǎn)，進(jìn)而進(jìn)行詳細(xì)的需求分析，并完成應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施規(guī)劃，從而給企業(yè)提供針對(duì)性很強(qiáng)的解決方案。

其次，IT規(guī)劃需要從IT應(yīng)用的源頭入手，挖掘企業(yè)到底需要哪些信息？這些信息存在哪里？通過哪些渠道可以獲?。吭鯓訉?duì)這些信息進(jìn)行分析、處理、存儲(chǔ)和傳播？這些信息對(duì)企業(yè)有哪些影響？企業(yè)怎樣才能知道哪些途徑提供的信息有價(jià)值、哪些途徑提供的信息價(jià)值含量低？企業(yè)如何能夠調(diào)整自己的信息渠道？從而進(jìn)一步幫助企業(yè)搭建合理的信息資源體系，以及信息編碼體系，并結(jié)合IT需求分析，提供完整的信息內(nèi)容解決方案，為企業(yè)以后的信息系統(tǒng)實(shí)施提供切實(shí)可行的基礎(chǔ)支持。同時(shí)，通過制定信息分類、存儲(chǔ)、傳輸和使用的標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)范和制度，并應(yīng)用相應(yīng)的IT管理手段，包括激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核等，對(duì)信息內(nèi)容的加工處理進(jìn)行規(guī)范，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化建設(shè)的意義和價(jià)值。

接著，IT規(guī)劃要想務(wù)實(shí)還要能夠在結(jié)合企業(yè)實(shí)際IT需求的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析和比較適合企業(yè)的IT應(yīng)用系統(tǒng)，尤其是大型IT應(yīng)用平臺(tái)（像ERP、SCM 等），需要針對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，找出幾家成熟的軟件供應(yīng)商，客觀的進(jìn)行比較分析，分析的內(nèi)容包括平臺(tái)的成熟度、平臺(tái)的技術(shù)方案、相關(guān)行業(yè)的成功案例、廠商的實(shí)施服務(wù)能力、本地化開發(fā)和服務(wù)能力以及性價(jià)比等等，并給企業(yè)提出客觀的建議。由于大型IT應(yīng)用系統(tǒng)是非常復(fù)雜的，因此在比較和分析的時(shí)候一定要從細(xì)節(jié)入手，最好能幫助企業(yè)形成各個(gè)模塊的功能需求說明書，這樣在以后企業(yè)選型的時(shí)候也可以針對(duì)性地進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試，Demo演示等等，讓企業(yè)的選型能夠最大程度的達(dá)到信息對(duì)稱，從而實(shí)現(xiàn)理性回歸，不至于被軟件供應(yīng)商的理念和關(guān)系所迷惑。這里，為企業(yè)提供全程的軟件選型服務(wù)也是IT規(guī)劃務(wù)實(shí)的一個(gè)方面。

最后，IT規(guī)劃在建設(shè)企業(yè)IT管理體系的時(shí)候要挖掘IT管理問題的根源，并考慮企業(yè)推廣應(yīng)用的可行性，形成簡(jiǎn)單可行的解決方案，讓企業(yè)能夠執(zhí)行。還拿筆者的一個(gè)咨詢案例來說，客戶應(yīng)用系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)總是不準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)部門整天埋怨IT部門工作做的不好，系統(tǒng)不可靠，還不如原來手工操作，并警告IT部門如果再這樣他們就不用系統(tǒng)了。IT部門被搞的緊張兮兮的，整天忙在如何設(shè)定權(quán)限、記錄日志、跟蹤分析及系統(tǒng)提示上，試圖用技術(shù)手段解決數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的問題，后來發(fā)現(xiàn)問題還是無法解決。這里，通過調(diào)研和訪談我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的考核指標(biāo)只有IT部門的員工承擔(dān)，并有相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰機(jī)制。而真正使用系統(tǒng)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門的操作員和業(yè)務(wù)主管，則不會(huì)因?yàn)橄到y(tǒng)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確而影響他們的個(gè)人利益。這樣的話，他們?cè)跀?shù)據(jù)錄入和修改的時(shí)候就很隨意，有的時(shí)候甚至故意讓數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以掩蓋他們工作中的一些問題。后來通過調(diào)整考核指標(biāo)，加強(qiáng)監(jiān)督和控制，并制定靈活的激勵(lì)和懲罰機(jī)制就解決了數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的問題。因此，在設(shè)計(jì)IT 管理體系的時(shí)候就要從這些實(shí)際問題出發(fā)，設(shè)計(jì)可行的解決方案，讓業(yè)務(wù)部門和IT部門能夠形成利益共同體，變單向服務(wù)為合作伙伴，共同讓信息系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生最大的效益。否則，設(shè)計(jì)的IT管理體系就只能中看不中用了。

目前，國內(nèi)企業(yè)的信息化建設(shè)也經(jīng)歷了幾起幾落，取得了一些成績(jī)，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總的來說還是任重而道遠(yuǎn)。IT規(guī)劃作為企業(yè)信息化建設(shè)的指明燈，就像醫(yī)生給病人開的處方一樣重要。然而，好的醫(yī)生可以藥到病除，而庸醫(yī)則不但不能治病，還有可能耽誤治療，讓小病變成大病。因此，如何讓IT規(guī)劃更加務(wù)實(shí)是企業(yè)和咨詢公司需要共同考慮的問題。

在IT解決方案階段，需要結(jié)合上面兩個(gè)階段的成果，設(shè)計(jì)企業(yè)的IT應(yīng)用藍(lán)圖，進(jìn)行應(yīng)用系統(tǒng)的集成點(diǎn)分析并構(gòu)建企業(yè)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，同時(shí)對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行深入的描述和分析。

在IT行動(dòng)方案階段，需要對(duì)設(shè)計(jì)的IT藍(lán)圖進(jìn)行全面的規(guī)劃，制定企業(yè)的信息化建設(shè)步驟，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)及效益分析，同時(shí)給出企業(yè)的IT治理方案，并在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)具體的信息化行動(dòng)方案，指導(dǎo)企業(yè)的下一步行動(dòng)。

這里，我們不想用長(zhǎng)篇大論來介紹IT規(guī)劃的具體內(nèi)容和成果，而是想就目前存在的一些IT規(guī)劃項(xiàng)目無法幫助企業(yè)解決實(shí)際問題的現(xiàn)象展開一些討論。這些IT規(guī)劃項(xiàng)目和企業(yè)的實(shí)際信息化建設(shè)往往存在“兩張皮”的現(xiàn)象，在IT規(guī)劃階段，項(xiàng)目組會(huì)幫助企業(yè)描繪一幅美好的信息化建設(shè)的藍(lán)圖，并且會(huì)運(yùn)用各種“科學(xué)”的分析工具以及眾多“新鮮”的名詞告訴企業(yè)應(yīng)該如何如何。而在項(xiàng)目組撤出之后，企業(yè)在實(shí)際開展信息化建設(shè)的時(shí)候往往會(huì)發(fā)現(xiàn)IT規(guī)劃的內(nèi)容很難落到實(shí)處，甚至脫離企業(yè)的實(shí)際情況，沒辦法只得自己從頭再來，既浪費(fèi)了企業(yè)的時(shí)間和金錢，又動(dòng)搖了企業(yè)信息化建設(shè)的信心。

企業(yè)信息化建設(shè)中的問題所在那么，問題究竟出在什么地方呢？是咨詢公司水平不夠？還是企業(yè)基礎(chǔ)太差？根據(jù)筆者從事企業(yè)信息化建設(shè)及IT咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，問題主要可以歸納為以下幾點(diǎn)：

第一，迷信最佳實(shí)踐，一切向標(biāo)桿看齊，IT規(guī)劃的時(shí)候忽略了企業(yè)的實(shí)際情況，包括企業(yè)的人文環(huán)境、地域文化、歷史傳統(tǒng)等的差異，尤其是處于變革期的國內(nèi)企業(yè)需要發(fā)展所面臨的各種各樣的管理和運(yùn)營的“個(gè)性化”問題。這種情況下，咨詢顧問總是試圖用技術(shù)驅(qū)動(dòng)管理和業(yè)務(wù)的變革，并且缺乏和企業(yè)各個(gè)層面有效的溝通，因而很難幫助企業(yè)建立務(wù)實(shí)高效的信息化框架，甚至?xí)o企業(yè)帶來一些誤導(dǎo)，以致在后續(xù)的信息化建設(shè)過程中出現(xiàn)各種各樣困惑企業(yè)的實(shí)際問題。最近業(yè)界炒的比較多的某商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)的知名項(xiàng)目，可能就存在這樣的問題，在前期規(guī)劃和選型的時(shí)候過于強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的先進(jìn)性和標(biāo)桿案例，忽略了企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)過程不可控，最后項(xiàng)目被停掉了。

第二，咨詢公司缺乏對(duì)國內(nèi)企業(yè)管理和業(yè)務(wù)問題的深刻理解，沒有能力摸清企業(yè)的運(yùn)營脈搏，IT規(guī)劃報(bào)告里面雖然也包括企業(yè)戰(zhàn)略明晰、業(yè)務(wù)和流程梳理等，但由于咨詢顧問的閱歷和認(rèn)識(shí)深度不夠，往往造成這些分析結(jié)果無法跟后面的IT戰(zhàn)略、IT藍(lán)圖及行動(dòng)方案有效的結(jié)合起來，結(jié)果報(bào)告內(nèi)容很多，看起來“繁花似錦 ”，但實(shí)際每部分內(nèi)容都是割裂的，沒有形成完整的邏輯關(guān)系，最終給企業(yè)提供的方案還是側(cè)重技術(shù)可行性，是“狹義”的IT規(guī)劃。這里，需要解釋的是，目前階段，國內(nèi)企業(yè)希望解決的問題一定是綜合的，即使是IT建設(shè)也一定是解決企業(yè)的戰(zhàn)略、管理及業(yè)務(wù)等方面的問題，甚至還需要借助IT提高企業(yè)的執(zhí)行力、彌補(bǔ)制度的不足并提升文化的建設(shè)等等，有些方面可能會(huì)違背IT的初衷，但這是目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，也是在IT規(guī)劃過程中必須面對(duì)的問題。因此，如何切實(shí)的支撐面向企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展策略、有效匹配業(yè)務(wù)模式和IT系統(tǒng)，找出可以落地的IT支撐點(diǎn)，并形成各個(gè)層面的IT需求是IT規(guī)劃需要真正關(guān)注的。

第三，規(guī)劃過程中重視應(yīng)用系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)、硬件平臺(tái)的建設(shè)，而忽略了跟企業(yè)管理和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的信息內(nèi)容本身，往往是建設(shè)了很多信息系統(tǒng)，但卻得不到支撐企業(yè)運(yùn)營的信息資源。企業(yè)高層往往會(huì)抱怨：“為什么我想知道的很多東西，在這樣先進(jìn)的信息系統(tǒng)中，就

是看不到呢？為什么在市場(chǎng)形勢(shì)突變的時(shí)候，我們的信息系統(tǒng)無法敏感地捕捉變化？”。分析可知，這樣的IT規(guī)劃更多是滿足企業(yè)的技術(shù)需求，而不是為企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展和管理運(yùn)營服務(wù)的。如果按照這樣的思路去構(gòu)建企業(yè)的 IT整體框架，那在信息系統(tǒng)建設(shè)完之后，絕大多數(shù)的員工仍將不知道如何利用信息，以及如何讓這些信息產(chǎn)生價(jià)值。企業(yè)的信息系統(tǒng)，也就沒有任何管理和維護(hù)的意義和價(jià)值。因此，進(jìn)行全面的企業(yè)信息資源規(guī)劃也是IT規(guī)劃的重要內(nèi)容。

第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技術(shù)、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT規(guī)劃方案中必須要包括的，可能跟前面幾個(gè)問題一樣，這也是涉及企業(yè)管理方面的問題。由于IT對(duì)國內(nèi)企業(yè)來說還是一個(gè)新鮮事物，企業(yè)很難積累起很好的IT管理的經(jīng)驗(yàn)，況且國內(nèi)企業(yè)管理的個(gè)性化問題比較突出。因此，如果不能很好的理解企業(yè)的文化、IT發(fā)展背景、管理運(yùn)營模式等問題，制定的IT組織體系、IT管理制度、IT管理流程及IT績(jī)效考核等IT管理體系最終只能落在紙面上，無法貫徹執(zhí)行下去。同時(shí)，長(zhǎng)期以來企業(yè)的IT部門往往充當(dāng)?shù)氖瞧髽I(yè)的成本中心兼服務(wù)機(jī)構(gòu)，責(zé)任無限大，權(quán)力一點(diǎn)點(diǎn)，出現(xiàn)問題IT部門更多的是跟業(yè)務(wù)部門妥協(xié)，這就更造成IT管理的難度。因此，如何結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可操作的IT治理方案是IT規(guī)劃的關(guān)鍵。

第五，沒有認(rèn)識(shí)到IT規(guī)劃的重要性，投入的資源不夠。這個(gè)問題是非技術(shù)和管理的問題，但往往也是最重要的問題。很多企業(yè)做IT規(guī)劃的初衷都是好的，也認(rèn)識(shí)到了不按照“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)應(yīng)用”的步驟進(jìn)行信息化建設(shè)是不行的，但是在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作的時(shí)候則由于各種各樣的原因造成項(xiàng)目金額小、時(shí)間緊、投入少、內(nèi)容全。當(dāng)然這種現(xiàn)象也有可能是由一些不負(fù)責(zé)任的咨詢公司引導(dǎo)造成的，變成了一個(gè)商業(yè)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目。這種情況下，勢(shì)必造成項(xiàng)目運(yùn)作是蜻蜓點(diǎn)水式的，面面俱到，但又無法深入，最終很難給企業(yè)提出切實(shí)可行的行動(dòng)方案。“屁股決定腦袋”的道理是誰都懂的，因此足夠的資源投入也是IT規(guī)劃項(xiàng)目務(wù)實(shí)的基本保障。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路

智慧365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路

企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。近幾年，我國企業(yè)都意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，正在或已經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)作規(guī)劃。但有了目標(biāo)規(guī)劃之后，執(zhí)行又成了困擾眾多管理者的一個(gè)難題。于是“執(zhí)行”這一話題近來受到廣泛的關(guān)注。

可是，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃與該規(guī)劃的執(zhí)行安排并不是相互割裂的兩個(gè)部分，它們應(yīng)該是一個(gè)整體，是完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包含的兩項(xiàng)內(nèi)容。一方面，在進(jìn)行企業(yè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃時(shí)應(yīng)與實(shí)際情況相結(jié)合，考慮日后執(zhí)行的可行性;另一方面，執(zhí)行的基礎(chǔ)是既定的規(guī)劃，企業(yè)不能脫離既定的目標(biāo)規(guī)劃來討論執(zhí)行問題。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求持續(xù)成長(zhǎng)而制定的發(fā)展總綱，包括兩項(xiàng)基本內(nèi)容：企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的資源配置策略。

基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)發(fā)展方向戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情?！蹦敲?，企業(yè)面對(duì)各種看起來有利可圖的發(fā)展方向時(shí)該如何進(jìn)行取舍?答案是，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力來取舍——有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的“取”，戰(zhàn)略地圖對(duì)培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力沒有幫助，甚至?xí)p害企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“舍”。

(一)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵

核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是洞察力和預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價(jià)值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的模式(歐高郭，2001);

二是實(shí)施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點(diǎn)(姜汝祥，2003)：一是能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值;二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力在不同的企業(yè)有不同的具體體現(xiàn)，比如：3M公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)(Operating System)、Dell的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系、Nokia平衡現(xiàn)實(shí)情況與愿景的“諾基亞之道”(Nokia Way)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時(shí)候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標(biāo)背道而馳。

(二)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行取舍

本文所說的“取舍”包括兩個(gè)層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化;業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外包。

1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好?回答這個(gè)問題的關(guān)鍵不在這兩者本身，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個(gè)問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴(kuò)張，那么企業(yè)應(yīng)該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對(duì)企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業(yè)還未做強(qiáng)就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。

GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng);同時(shí)它提供了一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE所從事的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都能按計(jì)劃推進(jìn)。如果不是這樣，多業(yè)務(wù)只會(huì)是一盤散沙，消耗企業(yè)的各種資源。

諾基亞在上世紀(jì)90年代之前經(jīng)營面非常廣，包括家電、信息系統(tǒng)、移動(dòng)電話、電信、電纜機(jī)械、基礎(chǔ)工業(yè)，但憑借其預(yù)見能力它最終選定了“移動(dòng)通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是“以事實(shí)和價(jià)值為基礎(chǔ)”的經(jīng)營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關(guān)鍵。

2.業(yè)務(wù)層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。因?yàn)檫@三類業(yè)務(wù)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素是相互抵觸的，所以一個(gè)企業(yè)不可能有能力把這三者同時(shí)做好，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的能力對(duì)這三類活動(dòng)做出取舍。這三項(xiàng)業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動(dòng)因素比較，見表1。

企業(yè)應(yīng)選擇一項(xiàng)與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。這里“一致”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當(dāng)今先進(jìn)的信息技術(shù)，使企業(yè)有可能把另外兩項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù)。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務(wù)中抽身，根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù)，并把這項(xiàng)業(yè)務(wù)做得“更好”。

認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步?；趹?zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置

定位決定了公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動(dòng)以及如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項(xiàng)活動(dòng)之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動(dòng)有機(jī)地組合起來。波特稱這種有機(jī)組合為“配稱(fit)”，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最核心的因素?！白钣袃r(jià)值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，因?yàn)樗梢栽鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性，加大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作選擇時(shí)的取舍難度?！?Michael E.Porter，1996)。2000年，羅伯特?S?卡普蘭教授和大衛(wèi)?P?諾頓教授在“平衡計(jì)分卡(BSC)”的基礎(chǔ)上提出了“戰(zhàn)略地圖(Strategy Maps)”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)工具。筆者認(rèn)為，將這一工具運(yùn)用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的“配稱”。

(一)戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關(guān)系(cause-and-effect)，包括各級(jí)目標(biāo)間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動(dòng)的中心位置，而生產(chǎn)運(yùn)作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開發(fā)等管理活動(dòng)圍繞戰(zhàn)略開展，推動(dòng)整個(gè)組織向其戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。

戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達(dá)既定目標(biāo)的各條路徑，它的標(biāo)準(zhǔn)模版包括四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度一一對(duì)應(yīng)。這四個(gè)角度的層次分布如圖1所示。

1.財(cái)務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價(jià)值的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財(cái)務(wù)目標(biāo)放在最上層。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括兩種基本的財(cái)務(wù)桿杠：收入增長(zhǎng)或勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價(jià)值主張(the customer value proposition)。價(jià)值主張非常重要，因?yàn)樗軒椭粋€(gè)組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運(yùn)營(operation excellence)，比如麥當(dāng)勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出;親密的客戶關(guān)系(customer intimacy)，比如IBM;產(chǎn)品領(lǐng)先(product leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價(jià)值主張分別對(duì)應(yīng)于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個(gè)方面出類拔萃，同時(shí)在另外兩個(gè)方面保持起碼的水準(zhǔn)，力求達(dá)到上一層的目標(biāo)即財(cái)務(wù)層目標(biāo)。

3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財(cái)務(wù)角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來實(shí)現(xiàn)它的差異化客戶價(jià)值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，這些關(guān)鍵活動(dòng)可以分為四種高級(jí)流程：通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營;通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來增加客戶價(jià)值;通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場(chǎng)和新消費(fèi)群體來建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先;通過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的企業(yè)公民。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響最大的無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)是整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個(gè)角度的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。

(二)基于戰(zhàn)略地圖的配稱

利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實(shí)施的“配稱”。這里所說的“配稱”有三個(gè)層面：第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性;第二層面的配稱是各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng);第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)，稱為“投入最優(yōu)化”(Michael E.Porter，1996)。

戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進(jìn)行分解，也就是說，把目標(biāo)定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動(dòng)安排支持上一層活動(dòng)的順利進(jìn)行。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，即怎樣安排和組織活動(dòng)。

要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負(fù)責(zé)人的參與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并使他們?cè)诠ぷ髦袇f(xié)調(diào)合作，朝公司的既定目標(biāo)前進(jìn)。這也就可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第一個(gè)層次的配稱，即保持各運(yùn)營活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單的一致性。

正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動(dòng)保證了上一層活動(dòng)的成功實(shí)現(xiàn)。這樣，企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)就不再是簡(jiǎn)單的集合，而是相互支持、相互加強(qiáng)的有機(jī)整體。這正是

企業(yè)所要取得的第二個(gè)層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢(shì)的持久性。

利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達(dá)到的最終目標(biāo)分解為各項(xiàng)活動(dòng)的具體目標(biāo)。通過考察各項(xiàng)活動(dòng)的現(xiàn)狀，并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較，企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距。在此分析基礎(chǔ)上企業(yè)可以有的放矢地進(jìn)行投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補(bǔ)差距。這樣，企業(yè)便達(dá)到第三個(gè)層次的配稱——“投入最優(yōu)化”。

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰(zhàn)略地圖對(duì)第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，企業(yè)得到了使各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)一致性的具體路徑。“活動(dòng)的一致性”一方面幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，另一方面保證了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，并強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)日后執(zhí)行規(guī)劃提供了行動(dòng)指南和控制框架。

綜上所述，一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括：戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展方向定位戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃——企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的配稱。企業(yè)根據(jù)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)紛繁復(fù)雜的“機(jī)會(huì)”進(jìn)行“取舍”，確定發(fā)展方向，這保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性;企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對(duì)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，使企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)保持一致(即“配稱”)，這保證了日后執(zhí)行的有效性。做好這兩個(gè)方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了目標(biāo)規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行不再是件難事。

第三篇：公司改制后運(yùn)作思路

新公司運(yùn)作大會(huì)講話稿提綱

一、公司改制基本情況介紹（略）

二、新公司組織架構(gòu)、部門設(shè)置及人事任免決定

1、新公司組建后，其管理層次將由原來的五級(jí)管理層次減至三級(jí)管理層次，即總經(jīng)理級(jí)、經(jīng)理級(jí)、員工級(jí)。管理層次的減少，將有利于提高辦事效率。

2、在部門設(shè)置上，新組建的公司設(shè)五個(gè)經(jīng)營管理部門，即企業(yè)發(fā)展部、項(xiàng)目建設(shè)部、合約部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部和綜合部。各部門崗位編制暫定為32人，各部門職責(zé)及人員編排具體如下：

1）公司領(lǐng)導(dǎo)層

總經(jīng)理1名，由姚文軍擔(dān)任

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、管理目標(biāo)的制訂、實(shí)施和落實(shí)。經(jīng)理助理1名，由陳嘉擔(dān)任

主要職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理制訂、分解、實(shí)施、檢查和落實(shí)公司經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo)。

2）企業(yè)發(fā)展部

部門負(fù)責(zé)人：鄔明

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期可行性分析、論證、跟蹤及信息搜集與分析；

負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期拆遷、勘察、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目報(bào)建及前期證照手續(xù)辦理。

主要崗位編制：8名

1、企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理1名，2、經(jīng)理助理1名

3、CI策劃師1名

4、營銷策劃師1名

5、規(guī)劃工程師1名

6、協(xié)調(diào)專員2名

7、規(guī)劃報(bào)建員1名

3）項(xiàng)目建設(shè)部

部門負(fù)責(zé)人：趙金強(qiáng)

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目在施工設(shè)計(jì)、施工管理、銷售、物業(yè)及項(xiàng)目后期證照辦理

等方面的督辦及協(xié)調(diào)工作

主要崗位編制：6名

1、項(xiàng)目建設(shè)部經(jīng)理1名

2、經(jīng)理助理1名

3、水暖工程師1名

4、電氣工程師1名

5、土建工程師2名

4）計(jì)劃財(cái)務(wù)部

部門負(fù)責(zé)人：張世學(xué)

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)及融資、資本運(yùn)作管理

主要崗位編制：4名

1、財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名

2、會(huì)計(jì)2名

3、出納1名

5）合約部

部門負(fù)責(zé)人：魏德慧

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同談判、簽定、審核、管理

主要崗位編制：4名

1、合約部經(jīng)理1名

2、造價(jià)師3名

5）綜合部

部門負(fù)責(zé)人：成和彬

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司行政、人事日常事務(wù)及法律事務(wù)處理。

主要崗位編制：8名

1、綜合部經(jīng)理1名

2、總經(jīng)理秘書1名

3、行政秘書1名

4、前臺(tái)接待員1名

5、人力資源專員1名；

6、機(jī)要員1名；

7、司機(jī)2名。

公司新的組織架構(gòu)和部門基本職責(zé)確定后，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)在兩周內(nèi)根據(jù)公司確定的基本原則制定本部門具體工作職責(zé)及部門員工崗位描述，并將上述工作任務(wù)匯總后交綜合部，綜合部組織會(huì)審后以公司文件形式下發(fā)各部門。

三、新公司運(yùn)作思路

1、切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念和工作作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)由“生產(chǎn)性”公司向“經(jīng)營性”公司轉(zhuǎn)變。

公司改制，實(shí)際上是一種經(jīng)營機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制的改變。公司由原來的國有體制變?yōu)楝F(xiàn)在的私營股份制公司，其管理機(jī)制、經(jīng)營環(huán)境、用人機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制將與改制前的公司有著本質(zhì)的區(qū)別。如何在激烈的市場(chǎng)中求生存、求發(fā)展，如何實(shí)現(xiàn)由“生產(chǎn)性”公司向“經(jīng)營性”公司轉(zhuǎn)變，將是新公司組建后我們?cè)谧拿恳晃粏T工都必須認(rèn)真思考的問題。實(shí)事求是地講，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的房地產(chǎn)市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)，我們還有許多員工心理準(zhǔn)備不足，知識(shí)技能不夠，過去較寬松工作環(huán)境下的自由散漫，得過且過的工作狀態(tài)可以肯定地說已成過去，新公司運(yùn)作機(jī)制無疑將帶來一場(chǎng)管理體制上的革命，“高效”“靈活”“創(chuàng)新”將成為新公司運(yùn)作的主流。因此，轉(zhuǎn)變我們的思想觀念和工作作風(fēng)，以全新的工作姿態(tài)和工作面貌投入到新的工作中去，學(xué)會(huì)在市場(chǎng)中找“飯碗”，求發(fā)展，這是新公司運(yùn)作對(duì)我們提出的最起碼的要求。

2、建立和完善公司兩大經(jīng)營管理系統(tǒng)，即經(jīng)營系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。

1）公司經(jīng)營系統(tǒng)：為公司的“龍頭”系統(tǒng)，主要任務(wù)是通過市場(chǎng)創(chuàng)造利潤(rùn)，其根

本在于創(chuàng)造企業(yè)的“效益”。該系統(tǒng)主要由總經(jīng)理負(fù)責(zé)落實(shí)，并由以下核心人員或部門組成。

總經(jīng)理；

企業(yè)發(fā)展部；

計(jì)劃財(cái)務(wù)部。

2）公司管理系統(tǒng)：為公司的“基礎(chǔ)”系統(tǒng)，主要任務(wù)是通過管理達(dá)到“省錢”的目的，其根本在于提高企業(yè)的“效率”。該系統(tǒng)主要由總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)組織落實(shí)。并由以下核心人員或部門組成。

總經(jīng)理助理；

綜合部；

項(xiàng)目建設(shè)部；；

合約部。

3、建立和完善部門經(jīng)理責(zé)任制，嚴(yán)格部門經(jīng)理的考核和獎(jiǎng)懲制度。

部門經(jīng)理是公司經(jīng)營管理的中堅(jiān)力量，是公司管理體系中的中流砥柱，規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?zé)權(quán)機(jī)制是一個(gè)公司邁向成功的前提和基礎(chǔ)。公司改制前，實(shí)事求是地講，我們有部分部門經(jīng)理是不稱職的，沒有當(dāng)好管理者角色，新公司運(yùn)作后，公司將加大對(duì)部門經(jīng)理的管理力度和授權(quán)力度，具體地講，就是公司定期對(duì)各部門經(jīng)理下達(dá)該部門的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)后，全權(quán)由各部門經(jīng)理組織實(shí)施，部門經(jīng)理對(duì)目標(biāo)完成情況和部門員工工作狀態(tài)對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并由總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)部門根據(jù)工作目標(biāo)完成情況對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)懲，至于部門經(jīng)理對(duì)下屬員工如何獎(jiǎng)懲，公司授權(quán)部門經(jīng)理根據(jù)公司的相關(guān)制度進(jìn)行處理。當(dāng)然，在對(duì)部門經(jīng)理權(quán)力下放的同時(shí)，公司會(huì)加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理的監(jiān)管力度，并建立一套完善的權(quán)力約束機(jī)制，要讓部門經(jīng)理始終感覺到權(quán)力是一把“雙刃劍”。

推行經(jīng)理責(zé)任制的目的，就在于讓部門經(jīng)理真正擔(dān)當(dāng)起職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任來，把該管的事管徹底，提高部門工作效率。經(jīng)理權(quán)責(zé)制的推行，必將觸動(dòng)經(jīng)理的每一根神經(jīng)，充分調(diào)動(dòng)部門工作積極性和增強(qiáng)員工的責(zé)任感，徹底改變公司“和平共處”“有福同享”的管理現(xiàn)狀，達(dá)到“權(quán)責(zé)明確”“管理規(guī)范”“獎(jiǎng)懲分明”“以變制變”的管理目的。

4、建立和完善三大機(jī)制。

1）用人機(jī)制。

在用人機(jī)制上，公司將逐步營造“人人都是人才”“賽馬不相馬”用人氛圍，并將通過嚴(yán)格的考核，實(shí)行能者上，庸者下用人機(jī)制。

2）激勵(lì)機(jī)制。

在激勵(lì)機(jī)制上，公司將通過薪酬杠桿對(duì)業(yè)務(wù)素質(zhì)高、專業(yè)技能強(qiáng)、對(duì)公司有較大貢獻(xiàn)的員工加以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)不求上進(jìn)，不思進(jìn)取，不求有功，但求無過的員工加大懲罰力度，直至淘汰。

3）約束機(jī)制。

在約束機(jī)制上，公司將通過規(guī)范、健全的監(jiān)督管理機(jī)制來預(yù)防和控制員工的不規(guī)范行為和損害公司利益的行為。

5、建立和完善四大基本制度體系

1）行政管理制度：這是公司日常辦公秩序的基石。在行政管理制度建設(shè)上，我的基本思路是強(qiáng)化制度執(zhí)行力度，樹立制度權(quán)威；減少管理層次，加大管理幅度，提高工作效率；加大各級(jí)管理人員的管理力度和授權(quán)力度，增強(qiáng)管理層責(zé)任感；明確部門職責(zé)和操作流程，規(guī)范部門業(yè)務(wù)運(yùn)作；加大成本控制力度，降低經(jīng)營成本；建立和健全約束監(jiān)督機(jī)制，有效推行目標(biāo)管理。

2）人事管理制度：這是公司勞資管理的基石。在人事管理建設(shè)上，我們將始終圍

繞“以人為本”的用人宗旨，用好人，盤活人；公司的薪酬、福利將充分體現(xiàn)“多勞多得”“創(chuàng)新優(yōu)先”的激勵(lì)機(jī)制；

3）財(cái)務(wù)管理制度：公司財(cái)務(wù)管理的基石。

4）合同管理制度：公司經(jīng)營管理的基石。公司經(jīng)營活動(dòng)開展主要通過合同的簽訂、履行、變更、終止和索賠來體現(xiàn)。因此，搞好合同管理，是我們順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的有力保障。在合同類別上，公司目前主要有三種，即工程合同、財(cái)務(wù)合同、行政辦公類合同，這三類合同主要由合約部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、綜合部管理。對(duì)于公司所有合同的簽訂和審批，實(shí)行簽、審、批分離制度，即合約部對(duì)合同價(jià)格條款獨(dú)立行使復(fù)核權(quán)，計(jì)劃財(cái)務(wù)部對(duì)合同支付條款獨(dú)立行使復(fù)核權(quán)，綜合部對(duì)合同法律條款獨(dú)立行使復(fù)核權(quán)，所有合同只有經(jīng)以上三個(gè)部門行使復(fù)核權(quán)后，才由總經(jīng)理或其授權(quán)代理人批準(zhǔn)生效。經(jīng)批準(zhǔn)生效后的合同原件及其與合同履行有關(guān)的來往函件原件，均由綜合部檔案室集中保管，各業(yè)務(wù)部門只保存合同復(fù)印件。

以上四大基本制度為公司綱領(lǐng)性文件，其它方面的管理細(xì)節(jié)一切以此為基礎(chǔ)來展開，只有這樣才能確保制度的統(tǒng)一、完整和規(guī)范。

四、對(duì)員工的要求和希望

各位員工，公司的改制對(duì)我們既是一種機(jī)遇，也是一種挑戰(zhàn)。說它是一種機(jī)遇，是因?yàn)楦闹坪蟮墓緦⒁砸环N靈活的、全新的模式和機(jī)制運(yùn)作，每位員工都將獲得更大的發(fā)展空間和施展才華的舞臺(tái)，并由此獲得豐厚的回報(bào)。說它是一種挑戰(zhàn)，是因?yàn)槲覀兇蠹叶紝⒚鎸?duì)無情的市場(chǎng)，我們不得不與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“短兵相接”，誰擁有了市場(chǎng)，誰就在市場(chǎng)中取得主動(dòng)權(quán)，相反，失去了市場(chǎng)，也就意味著失去了一切。正因?yàn)槿绱?，所以我們必須時(shí)刻保持清醒的頭腦和高度的責(zé)任心。但是，通過公司改制這段時(shí)間來看，部分員工斗志松懈了，組織紀(jì)律煥散了，特別是部分素質(zhì)較好的員工也表現(xiàn)出了不應(yīng)有的懶散狀況，這是我們不愿看到的?？陀^地講，公司改制需要更換一批不符合公司要求的員工，補(bǔ)充一批新鮮血液，但是，任何一個(gè)公司改制，都需要保留一批業(yè)務(wù)素質(zhì)較高，操作技能較強(qiáng)的員工，我們新公司也不例外，對(duì)于這批員工，我相信他們是能夠適應(yīng)公司發(fā)展需要的，公司也會(huì)極力換留，相反，遇到一點(diǎn)挑戰(zhàn)就自暴自棄的員工，決不是公司想繼續(xù)留用的員工。所以我希望目前在崗的員工應(yīng)當(dāng)立即行動(dòng)起來，以一種良好的心態(tài)、飽滿的熱情和高昂的斗志一如既往地投入到當(dāng)前的工作中去，為新公司的發(fā)展作出新的貢獻(xiàn)。

第四篇：市場(chǎng)部運(yùn)作思路

市場(chǎng)部運(yùn)作思路

一、市場(chǎng)部運(yùn)作基本設(shè)想

營銷是企業(yè)的龍頭，市場(chǎng)部是營銷的龍頭，營銷計(jì)劃是市場(chǎng)部的龍頭。

市場(chǎng)部運(yùn)作首先圍繞營銷計(jì)劃（傳統(tǒng)意義上的營銷策劃）這個(gè)核心工作與流程（盡管比較虛），先支持現(xiàn)有的渠道銷售。

然后逐步推動(dòng)品牌運(yùn)營、市場(chǎng)推廣和新產(chǎn)品策劃三項(xiàng)具體的工作與流程（逐步做實(shí)）。

二、市場(chǎng)部營銷計(jì)劃的四個(gè)步驟

1、營銷戰(zhàn)略（STP）：市場(chǎng)細(xì)分化、客戶目標(biāo)化、產(chǎn)品定位化；

（1）市場(chǎng)細(xì)分化：根據(jù)市場(chǎng)信息與整理分析，對(duì)市場(chǎng)需要特征進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，而不是根據(jù)產(chǎn)品線進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。譬如國家級(jí)三甲醫(yī)院、地市級(jí)醫(yī)院、縣鄉(xiāng)級(jí)醫(yī)院的傳統(tǒng)簡(jiǎn)單分類，再譬如綜合醫(yī)院、?？茖I(yè)醫(yī)院的簡(jiǎn)單分類。

可以根據(jù)市場(chǎng)需求特征進(jìn)行分類：如分成A、B、C、D、E、F六類。同時(shí)說明：市場(chǎng)需求特征的分類是市場(chǎng)部核心工作，是一項(xiàng)創(chuàng)新的、極富挑戰(zhàn)性的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性工作。

（2）客戶目標(biāo)化：根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分化界定出適合我們公司產(chǎn)品服務(wù)和經(jīng)營理念的終端客戶，即目標(biāo)客戶群。

譬如終端醫(yī)院分類中A、B、C、D、C、F六類中A、B、C、D四類適合我們公司，可能是我們公司的目標(biāo)客戶群。

（3）產(chǎn)品定位化：根據(jù)不同類別的目標(biāo)客戶的需要特征，對(duì)公司

產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行有效定位，可能通過產(chǎn)品與市場(chǎng)矩陣找出最佳組合，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。

譬如終端醫(yī)院分類中的A類是國家三級(jí)醫(yī)院，與現(xiàn)有產(chǎn)品（如現(xiàn)有的麻醉產(chǎn)品和護(hù)理產(chǎn)品）與未來產(chǎn)品（如血濾等）結(jié)合，明確哪些是比較適合A類客戶的產(chǎn)品與配套的服務(wù)，以及新產(chǎn)品和服務(wù)。

2、客戶價(jià)值組合套餐與價(jià)值主張（USP）：基本價(jià)值、附加價(jià)值、關(guān)系價(jià)值

（1）客戶價(jià)值組合套餐：不同的目標(biāo)客戶類別，必須體現(xiàn)不同客戶價(jià)值的組合套餐，可以分成現(xiàn)狀的組合套餐和未來的組合套餐。

譬如A類客戶（國家三級(jí)醫(yī)院）的基本價(jià)值包括高品質(zhì)、包裝精美和較高的價(jià)格等，附加價(jià)值包括周到的送貨和售后服務(wù)（可以設(shè)計(jì)成一級(jí)服務(wù)或星級(jí)服務(wù)）、技術(shù)活動(dòng)、學(xué)術(shù)活動(dòng)等，關(guān)系價(jià)值包括代理商關(guān)系、省辦主任和渠道經(jīng)理個(gè)人層面的關(guān)系，以及公司高管、品牌和形象等公司層面的關(guān)系。

（2）客戶價(jià)值主張：不同的目標(biāo)客戶類別，必須體現(xiàn)不同的客戶價(jià)值理念。譬如A類客戶（國家三級(jí)醫(yī)院）的客戶價(jià)值主張可以針對(duì)基本價(jià)值提出：品質(zhì)高于一切!或關(guān)懷無微不至！等。

需要說明的是客戶價(jià)值主張與廣告語比較接近，可以成為公司的廣告語或市場(chǎng)推廣活動(dòng)的主題口號(hào)。

（3）客戶價(jià)值補(bǔ)充（與研發(fā)結(jié)合）：客戶價(jià)值組合套餐包括現(xiàn)狀和未來兩類，現(xiàn)狀客戶價(jià)值組合套餐支持現(xiàn)有的渠道銷售，而未來的、創(chuàng)新的客戶價(jià)值組合套餐需要與產(chǎn)品研發(fā)有效結(jié)合，形成產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃。

3、品牌策劃與包裝（CIS）：理念策劃與包裝（MI）、行為策劃與包裝（BI）、視覺策劃與包裝（VI）

（1）品牌理念的策劃與包裝（MI）：圍繞駝人集團(tuán)的企業(yè)文化與核心價(jià)值觀，結(jié)合客戶價(jià)值主張來進(jìn)行品牌理念的提煉。

譬如A類客戶（三級(jí)醫(yī)院）可以提出：品質(zhì)至上，人文關(guān)懷！

（2）品牌行為的策劃與包裝（BI）：圍繞品牌傳播的主要媒體與渠道進(jìn)行品牌運(yùn)營的策劃與包裝。

譬如針對(duì)A類客戶（三級(jí)醫(yī)院）的媒體宣傳、學(xué)術(shù)活動(dòng)等。

（3）品牌視覺的策劃與包裝（VI）：圍繞品牌傳播的主要視覺表現(xiàn)進(jìn)行品牌表現(xiàn)的策劃與包裝。

譬如針對(duì)A類客戶的宣傳資料、展臺(tái)風(fēng)格、產(chǎn)品包裝和活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)等，甚至參與的人員衣著都要根據(jù)A類客戶的特征進(jìn)行有效的視覺形象設(shè)計(jì)。

4、整合營銷計(jì)劃（IMC）：整合營銷對(duì)象、整合營銷路徑、整合營銷方式

（1）整合營銷對(duì)象：必須明確營銷針對(duì)的不同目標(biāo)客戶類別具體的人員對(duì)象，譬如醫(yī)院院長(zhǎng)、科室主任等。

（2）整合營銷路徑：不同營銷對(duì)象有不同的營銷傳播路徑，譬如廣告媒體、會(huì)務(wù)活動(dòng)等，不同的對(duì)象有不同的媒體和活動(dòng)接觸。

（3）整合營銷方式：不同營銷對(duì)象和路徑，最終要落實(shí)到營銷方式上，主要包括四類——（人員）推銷、（會(huì)務(wù)）活動(dòng)、（媒體）廣告和（政府和醫(yī)院）公關(guān)。

二、市場(chǎng)部營銷計(jì)劃的五個(gè)方面

1、渠道部——人員銷售計(jì)劃：即整合營銷方式中的（人員）推銷。通過目標(biāo)客戶分類、現(xiàn)狀的產(chǎn)品組合定位和客戶價(jià)值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對(duì)客戶主要對(duì)象（院長(zhǎng)和科室）制定產(chǎn)品推銷行動(dòng)方案。

人員銷售計(jì)劃包括四個(gè)方面：人員銷售目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

2、市場(chǎng)部——會(huì)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃：即整合營銷方式中的（會(huì)務(wù)）活動(dòng)。通過目標(biāo)客戶分類、現(xiàn)狀的產(chǎn)品組合定位和客戶價(jià)值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對(duì)主要對(duì)象（院長(zhǎng)和科室）制定（會(huì)務(wù)）活動(dòng)行動(dòng)方案。

會(huì)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃包括四個(gè)方面：會(huì)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

3、市場(chǎng)部——品牌運(yùn)營計(jì)劃：即整合營銷方式中的（媒體）廣告。通過目標(biāo)客戶分類、現(xiàn)狀的產(chǎn)品組合定位和客戶價(jià)值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對(duì)主要對(duì)象（院長(zhǎng)和科室）制定品牌運(yùn)營行動(dòng)方案。

品牌運(yùn)營計(jì)劃包括四個(gè)方面：品牌運(yùn)營目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

4、大客戶部——公關(guān)計(jì)劃：即整合營銷方式中的（政府和院長(zhǎng)）公關(guān)。通過目標(biāo)客戶分類、現(xiàn)狀的產(chǎn)品組合定位和客戶價(jià)值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對(duì)主要對(duì)象（政府職能和院長(zhǎng)）制

定公關(guān)行動(dòng)方案。

公關(guān)計(jì)劃包括四個(gè)方面：公關(guān)目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

5、市場(chǎng)部——新產(chǎn)品/新服務(wù)策劃計(jì)劃：即客戶價(jià)值組合套餐中的未來與創(chuàng)新。圍繞不同目標(biāo)客戶群的需求特征，針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)與客戶價(jià)值的差距，以及潛在的需求和趨勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)和客戶價(jià)值創(chuàng)新策劃，并制定出新產(chǎn)品/新服務(wù)策劃與設(shè)想的行動(dòng)方案。

新產(chǎn)品/新服務(wù)策劃計(jì)劃包括四個(gè)方面：新產(chǎn)品/新服務(wù)策劃目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

第五篇：商業(yè)管理公司運(yùn)作思路

商業(yè)管理公司的工作要點(diǎn)和運(yùn)作思路

一、商業(yè)管理有限公司的籌建工作計(jì)劃與要點(diǎn)

1、確立商業(yè)管理有限公司的管理架構(gòu)及部門職能設(shè)置（以下簡(jiǎn)稱商業(yè)公司）在當(dāng)?shù)刈?cè)“商業(yè)運(yùn)營管理有限公司”（暫定，以下簡(jiǎn)稱商業(yè)經(jīng)營公司），同地區(qū)的項(xiàng)目，按地區(qū)委托當(dāng)?shù)刈?cè)的商業(yè)運(yùn)營管理有限公司統(tǒng)一運(yùn)作。

要求：獨(dú)立法人的項(xiàng)目開發(fā)商與業(yè)主簽定銷售合同后，同時(shí)，業(yè)主（已銷售部分）或置業(yè)公司（自有保留部分）委托商業(yè)運(yùn)營管理有限公司簽定策劃、銷售、招商運(yùn)營管理合同，這點(diǎn)對(duì)銷售后的商鋪的統(tǒng)一運(yùn)營管理，經(jīng)營穩(wěn)定、實(shí)現(xiàn)商鋪增值，同時(shí)降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)非常重要。

2、商業(yè)管理有限公司成立后，依據(jù)組織構(gòu)架按項(xiàng)目的進(jìn)度、工作量大小分批對(duì)外招聘或由調(diào)配相結(jié)合方式配置各部門人員。

A、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)——負(fù)責(zé)招商總監(jiān)、項(xiàng)目招商經(jīng)理、企劃經(jīng)理等需第一批到位。

B、按置業(yè)公司的工作計(jì)劃及項(xiàng)目進(jìn)度，分工開展相關(guān)的商業(yè)運(yùn)作工作：項(xiàng)目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃定位、銷售宣傳、招商洽談等。

C、當(dāng)然在沒項(xiàng)目或項(xiàng)目前期可根據(jù)實(shí)際運(yùn)做情況，盡量精簡(jiǎn)人員，主要工作重點(diǎn)為策劃、招商?；?qū)⒄猩滩邉澩獍?/p>

3、建立、健全公司的管理制度、業(yè)務(wù)拓展流程、運(yùn)營工作規(guī)范：

A、制定商業(yè)公司的行政人事制度、的財(cái)務(wù)、出差制度。

C、商業(yè)公司建章建制的工作重點(diǎn)是：參照同業(yè)規(guī)范、組織制定商業(yè)運(yùn)營、業(yè)務(wù)拓展及商場(chǎng)管理流程、規(guī)范如：項(xiàng)目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃、銷售宣傳、招商洽談等流程及商業(yè)運(yùn)營基礎(chǔ)制度要點(diǎn)。

4、確定商業(yè)公司的前期開辦費(fèi)及月固定費(fèi)用預(yù)算

A、前期開辦費(fèi)，主要用于公司注冊(cè)、場(chǎng)所租賃、辦公設(shè)備、桌椅的購買，如置業(yè)公司能調(diào)配，開辦費(fèi)直接減少：

B、人員工資及其他辦公費(fèi)用等固定支出：

——確立商業(yè)公司各部門的人員工資及其他辦公費(fèi)用等固定支出預(yù)算費(fèi)用： ——如果項(xiàng)目商業(yè)公司的按實(shí)際的體量階段性派駐或調(diào)配人員，減少固定人員費(fèi)用支出；暫不含項(xiàng)目物業(yè)管理部的人事費(fèi)用。

二、確立商業(yè)公司的贏利模式：

商業(yè)公司可按獨(dú)立核算及外包的模式運(yùn)作，每個(gè)項(xiàng)目也可獨(dú)立預(yù)算費(fèi)用。各項(xiàng)目前期的招商、策劃費(fèi)用（行政辦公雜費(fèi)、人事費(fèi)用）按預(yù)算由置業(yè)公司先墊付，后期從以下幾塊收入中列支。

A、商鋪銷售獎(jiǎng)金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：商鋪總抽2.0?3.0%，依據(jù)不同地域、地段、開發(fā)檔期、周期的樓盤會(huì)不一樣，沿街獨(dú)立店鋪、產(chǎn)權(quán)式店鋪的抽成也不一樣，可以調(diào)整。

——建議參照行情，依據(jù)商鋪的個(gè)案的具體銷售趨勢(shì)而定

B、項(xiàng)目策劃費(fèi)用：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：項(xiàng)目的策劃包括項(xiàng)目的銷售宣傳和商業(yè)招商運(yùn)營策劃，按項(xiàng)目計(jì)總額30-100萬元不等，目前行業(yè)的廣告費(fèi)投入樓盤總收的1?1.5%

——建議：將樓盤銷售廣告策劃創(chuàng)意和總設(shè)計(jì)部分工作外包給專業(yè)廣告公司，企劃部配合；商業(yè)經(jīng)營的招商廣告策劃、運(yùn)營管理廣告宣傳策劃的工作，由企劃部自己完成。

C、項(xiàng)目招商獎(jiǎng)金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：寶龍、冠亞廣場(chǎng)向業(yè)主收取一個(gè)月租金標(biāo)準(zhǔn)金額。國內(nèi)的行情是1-3個(gè)月租金的標(biāo)準(zhǔn)金額做為項(xiàng)目的招商傭金，內(nèi)部再二次分配給招商人員的傭金標(biāo)準(zhǔn)（純獎(jiǎng)金部分）為按鋪位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面積的次主力店、主力店的招商傭金另計(jì)。

——建議：參照行情，依據(jù)單個(gè)商業(yè)樓盤的商場(chǎng)項(xiàng)目體量及招商難度大小需投入的策劃及招商的人事費(fèi)用、廣告費(fèi)用等物力資源投入的具體情況而定。

——比如：假定某項(xiàng)目的招商獎(jiǎng)金由置業(yè)公司審批確定為一個(gè)月租金做為項(xiàng)目總抽成招商獎(jiǎng)金。商業(yè)管理有限公司留成80?85%（因?yàn)樾枰袚?dān)項(xiàng)目的固定人事費(fèi)用），項(xiàng)目招商獎(jiǎng)金15?20%部分作為項(xiàng)目招商團(tuán)隊(duì)的招商傭金，再按動(dòng)線規(guī)劃、鋪位分割、業(yè)態(tài)業(yè)種的占比進(jìn)行二次分配；招商團(tuán)隊(duì)組成為招商組（招商人員個(gè)人抽成和招商經(jīng)理項(xiàng)目總抽成）、企劃組、后勤配合組三部分；各組及組間的崗位具體分配比例按另定。

D、運(yùn)營管理費(fèi)：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：運(yùn)營工作包括物業(yè)管理部分（安保、工程維護(hù)、保潔等）、現(xiàn)場(chǎng)營運(yùn)管理部分（現(xiàn)場(chǎng)管理、客服、美陳營業(yè)推廣等）等商業(yè)運(yùn)營管理費(fèi)：物業(yè)管理費(fèi)按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米收取2-6元/月，需政府物價(jià)主管部門審批，現(xiàn)場(chǎng)營運(yùn)管理費(fèi)部分按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米20-50元/月不等，具體數(shù)額依據(jù)項(xiàng)目需投入的管理資源的多寡而定。

——建議：參照行情，依據(jù)單個(gè)項(xiàng)目商場(chǎng)物業(yè)及運(yùn)營管理運(yùn)作需投入的人事費(fèi)用、基礎(chǔ)營業(yè)條件的物力資源投入等具體情況而定。

E、其他收入：因進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營管理，成熟的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，商業(yè)公司還可開發(fā)其他收費(fèi)項(xiàng)目，如：收取場(chǎng)地活動(dòng)費(fèi)、店頭廣告費(fèi)等營業(yè)外收入；同時(shí)商鋪的物業(yè)費(fèi)的收入也是一部分收入的組成。

以上各收益項(xiàng)目的公司內(nèi)部再分配比例，因?yàn)橐罁?jù)不同的項(xiàng)目、及人力物力資源的投入，同時(shí)涉及的關(guān)系也多，而且國內(nèi)也沒有固定的摸式可借鑒，個(gè)人建議個(gè)案另議。

三、商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃及運(yùn)作思路

1、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的市場(chǎng)前景及行業(yè)可行性分析：

隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目融資渠道進(jìn)一步拓寬，融資方式多樣化、證券化、基金信托化，使商業(yè)地產(chǎn)的項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營有強(qiáng)勁和持續(xù)資金做保障，因此，作為涉及面最廣的、利潤(rùn)比最高的地產(chǎn)項(xiàng)目——商業(yè)地產(chǎn)，將逐漸從未來的房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)的重要組成部分，可以說，未來的房地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)的時(shí)代，因此商業(yè)地產(chǎn)的前期策劃、招商代理、后期的運(yùn)營管理也責(zé)無旁貸的進(jìn)入了一個(gè)全面的“商業(yè)時(shí)代”，也為置業(yè)公司商業(yè)公司對(duì)外拓展業(yè)務(wù)成為可能。

2、整合旗下商業(yè)資源、培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)

培養(yǎng)和招募具有復(fù)合知識(shí)結(jié)構(gòu)的商業(yè)經(jīng)營專業(yè)人才為公司旗下商業(yè)地產(chǎn)開展進(jìn)行選址、功能及市場(chǎng)定位建議、執(zhí)行招商和日常管理等工作，將可提高項(xiàng)目的成功率，從而確保商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)增值，幫助開發(fā)商追求股東權(quán)益最大化的目的。

同時(shí)也借助商業(yè)經(jīng)營管理公司的平臺(tái)整合商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的商戶資源和培養(yǎng)專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，為商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理的異地拓展創(chuàng)造必要的條件，使商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的連鎖化、精細(xì)化經(jīng)營成為可能。

總之：商業(yè)經(jīng)營管理公司憑借置業(yè)公司實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

一、借助商業(yè)經(jīng)營管理公司的平臺(tái)，通過確立清晰的組織架構(gòu)，輔之長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，逐步落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？蓪?shí)現(xiàn)打造一個(gè)組織有序、運(yùn)作順暢、具有專業(yè)素養(yǎng)和良好職業(yè)操守的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。

三、具有核心經(jīng)營力的專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，使商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司成為國內(nèi)、行內(nèi)真正掌握現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)核心經(jīng)營運(yùn)作方向的專業(yè)公司；也是置業(yè)公司不斷復(fù)制成功的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營模式的助力器。

附

一、商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的定位原則、經(jīng)營要點(diǎn)及招商運(yùn)營策略：

1、能不斷地明確和豐富商業(yè)項(xiàng)目的經(jīng)營核心方向：

購買者以營利為目的，利用投資、經(jīng)營等手段，通過地產(chǎn)的形式來實(shí)現(xiàn)；在商業(yè)運(yùn)作和地產(chǎn)投資互為實(shí)現(xiàn)前提中，達(dá)到能給投資人賺錢目的，而商業(yè)公司是通過有組織地、科學(xué)地依據(jù)不同地段、定位的商業(yè)地產(chǎn)-----包括策劃、招商和日常營運(yùn)管理；從而為生產(chǎn)者（或中間商）和消費(fèi)者提供適合其運(yùn)作和業(yè)務(wù)拓展的交易場(chǎng)所，并為地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取未來不確定的最大收益。

2、明確商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式，確定租賃經(jīng)營采用放水養(yǎng)魚的原則。

商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式可采用整體出租模式、分層或分片出租模式、分散出租模式或其結(jié)合；租賃經(jīng)營原則采用放水養(yǎng)魚的原則。也可以理解為“先做人氣，再做生意”的原則。如果前期就向入租商戶收取過高的租金，結(jié)果無異于殺雞取卵；而后期根據(jù)運(yùn)營狀態(tài)，適當(dāng)穩(wěn)步地調(diào)整租金；與商戶才能一同成長(zhǎng)

3、把握商業(yè)地產(chǎn)“統(tǒng)一”運(yùn)營的關(guān)鍵點(diǎn)：

統(tǒng)一招商管理、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一物管四個(gè)方面等統(tǒng)一運(yùn)營對(duì)商業(yè)地產(chǎn)增值的促進(jìn)作用。統(tǒng)一招商的“管理”要充分體現(xiàn)和強(qiáng)調(diào)對(duì)商戶的統(tǒng)一服務(wù)。

4、重視專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研，細(xì)致的前期規(guī)劃：

依據(jù)專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研，通過“統(tǒng)一招商管理”與所有合作商戶開始建立并保持一種既對(duì)立又融洽和諧統(tǒng)一的關(guān)系，這種關(guān)系是大型商業(yè)項(xiàng)目長(zhǎng)期成功的保證。所以，統(tǒng)一招商管理的成敗是購物中心統(tǒng)一運(yùn)營成功與否的一個(gè)關(guān)鍵。

5、統(tǒng)一運(yùn)營以避免商業(yè)經(jīng)營從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”：

商業(yè)地產(chǎn)管理運(yùn)營的精髓就是要把松散的經(jīng)營單位和多樣的消費(fèi)形態(tài)，統(tǒng)一到一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)營主題和信息平臺(tái)之上。統(tǒng)一運(yùn)營的管理模式特別適用于國內(nèi)廠商關(guān)系，以避免商業(yè)經(jīng)營從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)的貶值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營畢竟是一個(gè)以零售為主的商業(yè)組織形式，而零售是一個(gè)精細(xì)化管理的產(chǎn)業(yè)，精細(xì)化管理要求管理者加強(qiáng)經(jīng)營控制力度；另外，相對(duì)于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租賃、聯(lián)營、自營相結(jié)合，提高整體租金收入水平，加強(qiáng)經(jīng)營控制力度：

在條件容許的情況下，大型商業(yè)項(xiàng)目核心主力零售店盡量自營一部分或全部，這樣一可以加強(qiáng)經(jīng)營控制力度，有利于大型項(xiàng)目的長(zhǎng)期經(jīng)營；其次，可增強(qiáng)其他商戶與之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商盡量以聯(lián)營為主、租賃為輔，這樣也可以增強(qiáng)發(fā)展商對(duì)購物中心的整體控制力度。

這種選擇原則不但是零售精細(xì)化管理的要求，也符合大型商業(yè)項(xiàng)目長(zhǎng)期經(jīng)營性的特點(diǎn)，更能幫助發(fā)展商創(chuàng)出大型商業(yè)項(xiàng)目的品牌來。對(duì)于餐飲、娛樂經(jīng)營來說，這個(gè)原則也基本適用。出現(xiàn)比較成功的，多次獲得歐美財(cái)經(jīng)雜志“亞洲最佳管理獎(jiǎng)”經(jīng)典案例。

8、在此我們列出一個(gè)一般意義上的商業(yè)項(xiàng)目招商目標(biāo)分布列表，供參考：

零售設(shè)施：核心主力店：百貨、綜合超市等；

輔助主力店：時(shí)裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業(yè)店；

配套輔助店：不同地區(qū)商品特色店；

文化娛樂設(shè)施：核心主力店：動(dòng)感影院、科技展覽等；

輔助主力店：兒童樂園等；

配套輔助店：藝術(shù)攝影、旅行社、網(wǎng)吧等；

餐飲設(shè)施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場(chǎng)、酒吧等；

輔助主力店：快餐類、風(fēng)味小吃類等；

配套服務(wù)設(shè)施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、停車場(chǎng)等。