第一篇：市場營銷案例分析の巧樂茲

成功有其偶然，更有其必然

——伊利巧樂茲成功之路

07廣告班 申瓊 ***

4巧樂茲作為伊利旗下最重要的副品牌之一，在08年度為伊利冷飲的銷量貢獻(xiàn)占比達(dá)25%，份額在行業(yè)同價位產(chǎn)品處于絕對的壟斷地位，是伊利冷飲無出其右的明星副品牌，當(dāng)家花旦。但隨著近年來上游原輔料的漲價影響，利潤率連年下滑，并拖動事業(yè)部整體毛利水平下滑，這與伊利冷飲對巧樂茲品牌的期望大相徑庭。漲價，是每一個人都會想到的，但冷飲的價格并非像其他很多商品一樣，可以水漲船高，產(chǎn)品的消費習(xí)慣決定了其價格只能在0.5元為單位的階梯里選擇，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是兩元。你一旦漲到臨界點，產(chǎn)品的銷售價格就會上升一個梯級，而上升一個梯級則變成了一個全新的產(chǎn)品，將面對另一個階梯的消費群。伊利也多次上調(diào)巧樂茲系列的結(jié)算價格，但每次的上調(diào)幅度都很小，都控制在了不影響終端零售價格的范圍內(nèi)。畢竟，作為一個貢獻(xiàn)超過20%的產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)大的波動，對于事業(yè)部整體的影響是可想而知的。不僅僅是銷量和利潤，行業(yè)第一的地位都有可能因此而產(chǎn)生動搖。但多次的價格上調(diào)也并未解決根本性的問題，同時也嚴(yán)重壓縮了中間商的利潤空間，導(dǎo)致中間商經(jīng)營積極性下降，長期以往將對巧樂茲的貢獻(xiàn)乃至事業(yè)部的整體銷售產(chǎn)生負(fù)面影響。一個難題擺在了伊利的面前。

在08年底的預(yù)算溝通過程中，對09年度利潤的預(yù)算達(dá)成做了幾輪的論證，最終焦點仍然落在了巧樂茲上，作為當(dāng)家花旦，不能貢獻(xiàn)如期的利潤，既是可惜，也是悲哀。伊利最終把方向定到了巧樂茲的戰(zhàn)略升級上，中心思想是通過對巧樂茲產(chǎn)品本身的物理特性升級和品牌塑造升級，將巧樂茲零售價格上調(diào)成為兩元，同時保證銷售貢獻(xiàn)同比持平，保證巧克力屬性的第一品牌地位。解決中間商的利潤分配矛盾和產(chǎn)品毛利貢獻(xiàn)偏低的問題，解決伊利冷飲的價格定位瓶頸，為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

在當(dāng)時，連對手都不敢相信伊利會如此大膽，如此自信。這不僅僅是在超越自己，更是在超越行業(yè)，挑戰(zhàn)極限。因為兩元類的市場容量在此之前只有不足5個億，與巧樂茲現(xiàn)有的銷售貢獻(xiàn)相比相差甚遠(yuǎn)，貿(mào)然進(jìn)入，有可能會面臨銷售貢獻(xiàn)大幅下滑。一時間，各種預(yù)言接踵而至，各種對策紛紛出臺。但截至今日的數(shù)據(jù)和市場表現(xiàn)已經(jīng)充分證明，巧樂茲品牌戰(zhàn)略升級取得了讓所有人都咋舌的勝利，不僅穩(wěn)穩(wěn)站住零售兩元，連伊利自己都沒想到的是，銷售額不僅沒有下滑，反而同比增長了10%以上，毛利率更是同比增長30%以上，為伊利帶來了一個前所未有的豐收年。在行業(yè)整體低迷的形勢下，可以說是逆風(fēng)飛揚，獨樹一幟。成功有其偶然，更有其必然。完成如此登峰造極的挑戰(zhàn)，伊利如何做到？第一，科學(xué)論證，區(qū)域?qū)嵺`。

在策略制定之前，伊利就巧樂茲的升級進(jìn)行了全方位的科學(xué)論證，涉及競爭環(huán)境、中間商、終端零售商、消費者等各個環(huán)節(jié)。

1、競爭環(huán)境和路雪、雀巢等國際巨頭占據(jù)了零售價2.5元以上市場份額的80%，市場容量規(guī)模約15個億，只有冷飲市場總?cè)萘康?0%，這個區(qū)間國內(nèi)品牌鮮有涉及。伊利已經(jīng)占據(jù)了1.5元類市場的65%以上，在這個區(qū)間基本上是寡頭競爭，對伊利威脅最大的蒙牛在該區(qū)間也只是占有了區(qū)區(qū)20%的份額，而其他中小企業(yè)早已經(jīng)失去了該價格區(qū)間產(chǎn)品的打造能力。在國際品牌和國內(nèi)一線品牌的優(yōu)勢區(qū)間之間，有一個相對屬于真空的地帶，就是零售兩元的價格區(qū)間，這些年各企業(yè)均涉及不多，該區(qū)間的市場容量也一直沒有有效突破，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于零售2.5元區(qū)間以上的容量。作為主要競爭隊友蒙牛，只能將1.5元類作為他的上挑目標(biāo)，畢竟產(chǎn)品價格的向上跳躍是相對吃力的，而連跳兩級則幾乎不可能，因為品牌已經(jīng)不支持。而伊利在1.5元類區(qū)間占有了如此絕對的優(yōu)勢，具備了向2元區(qū)間發(fā)力的實力。

2、中間商通過這幾年的渠道封閉和自然分離，伊利和主要競爭隊友蒙牛不管在市區(qū)還是在外埠，均不共享主流渠道，已是涇渭分明。尤其是在市區(qū)，幾乎都是利用配送站系統(tǒng)各服務(wù)各自的專柜。而且，伊利通過這幾年的渠道建設(shè)，已經(jīng)形成了以配送站和1+1模式為主的強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的合作伙伴忠誠度高、實力強(qiáng)大，基本上在所轄區(qū)域的處于相當(dāng)大的優(yōu)勢地位，而且伊利的生意份額已經(jīng)占據(jù)了其生意總額的50%以上。所以價格調(diào)整被競爭對手的價格體系擾亂的現(xiàn)象不會大范圍發(fā)生。因為伊利的合作伙伴幾乎只有伊利，沒有任何有替代能力的品牌。只要一號令，走也得走，不走也得走。再說，水漲船高，中間商也早就做累了廉價搬運工，同樣的利潤率他們更愿意做高價位產(chǎn)品。

3、終端決勝終端，誰都明白。但現(xiàn)在整個行業(yè)決勝終端的手段，往往過多的考慮如何更多的往終端塞貨，而對他們利潤需求考慮的較少。我們也往往把終端想象的過于弱勢，其實他們有能力把消費者的無限選擇變成有限選擇。再好的產(chǎn)品，他們可以選擇不予銷售或是限制銷售，這個限度很大程度上由他們把握。他們最看重的是價差，不會過多理會這個產(chǎn)品的進(jìn)價是多少，廠家賺了多少，只要能夠讓他們贏利，他們會義無反顧，讓他們更多贏利，就會全力以赴。所以，在漲價后的利潤分配中，著重考慮，他們是不會太多阻攔的。只要給他一個理由，一個向消費者解釋的清楚的理由。再說，利差大了，他們比廠家還會去說服自己

和消費者。而且，現(xiàn)在伊利在終端投放了數(shù)額巨大的專柜，這些專柜因為簽訂了專營協(xié)議，他們是沒有選擇的，對價格的調(diào)整是沒有抵抗力。

4、巧樂茲品牌的溢價能力

在消費者的大腦中，有一個神奇的階梯。他會把日常所接觸的品牌很自然的進(jìn)行區(qū)分，哪個是第一階梯的，哪一個是第二階梯的，這就是消費者的心智。廣告促銷等所有的手段都是為了在消費者的心智中占據(jù)有利位置。如果巧樂茲品牌在消費者大腦中處于2元以下的階梯定位，不能高于兩元的話，那么此次升級將面臨著大幅的銷量下滑風(fēng)險。在前兩年推出的巧樂茲高端產(chǎn)品的實踐中，伊利發(fā)現(xiàn)，消費者已經(jīng)能夠接受巧樂茲品牌零售兩元的現(xiàn)實。況且，巧樂茲是冰淇淋行業(yè)中巧克力屬性的第一提及品牌，有足夠的品牌溢價能力。

5、強(qiáng)大的副品牌陣營很多人消費了很多年的苦咖啡，卻不知道是伊利的，這樣的產(chǎn)品伊利冷飲還有巧樂茲、四個圈、心多多、冰工廠等，這些都是伊利成熟的副品牌。如同海飛絲、潘婷、沙宣、汰漬、佳潔士等品牌同屬于強(qiáng)大的寶潔。副品牌都擁有一批忠實的消費群，領(lǐng)導(dǎo)著一個細(xì)分的市場區(qū)間。在這個區(qū)間，副品牌有足夠的能力單打獨斗。而且伊利冷飲的副品牌主要集中在1.5元類區(qū)間，相互之間有區(qū)別也有重疊。如果單拿出來一個做大膽的突破，即便失敗，剩下的也有足夠能力保住這個區(qū)間的優(yōu)勢地位。

進(jìn)可攻，退可守，巧樂茲的升級條件已經(jīng)完全具備。完成了論證，伊利在08年末在尚屬旺季的華南區(qū)進(jìn)行了價格調(diào)整測試，并要求其余大區(qū)也在有條件的市場進(jìn)行價格調(diào)整測試，測試結(jié)果反應(yīng)如同伊利的預(yù)測一樣，只有小范圍的負(fù)面反應(yīng)。這更加堅定的進(jìn)行戰(zhàn)略升級的決心。

第二，全新打造，更高標(biāo)準(zhǔn)

1、產(chǎn)品本身：既然是升級，除了價格，消費者能感覺到的還有什么。如果只有價格，會有欺騙消費者之嫌，競爭對手也會乘虛而入。經(jīng)過市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)消費者對巧樂茲產(chǎn)品中的巧克力特別關(guān)注，從口感到克重，巧克力是巧樂茲帶給消費者最直接的物理接觸，也是最受關(guān)注的利益點。提升巧樂茲中的巧克力的克重，提升巧克力等級，提升巧樂茲帶給消費者最直接的物理接觸，這是巧樂茲需要完成的第一個升級，當(dāng)然，這并非難事。幾輪口感測試，定型后的新巧樂茲口感明顯提升。

2、包裝：需要與舊包裝有區(qū)隔，但不能太明顯，依然需要在延續(xù)巧樂茲原包裝主視覺的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，同時提升包裝的質(zhì)感。最后，以原主視覺為主，加經(jīng)典兩個字的方案通過，整體質(zhì)感較以往大有提升。從此，巧樂茲將升級為經(jīng)典巧樂茲。

3、線上：繼續(xù)與原代言人張韶涵合作，并錄制全新的廣告片，加大資源投放量，訴求以經(jīng)典巧樂茲的賣點為主，突出“巧克力更多，滿足更多”的訴求。同時與浙江衛(wèi)視簽訂了巧樂茲我愛記歌詞的巧樂茲品牌冠名活動，全方位的與消費者進(jìn)行溝通。

第三，一個理由，一個方向

作為決策層和管理層，是非常能夠理解為什么要對巧樂茲進(jìn)行戰(zhàn)略升級，但是執(zhí)行層呢，中間商呢，消費者呢？他們是如何理解，如何說服他們？如此龐大的系統(tǒng)，中間任何一個環(huán)節(jié)沒有疏通，都將對升級工作造成致命的打擊。必須找到他們的擔(dān)心，并給他們一個理由，共同朝一個方向努力。

1、消費者

消費者會思考，為什么我要多付出5角錢，理由呢？因為巧樂茲的巧克力更多了，品味升級了。從包裝上就凸顯“巧克力更多，滿足更多”的訴求，而且產(chǎn)品本身的物理特性的確比以往得以大幅提升，消費者會在第一次的質(zhì)疑之后，繼續(xù)接受新的巧樂茲，因為新的巧樂茲“巧克力更多，滿足更多”。

2、零售商

憑什么我要賣新巧樂茲，我有什么利益？這時候伊利的神來之筆是巧樂茲將裝箱支數(shù)由40支調(diào)整成為30支，這個帶來的變化有兩個，第一，客戶的單件進(jìn)貨的成本比以往還低了，對價格的調(diào)整的感覺不明顯。第二，流通同樣的支數(shù)，卻帶來了更多件數(shù)的增加，在銷售過程中使得客戶感覺更加暢銷了。同時，新的價格體系使得零售商的獲利增加了7個百分點。零售商的感覺是既賺錢，又好賣。而且，伊利制作了大量的玻璃貼，在每個冰柜上都清楚的訴求一個理由“巧克力更多，滿足更多”。使得他們說服消費者時候更加專業(yè)，更加統(tǒng)一。

3、中間商

利潤是他們更關(guān)心的。鑒于此，從年初的各項費用補貼和政策激勵，都和巧樂茲的升級掛鉤，在完成總體銷量的同時，完成巧樂茲的銷售指標(biāo)可以得到更多的銷售獎勵和補貼。而且，在巧樂茲的新價格體系中，他們的獲利也增加了6.7個百分點，加上事業(yè)部的銷售獎勵將總體超過10個點。更高的利潤，更多的激勵。他們也會高呼“巧克力更多，滿足更多”。

4、銷售團(tuán)隊

作為大多數(shù)的基層銷售業(yè)代，對巧樂茲的戰(zhàn)略升級是持反對態(tài)度的，因為這將給他們的工作帶來更多麻煩，更多壓力。伊利除了給銷售隊伍描述愿景的同時，更是在各項銷售激勵上讓銷售人員在巧樂茲的升級成功中得到實惠，實施排名激勵、月度達(dá)成激勵、增長激勵等專項激勵，激勵的額度甚至超越了基本工資，業(yè)

績達(dá)成好的銷售人員收入能達(dá)到往年平均水平的雙倍以上。使得整個團(tuán)隊的熱情被激發(fā)，全身心的投入到升級工作中，踴躍向前。

利用一個理由迅速將一個鏈條整合成了一個團(tuán)隊，朝一個方向努力，伊利冷飲在巧樂茲的戰(zhàn)略升級中獲取了整個鏈條的鼎力支持。在旁人看來屬于登峰造極的挑戰(zhàn)，在伊利面前如同推開一扇虛掩的門，而推開這扇門的勇氣，來自伊利品牌溢價能力的積累和團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗能力的積累。量變到質(zhì)變的那一刻，只需做到順應(yīng)，一切變駕輕就熟。

第二篇：市場營銷案例分析

市場營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國紐約。目前在45個國家和地區(qū)有

直接投資，擁有300余萬名獨立營業(yè)代表，業(yè)務(wù)遍及137個國家和地區(qū)，年銷售額達(dá)52億美元?，F(xiàn)有產(chǎn)品2萬余種，博及護(hù)膚品、化妝品、個人護(hù)理品、香品、流行首飾、女性內(nèi)衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。

雅芳于1990年進(jìn)入中國。雅芳（中國）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國內(nèi)23個省、5個自治區(qū)及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數(shù)百種各類產(chǎn)品，包括護(hù)膚品、彩妝品、個人護(hù)理品、香品、流行飾品、時尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉(zhuǎn)型后，中國雅芳嚴(yán)格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點后，店鋪的經(jīng)營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標(biāo)差異性

實際上，雅芳在中國所實行的經(jīng)營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經(jīng)營模式，因為它沒有形成推銷員團(tuán)隊，也沒有推銷員集體激勵機(jī)制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉(zhuǎn)型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權(quán)加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經(jīng)銷商所形成的是一種相對松散的、以授權(quán)加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標(biāo)體系。當(dāng)然，出于對提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經(jīng)銷商都有為渠道整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己力量的努力。但是，對于如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業(yè)，雅芳當(dāng)然希望通過直銷試點來對擴(kuò)大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優(yōu)勢從而提高競爭力、實現(xiàn)其長期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經(jīng)銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預(yù)期，而且還使相當(dāng)數(shù)量的存貨成為沉重負(fù)擔(dān)，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

當(dāng)然，雅芳更愿意保持直銷員與經(jīng)銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經(jīng)銷商之間的目標(biāo)差異性所導(dǎo)致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領(lǐng)域沖突

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領(lǐng)域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領(lǐng)域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務(wù)、促進(jìn)雅芳發(fā)展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優(yōu)勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向?qū)嵭袊?yán)格的“績效管理”制度，并推行量化業(yè)績指標(biāo)，雅芳店鋪銷售員在轉(zhuǎn)型后可能帶走大量的店鋪消費者。或許在不久的將來，雅芳產(chǎn)品將完全跳過經(jīng)銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產(chǎn)品、免費退換問題產(chǎn)品的場所。

盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區(qū)還是非試點區(qū)，專賣店都將正常運營，但是不可否認(rèn)的是，直銷試點已經(jīng)在各個方面對原有的、界線分明的領(lǐng)域范圍造成沖擊。領(lǐng)域范圍的重新“改寫”是此次經(jīng)銷商“逼宮”事件重要根源之一，經(jīng)銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領(lǐng)域沖突而導(dǎo)致的新、舊渠道之間利益的沖突。經(jīng)此一役，對成員領(lǐng)域的重新界定、從而實現(xiàn)對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產(chǎn)品，其中包括商場專柜、專賣店、網(wǎng)上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當(dāng)然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻(xiàn)最大，雅芳對經(jīng)銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經(jīng)銷商的忠誠度。然而，直銷經(jīng)營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優(yōu)勢，雅芳為了適應(yīng)新的直銷游戲規(guī)則，就不得不逐漸減少對經(jīng)銷商的依賴程度，轉(zhuǎn)而重視對推銷員的培養(yǎng)，這在經(jīng)銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經(jīng)銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產(chǎn)品展示的作用？或僅是專為雅芳設(shè)立一個直銷提貨點？對于前期已經(jīng)投入一定固定資金的經(jīng)銷商們當(dāng)然不愿意看到這種情況的發(fā)生。

自從1998年轉(zhuǎn)型以來，雅芳的經(jīng)銷商為雅芳在中國的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。正是這些授權(quán)專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻(xiàn)達(dá)到了70%。雅芳當(dāng)然對經(jīng)銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經(jīng)銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機(jī)會。

然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)完全變了！直銷試點將使店鋪的業(yè)績受到致命打擊，甚至已經(jīng)出現(xiàn)一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產(chǎn)品的現(xiàn)象。直銷員現(xiàn)在可以直接向雅芳公司提貨，這導(dǎo)致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發(fā)展，相信作為直銷主要方式之一的網(wǎng)上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍(lán)圖中的重要內(nèi)容之一。而且，日新月異的Internet技術(shù)、現(xiàn)代物流技術(shù)、現(xiàn)代營銷技術(shù)也為網(wǎng)上直銷提供堅強(qiáng)的物質(zhì)保證。然而，正是網(wǎng)上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現(xiàn)有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導(dǎo)入網(wǎng)上商店后，引起眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抵制就是很好的一個例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型階段，而且中國的直銷進(jìn)程也是一個循序

漸進(jìn)的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網(wǎng)上直銷等在一定時期內(nèi)都將共存于雅芳的銷售網(wǎng)絡(luò)中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術(shù)與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優(yōu)勢，相信這是雅芳高層和業(yè)界共同關(guān)注的話題。直銷試點資格是雅芳領(lǐng)先于競爭對手進(jìn)行直銷經(jīng)營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經(jīng)銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗。

鑒于目前的渠道沖突現(xiàn)狀，業(yè)界一般認(rèn)為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實行“商場專柜、專賣店產(chǎn)品區(qū)分銷售”，如商場專柜走高端路線、專賣店實行“收費美容”的方式，來達(dá)到安撫經(jīng)銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經(jīng)銷店鋪管轄范圍，從而實現(xiàn)對直銷員的二級管理，可能也不失為雅芳協(xié)調(diào)直銷員與經(jīng)銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對問題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌。這是因為，一是渠道沖突的目標(biāo)差異與領(lǐng)域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經(jīng)銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對直銷員實行二級管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而淪落為一個與傳統(tǒng)批零店鋪經(jīng)營無異的企業(yè)呢？最后，引入網(wǎng)上直銷是不可逆擋的態(tài)勢，那么，網(wǎng)上直銷會對其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，相信更多的渠道形式也是涌現(xiàn)出來為雅芳等直銷企業(yè)所用，到時渠道沖突將會是另一種不同的局面。因此，從長遠(yuǎn)來看，這些解決的對策并不能對雅芳的渠道沖突起到“標(biāo)本兼治”的功效。大考驗。

總結(jié)

其實，直銷試點只是雅芳渠道沖突的導(dǎo)火線而已，雅芳多年來削足適履的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而引發(fā)的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識到渠道中時刻隱伏的危機(jī)，并尋求有效的管理手段，進(jìn)而打造出一個健康的雅芳直銷帝國。

關(guān)于雅芳的優(yōu)勢和劣勢及解決方案

? 劣勢；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉(zhuǎn)不暢，成本高

? 重點規(guī)劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應(yīng)鏈的管理

? 信息系統(tǒng)不夠完善，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務(wù)平臺，建立重要的區(qū)域物流服務(wù)中心，且服務(wù)中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統(tǒng)，使信息更流通，能及時響應(yīng)市場需求變化

? 加強(qiáng)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的合作，加強(qiáng)與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優(yōu)勢

行業(yè)地位--處于世界領(lǐng)先地位。

品牌上風(fēng)---有很好的著名度和美譽度

質(zhì)量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設(shè)立了新產(chǎn)品的研發(fā)機(jī)構(gòu)。銷售網(wǎng)絡(luò)---超過6,000多個銷售及服務(wù)網(wǎng)點和數(shù)十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠(yuǎn)，進(jìn)進(jìn)中國較早--有較多的忠誠客戶產(chǎn)品更新快，有季價產(chǎn)品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢

低檔產(chǎn)品對高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時解決題目，產(chǎn)品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅

規(guī)范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強(qiáng)協(xié)調(diào)與服務(wù)的能力．（３）總部為其提供既是市場消息，進(jìn)行廣告宣傳，促進(jìn)銷售．

2：嚴(yán)厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴(yán)格的獎罰制度－－各加盟店之間可相互監(jiān)視．（２）簽訂不竄貨協(xié)議．（３）加強(qiáng)銷售通路的治理－－＜a＞積極主動，加強(qiáng)監(jiān)控：區(qū)域銷售與價格的變化，及時檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場．＜c＞出了題目嚴(yán)厲處理．＜d＞在數(shù)目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識別． 3：樹立優(yōu)化意識---從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)層次上戰(zhàn)勝對手！

09營銷一班 60號

鄒穎

第三篇：市場營銷案例分析（定稿）

組織市場的相關(guān)內(nèi)容

組織市場是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動以及政府部門和非盈利組織為履行職責(zé)而購買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場。簡言之，組織市場是以某種正規(guī)組織為購買者所構(gòu)成的市場，與消費者市場相對應(yīng)。

一、組織市場包括：

生產(chǎn)者市場、中間商市場、非盈利組織市場和政府市場。

（一）、生產(chǎn)者市場是指購買產(chǎn)品或服務(wù)用于制造其他產(chǎn)品或服務(wù)，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤的單位和個人。而組成生產(chǎn)者市場的主要產(chǎn)業(yè)有工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、建筑業(yè)、運輸業(yè)、通信業(yè)、公共事業(yè)、銀行業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)和服務(wù)業(yè)等。

（二）、中間商市場也稱為轉(zhuǎn)賣者市場，指購買產(chǎn)品用于轉(zhuǎn)售或租賃以獲取利潤的單位和個人，包括批發(fā)商和零售商。

（三）、非盈利組織市場是指為了維持正常運作和履行職能而購買產(chǎn)品和服務(wù)的各類非盈利組織所構(gòu)成的市場。而非盈利組織泛指所有不以營利為目的、不從事營利性活動的組織，我國通常把非盈利組織稱為“機(jī)關(guān)團(tuán)體、事業(yè)單位”。

（四）、政府市場是指為了執(zhí)行政府職能而購買或租用產(chǎn)品的各級政府和下屬各部門。各國政府通過稅收、財政預(yù)算掌握了相當(dāng)部分的國名收入，形成了潛力極大的政府采購市場，也成為非盈利組織市場的主要組成部分。

二、組織市場的特點：（1）、購買者比較少。組織市場營銷人員比消費品營銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購買數(shù)量大。組織市場的顧客每次購買數(shù)量都比較大，有時可能一位買主就能買下一個企業(yè)較長時期內(nèi)的全部產(chǎn)量，有時有一張訂單的金額就能達(dá)到數(shù)千萬元甚至數(shù)億元。

（3）、供需雙方關(guān)系密切。組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應(yīng)商需要有長期穩(wěn)定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關(guān)系。

（4）、購買者的地理位置相對集中。組織市場的購買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務(wù)用品購買量占據(jù)全國市場的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務(wù)是為了給自己的服務(wù)對象提供所需的變化而變化。因此，業(yè)務(wù)用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場對產(chǎn)品和服務(wù)的需求總量受價格變動的影響較小。一般規(guī)律是在需求鏈條上距離消費者越遠(yuǎn)的產(chǎn)品，其價格的波動越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動大。組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業(yè)和新設(shè)備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品，工廠的設(shè)備和原材料會以更大的百分比增長，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一現(xiàn)象稱為加速原理。當(dāng)消費需求不變時，企業(yè)用原有設(shè)備就可以生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量，僅需支出更新折舊費，無需增加原材料購買量；消費需求增加時，許多企業(yè)要增加機(jī)器設(shè)備，這筆費用遠(yuǎn)大于單純的更新折舊費用，原材料購買也會大幅度增加。組織市場需求的這種波動使得許多企業(yè)向經(jīng)營多元化發(fā)展，以避免風(fēng)險。

（8）、專業(yè)人員采購。組織市場的采購人員都經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，具有豐富的專業(yè)知識，清楚的了解產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格和有關(guān)技術(shù)要求。（9）、影響購買的人較多。與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人較多，大多數(shù)企業(yè)有專門的采購組織，重要的采購決策往往由技術(shù)專家和高級管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。

（10）、銷售訪問多。由于需求方參與夠買過程的人較多，供應(yīng)者也較多，因而競爭激烈，所以需要更多的銷售訪問來獲得商業(yè)訂單，有時銷售周期可達(dá)數(shù)年以上。

（11）、直接采購。組織市場的購買者往往向供應(yīng)方直接采購，而不經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，特別是價格昂貴或技術(shù)復(fù)雜的項目更是如此。（12）、互惠購買。組織市場的購買者往往是“你買我的產(chǎn)品，我就買你的產(chǎn)品”，即買賣雙方經(jīng)常互換角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場往往通過租賃方式取得所需產(chǎn)品。對于機(jī)器設(shè)備、車輛等昂貴產(chǎn)品，許多企業(yè)無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本。

對于生產(chǎn)者市場而言，其中生產(chǎn)者購買行為的主要類型包括三個方面：

（1）、直接重購。指生產(chǎn)者用戶的采購部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應(yīng)商購買產(chǎn)品。這也是最簡單的購買類型。（2）、修正重購。指生產(chǎn)者用戶改變原先所購買產(chǎn)品的規(guī)格、價格或其他交易條件后再行購買。這種決策過程較為復(fù)雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購。指生產(chǎn)者用戶初次購買某種產(chǎn)品或服務(wù)。新購產(chǎn)品大多是不長購買的項目，如大型生產(chǎn)設(shè)備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購者要在一系列的問題上做出決策，而購買的成本和風(fēng)險越大，購買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購買過程就越復(fù)雜。這也是最復(fù)雜的購買類型。

生產(chǎn)者通過一次性購買而獲得某項目所需要全部產(chǎn)品的采購方法稱為系統(tǒng)購買、供應(yīng)商所采用的與系統(tǒng)購買相應(yīng)的銷售方法稱為系統(tǒng)銷售。系統(tǒng)銷售有多種不同的形式：一是供應(yīng)商銷售一組連續(xù)產(chǎn)品，二是系統(tǒng)承包，即一個單獨的供應(yīng)商給購買者提供維護(hù)、修理、操作所需的全部物料。

購買類型不同，購買決策的參與者也不同。生產(chǎn)者的采購決策組織稱為采購中心，指圍繞同一目標(biāo)而直接或間接參與采購決策并共同承擔(dān)決策風(fēng)險的所有個人和群體。又分為發(fā)起者、使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購者和信息控制者。

影響生產(chǎn)者購買決策的基礎(chǔ)性因素是經(jīng)濟(jì)因素，即商品的質(zhì)量、價格和服務(wù)。影響生產(chǎn)者用戶購買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環(huán)境因素。指生產(chǎn)者無法控制的宏觀環(huán)境因素，包括國家的經(jīng)濟(jì)前景、市場需求水平、技術(shù)發(fā)展、競爭態(tài)勢和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產(chǎn)者用戶自身的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織和制度等因素，包括經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略、政策、程序、組織結(jié)構(gòu)、制度等。

（3）、人際因素。指生產(chǎn)者內(nèi)部參與購買過程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購者和信息控制者）的職務(wù)、地位、態(tài)度、利益和相互關(guān)系對購買行為的影響。

（4）、個人因素。指生產(chǎn)在用戶內(nèi)部參與購買過程的有關(guān)人員的年齡、教育、個性、偏好、風(fēng)險意識等因素對購買行為的影響，與影響消費者購買行為的個人因素相似。

生產(chǎn)者采購的基本原則是用相對較低的成本獲得最高的利益（經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、服務(wù)和社會效益等），生產(chǎn)者有三種交易導(dǎo)向：購買導(dǎo)向、采購導(dǎo)向和供應(yīng)管理導(dǎo)向。

對于中間商市場而言，其購買類型有：新產(chǎn)品采購、最佳供應(yīng)商選擇、改善交易條件的采購和直接重購。

第四篇：市場營銷案例分析

市場營銷·案例分析

題目：

10萬元費用，怎樣在3個月內(nèi)打開H省市場

余杰是H省的第三任業(yè)務(wù)代表。公司說，如果余杰把H省市場做起來，就任命他為該省的辦事處主任。他的前兩任各堅持了3個月，還沒熬到主任的位置就下了課。

公司的產(chǎn)品是大眾化的系列休閑食品（膨化、餅干、糖果類），定位稍偏向城市市場，較富裕的農(nóng)村地區(qū)也能消費。目前產(chǎn)品價格在市場上處于中等水平，價差空間也屬于行業(yè)平均水平，有部分產(chǎn)品系列價差稍高。27歲的余杰在公司市場部已經(jīng)呆了兩年，對于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多萬，做消費品的都知道人氣旺財氣就旺的道理；另外，H省靠近沿海地區(qū)，居民消費觀念超前，舍得花錢；再就是該省電視媒體比較發(fā)達(dá)，居民容易受媒體宣傳影響，如果投入得當(dāng)，應(yīng)該會產(chǎn)生立竿見影的銷售。當(dāng)然不利的因素也有：首先就是管理環(huán)境復(fù)雜，搞不好會被罰得一窮二白；其次是經(jīng)銷商實力不大，沒有能夠覆蓋全省的大經(jīng)銷商。

余杰明白，公司的支持就是10萬元，公司的忍耐就是3個月。他決定集中優(yōu)勢兵力，在局部市場首先有所突破，讓公司看到希望，再追加投入，向全省推開。

首先進(jìn)入余杰眼中的有四個城市：

A市：H省的省會，下轄5縣1市，人口500多萬，是全省經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，終端比較發(fā)達(dá)，同類產(chǎn)品在該城市都取得了很好的銷量。當(dāng)然競爭也是最殘酷的，該市能夠收到的電視臺很多，戶外和流動宣傳載體也很多，各大終端索取的各種費用一般企業(yè)更是難以承受，最要命的是其他本地和外埠的4個品牌已經(jīng)在此打得不可開交。

B市：與A市有2小時的公路里程，距離省會最近，消費習(xí)慣基本和省會一樣，但是人均收入相對A市要低，人口也明顯少于A市。市區(qū)主要由幾個大型企業(yè)的生活區(qū)組成，城市管理較嚴(yán)。市區(qū)大型超市也有一定數(shù)量，主要有2個同類品牌占據(jù)主導(dǎo)地位，市區(qū)終端基本從省會進(jìn)貨，下面兩個縣城的終端則從B市區(qū)的一些大超市拿貨。當(dāng)?shù)仉娨暸_的廣告發(fā)布價格略低于A市，市區(qū)各企業(yè)也有自己的電視臺，都有一定的收視率。

C市：與A市處于同一條鐵路線上，交通便利，經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，是H省第二大市，人口遠(yuǎn)多于B市。該市城區(qū)中等規(guī)模，市容不是很好，縣城較多，城區(qū)的經(jīng)銷商和省會的經(jīng)銷商關(guān)系密切，基本能夠覆蓋下面的縣城和富裕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且城區(qū)內(nèi)的大型超市不多，都是本地人開的。終端內(nèi)同類品牌有8個，沒有哪個品牌有明顯銷售優(yōu)勢。

D市：距A市有超過6個小時的公路里程，與A、C在地圖上呈三角關(guān)系，市區(qū)很小，下轄6個縣，其中一個縣是國家級的藥材批發(fā)市場所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省處于中上水平。市區(qū)超市不發(fā)達(dá)，各縣城終端進(jìn)貨渠道多樣。終端內(nèi)同類品牌有9個，但單一終端品種最多只有4個，各品種在各終端的銷售量也不完全相同。當(dāng)?shù)刈约旱碾娨曇灿幸欢ǖ氖找暵省?/p>

余杰計劃首先在3個月內(nèi)打開一個市場，然后再向其他市場擴(kuò)展，最后實現(xiàn)全省開花。他也知道，一招不慎，就可能會滿盤皆輸，前兩任在公司辦理交接的場面仿佛還歷歷在目。他該如何從中做出選擇，又如何來開發(fā)這些新市場呢？或者，還有更全面的考慮嗎？

某學(xué)生分析：

該公司的產(chǎn)品是大眾化的休閑食品，客戶群體應(yīng)該是有一定經(jīng)濟(jì)實力且喜歡食用休閑食品的人，大多為中年以下的人群，因此定位是需要一定人口數(shù)量的城市和富裕農(nóng)村；要想在三個月內(nèi)用十萬塊錢打開整個H省的市場有困難，因為省內(nèi)重要城市間市場差異較大、環(huán)境復(fù)雜，且資金、時間有限，要想最終打開該省市場，可以以一個適宜的市作為開拓者，并留下向全省鋪開的余地。因此，需要先選定一個較為適宜的市場作為突破口。

H省中重要的市有四個，以現(xiàn)有的資源分析是否適宜進(jìn)入該市場。

A市是省會，因此各種經(jīng)濟(jì)資源相對為最雄厚，但成本也是最高的。一是各種宣傳載體的費用不是一般企業(yè)能夠承受的，當(dāng)然以現(xiàn)有的條件幾乎無法做廣告宣傳，而沒有宣傳要打開市場是需要十分長的時間的、也是比較困難（成本較高）；二是同類產(chǎn)品已經(jīng)有四個品牌，且競爭激烈，如果進(jìn)入勢必成本巨大（難以在短期內(nèi)打開市場），對于相對弱勢品牌（本品牌）來說不適宜現(xiàn)在進(jìn)入，但卻是適宜最終開發(fā)的市場。

B市的資源也比較豐富，但相對于余杰的情況來講，最大的問題是，當(dāng)?shù)氐耐惍a(chǎn)品已經(jīng)有兩個主導(dǎo)品牌，就算余杰有再多一點資金和時間，都不適宜在自己的品牌產(chǎn)品（在全國）還處于不夠強(qiáng)勢的情況下進(jìn)入一個同類產(chǎn)品有主導(dǎo)品牌的市場，更何況資金、時間極其有限，在這個市場中，成本是極其巨大的、風(fēng)險也是極其大的。

C市的好處在于與省會聯(lián)系密切（無論在交通上、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)上）；且經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋較全、終端內(nèi)各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢。相對于余杰現(xiàn)有的條件，應(yīng)該說既比較容易進(jìn)入和打開這一市場，對于后期輻射其他重要城市也是十分有利的，可以考慮以其為出發(fā)點和根據(jù)地來打開整個H省市場。

D市最大的機(jī)遇是終端內(nèi)同類品牌的單一終端品種只有四個，且各品種在各個終端的銷量也不完全相同，也就是說在各個終端內(nèi)都沒有主導(dǎo)的品種（即該市沒有該類產(chǎn)品的主導(dǎo)品牌），對于余來說是非常大的機(jī)遇，可以在各個終端都施展開手腳且成本相對較?。涣硗猓?dāng)?shù)仉娨曈幸欢ㄊ找暵?，渠道多樣，對于打開市場有利，人均收入處于中上水平，人口較多，因此就當(dāng)前余的情況，本市是可以進(jìn)入的；關(guān)于后期輻射市場，D最大的優(yōu)勢是與A和C在地理上呈三角關(guān)系，也就是說可以同時輻射A、C，或后期先進(jìn)入C再來輻射A，等等。

綜合上述分析，要想在三個月內(nèi)用三萬元打開一個市場進(jìn)而輻射周圍并最終打開整個H省，我認(rèn)為需要以下幾個步驟：

首先應(yīng)該選定D市作為突破口，進(jìn)入這個市場，因為本地沒有休閑食品的主導(dǎo)品牌，競爭成本相對較低，市場剩余空間較大，余杰的機(jī)會就比較大；利用當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄊ找暵实碾娨晛碜屜M者熟知；調(diào)查、分析各個休閑食品品牌在各個終端的市場占有情況，根據(jù)終端市場需求和適當(dāng)?shù)淖陨聿町惢羞x擇地進(jìn)入不同的終端，并利用當(dāng)?shù)囟鄻拥墓┴浨肋M(jìn)入終端，保證在三個月內(nèi)要迅速在不同的終端里樹立起自己的特色和份額；

三個月后，主要分析當(dāng)?shù)匦蓍e食品未出現(xiàn)主導(dǎo)品牌的原因，并以此盡力成為D市在休閑食品領(lǐng)域的主導(dǎo)品牌，占有這一市場；

占有這一市場后，利用當(dāng)?shù)刈鳛閲壹壦幉呐l(fā)市場所在地的物流運送能力及配套設(shè)施等將市場瞄準(zhǔn)C市，盡力去開拓C市市場；正如我上面所述的，C市經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋較全、終端內(nèi)各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢，因此，競爭成本不會很高且商業(yè)運作資源（經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等）豐富，只要找準(zhǔn)需求，C市場還是比較好開發(fā)的，關(guān)鍵是分析明確為什么當(dāng)?shù)氐耐惼放贫紱]有銷售優(yōu)勢，找出原因、制定策略后盡快占領(lǐng)該市場；

接下來，利用與A市（省會）的交通、經(jīng)銷網(wǎng)的便利，進(jìn)入省會市場，省會市場的經(jīng)濟(jì)資源是最豐富的，如果能進(jìn)入并有一定的市場份額，收益應(yīng)該不會少，但進(jìn)入該市場的成本和難度都較大，一是宣傳成本高，二是競爭激烈，可以在銷售上或產(chǎn)品上走一條不同于其他同類品牌的路，比如開發(fā)A市/省網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，即做B2C，或者分析市場需求、尋找細(xì)分市場、開發(fā)潛在市場等，做與其他品牌不一樣的東西，也就是差異化；

當(dāng)在省會市場有一定份額的時候，就可以考慮向其他有潛力的小市場進(jìn)軍，而此時的難度就相對不那么大了。

我不推薦進(jìn)入B市場，因為B市的人口不怎么多，且宣傳成本高，最要命的是當(dāng)?shù)赜姓紦?jù)主導(dǎo)地位的同類品牌，要想從中獲得份額相當(dāng)困難。

第五篇：市場營銷案例分析

市場營銷學(xué)

天津頂益國際食品有限公司

洛陽分公司案例分析

班級：10工商管理第二學(xué)位（1）班 小組：第三小組 組員：盧艷玲 周強(qiáng)

姜看看 原堃 翟雪艷 張晨 張峰領(lǐng) 張弛

指導(dǎo)老師：劉玉來 針對這個題目，我們組調(diào)查了位于洛陽海瑞君臨大廈康師傅方便面辦公點——天津頂益國際食品有限公司洛陽分公司的一位在康師傅公司工作多年的策劃人員——翟瑞瑞，這位翟策劃將她在康師傅公司將近十年間的所見、所聞、所感告訴了我們。我們都知道，每個企業(yè)都是一步步成長起來的，而企業(yè)在營銷方面的策略也是一步步發(fā)展起來的。

她用了專業(yè)的SWOT分析法為我們分析了康師傅公司所面臨的市場環(huán)境：

一、康師傅公司優(yōu)勢分析：

1、康師傅擁有品牌效應(yīng)，并把握機(jī)遇，并建立了強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢，其品牌擴(kuò)張和影響力能夠深入到市場的每一個角落。將營銷深入到最低端的銷售行為成就了康師傅的成功。此外，還有借助品牌、商標(biāo)效應(yīng)，實惠，價錢合理，廣告宣傳到位等?？祹煾捣奖忝娴拇黉N，有大超市的內(nèi)場促銷、大型活動促銷、小村鎮(zhèn)的外場促銷等多種促銷形式。

2、康師傅公司具有深刻洞察市場的戰(zhàn)略眼光和遠(yuǎn)見性，作為引領(lǐng)中國快銷領(lǐng)域的佼佼者。其資金實力雄厚，技術(shù)研發(fā)能力在同行業(yè)中處理領(lǐng)先地位?？祹煾捣奖忝嬗山?jīng)典的紅燒牛肉面到現(xiàn)在的多種口味，他的成功很大程度上是由于他新產(chǎn)品的不斷推出。此外，他還更具季節(jié)的變化而不斷變換產(chǎn)品。例如，冬天推出千椒百味系列的方便面，夏天推出干拌面、食面八方。據(jù)翟策劃說冬天推出的千椒百味系列的爆椒牛肉面以及夏天推出的紅燒牛肉干拌面銷售的特別好。

3、康師傅的廣告投放度極其高，像康師傅干拌面推出時是請“五月天組合”做的代言，廣告覆蓋率極其廣。此外，康師傅還有現(xiàn)場試吃活動，他們的促銷員規(guī)定每天煮試吃面不能少于24包。

4、康師傅企業(yè)及品牌文化被廣大消費者接受，康師傅方便面與其他品牌的方便面相比更加深入人心。翟策劃說在康師傅第一次推出干拌面時，銷售的并不好，經(jīng)過市場調(diào)查后找出問題，并對干拌面重新研發(fā)，第二年夏季干拌面上市時銷售的異常火爆?？祹煾倒緦ψ约旱漠a(chǎn)品質(zhì)量要求的特別高，每年都會在銷售城市進(jìn)行兩次市場調(diào)查，了解自己的不足，不斷改進(jìn)。

5、康師傅公司在國內(nèi)的食品行業(yè)知名度非常高，市場認(rèn)可度和市場占有率也很高。他的營銷和組織能力強(qiáng)，在洛陽的營銷活動，促銷員全是經(jīng)過幾輪帥選的高校學(xué)生，此外每周周四都對促銷員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，尤其注重培養(yǎng)組織能力強(qiáng)的促銷員。

6、康師傅公司針對消費者的消費水平推出了不同檔次價位的方便面。市場上低價面有康師傅好滋味系列的方便面，中價面有袋裝的紅燒牛肉系列及其他口味的面，高價面主要是盒裝、桶裝、碗裝面，能滿足不同消費水平的消費者的需求。

二、康師傅公司的劣勢：

1、康師傅“水源門”事件讓許多的消費者對康師傅產(chǎn)品產(chǎn)生了質(zhì)疑，讓康師傅的形象，信譽和銷售量大大受損。直接導(dǎo)致康師傅礦泉水的銷量大幅度下降，在許多城市康師傅的礦泉水被不斷的下架。這一事件影響了康師傅方便面的銷售。

2、員工的忠誠度不高，人才優(yōu)勢不明顯?？祹煾涤萌擞帽M，換人換得很快，像方便面促銷員，每個月都會換掉一批，很少有長期做的。

三、康師傅公司的機(jī)會：

1、隨著廣大消費者的收入不斷增加，生活水平越來越好，人們有更多的可支配收入用于飲食方面的消費。而且消費者的消費觀也隨著生活水平的提高不斷改變。對知名品牌的信任度越來越高。

2、政府對康師傅公司的大力支持。作為最早來大陸的臺灣企業(yè)之一，我國政府對康師傅公司一直對康師傅公司采取了很大政策支持和幫助。

3、人們的生活節(jié)奏不斷加快，很多上班族沒時間做飯，他們大多選買方便面這種速食食品來充饑。

四、康師傅公司的威脅：

1、康師傅公司的競爭者實力強(qiáng)大，而且其每個產(chǎn)品所在的行業(yè)競爭激烈，代替品多。例如方便面方面，有統(tǒng)一、白象、今麥郎等強(qiáng)勁對手。

2、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平不斷的提高，對吃的東西越來越講究，越來越注重營養(yǎng)，這對康師傅方便面有些不利。

3、來自競爭對手的威脅，統(tǒng)一公司推出的系列方便面知名度也越來越高，尤其是統(tǒng)一的老壇酸菜方便面是康師傅比不了的。

在市場營銷課程中，我們學(xué)習(xí)了營銷組合4P’S策略。那天通過

策劃的講授，我們在實際中加深了對產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略的理解。我們了解到康師傅公司在市場營銷方面的發(fā)展，以康師傅方便面西南市場為例：

營銷策略之一

進(jìn)駐西南設(shè)廠 減少配送成本 快速搶占市場： 一是降低運輸費用，從而降低銷售成本；

二是市場價格合理化，更好吸引消費者，搶占市場； 三是市場細(xì)分化，更好服務(wù)消費者。營銷策略之二

適應(yīng)市場 策略特征階段化

一、初創(chuàng)期策略：理清亂麻；

二、開拓期策略：量的突破；

三、擴(kuò)張期策略：巨額的廣告投入；市場細(xì)分化，產(chǎn)品縱深化；縮短通路渠道，實施“通路精耕”。

營銷策略之三 進(jìn)一步完善營銷策略： 一以實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營為目的； 二調(diào)整產(chǎn)品利潤結(jié)構(gòu)。

綜上所述，透過康師傅公司在西南市場的開拓史不難看出，良好的營銷策略，事業(yè)便事半功倍。因此，具區(qū)域特性的務(wù)實的營銷策略，開拓出營銷新路，才是企業(yè)得以字區(qū)域生存和發(fā)展的正確出路。正所謂“重營銷策略者勝，輕則亡”。

在分析了企業(yè)市場環(huán)境和了解了企業(yè)市場環(huán)境營銷方面的發(fā)展情況之后，我們多少了解了公司在以后的市場導(dǎo)向：

（1）公司會進(jìn)一步了解產(chǎn)品的整體概念，注重產(chǎn)品組合，掌握產(chǎn)品品牌、包裝策略，合理調(diào)整產(chǎn)品生命周期，注重新產(chǎn)品的開發(fā)，開發(fā)出多種產(chǎn)品來滿足不同的消費者；

（2）公司會了解影響產(chǎn)品定價因素，掌握產(chǎn)品定價方式，及時根據(jù)市場情況調(diào)整產(chǎn)品價格，熟悉產(chǎn)品定價技巧，從而產(chǎn)品定價會更趨向合理化，開發(fā)出多種價格產(chǎn)品來滿足不同消費群體；

（3）公司會開發(fā)多種分銷渠道；

（4）公司會運用更多有效的促銷方式，包括廣告、人員推廣、營業(yè)推廣和公共關(guān)系等。