第一篇：采購管理重點

采購管理考點

第一章 戰(zhàn)略采購與供應戰(zhàn)略

1.采購的分類（選擇題）

2.戰(zhàn)略采購的概念：競爭優(yōu)勢的四個方面（反復講）、戰(zhàn)略采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別（簡答題或論述題）、理解戰(zhàn)略采購的內涵理解戰(zhàn)略采購的內涵

3.供應定位模型（案例題：能根據(jù)不同依據(jù)對項目進行分類）：供應定位模型的四個象限

4.改善供應項目（掌握）

5.供應商關系與合作類型：各自特點（選擇題）及適用情形（掌握）

6.成功的合作伙伴關系的特點（掌握、識記）

7.四種項目的采購戰(zhàn)略（案例題：識記PPT上的表）

8.供應商轉換成本

第二章 供應規(guī)劃

1.采購組織模式

2.集中制和分散制的比較：優(yōu)劣勢（識記PPT上的表）

簡答題（相對于xx劣勢，xx優(yōu)勢是什么？）

第三章 明確需求

1.確認需求：業(yè)務性需求（選擇題：舉例，做選擇）

2.六種規(guī)格的優(yōu)劣勢及服務范圍（簡答題）（掌握前三種？）（六種）

3.開發(fā)規(guī)格的內外部優(yōu)勢/標準化

第四章 供應市場分析

1.五力模型：哪些方面（簡答題）及各方面的影響因素（選擇題）

2.表4-3（后來又有說不考）

3.如何評估各細分市場：地理區(qū)域細分市場（POCKET模型）（識記）

第五章 評價與選擇供應商（評估結果不重要，重要的是思路）

1.供應商的評價標準（選擇題）：績效方程式、質量、可獲得性

2.項目定位（不考）

3.供應商感知模型（案例分析）：如何從兩方面衡量供應商對項目的態(tài)度、比值劃分

4.吸引力水平影響因素（簡答題）

5.采購項目類型與供應商看法之間的關系（選擇題）

6.供應商的識別方法（識記）

7.反應能力和積極信息源

8.SWOT分析的四個方面

9.正式報價的要求（選擇）

10.最大采購數(shù)額受什么影響（選擇）

11.限制性招標使用情形（選擇）

12.供應商的分類

13.兩道題：如何發(fā)展和提高供應商的實力、如何激勵供應商的積極性

14.如何更新供應商，減小風險（選擇題）

15.如何接洽潛在供應商、哪些調查方法及優(yōu)缺點

第六章 獲取和評估報價

1.掌握非正式、詢價/報價、正式招投標：結合定位項目，對應的采取什么樣的供應商報價方法

2.相關內容記系列結論：供應商定位模型與供應商報價的方法

3.簡答題：低價的風險、串謀的風險

4.正式方法/非正式方法判斷因素（三個）決定是哪種方法

5.公開招標有哪三種形式、各種招標方式適用情形

第七章 談判

1..一般原則（選擇題，簡答題）

2.談判的各個階段：做什么以及不做什么

3.成功談判者的要求（選擇題，簡答題）

4.五種談判風格的優(yōu)缺點

第二篇：采購與供應關系管理重點

第一章 采購與供應關系的定義與分類

1、關系圖譜中的關系類型 P8-10 1）對立關系：即買方和賣方都在給定的供應機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜損害對方；2）松散型關系：即買方不頻繁地從供應商進行購買，數(shù)量不大，或不需要進一步發(fā)展關系；

3）交易關系：關注勝任的供應商向買方交付低價值、低風險的產品或服務的普通交易的成功完成；

4）較緊密的戰(zhàn)術關系：即與勝任的供應商之間的關系，這樣的供應商注重低風險交易的成功完成，協(xié)調其他供應商對低風險產品和服務的供應。

5）單一供應源關系：即采購組織與某供應商針對某范圍的特定產品所形成的排他性協(xié)議，特定時間段內有固定的單位價格；

6）外包關系：采購組織保留服務責任，但通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務的日常運作轉包給一個外部組織；

7）戰(zhàn)略聯(lián)盟關系：即兩個組織為了雙方的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產品和服務的關系；

8）伙伴型關系：買方與賣方之間的一個長期關系的承諾，這種長期關系建立在相互信任和明確的雙方商定目標上；

9）共同命運關系：是一種戰(zhàn)略關系，相關組織為了雙方的利益共享商業(yè)所有各方面的命運，這種關系依賴于全面的信任，雙方組織都相互依存，以至于共同成功或一起失敗。

2、供應定位模型四個象限分析 P16 1)戰(zhàn)略關鍵：決定了企業(yè)之所以存在而所要產出的東西或服務； 2）戰(zhàn)略安全：這個象限的主旨是確保供應安全；

3）戰(zhàn)術利潤：這一象限的重點在于和供應商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應源進行采購的靈活性；

4）戰(zhàn)術獲?。捍朔懂牭漠a品通常是大量的、低價值和低風險的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運行的需求。

第二章 關系和過程利益相關者

1、利益相關者定義和典型的利益相關者 P24 定義：利益相關者（stakeholders）是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。典型的利益相關者：

1）制造組織中的利益相關者：直接參與組織基本業(yè)務職能的人；供應鏈職能中與采購相關的人；其他支持基本業(yè)務過程的職能，它們也是內部客戶，會影響具體的采購項目；外部各方如供應和客戶。

2）服務組織中的利益相關者 3）當?shù)卣M織的利益相關者

2、外部客戶利益相關者的典型需求 P28 外部客戶（external customers）是不屬于買方組織的，但準備為買方組織交付產品、工作、原料或服務的組織。

1)交付：正確的地點、準時、無損壞； 2）成本：絕對更低 3）總持有成本；

4）價格：如果還沒接近總持有成本； 5）質量：符合目的； 6）數(shù)量：全面交付； 7）服務響應度； 8）時間安排的變化；

9）主動性：供應問題的早期預警； 10）主動性：提供新的產品和服務； 11）我們的組織代為持有存貨。

3、內部非技術利益相關者 P29 內部非技術利益相關者是在其他職能中使用所采購產品或服務的人們；或在決定采購什么、使用什么采購程序時具有顧問權利的人們。這些人員和職能包括：

1）業(yè)務經理：負責項目或項目某一部分的經理對其控制領域的成功負有職責； 2）財務部門：在采購中，財務小組的直正作用是設定和報告預算、供應商財務評估和攔截不符合預期的發(fā)票； 3）物流部門：物流和倉儲小組需要處理多種而大量的非正常裝載；

4）終端用戶：采購組織中供應鏈末端人們；

4、技術專家利益相關者定義 P32 技術專家是那些擁有知識可以進行建議，甚至可以制定諸如產品、工作、物料或服務需求的人員。

5、與技術專家有效協(xié)作方法 P34 1）派遣一名專家到采購小組作為一種資源；

2）開展與技術專家的定期會議，了解他們的需求，關注項目和計劃；

3）明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當水平； 4）為包含重大采購的項目設立綜合小組；

5）在需要持續(xù)采購支持的專家小組內定位資源。

6、內部供應商利益相關者 P35 內部供應商利益相關者是生產和供應產品或服務的買方組織的一部分，買方組織本身也制造部分產品或服務，并通過你的組織提供給外部客戶。

7、選擇模型 P36 選擇模型指的是組織包括內部供應商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。1）根據(jù)指令，內部客戶只能從內部供應商按照給定需求進行采購；

2）當內部客戶需要按照給定需求從內部供應商進行采購時，應該首先給予否定； 3）如果內部供應商的價格高于外部價格，那內部客戶只能從開放市場購買；

4）如果內部供應不能滿足內部客戶的時間限制，那內部客戶可以從開放市場購買； 5）沒有義務一定要使用內部供應商。

8、支付模型 P36 1）內部供應商可以不用支付，他們被看作成本中心或管理成本，是銷售成本的一部分； 2）內部供應商可能以成本價“傳遞”生產的部件或提供的服務；

3）內部供應商可能以成本加小額利潤“傳遞”生產的部件或提供的服務； 4）內部供應商可能以協(xié)商的價格“傳遞”生產的部件或提供的服務； 5）內部供應商可能以市場價格“銷售”生產的部件或提供的服務。

第七章 企業(yè)社會責任

1、企業(yè)社會責任的定義和包含的十個要素 P160 定義：企業(yè)社會責任是一個被廣為接受的概念，是各種相關問題的集中描述，綜合體現(xiàn)組織的整體價值觀、個性、理念和特性?；隗w現(xiàn)國際價值觀的原則，企業(yè)社會責任積極管理世界范圍內企業(yè)活動對經濟、社會、環(huán)境和人權的影響，既要為企業(yè)自身的運營和聲譽帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。

包含的十個要素： 1）環(huán)境責任；

2）人權：確保雇員和供應商的雇員享有人權；

3）機會平等：平等包括平等酬勞，在競爭環(huán)境中平等的選拔方式和平等待遇；

4）多樣性和供應商多樣性：多樣性是指個體或物品各不相同；供應商多樣性是供應商選擇和供應商多樣化原則。

5）公司治理：組織的所有者和管理者以及雇員、財務、法律和公司顧問已有最佳實踐指南； 6）可持續(xù)性：可持續(xù)性強調使用再利用材料或由可循環(huán)或可再生的資源制成的材料； 7）社會影響：組織和供應鏈并不存在真空，它們存在于社會并對社會產生影響； 8）道德規(guī)范和商業(yè)道德；

9）生物多樣性：用同一環(huán)境中不同動物和植物的數(shù)量表明； 10）社區(qū)影響：很多組織用各種形式的活動支持著他們的社區(qū)。

2、承擔企業(yè)社會責任產生的收益和成本 P175 1）收益：重視企業(yè)社會責任的新客戶；良好的宣傳；以媒體報道的形式宣傳；有積極性的員工；更加尊重整個社會；更加尊重供應商；顧客可能會愿意支付更多的錢購買符合道德標準的產品；潛在的新供應市場；良好的產品知識降低生命周期成本。

2）成本：某些產品和服務的單位成本較高；評價和維持企業(yè)社會責任標準所需的較高程序成本；不遵循企業(yè)社會責任而失去客戶。

第八章 精益和敏捷的關系

1、傳統(tǒng)制造、精益制造與敏捷制造 P178

傳統(tǒng)制造：制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經濟實現(xiàn)最優(yōu)化；

精益制造：貨物的生產首先依據(jù)顧客的需求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的 量；

敏捷制造：不生產產成品。所生產的產品具有較高的共性，隨后這些產品將根據(jù)客戶需求，在幾個備選項里選擇一個地進行客戶化。

第九章 供應商評估

1、供應商評估、供應商等級評定、供應商開發(fā) P194 供應商評估：潛在供應商的事前承諾及對其能力的評估，包括質量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其也因素。

供應商等級評定：是一個客觀的評估，經常使用買賣雙方同意的指標，在合同有效期內就貨品、零件或服務等對供應商績效進行評估。

供應商開發(fā)：是采購組織給供應商提供的財務支持、技術支持或其他形式的幫助，使供應商能夠按采購組織的要求提供產品或服務，或者是以合適的方式與采組織接口。

2、供應商評估的十個步驟 P197 1）計劃過程；

2）供應市場調查和目標；

3）確定評估范圍：基礎數(shù)據(jù)；業(yè)務體系和程序；成本結構；客戶支持/營銷；交付績效；財務狀況；物流；管理能力；制造；與我們發(fā)展機會的潛力；質量體系；提供服務的能力；在商界的地位；供應鏈；技術/過程能力。

4）確定每個領域的重要性； 5）確定分領域；

6）權衡分領域/設立評分機制；

7）問卷調查：目標明確；使用標準模板設計問卷；原型和修正；發(fā)出問卷；接收和處理答復；根據(jù)預先確定的標準評價答案；下一步驟。

8）計劃現(xiàn)場評估；

9）現(xiàn)場評估：收集有關供應商的信息；評估供應商與我們要求的有關的具體能力；了解雙方組織在過程和方法上潛在的問題領域；調查改進和發(fā)展的機會；對各個供應商進行比較；學習；與供應商一起制定績效測量指標；開始建立關系的過程。

10）評審、決定、反饋，下面的步驟。

5、如何與所有供應商溝通 P206 1）建立內部利益相關者項目團隊，但不包括內部供應商； 2）與內部供應商的關鍵人員會見，包括主要利益相關者；

3）分別與外部供應商人員會見，包括同樣的主要內部利益相關者；

4）與所有潛在的供應商進行溝通，包括必要的供應商評估，指出對供應商進行擇優(yōu)選擇；

5）與所有利益相關者和團隊成員進行溝通，同時內部供應商強調不可以以任何形式將信息通過項目團隊透露給供應商。

第十章 評價供應商評估的有效性

1、采購組織進行供應商評估的成果 P209 1）有力的證據(jù)：供應商目前績效的有力統(tǒng)計數(shù)據(jù)是最佳指標，即該供應商會沿襲以往績效為你的采購組提供商品的和服務。

2）對現(xiàn)有績效的感覺：了解供應商能否為現(xiàn)有客戶提供適當?shù)姆?；采購組織人員在供應商評估期間與供應商人員進行會面；了解供應商內部利益相關者的關系及其管理團隊的領導方式；了解供應商與其自身供應商的關系；供應商提供的設備和維修政策等情況能夠表明制造和服務組織的可靠性；其他客戶對供應商的評價。

3）對未來可能發(fā)生的績效的感覺：詢問供應商目前和以往的投資方案，作為了解未來投資的參照；在有關人員培訓和發(fā)展的問題上判斷供應商能否滿足不斷變化的需求；對供應商組織里人員態(tài)度的考慮是一個非常主觀的測量方法；供應商可能有自已的“路線圖”計劃，希望其商品和服務在未來能夠有所發(fā)展。

2、影響供應商對供應商評估看法的因素 P212 1）獲得業(yè)務的利益；

2）所獲得的有關整個供應商選擇過程的信息； 3）所獲得的有關供應商評估過程的信息； 4）對采購組織和有關人員的了解； 5）以往供應商評估的經驗；

6）給他們的為評估做準備的時間； 7）評估訪問的時間安排；

8）建議更換時間時，采購組織的反應； 9）供應商用于評估可能產生的成本； 10）供應商對于獲得業(yè)務的把握； 11）供應商必須分享的機密的范圍。

3、供應商在評估后的感覺 P213 1）我們如何看自已的表現(xiàn)？

2）我們是否有公平的機會表現(xiàn)自已？ 3）哪些地方本來可以做得更好？

4）采購組織的人員是如何對待我們的？ 5）我們是否想得到這個業(yè)務？ 6）我們能否與對方合作？

7）我們是否清楚對方需要什么？

8）我們學到了什么，可以應用于該過程下一階段的談判中嗎？ 9）我們是否愿意進入下一階段？

10）對于下一次評估我們能有什么改進？

4、從供應商的角度來看供應商評估的機會、收益、成本和風險 P218 潛在的機會和收益：了解客戶及其要求；用所學的知識和經驗與其他客戶打交道；免費咨詢；一次推銷自已的機會；獲得生意的機會；激勵員工的機會；將客戶加到你的客戶名單的收益；獲得業(yè)務的收益。

潛在的成本和風險：訪問準備、訪問期間和訪問后的時間成本；泄密的風險；重新安排其他事項以滿足客戶的時間要求；為客戶使用我們的服務提供機會；去湊數(shù)的風險；讓員工泄氣的風險；所花費時間的機會成本。

第十二章 對等貿易

1、對等貿易 P241 對等貿易是指兩個組織互相采購且互相銷售的一種商業(yè)情況。

CIPS認為，對等貿易只在以下情況可被接受：沒有強迫；雙方同意，且雙方獲益，透明。

2、對等貿易對采購過程的影響 P242 1）帶來利益：當對等貿易關系能夠帶來新技術，有利的交付時間或更低的價格，那么對此關系毫無疑問。如果不能帶來利益，帶來更大的成本或無法供應的風險，那么就應對此提出質疑。

2）自由選擇：以總擁有成本或最具經濟優(yōu)勢的投標為選擇基礎會有更多的價值。

3）強迫：來自內部或外部的強迫形式，往往包括試圖堅持采購必須按照給定方式，向給定的組織或按一定的價格水平，采購組織迫于某種壓力向一家給定的供應商采購。

4）更大的益處：一種戰(zhàn)術成果，使組織取得最大利益，該供應商將成為壟斷供應商；另一種是附加銷售利潤要比附加成本小很多；最后，如果不保證“大大降低”目前供應的貨品價格，銷售組織提議向采購組織停止交付服務，這最可能出現(xiàn)的是誘使供應商攤牌。

3、對等貿易需要考慮的問題 P248 適當?shù)囊c可分成三個部分，第一部分集中在銷售，第二部分集中在采購，第三部分是其他思考。銷售思考: 1）供應商/客戶的業(yè)務在所有領域占我們業(yè)務的銷售量和收入的份額；

2）供應商/客戶貢獻的利潤在所有領域占我們業(yè)務的銷售利潤的份額。如果銷售業(yè)務丟失，我們替換供應商的能力；

3）供應商作為客戶對我們組織的吸引力。采購思考：

1）在對等貿易方式下，我們組織向供應商/客戶進行采購所產生的成本； 2）可供選擇的采購； 3）可供選擇的資源；

4）來自可選資源的產品和服務的成本；

5）在對等貿易方式下，我們向供應商/客戶進行業(yè)務采購所產生的額外成本； 6）因向供應商/客戶采購而為自已的組織帶來的風險。其他思考：

1）我們的對等貿易政策；

2）對等貿易情況持續(xù)的時間。

4、對等貿易的正反兩方面情況 P248 1）好的方面：建立更好的關系；使組織得到最大益處；交付成本，質量或技術利益。

2）不好的方面：可能給采購組織帶來額外的成本；可能給采購組織帶來額外的風險；可能限制了選擇；可能不能使企業(yè)得到最大益處；可能限制選擇可選的產品和服務。

第十三章 更換供應商的風險與成本

1、更換供應商的風險 P252 1）組織的核心活動陷于停頓，因為新供應商的交付情況是：根本無法交付；交付質量無法達到相應的水平；無法將貨發(fā)至正確的地點；無法以滿足我們需求的方式發(fā)貨。

2）組織之間的接口部分出現(xiàn)系統(tǒng)或程序故障；

3）學習曲線：收取和發(fā)送內部快件的新供應商可能無法找到地址等；

4）關系問題：新供應商不能與采購組織像前任供應商之間所達成的非正式默契； 5）成本：新供應商盡管做出了承諾，但卻可能無法達到其所承諾的最低成本； 6）總持有成本：新的安排可能再次以某種方式無法反映預期的情形。

2、更換供應商的成本 P254 1）采購過程成本：一次全面的競爭實踐都將比與現(xiàn)任供應商簡單地續(xù)簽合同要耗費采購團隊和利益相關者更多的成本和時間。

2）引入/淘汰的成本：存貨、工具和設備庫存；完成已訂購的批次；處理剩余產品及隨后的被拒產品；正在進行項目的詳細移交；更換系統(tǒng)和接口；會見并建立新關系，非常專業(yè)地結束舊關系。

3）交易成本：可能需要建立新的供應商記錄，還需要建立新的銀行帳戶，同時還需要為雇員建立訪問代碼和界面接口。

4）學習曲線成本：學習過程都發(fā)生成本。

3、減小更換供應商成本的方式 P256 1）轉移給供應商：關于成本的合同條款，采購組織可以讓供應商為過渡階段編制單獨的成本，或要求合同的條款中包括供應商承擔轉換成本。

2）共同分擔成本：若成本可以識別，則在某些情況下分擔成本是比較合適的選擇。3）應急計劃：采購組織利用資金，或籌劃安排人力和其他資源，以供轉換期間使用。4）溝通：是一項至關重要的策略，溝通必然涉及利益相關者，包括供應商和采購團隊。

第十四章 外包過程

1、正確的外包標準 P264 1）供應商能為我們省錢，在我們的能力之上。2）該領域不是我們的核心業(yè)務。3）提高凈資產回報率。

4）技術的快速更新意味著采購組織更喜歡使用專業(yè)供應商所提供的服務。5）我們需要更好的服務。

6）供應商可能能夠為組織的所有場所提供“一站式”的全面解決方案。7）我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務領域的必要技能。

2、組織外包什么 P265 1）首先要考慮的是確定組織的核心業(yè)務，其次，要確定有哪些業(yè)務可以外包。核心業(yè)務是企業(yè)的精髓、至關重要的業(yè)務、企業(yè)存在的理由企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，這個范疇的業(yè)務都不可以外包。

2）組織外包的典型的非核心業(yè)務是：餐飲安全、IT、現(xiàn)場維修、內部郵件服務、旅行、文具、車輛和貨運。有些組織還將下列業(yè)務外包：法律、人力資源、財務和采購。

第十五章 管理和維持外包關系

1、外包關系因素和挑戰(zhàn) P85 外包關系是一種商業(yè)行為，供應商具有專業(yè)技術，可以比采購組織做得更好。

1）因素：降低成本；優(yōu)質服務；不必擔心細節(jié)；技術和能力的卓越；未來的保證。

2）挑戰(zhàn)：根據(jù)全部事實和成本制定決策；確保實現(xiàn)每年所承諾的利益；確保他們獲得滿足自已需求的最好的服務；確保他們擁有嚴格評估他們服務的知識；確保供應商對長期提供服務保持“渴望?！?/p>

2、外包服務時關系的變化 P289

1）他們變得更正式，雙方在談判桌旁則會更收斂； 2）接受服務的人會比以前更仔細地查看開支和過程；

3）有些相互了解并建立友誼關系的人會將這種交情在工作中持續(xù)保持，并利用這種關系得到“額外幫助”。4）信息不會像以前的情況中那樣得到共享； 5）溝通鏈會被延長；

6）人們可能會使用新的情況來算舊帳；

7）提供服務的人可能使用過程建立不必要的步驟，或關于行動的限制。8）提供服務的人可能會為他們的機構尋找新的收入領域。

第十七章 國際環(huán)境中的關系

1、世界各地供應商保持關系困難的原因 P308 1）溝通：由于有不同的時區(qū)的存在，在一個工作日內，你可能只有很少的一段時間可以和供應商交談并獲得回復。

2）語言：不是所有的人都講同樣的語言。

3）地理距離：從另一個國家發(fā)送貨物時，運費可能會高很多；運輸時間可能會長很多；要求包裝要更牢固；與另一個交流所需要的時間長度。

4）可能會成為我們供應源的國家和企業(yè)的政治和經濟的穩(wěn)定性。5）國家間不同的法律體系，以及合同應按照哪個體系進行運作。6）一方希望收款后發(fā)貨，另一方希望收到貨物并檢查之后再付款。7）不同的方化和道德標準。

8）可能會產生關稅或稅收，并由某個承擔。

9）所使用不同貨幣的問題，這很可能有變動，使得買方或賣方承擔不同的費用。10）通貨膨脹率也應包含在費用模型中。

11）假日：不同的國家在不同的時是有公共假期，這會影響溝通和交付。12）管理供應商的費用。

2、在國際貿易中保護自已的地位 P310 1）使用代理：采購組織和供應商都可以指定代理商在不同的國家代表他們執(zhí)行運作。2）信用證：由商人和國際銀行協(xié)會用來解決難題的一種手段。

3）國際貿易術語解釋通則：用來指定何時及何地在從一方到另一方的運輸和運費，以及風險轉移的術語。4）在你的組織中雇用當?shù)厝恕?）在不同的國家建立分支機構。

6）企業(yè)社會責任和其他應考慮的問題。

第十八章 權力、依賴性和多級關系

1、供應商分級的概念 P334 供應商分級是把所有供應商按照邏輯分成小組和分小組，并在他們之間建立管理和合作程序，使采購組織和供應商能夠商效率、有成效的合作。

2、供應基地分級的優(yōu)勢 P326 1）較少的行政管理。只需一般空間用來存儲供應商資料，需要儲存的資料較少。2）采購企業(yè)所進行的交易會減少。3）合作更為簡單。

4）供應商有他們自已所信任的專業(yè)分包商。

5）可以與較少的主要供應商建立更為密切和良好的關系。

6）這種密切和持久的關系使得對從技術到設計、生產到交易的關系投資更有價值。7）通過有效的供應分級，供應鏈需要的庫存會更少。

3、控制分級的供應基地 P329 1）生產什么：設計的確應該是汽車裝配廠的責任，其觀點可能決定規(guī)格范圍內的特定選擇。2）時間表：也是裝配廠或超市的責任，它們都使用科技手段和精益而靈活的方法來減少浪費。

3）供應商選擇：當主導力延伸到下級供應商的選擇時，上層供應商可能會覺得不舒服，他們和其他可選供應商有著長期合作關系。

4）標準產品。

5）使用“我們的”的合同：裝配廠可能規(guī)定其供應鏈所有成員的原材料必須從特定供應商處選擇，甚至規(guī)定

從供應商購買原材料的具體條款。

6）可接受價格，價格降低目標。7）削減供應商的利潤率。

8）系統(tǒng)的使用：EDI和條碼系統(tǒng)已經成為某些行業(yè)的規(guī)范，各級供應商都應使用共同的系統(tǒng)或標準。

4、供應關系中的依賴性 P332 1）很多采購組織會限制他們所購買的某一個供應商的銷售量，通常是30%，理由是供應商不應過于依賴單一客戶。

2）有些采購組織會在供應商完全依賴他們的進候才覺得安全。

3）供應商在存在著主導組織的供應鏈內部工作時，為了生存，應依賴一個或多個這樣的組織。4）合作伙伴、同盟和共同命運關系的組織之間彼此高度依賴。5）采購組織也可能對特殊領域的服務和產品過度依賴。

第二十章 測量關系和它們的發(fā)展

1、采購組織采取測量辦法的原因 P356 1）確保合約績效：我們與供應商定下合約，因此要確定供應商遵守合約。

2）尋找工序改進的機會：改進是企業(yè)的一個重要方向，可以與供應商合作共同尋找改進和消除浪費的機會。3）節(jié)約成本：成本及消除不必要的成本是個重要因素。4）突出缺點：顯示出買/賣雙方都會有的缺點。5）為未來的規(guī)劃作參考。

6）建立一個標桿，作為未來績效的衡量標準。

2、測量的原則 P356 1）必須測量對我們最重要的，即我們需要專注于戰(zhàn)略貨品和服務； 2）必須測量對我們的利益相關者和我們公司需要有關系的。3）簡單的測量較為有效也省資源；

4）測量必須是健全活用的，必須經常使用；

5）有效的測量是由供應商的重要人員“擁有”的。6）注意供應商的想法。

3、伙伴關系與對立關系測量的不同 P366 在一人伙伴關系里，測量會包括創(chuàng)新、降低成本、關系及它如何發(fā)展、降低流程成本、相對于別的戰(zhàn)略地位和路線圖。

在一個對立關系里，測量包括價格（絕對值及相對于市場的值）、交貨及可用性。

4、合約期內供應商測量采購方績效的方法 P366 1）付款是否及時； 2）遵守合約條款；

3）日程、交付、基本要求、規(guī)格與供應商聯(lián)系的人員等的更改； 4）對錯誤的容忍；

5）雙方交流良好或有限或基本沒有；

6）供應商覺得他們被給予了一個好好表現(xiàn)的機會； 7）分享成本與風險。

5、測量供應商績效的普遍方式 P361 1）降低成本的目標； 2）科技路線圖；

3）遵守環(huán)保與社會責任的規(guī)范； 4）融進供應鏈的能力； 5）客戶的滿意。

第三篇：采購與供應管理重點總結

采購與供應管理重點總結

名詞解釋：采購定義 狹義的采購是買東西 廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外還可以通過其他途徑取得物品的使用權 來達到滿足需求的目的

采購地位與作用 1 采購的地位

價值地位

供應地位 質量地位

作用

直接作用 間接作用

采購原則（選擇）

適價原則 適質原則 適量原則 適地原則

采購模式（選擇）

分散采購 集中采購 招標采購 協(xié)調采購 單一來源采購

談判采購 電子采購

采購管理目標（簡答 選擇）

為企業(yè)提供所需的物料和服務

爭取最低的成本 使存貨和損失降到最低限度

提高產品或服務質量

采購管理意義（簡答）

1為企業(yè)保障供應 維護正常生產 降低缺貨風險2 物資采購供應的物資的質量的好壞直接決定著本企業(yè)產品質量的好壞3 物資采購是企業(yè)資源市場的關系接口4物資采購是企業(yè)與市場的信息接口5物資采購是企業(yè)科學管理的開端

采購管理部門設置模式 提供足夠數(shù)量的物料以滿足生產上的需求 至于議價的功能則退居于次要位置（隸屬于生產部門）

2采購部門隸屬于行政部副總經理 采購部門的主要功能是獲得較優(yōu)惠的價格與付款方式以達到財務上的目標（隸屬于行政部）3 主要功能在于發(fā)揮降低成本的效益（隸屬于總經理督導）4（隸屬于總經理）配合生產制造與倉儲單位 達成物料整理的補給作業(yè)

采購的主要職責（選擇 簡答）

1購買 2 快遞和存貨控制 3 運輸 4 管理對等貿易協(xié)定 5 自制、外包 6 價值分析 7 采購調研、物料預測 8 戰(zhàn)略供應鏈管理 9 其他職責 采購領導制度（名詞解釋）：即采購決策制度 按采購什么 多少 什么時候采購等屬于哪一級來劃分領導制度

采購管理轉型 從采購管理向外部資源管理轉變 從 為庫存而采購 向 為訂單而采購轉變 3 采購管理目標

準時制（JIT）

采購管理的發(fā)展趨勢 電子化商務 2 戰(zhàn)略性成本管理3 戰(zhàn)略采購 4

采購計劃制定 準備認證計劃 2 評估認證需求 3 計算認證容量 4 對比需求與容量

物料剩余訂單容量=物料供應商群體總體訂單容量—已承接訂單量

采購成本（名詞解釋）是指企業(yè)經營中因采購物料而發(fā)生的費用 其中包括物料成本

采購管理成本

存儲成本幾個部分

采購成本=物料成本+采購管理成本+存儲成本 物料成本=單位價格*數(shù)量+運輸費+通關手續(xù)費

采購管理成本=人力成本+辦公費用+差旅費用+信息傳遞費

存儲管理成本=貸款的利息+倉庫保管費用=存貨損壞費用+其他費用

采購的訂單跟蹤（簡答）

采購訂單（合同）跟蹤是對采購訂單（合同）的執(zhí)行

采購訂單（合同）的狀態(tài)

接受貨物的數(shù)量及退貨情況的動態(tài)追蹤

目的：在于促使合同的正常執(zhí)行

協(xié)調企業(yè)和供應商的關系

有關采購跟蹤 主要涉及以下幾個方面 跟蹤供應商的貨物準備過程 2 跟蹤進貨過程 3 控制好貨物的檢驗與接受 4 控制好庫存水平5 督促付款

進貨方式（選擇）采購進貨有三種方式

自提進貨 2 供應商送貨 3 委托外包進貨

（內容要理解）P69

采購人員應具備的能力（選擇）1 分析能力 2 表達能力

采購工程師（理解）P87

交貨期管理的有關指標

交貨延遲率（%）=每月延遲總批數(shù)/每月交貨總批數(shù)*100%

影響采購績效評估的因素（選擇）業(yè)務活動 2 商業(yè)活動 3 物流因素 4 商業(yè)策略

價格績效（理解/選擇）

價格績效是企業(yè) 最重視 及 最常見 的衡量標準

透過價格指標可以衡量采購人員議價的能力以及供需雙方勢力的消長情形

折扣

數(shù)量折扣

（理解）P123

采購價格的種類（選擇）

凈價：是指賣方實際收到的貨款 不在支付任何交易過程中費用 毛價 現(xiàn)貨價 合約價 定價

實價

報價的技巧（論述）報價要果斷 2 低開策略（主要策略方法：a 要求對方預付定價b 在洽談未達成正式協(xié)議之前 不要拒絕其他談判方 c 要求速戰(zhàn)速決 d 先草簽協(xié)議 把實質問題定好 e 如果對方執(zhí)迷于實施低開策略 則可提前點破他）影子報價/要約（是指一方說話或有意誤導對方）

還價的技巧 還價要有彈性 2 化零為整 3 過關斬將 4 壓迫降價（在買家占優(yōu)勢的情況下 以脅迫的方式要求供應商降低價格 并不追求供應商的意見）5 敲山震虎 6 欲擒故縱

P143

供應商管理(名詞解釋)：就是對供應商的了解 選擇 開發(fā) 使用和控制 等綜合性管理工作的總稱

供應商管理目標（簡答）獲得符合企業(yè)質量和數(shù)量要求的產品或服務 2 以最低的成本獲得產品或服務 確保供應商提供最優(yōu)的服務和及時的送貨 4 發(fā)展和維持良好的供應商關系 5 開發(fā)潛在供應商

直觀判斷（理解/選擇）P151 是指通過 調查 征詢意見 綜合分析 和判斷來選擇供應商的一種方法 是一種主觀性較強的判斷方法

主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見 或 直接由采購人員憑經驗做出判斷 這種方法 運作方式簡單 快速 方便 但缺乏科學性

招標選擇

協(xié)商選擇 采購成本比較法 層次分析法（理解）P154

本單位與供應商重要性關系矩陣圖（理解）P158

供應商選擇的短期標準（簡答/選擇）1 商品質量合適 2 價格水平低 3 交易費用少 4 交付及時 5 整體服務水平好

供應商績效考核的指標體系（選擇）質量指標2 供應指標 3 經濟指標 4 支持配合與服務指標

供應商激勵機制（簡答/論述）1 價格激勵（價格對企業(yè)的激勵是顯然的 高的價格能增強企業(yè)的積極性 不合理的低價會挫傷企業(yè)的積極性 供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的順暢 但是價格激勵本身也隱含著一定的風險 這就是逆向選擇問題

因此使用價格激勵機制時要謹慎從事 不可以為低價策略）訂單激勵（供應商獲得更多的訂單是一種極大的激勵 在供應鏈內的企業(yè)也需要更多的訂單激勵）3 商譽激勵（商譽是以個企業(yè)的無形資產 對于企業(yè)及其重要 它來自供應鏈內其他企業(yè)的評價和在公眾中的聲譽 反應企業(yè)的社會地位）

4信息激勵（在信息時代里 信息對企業(yè)意味著生存 企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的機會 更多的資源 從而獲得激勵 信息對供應鏈 的激勵實質屬于一種間接的激勵模式 但它的激勵作用不可低估）淘汰激勵（負激勵的一種

優(yōu)勝劣汰）新產品/新技術的共同開發(fā)（開發(fā)和共同投資也是一種激勵機制 它可以讓供應商全面掌握新產品的開發(fā)信息 有利于新技術在供應商企業(yè)中的推廣和開拓供應商的市場

每個人都會關心產品的開發(fā)工作

這就形成了一種激勵機制 構成對供應鏈上企業(yè)的激勵作用）組織激勵（在一個較好的供應環(huán)境下 企業(yè)之間合作愉快 供應鏈的運作也通暢 稍有爭執(zhí) 也就是說以個良好的組織的供應鏈對供應鏈及供應鏈內的企業(yè)都是一種激勵）

MRP同傳統(tǒng)采購與庫存量管理的區(qū)別（選擇）按產品結構將所有物料的需求聯(lián)系起來 2 將物料需求區(qū)分為獨立需求和相關需求 3 對物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念

（這里講的獨立需求 是指需求變化 獨立于人們主觀控制能力之外因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機的 不確定的 模糊地）

MRP 物料需求計劃 是一種以顧客為中心的新生產方式 以為他是以顧客需求來安排生產和組織所需物料的采購 達到技能滿足顧客的需求 又使得企業(yè)不產生沒有用的庫存物料

JIT采購（名詞/選擇）

JIT采購是一種準時化采購模式 它有最大限度的消除浪費 降低庫存 實現(xiàn)零庫存 的優(yōu)點 是一種理想化的采購模式

JIT采購的作用（選擇）打幅度減少原材料和外構件的庫存 2 提高采購物資的質量 降低原材料和外購件的采購價格

JIT采購的實施（簡答/選擇）距離越近越好 2 制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系）3 注重基礎設施的建設強調供應商的參與

電子化采購的含義（名詞解釋）

是指在互聯(lián)網上進行公司之間（B2B）的購買與銷售活動

電子化采購的優(yōu)點（簡答/選擇）節(jié)省采購時間 提高采購效率 2 采購成本顯著降低 3 優(yōu)化了采購及供應鏈管理 4 加強了對供應商的評價管理 5 增強服務意識 提高服務質量 6 增加交易的透明度減少暗箱操作

電子招標采購方式（選擇）1競價采購 2 詢比價采購方式

網上招標采購（名詞解釋）

是在互聯(lián)網上利用電子商務基礎平臺提供的安全通道進行招標信息的公布 標書的下載與發(fā)放 投標結果的通知以及項目合同或協(xié)議簽訂的這個過程

企業(yè)實施網上招標的意義（選擇）網上招標采購能有效的發(fā)揮政府宏觀調控的職能 2 采購成本顯著降低 電子招標采購有利于企業(yè)降低投資風險 確保國有資產保值增值 4 加強了對供應商的評價管理 增強了服務意識 提高了服務質量 電子招標有利于企業(yè)轉變機制 積極面向國內國際兩個市場

政府采購的特殊性（掌握）行為公共性2 采購數(shù)量巨大 3 利益模糊性 4 決策的隨意性 5 監(jiān)督的必要性

競爭性談判采購方式（名詞解釋）

是各國主要采用的采購方式是指采購機關通過與多家供應商進行談判 最后從中確定中標商的一種采購方式

選擇題

采購地位與作用 1 采購的地位

價值地位

供應地位 質量地位

作用

直接作用 間接作用

采購原則（選擇）

適價原則 適質原則 適量原則 適地原則

采購模式（選擇）

分散采購 集中采購 招標采購 協(xié)調采購 單一來源采購

談判采購 電子采購

采購管理目標（簡答 選擇）

為企業(yè)提供所需的物料和服務

爭取最低的成本 使存貨和損失降到最低限度

提高產品或服務質量

采購的主要職責（選擇 簡答）

1購買 2 快遞和存貨控制 3 運輸 4 管理對等貿易協(xié)定 5 自制、外包 6 價值分析 7 采購調研、物料預測 8 戰(zhàn)略供應鏈管理 9 其他職責

進貨方式（選擇）采購進貨有三種方式

自提進貨 2 供應商送貨 3 委托外包進貨

（內容要理解）P69

采購人員應具備的能力（選擇）1 分析能力 2 表達能力

影響采購績效評估的因素（選擇）業(yè)務活動 2 商業(yè)活動 3 物流因素 4 商業(yè)策略

價格績效（理解/選擇）

價格績效是企業(yè) 最重視 及 最常見 的衡量標準

透過價格指標可以衡量采購人員議價的能力以及供需雙方勢力的消長情形

采購價格的種類（選擇）

凈價：是指賣方實際收到的貨款 不在支付任何交易過程中費用 毛價 現(xiàn)貨價 合約價 定價

實價

直觀判斷（理解/選擇）P151 是指通過 調查 征詢意見 綜合分析 和判斷來選擇供應商的一種方法 是一種主觀性較強的判斷方法

主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見 或 直接由采購人員憑經驗做出判斷 這種方法 運作方式簡單 快速 方便 但缺乏科學性

供應商選擇的短期標準（簡答/選擇）1 商品質量合適 2 價格水平低 3 交易費用少 4 交付及時 整體服務水平好

供應商績效考核的指標體系（選擇）質量指標2 供應指標 3 經濟指標 4 支持配合與服務指標

MRP同傳統(tǒng)采購與庫存量管理的區(qū)別（選擇）按產品結構將所有物料的需求聯(lián)系起來 2 將物料需求區(qū)分為獨立需求和相關需求 3 對物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念

（這里講的獨立需求 是指需求變化 獨立于人們主觀控制能力之外因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機的 不確定的 模糊地）

MRP 物料需求計劃 是一種以顧客為中心的新生產方式 以為他是以顧客需求來安排生產和組織所需物料的采購 達到技能滿足顧客的需求 又使得企業(yè)不產生沒有用的庫存物料

JIT采購（名詞/選擇）

JIT采購是一種準時化采購模式 它有最大限度的消除浪費 降低庫存 實現(xiàn)零庫存 的優(yōu)點 是一種理想化的采購模式

JIT采購的作用（選擇）打幅度減少原材料和外構件的庫存 2 提高采購物資的質量 降低原材料和外購件的采購價格

JIT采購的實施（簡答/選擇）距離越近越好 2 制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系）3 注重基礎設施的建設強調供應商的參與 電子化采購的優(yōu)點（簡答/選擇）節(jié)省采購時間 提高采購效率 2 采購成本顯著降低 3 優(yōu)化了采購及供應鏈管理 4 加強了對供應商的評價管理 5 增強服務意識 提高服務質量 6 增加交易的透明度減少暗箱操作

電子招標采購方式（選擇）1競價采購 2 詢比價采購方式

企業(yè)實施網上招標的意義（選擇）網上招標采購能有效的發(fā)揮政府宏觀調控的職能 2 采購成本顯著降低 電子招標采購有利于企業(yè)降低投資風險 確保國有資產保值增值 4 加強了對供應商的評價管理 增強了服務意識 提高了服務質量 電子招標有利于企業(yè)轉變機制 積極面向國內國際兩個市場

名詞解釋 采購成本（名詞解釋）是指企業(yè)經營中因采購物料而發(fā)生的費用 其中包括物料成本

采購管理成本

存儲成本幾個部分

供應商管理(名詞解釋)：就是對供應商的了解 選擇 開發(fā) 使用和控制 等綜合性管理工作的總稱

JIT采購（名詞/選擇）

JIT采購是一種準時化采購模式 它有最大限度的消除浪費 降低庫存 實現(xiàn)零庫存 的優(yōu)點 是一種理想化的采購模式

電子化采購的含義（名詞解釋）

是指在互聯(lián)網上進行公司之間（B2B）的購買與銷售活動 網上招標采購（名詞解釋）

是在互聯(lián)網上利用電子商務基礎平臺提供的安全通道進行招標信息的公布 標書的下載與發(fā)放 投標結果的通知以及項目合同或協(xié)議簽訂的這個過程 競爭性談判采購方式（名詞解釋）

是各國主要采用的采購方式是指采購機關通過與多家供應商進行談判 最后從中確定中標商的一種采購方式

簡答

采購管理目標（簡答 選擇）

為企業(yè)提供所需的物料和服務

爭取最低的成本 使存貨和損失降到最低限度

提高產品或服務質量

采購管理意義（簡答）

1為企業(yè)保障供應 維護正常生產 降低缺貨風險2 物資采購供應的物資的質量的好壞直接決定著本企業(yè)產品質量的好壞3 物資采購是企業(yè)資源市場的關系接口4物資采購是企業(yè)與市場的信息接口5物資采購是企業(yè)科學管理的開端 采購的主要職責（選擇 簡答）

1購買 2 快遞和存貨控制 3 運輸 4 管理對等貿易協(xié)定 5 自制、外包 6 價值分析 7 采購調研、物料預測 8 戰(zhàn)略供應鏈管理 9 其他職責

采購領導制度（名詞解釋）：即采購決策制度 按采購什么 多少 什么時候采購等屬于哪一級來劃分領導制度

采購的訂單跟蹤（簡答）

采購訂單（合同）跟蹤是對采購訂單（合同）的執(zhí)行

采購訂單（合同）的狀態(tài)

接受貨物的數(shù)量及退貨情況的動態(tài)追蹤的正常執(zhí)行

協(xié)調企業(yè)和供應商的關系目的：在于促使合同有關采購跟蹤 主要涉及以下幾個方面 跟蹤供應商的貨物準備過程 2 跟蹤進貨過程 3 控制好貨物的檢驗與接受 4 控制好庫存水平5 督促付款

供應商管理目標（簡答）獲得符合企業(yè)質量和數(shù)量要求的產品或服務 2 以最低的成本獲得產品或服務 確保供應商提供最優(yōu)的服務和及時的送貨 4 發(fā)展和維持良好的供應商關系 5 開發(fā)潛在供應商

供應商選擇的短期標準（簡答/選擇）1 商品質量合適 2 價格水平低 3 交易費用少 4 交付及時 整體服務水平好

供應商激勵機制（簡答/論述）1 價格激勵（價格對企業(yè)的激勵是顯然的 高的價格能增強企業(yè)的積極性 不合理的低價會挫傷企業(yè)的積極性 供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的順暢 但是價格激勵本身也隱含著一定的風險 這就是逆向選擇問題

因此使用價格激勵機制時要謹慎從事 不可以為低價策略）訂單激勵（供應商獲得更多的訂單是一種極大的激勵 在供應鏈內的企業(yè)也需要更多的訂單激勵）3 商譽激勵（商譽是以個企業(yè)的無形資產 對于企業(yè)及其重要 它來自供應鏈內其他企業(yè)的評價和在公眾中的聲譽 反應企業(yè)的社會地位）

4信息激勵（在信息時代里 信息對企業(yè)意味著生存 企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的機會 更多的資源 從而獲得激勵 信息對供應鏈 的激勵實質屬于一種間接的激勵模式 但它的激勵作用不可低估）淘汰激勵（負激勵的一種

優(yōu)勝劣汰）新產品/新技術的共同開發(fā)（開發(fā)和共同投資也是一種激勵機制 它可以讓供應商全面掌握新產品的開發(fā)信息 有利于新技術在供應商企業(yè)中的推廣和開拓供應商的市場

每個人都會關心產品的開發(fā)工作

這就形成了一種激勵機制 構成對供應鏈上企業(yè)的激勵作用）組織激勵（在一個較好的供應環(huán)境下 企業(yè)之間合作愉快 供應鏈的運作也通暢 稍有爭執(zhí) 也就是說以個良好的組織的供應鏈對供應鏈及供應鏈內的企業(yè)都是一種激勵）電子化采購的優(yōu)點（簡答/選擇）節(jié)省采購時間 提高采購效率 2 采購成本顯著降低 3 優(yōu)化了采購及供應鏈管理 4 加強了對供應商的評價管理 5 增強服務意識 提高服務質量 6 增加交易的透明度減少暗箱操作

第四篇：采購商品管理的基本內容及重點

商品采購管理的基本內容及重點
商品采購的管理是超市為了達成銷售計劃，從適當?shù)墓?，在確保品質的情況下，在適當?shù)臅r期，以適當?shù)膬r格，購 入必需數(shù)量的商品所采取的一切管理活動。其內容如下： ◎ 選擇適當?shù)墓?所謂“只有錯買沒有錯賣”。采購最怕的就是選錯供應商。因此，采購管理的工作原則之一，就是如何慎重選擇合格的供 應商，以建立平等互惠的買賣機會，維持長期合作的交易關系?！?選擇適當?shù)钠焚| 超市根據(jù)所處地段的消費群體的消費水平確定采購商品的檔次與品質。一般而言，品質以適當可用為原則，因為品質不 好，不但購入成本會偏高，甚至造成使用上的浪費。反之，品質太差，將無法達到使用的目的，增加使用上的困難與損失，如購買制冷量不夠的空調機，購買損耗率太高的煤氣灶等。◎ 選擇適當?shù)臅r間 采購的時間不宜太早也不宜太晚。太早則造成堆積存貨，占用倉儲面積；太晚了則導致商品脫銷，顧客流失，影響超市 的形象。在“零庫存”的觀念下，適時采購、及時交貨是最理想的采購模式?！?選擇適當?shù)膬r格 價格應該以公平合理為原則，避免購入的成本太高或者太低。如果采購價格過高，將使超市負擔額外的成本，喪失了商 品的競爭能力。反過來，如果采購價格太低，所謂“一分價錢一分貨”，供應商將被迫偷工減料，造成“價廉、質次”，超市將 無法順利銷售出去。另外，如果供應商無利可圖，其交易意愿就會低落，買方可能減少了一個供應來源?！?選擇適當?shù)臄?shù)量 采購的數(shù)量不宜太多或太少，應避免“過與不及”。因為采購量太大，一旦商品需求降低，將造成商品積壓，如果商品推 陳出新，則過時的商品難以賣出去。反過來說，如果采購數(shù)量太少，則增加作業(yè)次數(shù)，提高采購成本，或不利供應商送貨，延誤超市商機。采購管理的重點 ◎ 定位管理 定位管理是使商品按照賣場配置及商品陳列表的規(guī)定“各就各位”，以創(chuàng)造最佳的業(yè)績。商品的位置好比商品的住址，如 果能確實掌握及執(zhí)行，對進、銷、存管理及分析將大有益處。否則，商品將“居無定所”，不但影響訂貨、進貨，更容易造成 缺貨，使顧客不滿，進而導致銷售分析的失真，而影響商品決策。所以采購人員對商品在賣場中的實際陳列位置，應隨時加 以了解?！?數(shù)字管理 商品是用以創(chuàng)造業(yè)績和利潤，因此超市內的商品必須是易賣又易賺錢的暢銷品。而衡量商品好壞的指標有以下幾項：（1）銷售量。最容易判斷商品銷售好壞的指標是銷售量，通常在一定時期內（一個月或三個月）沒有銷售交易的商品 即為滯

第五篇：政府采購重點

政府采購

1.為了規(guī)范政府采購行為，提高政府采購資金的使用效益，維護國家利益和社會公共利益，保護政府采購當事人的合法權益，促進廉政建設，制定本法。

2.本法所稱政府采購，是指各級國家機關、事業(yè)單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。

3.本法所稱采購，是指以合同方式有償取得貨物、工程和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等。

貨物，是指各種形態(tài)和種類的物品，包括原材料、燃料、設備、產品等。

工程，是指建設工程，包括建筑物和構筑物的新建、改建、擴建、裝修、拆除、修繕等。

服務，是指除貨物和工程以外的其他政府采購對象。

4.政府采購應當遵循公開透明原則、公平競爭原則、公正原則和誠實信用原則。

5.政府采購實行集中采購和分散采購相結合。集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購目錄確定。

6.屬于中央預算的政府采購項目，其集中采購目錄由國務院確定并公布；屬于地方預算的政府采購項目，其集中采購目錄由省、自治區(qū)、直轄市人民政府或者其授權的機構確定并公布。

政府采購應當有助于實現(xiàn)國家的經濟和社會發(fā)展政策目標，包括保護環(huán)境，扶持不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)，促進中小企業(yè)發(fā)展等。

7.政府采購應當采購本國貨物、工程和服務。但有下列情形之一的除外：

（一）需要采購的貨物、工程或者服務在中國境內無法獲取或者無法以合理的商業(yè)條件獲取的；

（二）為在中國境外使用而進行采購的；

（三）其他法律、行政法規(guī)另有規(guī)定的。

8.政府采購當事人是指在政府采購活動中享有權利和承擔義務的各類主體，包括采購人、供應商和采購代理機構等。

9.采購人是指依法進行政府采購的國家機關、事業(yè)單位、團體組織。

10.集中采購機構進行政府采購活動，應當符合采購價格低于市場平均價格、采購效率更高、采購質量優(yōu)良和服務良好的要求。

11.供應商是指向采購人提供貨物、工程或者服務的法人、其他組織或者自然人。

12.供應商參加政府采購活動應當具備下列條件：

（一）具有獨立承擔民事責任的能力；

（二）具有良好的商業(yè)信譽和健全的財務會計制度；

（三）具有履行合同所必需的設備和專業(yè)技術能力；

（四）有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄；

（五）參加政府采購活動前三年內，在經營活動中沒有重大違法記錄；

（六）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他條件。

13.政府采購采用以下方式：

（一）公開招標；

（二）邀請招標；

（三）競爭性談判；

（四）單一來源采購；

（五）詢價；

（六）國務院政府采購監(jiān)督管理部門認定的其他采購方式。公開招標應作為政府采購的主要采購方式。

14.符合下列情形之一的貨物或者服務，可以依照本法采用邀請招標方式采購：

（一）具有特殊性，只能從有限范圍的供應商處采購的；

（二）采用公開招標方式的費用占政府采購項目總價值的比例過大的15.符合下列情形之一的貨物或者服務，可以依照本法采用競爭性談判方式采購：

（一）招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的或者重新招標未能成立的；

（二）技術復雜或者性質特殊，不能確定詳細規(guī)格或者具體要求的；

（三）采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的；

（四）不能事先計算出價格總額的。

16.符合下列情形之一的貨物或者服務，可以依照本法采用單一來源方式采購：

（一）只能從唯一供應商處采購的；

（二）發(fā)生了不可預見的緊急情況不能從其他供應商處采購的；

（三）必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續(xù)從原供應商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的。

17.在招標采購中，出現(xiàn)下列情形之一的，應予廢標：

（一）符合專業(yè)條件的供應商或者對招標文件作實質響應的供應商不足三家的；

（二）出現(xiàn)影響采購公正的違法、違規(guī)行為的；

（三）投標人的報價均超過了采購預算，采購人不能支付的；

（四）因重大變故，采購任務取消的。

廢標后，采購人應當將廢標理由通知所有投標人。

18.采用競爭性談判方式采購的，應當遵循下列程序：

（一）成立談判小組。談判小組由采購人的代表和有關專家共三人以上的單數(shù)組成，其中專家的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的三分之二。

（二）制定談判文件。談判文件應當明確談判程序、談判內容、合同草案的條款以及評定成交的標準等事項。

（三）確定邀請參加談判的供應商名單。談判小組從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少于三家的供應商參加談判，并向其提供談判文件。

（四）談判。談判小組所有成員集中與單一供應商分別進行談判。在談判中，談判的任何一方不得透露與談判有關的其他供應商的技術資料、價格和其他信息。談判文件有實質性變動的，談判小組應當以書面形式通知所有參加談判的供應商。

（五）確定成交供應商。談判結束后，談判小組應當要求所有參加談判的供應商在規(guī)定時間內進行最后報價，采購人從談判小組提出的成交候選人中根據(jù)符合采購需求、質量和服務相等且報價最低的原則確定成交供應商，并將結果通知所有參加談判的未成交的供應商。

19.采取詢價方式采購的，應當遵循下列程序：

（一）成立詢價小組。詢價小組由采購人的代表和有關專家共三人以上的單數(shù)組成，其中專家的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的三分之

二。詢價小組應當對采購項目的價格構成和評定成交的標準等事項作出規(guī)定。

（二）確定被詢價的供應商名單。詢價小組根據(jù)采購需求，從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少于三家的供應商，并向其發(fā)出詢價通知書讓其報價。

（三）詢價。詢價小組要求被詢價的供應商一次報出不得更改的價格。

（四）確定成交供應商。采購人根據(jù)符合采購需求、質量和服務相等且報價最低的原則確定成交供應商，并將結果通知所有被詢價的未成交的供應商。

20.采購文件包括采購活動記錄、采購預算、招標文件、投標文件、評標標準、評估報告、定標文件、合同文本、驗收證明、質疑答復、投訴處理決定及其他有關文件、資料。

21.采購活動記錄至少應當包括下列內容：

（一）采購項目類別、名稱；

（二）采購項目預算、資金構成和合同價格；

（三）采購方式，采用公開招標以外的采購方式的，應當載明原因；

（四）邀請和選擇供應商的條件及原因；

（五）評標標準及確定中標人的原因；

（六）廢標的原因；

（七）采用招標以外采購方式的相應記載。