第一篇：信托公司的差異化戰(zhàn)略與盈利模式（范文模版）

信托公司的差異化戰(zhàn)略與盈利模式

者：孫立來(lái)源：《信托投資研究》2005年第6期

內(nèi)容提要：信托公司在經(jīng)過(guò)重新登記后的三年運(yùn)營(yíng)，各信托公司之間競(jìng)爭(zhēng)能力已經(jīng)發(fā)生了明顯的分化，部分信托公司已經(jīng)在商業(yè)地產(chǎn)、理財(cái)品牌、企業(yè)年金、資產(chǎn)證券化等方面取得領(lǐng)先地位，其差異化發(fā)展戰(zhàn)略已現(xiàn)雛形，穩(wěn)定盈利模式漸趨形成。

一、公司間競(jìng)爭(zhēng)加劇，強(qiáng)勢(shì)信托機(jī)構(gòu)涌現(xiàn)

由于信托公司的融資模式屬于直接融資的范疇，因此自行業(yè)在02年7月發(fā)行第一個(gè)資金信托計(jì)劃以來(lái)，其市場(chǎng)累計(jì)融資規(guī)模已達(dá)到900億元，其中05年上半年信托公司為社會(huì)融資規(guī)模增長(zhǎng)13.5%。

在這場(chǎng)近三年的信托公司間的比拼當(dāng)中，一部分強(qiáng)勢(shì)信托機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)集中度正在有所提升，其優(yōu)勢(shì)也趨于明顯。就此簡(jiǎn)單推論，中國(guó)信托市場(chǎng)在未來(lái)發(fā)展的五年中，其分化將會(huì)愈演愈烈，強(qiáng)者恒強(qiáng)的行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)將會(huì)暴露無(wú)遺。

表1是03年、04年和05年前三季度信托融資規(guī)模排前五名的公司對(duì)比，從中我們可以看出信托行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)機(jī)構(gòu)正在顯現(xiàn)出來(lái)。此外，從05年前三季度市場(chǎng)融資量排名前五家信托公司在市場(chǎng)中融資的規(guī)模來(lái)看，其勢(shì)頭依舊呈現(xiàn)小幅上升的態(tài)勢(shì)，如果考慮到第四季度各公司排名不會(huì)發(fā)生較大變化的情況下，預(yù)計(jì)05年全年下表中排名前五家信托機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)份額將會(huì)占據(jù)信托行業(yè)融資的35%左右。就此從目前行業(yè)發(fā)展情況分析，深圳國(guó)投、中信信托、北京國(guó)投、華寶信托、天津信托、中原信托、平安信托等公司在業(yè)內(nèi)已逐漸凝聚了一定的市場(chǎng)影響力，其在市場(chǎng)的融資規(guī)模和品牌建設(shè)也已經(jīng)達(dá)到了一定的積累。

二、信托公司在分化中的演變

我們通過(guò)對(duì)行業(yè)內(nèi)33家信托公司的詳細(xì)分析后，得出這樣的結(jié)論，目前行業(yè)內(nèi)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的信托公司大致形成了三種發(fā)展模式，第一種是背靠大股東，利用集團(tuán)公司的資源優(yōu)勢(shì)獲取項(xiàng)目資源，如外貿(mào)信托依靠中化集團(tuán)，華寶信托依靠寶鋼集團(tuán)，中信信托依靠中信集團(tuán)，平安信托依靠平安集團(tuán)，中海信托依靠中海油集團(tuán)。第二種就是利用與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系獲取項(xiàng)目資源，利用“國(guó)退民進(jìn)”的國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的機(jī)會(huì)拓展業(yè)務(wù)，例如發(fā)展勢(shì)頭較好的東莞信托、杭州工商信托、蘇州信托、英大信托等。第三種則是股東資源不是很雄厚，政府支持力度不是很大的信托公司，則在市場(chǎng)化方面不得不有更多創(chuàng)新以獲取客戶，如福建聯(lián)華信托、青島海協(xié)信托等。

綜上，可以說(shuō)信托業(yè)在過(guò)去三年多的發(fā)展中，業(yè)內(nèi)的50多家信托公司正積極利用各種資源來(lái)尋求契合自身特點(diǎn)以及市場(chǎng)發(fā)展需求的商業(yè)模式，并在信托本源業(yè)務(wù)收入開始占據(jù)重要地位的同時(shí)謀劃著自身的盈利模式。其中中信信托、華寶信托和中誠(chéng)信托同一時(shí)間獲得企業(yè)年金受托人資格，成為信托行業(yè)中的佼佼者，而北國(guó)投、中信信托和中誠(chéng)信托也相繼取得銀行信貸資產(chǎn)證券化的繡球。此外，聯(lián)華信托冠譽(yù)為中國(guó)房地產(chǎn)信托基金的代言人，上國(guó)投的證券投資業(yè)務(wù)更是成為信托業(yè)內(nèi)此類業(yè)務(wù)的倡導(dǎo)者。由此可見，行業(yè)內(nèi)的兩極分化正在激情上演。

下面我們將分別選擇行業(yè)內(nèi)具有一定代表性的三家信托公司（深圳國(guó)投、華寶信托和中信信托）為樣本，對(duì)其業(yè)務(wù)模式和特點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，以便使我們對(duì)信托公司的差異化市場(chǎng)策略有所了解（以下內(nèi)容根據(jù)公開資料整理）。

（一）深圳國(guó)投——商用地產(chǎn)投資的開拓者

深圳國(guó)投注冊(cè)資本20億元，04年末總資產(chǎn)41億元，股東權(quán)益16.8億元。長(zhǎng)期股權(quán)投資是公司自有資金運(yùn)用的主要手段，占總資產(chǎn)的50%左右。而這也體現(xiàn)在同期的利潤(rùn)表中，表中2.97億元的營(yíng)業(yè)收入中有60%來(lái)自投資收益，平均稅后投資收益率達(dá)8.6%。

圖1 長(zhǎng)期股權(quán)投資收益占據(jù)公司收入的半壁江山(略)

資料來(lái)源：深國(guó)投2004年年報(bào)

圖2 投資收益成為公司收入的主要來(lái)源(略)

資料來(lái)源：深國(guó)投2004年年報(bào)

圖1中，深國(guó)投的部分長(zhǎng)期投資主要集中在商用地產(chǎn)領(lǐng)域。公司通過(guò)與國(guó)際知名大企業(yè)合作開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，大大降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)已在零售業(yè)、電影院線、物流等領(lǐng)域形成多個(gè)商用地產(chǎn)項(xiàng)目，并借助信托融資的放大效應(yīng)快速占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力正在快速培育之中。圖3是深國(guó)投建立核心盈利模式的平面圖。

圖3 深國(guó)投商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作的“鐵三角”模式(略)

1、與沃爾瑪合作投資零售商業(yè)地產(chǎn)

1995年，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，深國(guó)投與沃爾瑪中國(guó)在深圳成立沃爾瑪珠江百貨有限公司，外方沃爾瑪持股65%，深國(guó)投持股35%，03年更名為沃爾瑪深國(guó)投百貨有限公司，并于同年成立深國(guó)投商用置業(yè)有限公司，深國(guó)投股權(quán)比例40%。該公司的職能是：配合沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展，在全國(guó)各地為其開設(shè)分店提供商場(chǎng)物業(yè)。2004年，商用置業(yè)公司完成了45家商用中心的選址和確認(rèn)，動(dòng)工在建項(xiàng)目達(dá)11個(gè)，準(zhǔn)備動(dòng)工項(xiàng)目17個(gè)，完成投資額21億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3.35億元。截至2004年12月31日，沃爾瑪深國(guó)投百貨有限公司在全國(guó)各地開設(shè)分店40家，并制定了在中國(guó)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃，將其銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各大中城市。

2、與時(shí)代華納合作投資電影院線地產(chǎn)

雙方將在全國(guó)各大中城市投資設(shè)立合資影院，首批合資影院開設(shè)5家，分別設(shè)在深圳、重慶、南昌、長(zhǎng)沙和鄭州5個(gè)城市。華納持有51%股份，深國(guó)投持有49%股份。其中，華納深國(guó)投深圳影城將設(shè)立在深圳市福田區(qū)的深國(guó)投商業(yè)中心及新山姆會(huì)員店所在地。

3、與新加坡凱德合作投資商業(yè)中心

經(jīng)沃爾瑪介紹，2005年7月8日，深國(guó)投商用置業(yè)有限公司（下稱深國(guó)投商置）與新加坡嘉德置地集團(tuán)全資子公司凱德商用中國(guó)投資有限公司，在新加坡簽訂了合作框架協(xié)議。根據(jù)約定，深國(guó)投商置將與凱德就15個(gè)深國(guó)投商業(yè)中心的項(xiàng)目公司進(jìn)行合作，合作涉及的金額約50億元人民幣，凱德在項(xiàng)目公司中持

有65%的股份。這15個(gè)商業(yè)中心，主要分布在廣東、四川、山東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，商業(yè)中心開業(yè)后，將由凱德與深國(guó)投合資的商業(yè)管理公司進(jìn)行管理。

4、與MORGAN STANLEY 和SIMON合作開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)

05年7月25日公司宣布，摩根士丹利和美國(guó)最大的商業(yè)地產(chǎn)投資、開發(fā)及管理公司西蒙集團(tuán)，已與深國(guó)投商用置業(yè)有限公司簽訂協(xié)議，三方共同組建合資公司，摩根士丹利與西蒙集團(tuán)各持有合資企業(yè)32.5%的股權(quán)，余下35%股權(quán)則由“深國(guó)投商置”持有。該合資企業(yè)將作為深國(guó)投商置在長(zhǎng)三角地區(qū)（包括上海、南京及杭州等主要城市）的首選合作伙伴。合資企業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目將是坐落在杭州的一家4.6萬(wàn)平方米的購(gòu)物中心。該項(xiàng)目計(jì)劃今年10月動(dòng)工，預(yù)計(jì)2007年春天竣工。

另外，公司投資的深國(guó)投商用置業(yè)有限公司與全球最大的物流設(shè)施及服務(wù)供應(yīng)商之一——普洛斯的合作也正在進(jìn)行中。

從圖3中可以完全看出，深國(guó)投充分發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)利用信托融資平臺(tái)來(lái)滿足項(xiàng)目擴(kuò)張引致的龐大資金需求，嘉德和西蒙憑借多年積累的不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)參與項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理，沃爾瑪和時(shí)代華納作為長(zhǎng)期承租方降低了市場(chǎng)需求不足風(fēng)險(xiǎn)，各方均在項(xiàng)目中享有權(quán)益，三方形成了利益共同體，有利于合作關(guān)系的長(zhǎng)久和事業(yè)發(fā)展。

新加坡嘉德集團(tuán)核心業(yè)務(wù)包括商用和工業(yè)用房、住宅房產(chǎn)、房地產(chǎn)基金的投資和管理，以及提供房地產(chǎn)金融、物業(yè)服務(wù)等，是東南亞最大的上市房地產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約120億美元。94年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，目前在華總投資規(guī)模已達(dá)6億美元，員工超過(guò)1000人。

美國(guó)西蒙公司主要從事商業(yè)地產(chǎn)的投資、開發(fā)與管理，主要包括地區(qū)性的購(gòu)物中心、名牌折扣店、購(gòu)物休閑娛樂中心，在美國(guó)40個(gè)州及波多黎哥共持有（或有部分權(quán)益）294處物業(yè)，目前集團(tuán)市值約390億美元。

深國(guó)投商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式的值得稱道之處在于：一是借力打力，通過(guò)與國(guó)際知名專業(yè)地產(chǎn)商和零售商的合作來(lái)提升公司自身的商業(yè)品牌價(jià)值，并利用該品牌價(jià)值支持信托計(jì)劃的發(fā)行，并為將來(lái)發(fā)行REITS準(zhǔn)備好基礎(chǔ)資產(chǎn)；二是依托信托融資平臺(tái)將商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)管理的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合提升，三方合作能發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)并獲得長(zhǎng)久穩(wěn)定收益，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，受宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整的沖擊較小。

（二）華寶信托——個(gè)人理財(cái)品牌的倡導(dǎo)者

截止到2004年末，華寶信托自營(yíng)資產(chǎn)12億元，短期投資8.16億，占比62%；信托資金56.6億元，比上年增長(zhǎng)33.8%，其中短期信托投資32.89億元，占比58%，投資方向集中于二級(jí)市場(chǎng)的股票、債券和基金。

此外，華寶信托還通過(guò)持有華寶興業(yè)67%的股權(quán)介入共同基金業(yè)，使理財(cái)產(chǎn)品更加多元化。05年8月公司獲得企業(yè)年金受托人和帳戶管理人資格，為其未來(lái)理財(cái)業(yè)務(wù)規(guī)模地快速增長(zhǎng)奠定了良好基礎(chǔ)。另?yè)?jù)行業(yè)最近的消息，目前華寶信托正在積極研究并拓展銀行信貸資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)，而這完全體現(xiàn)了華寶信托意圖“成為具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的一流的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，在投資能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、營(yíng)銷能力和托管能力方面達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

華寶信托上述所有的業(yè)務(wù)類型都完全集中在現(xiàn)實(shí)意義上的“資產(chǎn)管理”的層面上，而非信托融資的“資金提供者”身份。由此可見，華寶信托的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展模式極其類似于美國(guó)北方信托的盈利模式?？磥?lái)華寶信托的快速化、專業(yè)化進(jìn)駐專署性信托業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)將會(huì)對(duì)提升其在行業(yè)中的地位。圖4 短期投資比重較大(略)

資料來(lái)源：華寶信托2004年年報(bào)

圖5：手續(xù)費(fèi)收入成為公司收入的主要來(lái)源(略)

資料來(lái)源：華寶信托2004年年報(bào)

日前華寶公司在上海推出的“基業(yè)長(zhǎng)青”家庭財(cái)富管理服務(wù)品牌是國(guó)內(nèi)首個(gè)完整地專為高端個(gè)人客戶提供理財(cái)與財(cái)產(chǎn)安排服務(wù)的信托產(chǎn)品品牌，該品牌通過(guò)公司各個(gè)不同品種的產(chǎn)品來(lái)配置資產(chǎn)，以滿足高端客戶個(gè)性化的理財(cái)需求為目標(biāo)的整合理財(cái)服務(wù)系統(tǒng)，并為每位高端客戶配備專職的理財(cái)顧問，全程關(guān)注客戶的綜合財(cái)產(chǎn)狀況，為之提供一對(duì)一的優(yōu)質(zhì)理財(cái)專家服務(wù)，幫助客戶實(shí)現(xiàn)收益最大化。

表2 華寶信托產(chǎn)品線要素一覽(略)

資料來(lái)源：

目前華寶信托正逐步在共同基金管理（面對(duì)普通公眾客戶）、企業(yè)年金管理（面對(duì)企業(yè)客戶）和個(gè)人理財(cái)服務(wù)（面對(duì)高端私人客戶）方面樹立起自身的市場(chǎng)品牌優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)資產(chǎn)管理業(yè)意圖十分明顯。

（三）中信信托——資產(chǎn)證券化開發(fā)的領(lǐng)跑者

2004年末，公司自有資產(chǎn)10.42億元，股東權(quán)益5.6億，受托管理資產(chǎn)規(guī)模85.05 億元，其中資金信托規(guī)模40.07 億元，財(cái)產(chǎn)信托40.86 億元，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入8152萬(wàn)元，凈利潤(rùn)2660萬(wàn)元。

圖6 公司投資相對(duì)多元化（略）

資料來(lái)源：中信信托2004年年報(bào)

圖7 投資和手續(xù)費(fèi)收入占據(jù)絕對(duì)地位（略）

資料來(lái)源：中信信托2004年年報(bào)

中信信托的遠(yuǎn)景是立志成為“金融綜合方案的提供商和多種金融服務(wù)的集成者”，2004年成功推出了集合資金信托計(jì)劃、資產(chǎn)流動(dòng)化信托、不良資產(chǎn)處置信托、企業(yè)年金信托、股權(quán)信托等一系列信托產(chǎn)品。值得一提的是，中信利用信托的制度優(yōu)勢(shì)在資產(chǎn)證券化領(lǐng)域不斷有創(chuàng)新思路和方案推出，投資銀行業(yè)務(wù)能力更是表現(xiàn)突出。比如在2003 年推出“華融不良資產(chǎn)處置信托”的基礎(chǔ)上，2004 年3 月公司繼與國(guó)家開發(fā)銀行合作，成功推出“國(guó)家開發(fā)銀行債權(quán)資產(chǎn)信托”項(xiàng)目，受托管理國(guó)開行30 億元債權(quán)資產(chǎn)，幫助國(guó)開行實(shí)現(xiàn)信貸資產(chǎn)流動(dòng)化安排；同年10月，公司推出“吉林省交通廳公路建設(shè)集合資金信托”項(xiàng)目，為大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供資金融通渠道，同時(shí)該項(xiàng)目通過(guò)與中央國(guó)債登記結(jié)算公司合作，提高了公司賬戶管理

能力，為信托產(chǎn)品的公募做好準(zhǔn)備。這些大型業(yè)務(wù)的開展為公司操作資產(chǎn)證券化項(xiàng)目積累豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

05年建行和國(guó)開行分別推出國(guó)內(nèi)首個(gè)MBS和ABS產(chǎn)品，中信成為建行的合作伙伴，開發(fā)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品正成為公司著力培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，公司與Prudential壽險(xiǎn)公司合資成立了信誠(chéng)基金，占33%的股份；收購(gòu)大眾財(cái)險(xiǎn)持有的安聯(lián)大眾49%的股權(quán)，而其大股東中信集團(tuán)與Prudential壽險(xiǎn)公司合資成立了信誠(chéng)人壽公司。公司還于日前獲得了企業(yè)年金受托人和帳戶管理人資格以涉足企業(yè)年金業(yè)務(wù)，未來(lái)發(fā)展空間巨大。

圖8 完整的資產(chǎn)管理產(chǎn)業(yè)鏈雛形顯現(xiàn)（略）

通過(guò)收購(gòu)壽險(xiǎn)公司股權(quán)和出資設(shè)立基金管理公司，中信將金融產(chǎn)品開發(fā)、資金籌集和資金運(yùn)用各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)串為一體，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，降低業(yè)務(wù)未來(lái)拓展成本和難度，有利于內(nèi)部利潤(rùn)最大化和提升綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。未來(lái)可能的一個(gè)商業(yè)模式是：信誠(chéng)基金承擔(dān)壽險(xiǎn)資金和企業(yè)年金的投資管理功能，壽險(xiǎn)公司承擔(dān)吸收公眾資金的渠道功能，而信托公司開發(fā)的資產(chǎn)證券化等產(chǎn)品可成為壽險(xiǎn)公司和基金公司的組合品種之

一。

從以上三家信托公司的業(yè)務(wù)模式來(lái)看，各有自己的特色，未來(lái)成長(zhǎng)空間都比較大，而且風(fēng)險(xiǎn)程度都比較小，這為信托行業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供了很好的典型案例。

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第二篇：淺析差異化戰(zhàn)略

淺析差異化戰(zhàn)略

淺析差異化戰(zhàn)略

施艷珠 07056079 【摘要】隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜化，消費(fèi)者需求的多樣化，企業(yè)面對(duì)的壓力也越來(lái)越大，如何在如此復(fù)雜的商場(chǎng)中生存下去，并取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，是每一個(gè)企業(yè)都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，以及國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略問題存在的原因。通過(guò)對(duì)差異化戰(zhàn)略的分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以運(yùn)用差異化戰(zhàn)略樹立自己的品牌形象，在細(xì)分市場(chǎng)上占據(jù)有利的地位?！娟P(guān)鍵字】差異化戰(zhàn)略 海爾集團(tuán) 建議

前言

當(dāng)前，企業(yè)面臨著的環(huán)境正發(fā)生著根本性的變化：科技的日新月日，新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷推出，市場(chǎng)需求正趨向多樣化、個(gè)性化的發(fā)展，社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜化。面對(duì)著如此復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要把握好瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，力求企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，根據(jù)市場(chǎng)不斷變化的需求，制定正確的戰(zhàn)略計(jì)劃，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)上穩(wěn)固自己的地位，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

無(wú)論是何種企業(yè)，都面臨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)者、替代品的生產(chǎn)者、消費(fèi)者、供貨商、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者這五大方面的威脅。因此，企業(yè)要實(shí)施正確的戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)來(lái)自這五個(gè)方面的威脅，從而使企業(yè)能夠獲得投資收益的最大化。作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)在面對(duì)變化多端的市場(chǎng)始終立于有利的位置，有效地抵御這五個(gè)方面的威脅，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文主要研究差異化戰(zhàn)略的相關(guān)理論以及分析海爾集團(tuán)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的成功之處。文章主要分為以下幾個(gè)部分：

第一部分介紹差異化戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論概念，差異化戰(zhàn)略的相關(guān)途徑，差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，以及存在的風(fēng)險(xiǎn)。

第二部分以海爾集團(tuán)為例分析差異化戰(zhàn)略管理在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用情況，在充分肯定差異化戰(zhàn)略的有效性。

第三部分就國(guó)內(nèi)企業(yè)目前在差異化戰(zhàn)略管理中遇到的相關(guān)問題提出相關(guān)的一些建議或意見。

一、差異化戰(zhàn)略的理論知識(shí)

淺析差異化戰(zhàn)略

隨著人類步入二十一世紀(jì)，中國(guó)加入WTO，中國(guó)的企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)不再單單是國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，還要面對(duì)國(guó)外龐大的市場(chǎng)。在波特的競(jìng)爭(zhēng)理論中，他論述了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中企業(yè)如何進(jìn)行定位，如何采取適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。他的理論開船了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的新領(lǐng)域，推動(dòng)了全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究。他于1980年初提出了著名的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，即新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價(jià)能力、賣方的還價(jià)能力和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)1。

他還指出了企業(yè)一旦選準(zhǔn)了某行業(yè)，就要進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，確保企業(yè)在這個(gè)行業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)他還提出了三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。目前已經(jīng)有許多的企業(yè)把這三種戰(zhàn)略應(yīng)用到經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中。本文主要針對(duì)其提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一——差異化戰(zhàn)略進(jìn)行探討。

所謂的差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。通過(guò)樹立品牌形象、提供特性服務(wù)以及技術(shù)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)穿心等手段來(lái)強(qiáng)化產(chǎn)品的特點(diǎn)，使得消費(fèi)者感覺物有所值，甚至物超所值2。

差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)通過(guò)差異化將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開，但差異化不單單是追求形式上的特點(diǎn)與差異，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵在消費(fèi)者感興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹立自己的特色。

制定產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略必須遵循三條原則3：①產(chǎn)品必須貼近消費(fèi)者，了解消費(fèi)者的偏好；②應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，應(yīng)用于開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的高科技附加值；③了解產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)。這三點(diǎn)必須綜合考慮，相輔相成，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品上。

差異化戰(zhàn)略的五種基本途徑是4：產(chǎn)品、服務(wù)、人事、渠道和形象。差異化變量如下：

產(chǎn)品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風(fēng)格、設(shè)計(jì)。服務(wù)——訂貨方便、送貨、安裝、客戶培訓(xùn)、客戶咨詢、維修、多種服務(wù)。

123（美）邁克爾· 波特，《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，華夏出版社，1999年第一版

孫祥文，《差異化戰(zhàn)略在商戰(zhàn)中的應(yīng)用》，北方經(jīng)貿(mào)，2008年第12期

秦曉麗，《淺析企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2006年8月第1版

淺析差異化戰(zhàn)略

人事——能力、資格、謙恭、誠(chéng)實(shí)、可靠、負(fù)責(zé)、溝通。渠道——覆蓋面、專業(yè)化、績(jī)效。

形象——標(biāo)志、文字與視聽媒體、氣氛、事件。企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，其優(yōu)勢(shì)在于5：

1、建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴，降低顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)的敏感程度。筆者認(rèn)為，這樣可以使企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有獨(dú)樹一幟的優(yōu)勢(shì)，從而避免競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的各方面的威脅。

2、顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠(chéng)形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。在企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略后，企業(yè)必定有一批忠于企業(yè)品牌的顧客，若行業(yè)中有新的加入者要參與競(jìng)爭(zhēng)，要下很大的功夫去扭轉(zhuǎn)這批顧客的信賴和忠誠(chéng)度，這也就提高了該行業(yè)的新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的門檻。

3、差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。由于進(jìn)行差異化戰(zhàn)略，所以是企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，收益大于該行業(yè)中的平均收益收平，因此，在和供應(yīng)上的討價(jià)還價(jià)中更能占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

4、企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的的產(chǎn)品的選擇，降低購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感程度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。這樣，就可以削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。

5、企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略樹立起顧客對(duì)產(chǎn)品的信賴，使得替代品無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略不一定獲得成功。因?yàn)槿绻ㄙM(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力使得企業(yè)的成本比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本高很多，就可能導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格過(guò)高，使得顧客舍棄差異化產(chǎn)品改選價(jià)格適中的無(wú)差異產(chǎn)品。

企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于6：

1、差異化戰(zhàn)略成本過(guò)高，導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不能為市場(chǎng)接受。差異化戰(zhàn)略要求產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、包裝、售后服務(wù)等方面有有別于同類產(chǎn)品，這就勢(shì)必要求企業(yè)要投入比生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)更多的人利、物力和財(cái)力，因而使得差異化產(chǎn)品的價(jià)格較高，這就是的差異化產(chǎn)品失去其籠絡(luò)消費(fèi)者的目的。消費(fèi)者轉(zhuǎn)而去消費(fèi)別的產(chǎn)品或服務(wù)。

張明，《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的差異化戰(zhàn)略研究》，碩士學(xué)位論文，2003年11月1日 趙文力，《談?wù)勂髽I(yè)的差異化戰(zhàn)略》，財(cái)會(huì)通訊，理財(cái)版2007年第6期

淺析差異化戰(zhàn)略

2、不能準(zhǔn)確把握市場(chǎng)偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預(yù)期收益。差異化是為了更好的滿足市場(chǎng)的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒有得到預(yù)期的消費(fèi)者的青睞，這樣的差異化無(wú)疑是失敗的。

3、只注重產(chǎn)品的差異化，忽視了產(chǎn)品的其他重要方面。差異化戰(zhàn)略在實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)要注重各個(gè)環(huán)節(jié)的配合，在為產(chǎn)品添加某一方面的差異的同時(shí)不要忘記產(chǎn)品的主要功能，這樣，產(chǎn)品的差異化才不會(huì)失敗。否則，只一味的追求產(chǎn)品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會(huì)引起消費(fèi)者的反感。

二、分析海爾集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰(zhàn)略是可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。

成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。

1．品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)追求產(chǎn)量，而海爾確改為狠抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)無(wú)疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都在海爾的管理過(guò)程中體現(xiàn)無(wú)疑。海爾還極力改善其售后服務(wù)，并以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，在消費(fèi)者的心中樹立起了品牌。

2．多元化戰(zhàn)略階段

淺析差異化戰(zhàn)略

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始。海爾從最初的只生產(chǎn)電冰箱，逐步涉及更多的領(lǐng)域。它通過(guò)吃“休克魚”的方法兼并了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依托他們建立起空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

3、國(guó)際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過(guò)國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過(guò)與多加跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。

海爾的例子向我們證實(shí)了差異化戰(zhàn)略的可行性和對(duì)于企業(yè)的重要性。差異化戰(zhàn)略使得海爾集團(tuán)在短短的幾十年間迅速的崛起并占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還使得其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外。也許海爾的產(chǎn)品不是最好的，但是其在產(chǎn)品形象、企業(yè)形象、售后服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品保障等方面都有著與同類企業(yè)所沒有的特色。所以海爾在差異化戰(zhàn)略方面的應(yīng)用可謂是成功的。

三、中國(guó)企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略中存在問題的原因

中國(guó)企業(yè)實(shí)施差異化存在的問題的主要原因有7：

1、大多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)差異化重要性的認(rèn)識(shí)與理解。所謂差異化，是指企業(yè)在自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上選定細(xì)分市場(chǎng)，然后根據(jù)“目標(biāo)市場(chǎng)”的特征，定位品牌，開發(fā)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)渠道和服務(wù)等，用以區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樹立自己獨(dú)特的品牌，穩(wěn)固自己的市場(chǎng)地位。當(dāng)前的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，科技的不斷發(fā)展，市場(chǎng)的范圍也在不斷的擴(kuò)大，企業(yè)和消費(fèi)者的聯(lián)系無(wú)論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴(kuò)大；隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，根據(jù)馬斯洛的需求原理，消費(fèi)者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費(fèi)者不再滿足于只追求產(chǎn)品的質(zhì)量，他們把目光更多的放在了產(chǎn)品個(gè)性化方面。為滿足消費(fèi)者的這些需求，企業(yè)應(yīng)該注重樹立自己的品牌，用差異化來(lái)豐富品牌的內(nèi)涵。

胡曼，《中國(guó)企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)狀與建議策略》，北方經(jīng)濟(jì)，2007年第5期

淺析差異化戰(zhàn)略

2、薄弱的市場(chǎng)定位環(huán)節(jié)阻礙了企業(yè)的差異化。我國(guó)的企業(yè)還沒有形成消費(fèi)者需求差異的觀念，沒有注意到自己的營(yíng)銷組合策略不同會(huì)贏得消費(fèi)者，只一味的追求快速獲利，采用跟風(fēng)的做法。沒有根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部的資源來(lái)對(duì)自己進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，這樣，不僅浪費(fèi)了企業(yè)的資源，也是企業(yè)深陷價(jià)格之戰(zhàn)中，毫無(wú)利益可言。

3、傳統(tǒng)思想的束縛依舊存在與多數(shù)企業(yè)中。很多企業(yè)在看到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在銷售某種產(chǎn)品的收益頗豐是，為了不冒風(fēng)險(xiǎn)，也緊跟其后的銷售，殊不知競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在該市場(chǎng)上一大打出知名度，占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，企業(yè)進(jìn)入這樣的市場(chǎng)反而很困難。若是企業(yè)在這個(gè)市場(chǎng)上對(duì)齊產(chǎn)品進(jìn)行一些差異化，那么，企業(yè)在這個(gè)是纏上的盈利會(huì)大大的提高。

4、信息宣傳不到位導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不能被市場(chǎng)接受。實(shí)施差異化就意味著對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，但如產(chǎn)品的改進(jìn)不能為消費(fèi)者所接受，那么這樣的差異化無(wú)疑是失敗的。消費(fèi)者不是專業(yè)人士，也不可能全面的了解每一種品牌的產(chǎn)品，即便是對(duì)品牌較為挑剔的消費(fèi)者，他們只能在其知曉的范圍內(nèi)進(jìn)行選擇；而對(duì)于其所知曉的信息進(jìn)行比較篩選后，會(huì)跳出其中一部分進(jìn)行認(rèn)真的選擇，最終又會(huì)在他們中選出兩三個(gè)進(jìn)行最后的抉擇，之制作出購(gòu)買決策。在這逐步的篩選過(guò)程中，沒進(jìn)入一個(gè)新的階段都要進(jìn)一步收集有關(guān)產(chǎn)品的更為詳盡的資料和信息8。如果產(chǎn)品在挑選的過(guò)程中就被淘汰，那說(shuō)明了這種產(chǎn)品的宣傳不到位。因此，企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品推出時(shí)加大產(chǎn)品的宣傳力度，加大消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的印象。

四、企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的建議

以下是企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的建議和意見：

1、了解市場(chǎng)，清楚市場(chǎng)細(xì)分的可能性。如今的市場(chǎng)已從最初的產(chǎn)品市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者市場(chǎng)，不再是單純的企業(yè)生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么了，而是由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng)，是消費(fèi)者來(lái)主導(dǎo)生產(chǎn)者，即消費(fèi)者的消費(fèi)偏好是什么，生產(chǎn)者就按照消費(fèi)者的消費(fèi)偏好生產(chǎn)什么。雖然從某種意義上來(lái)說(shuō)。企業(yè)無(wú)法決定消費(fèi)者的感知，但他們卻可以影響消費(fèi)者的感知，運(yùn)用差異化戰(zhàn)略去填補(bǔ)市場(chǎng)的空隙。永遠(yuǎn)不變的就是變化9。企業(yè)在仔細(xì)分析市場(chǎng)會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)的需求差異可以把市場(chǎng)不斷的細(xì)分，這樣就可以在現(xiàn)有的資源上，把握好細(xì)分市場(chǎng)，不必去和 89 菲利普·科特勒，營(yíng)銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中國(guó)企業(yè)品牌管理的危機(jī)分析和對(duì)策思考【J】，中國(guó)青年政治學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，（6）

淺析差異化戰(zhàn)略

已在現(xiàn)有的品牌形象的競(jìng)爭(zhēng)者去爭(zhēng)已有的市場(chǎng)份額，開拓屬于自己的市場(chǎng)。

2、把握實(shí)行差異化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)性。每一個(gè)企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)時(shí)都應(yīng)該把握好時(shí)機(jī)，這樣才能使差異化戰(zhàn)略的作用發(fā)揮到極致。在新興的行業(yè)中，第一個(gè)行動(dòng)能是公司設(shè)立重要的技術(shù)準(zhǔn)則、戰(zhàn)略性預(yù)先價(jià)值資產(chǎn)以及形成客戶轉(zhuǎn)換成本10。那些先行動(dòng)的企業(yè)在市場(chǎng)上就給消費(fèi)者一種比較先入為主的感覺。因此，企業(yè)在進(jìn)行差異化的時(shí)候，一定要懂得把握時(shí)機(jī)。

3、及時(shí)跟進(jìn)差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識(shí)和信息為依托的。如果沒有信息的傳達(dá)，那么消費(fèi)者就無(wú)法對(duì)此品牌產(chǎn)生依賴。因此，在進(jìn)行品牌差異化的同時(shí)，要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行大量的宣傳和廣告，以達(dá)到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那么該產(chǎn)品就成了一個(gè)沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的空殼。所以，在進(jìn)行差異化時(shí)務(wù)必要保證信息的全面性，這樣才能在細(xì)分市場(chǎng)上更好的定位，贏得更多的顧客。

4、品牌差異化的實(shí)施要理性。不是沒一個(gè)企業(yè)都適合走差異化道路的，因此企業(yè)在是否要進(jìn)行差異化，必須要根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)確定。不要因?yàn)楫a(chǎn)品差異化而是現(xiàn)有的市場(chǎng)份額萎縮，甚至是失去市場(chǎng)，這樣就得不償失了。

五、結(jié)論

在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，同時(shí)也蘊(yùn)藏著很多商機(jī)的今天，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，把握好商機(jī)，運(yùn)用正確的企業(yè)管理戰(zhàn)略，做出最明智的決策，讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，環(huán)境如此復(fù)雜的市場(chǎng)中游刃有余，迎風(fēng)而上，深入消費(fèi)者的心中，樹立起自己的品牌，從而創(chuàng)造出更多的財(cái)富。

張兵武，品牌營(yíng)銷大未來(lái)【M】，機(jī)械工業(yè)出版社，2006，（1）

淺析差異化戰(zhàn)略

參考文獻(xiàn)：

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3、秦曉麗，《淺析企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2009年1月第1期 總第179期

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7、胡曼，《中國(guó)企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)狀與建議策略》，北方經(jīng)濟(jì)，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，營(yíng)銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

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10、張兵武，品牌營(yíng)銷大未來(lái)【M】，機(jī)械工業(yè)出版社，2006，（1）

第三篇：差異化戰(zhàn)略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國(guó)罐裝飲料市場(chǎng)銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動(dòng)了涼茶行業(yè)的迅猛增長(zhǎng)，廣東省食品行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長(zhǎng)25%，銷量突破了500萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)到2010年就可以超過(guò)可口可樂在全球的銷量。”與此同時(shí)，憑借成功的市場(chǎng)策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費(fèi)者的認(rèn)知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國(guó)飲料市場(chǎng)主流品牌消費(fèi)者滿意度”調(diào)查中，榮獲“消費(fèi)者滿意度第一”，成為最受消費(fèi)者喜愛的全國(guó)主流飲料品牌。

有利潤(rùn)就有追逐，不管王老吉的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多么明顯，資本和熱錢都不會(huì)知難而退。鄧?yán)?、徐其修、春和堂、上清飲、萬(wàn)吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會(huì)撲面而來(lái)。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場(chǎng)的格局并沒有因此發(fā)生改變。

涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來(lái)填肚子一樣，涼茶是用來(lái)清熱去火的，尤其是經(jīng)過(guò)這么多年來(lái)“怕上火，喝王老吉”的循循誘導(dǎo)，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強(qiáng)大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌的涼茶都不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)涼茶是做什么用的，而應(yīng)該聚焦訴求與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續(xù)獨(dú)霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強(qiáng)勢(shì)，更重要的還在于，挑戰(zhàn)品牌一味模仿，不事創(chuàng)新，營(yíng)銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語(yǔ)言，通過(guò)廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個(gè)品牌的策略主張。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬(wàn)吉樂最近的電視廣告攻勢(shì)最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場(chǎng)的三個(gè)代表性挑戰(zhàn)品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過(guò)旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業(yè)為背景，一共推出過(guò)兩輯廣告。第一輯廣告通過(guò)表現(xiàn)一個(gè)特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號(hào)。第二輯廣告請(qǐng)了《家有兒女》的三個(gè)小明星做代言，品牌口號(hào)也由“就是不上火”升級(jí)為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對(duì)“好喝”這個(gè)差異點(diǎn)，充分創(chuàng)意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語(yǔ)言放在了“享受香辣和油炸食品上火時(shí)，就喝上清飲”。

萬(wàn)吉樂是深圳萬(wàn)基藥業(yè)推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，其廣告投放非常猛烈。萬(wàn)吉樂的口號(hào)是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬(wàn)吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬(wàn)吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強(qiáng)調(diào)“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對(duì)“淡爽”這個(gè)利益點(diǎn)展開創(chuàng)意。另外，萬(wàn)吉樂聘請(qǐng)并不“淡爽”的張衛(wèi)健作為形象代言人，也讓人頗感費(fèi)解?？磥?lái)萬(wàn)吉樂的廣告歌“從沒想到?jīng)霾枰材苓@么爽，從此涼茶只喝萬(wàn)吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達(dá)利集團(tuán)旗下的品牌，達(dá)利集團(tuán)為傳統(tǒng)的快速消費(fèi)食品企業(yè)，因此，和其正身上充斥著快速消費(fèi)品企業(yè)的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個(gè)古色古香的名字，無(wú)非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻钡漠a(chǎn)品賣點(diǎn)，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國(guó)涼茶”概念，欲以“中國(guó)涼茶”蓋過(guò)“廣東涼茶”；最后，聘請(qǐng)了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個(gè)名字讓人似懂非懂，“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻敝皇钦f(shuō)說(shuō)而已，缺乏功能支持，“中國(guó)涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢(shì)，聘請(qǐng)影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達(dá)利集團(tuán)華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價(jià)策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過(guò)兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻?，采用平鋪直敘的手法，告訴消費(fèi)者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時(shí)可清火氣，在熬夜時(shí)可補(bǔ)元?dú)猓珔s沒有為“補(bǔ)元?dú)狻闭业绞聦?shí)和利益支撐點(diǎn)?，F(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說(shuō)“做人要大氣”，這話聽來(lái)讓人忍俊不禁。假如產(chǎn)品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個(gè)PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實(shí)在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬(wàn)吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當(dāng)，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創(chuàng)意重點(diǎn)，不約而同地選擇了告訴消費(fèi)者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費(fèi)者“我的涼茶有什么不同，為什么會(huì)不同”。對(duì)于自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，竟然都是一語(yǔ)帶過(guò)，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補(bǔ)元?dú)狻闭业綇?qiáng)有力的事實(shí)和利益支持，從而讓消費(fèi)者產(chǎn)生嘗試和消費(fèi)的沖動(dòng)。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時(shí)候該喝涼茶的說(shuō)教，其實(shí)是在無(wú)形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過(guò)人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時(shí)候，要喝當(dāng)然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個(gè)涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠(yuǎn)不可能擺脫當(dāng)小老弟的命運(yùn)。

美國(guó)飲料市場(chǎng)的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來(lái)清熱去火，可口可樂最初是用來(lái)治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢(shì)。假如把王老吉比作中國(guó)的可口可樂，那可口可樂無(wú)疑就是美國(guó)的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過(guò)得很艱難，曾經(jīng)三次請(qǐng)求可口可樂收購(gòu)。最后，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂之所以強(qiáng)大，就在于它發(fā)明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過(guò)時(shí)，于是百事可樂重新定位品牌核心價(jià)值為“新一代的選擇”，并以此對(duì)百事可樂品牌進(jìn)行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是七喜。七喜初創(chuàng)時(shí)，可口可樂和百事可樂已經(jīng)足夠強(qiáng)大，七喜完全是一個(gè)小老弟的角色。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，七喜對(duì)美國(guó)當(dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)進(jìn)行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產(chǎn)品定義為“可樂飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂”，開創(chuàng)出一個(gè)全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國(guó)第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價(jià)值訴求、目標(biāo)消費(fèi)群等為切割點(diǎn)，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點(diǎn)等為切割點(diǎn)，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。競(jìng)爭(zhēng)中的切割策略就是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“死穴”，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針鋒相對(duì)，并以此為切割點(diǎn)，將市場(chǎng)切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)。比較而言，感性切割策略只可感知，無(wú)法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來(lái)較為復(fù)雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來(lái)簡(jiǎn)便直觀，應(yīng)用更為廣泛。

回顧近年來(lái)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當(dāng)數(shù)可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開創(chuàng)天然水品類，以對(duì)抗純凈水；農(nóng)夫果園開創(chuàng)混合果汁品類，以對(duì)抗單品果汁；美汁源果粒橙開創(chuàng)果肉橙汁品類，以對(duì)抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個(gè)經(jīng)典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補(bǔ)元?dú)?/p>

涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題?，F(xiàn)在，我們?cè)賮?lái)看涼茶挑戰(zhàn)品牌的競(jìng)爭(zhēng)策略。

上清飲和萬(wàn)吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點(diǎn)，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國(guó)滿意度第一”的飲料品牌。在美國(guó)可樂大戰(zhàn)中，有過(guò)一場(chǎng)經(jīng)典的“口感之爭(zhēng)”。百事可樂通過(guò)大規(guī)模盲測(cè)，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結(jié)論。這一結(jié)論讓可口可樂大亂陣腳，為此調(diào)整可樂配方，通過(guò)測(cè)試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費(fèi)者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實(shí)告訴我們，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動(dòng)王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進(jìn)行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時(shí)推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因?yàn)闆霾枳鳛橐环N藥品“是藥三分毒”，長(zhǎng)期飲用會(huì)使人的身體寒氣過(guò)重，而“補(bǔ)元?dú)狻边@個(gè)概念能夠很好地彌補(bǔ)這一缺失，開創(chuàng)“適合長(zhǎng)期飲用，補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛边@一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個(gè)概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會(huì)把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說(shuō)是運(yùn)籌帷幄，張弛有道，步步為營(yíng)，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對(duì)王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來(lái)攻擊它，肯定是徒勞無(wú)益的，因?yàn)橥趵霞缫阎鹆藞?jiān)固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢(shì)中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無(wú)數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對(duì)如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實(shí)施感性切割的競(jìng)爭(zhēng)策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰(zhàn)品牌進(jìn)行強(qiáng)有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實(shí)，和其正“補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛敝敝競(jìng)鹘y(tǒng)涼茶的硬傷，是一個(gè)不錯(cuò)的攻擊和切割點(diǎn)，只可惜缺乏事實(shí)支撐，再加上推廣策略不當(dāng)，只能作為概念進(jìn)行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對(duì)手，就必須深入了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。王老吉的成功，源于針對(duì)汽水類飲料只能帶來(lái)口感清涼的特點(diǎn)，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識(shí)到這一點(diǎn)，一切難題就會(huì)迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強(qiáng)有力的物理差異切割，開創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個(gè)清涼類飲料市場(chǎng)將會(huì)被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。

第四篇：差異化戰(zhàn)略案例

海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施

差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營(yíng)理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利地位。差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來(lái)講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。

成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。

1.品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到 1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購(gòu)買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無(wú)疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過(guò)程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵(lì)機(jī)制陽(yáng)清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長(zhǎng)。

2.多元化戰(zhàn)略階段

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到 1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)” 即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過(guò)程管理中大量采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991

年即率先通過(guò)了ISO9001認(rèn)證，其后又通過(guò)了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過(guò)了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過(guò)設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來(lái)采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國(guó)際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中』動(dòng)和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。

1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國(guó)的大中城市里，許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。

3.國(guó)際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過(guò)國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為繞過(guò)貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過(guò)與多加跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。國(guó)際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購(gòu)和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營(yíng)體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的主要注意力集中于市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過(guò)程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬(wàn)個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)B—B—C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊(cè)的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬(wàn)多人，過(guò)去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬(wàn)多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì) 著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾?市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國(guó)沃頓商學(xué)院一位教授對(duì)此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無(wú)二的，而且無(wú)往而不勝。

隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國(guó)際接軌。2002年 3月13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司 美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司(U

L)和英國(guó)依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國(guó)內(nèi)首家國(guó)際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過(guò)這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國(guó)際認(rèn)證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國(guó)家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。

綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 20世紀(jì) 90年代以來(lái)的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來(lái)一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。

第五篇：蘋果公司差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略在電子行業(yè)的實(shí)施分析

——蘋果公司的成功

一、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略概述

差異領(lǐng)先化(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是通過(guò)樹立良好的品牌形象和優(yōu)秀的客戶服務(wù)等方式提供獨(dú)特的、受到顧客青睞的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是追求與創(chuàng)造特色，即創(chuàng)新，是一種“人無(wú)我獨(dú)有”的戰(zhàn)略。

二、電子行業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的必要性

當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對(duì)買方來(lái)說(shuō)不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了區(qū)別于其他對(duì)手的經(jīng)營(yíng)差異性。如果購(gòu)買者偏好的多樣性太強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿足，或者如果購(gòu)買者的要求其多樣性太強(qiáng)，具有相同能力的賣方廠商難以完全滿足，那么，差異領(lǐng)先戰(zhàn)略就成了一個(gè)有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

三、蘋果公司差異化戰(zhàn)略的實(shí)施

差異化戰(zhàn)略的核心就是：創(chuàng)新。

不僅可以說(shuō)蘋果公司掌握了其核心，還可以說(shuō)蘋果公司的創(chuàng)新也具有創(chuàng)新性。

1.創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)：蘋果公司的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)不再僅僅是跟隨市場(chǎng)并滿足客戶的需求，而是從否定自我出發(fā)，不是比別人更好，而是比自己更好，在高水平上達(dá)到更高水平，引領(lǐng)市場(chǎng)和創(chuàng)造需求。

2.創(chuàng)新的周期：從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，加快研發(fā)速度，還在ipod熱賣的時(shí)候，蘋果公司已經(jīng)在2006

年開始研發(fā)iphone產(chǎn)品；而今推出的平板電腦，則是在2003年即開始了研發(fā)，更在ipad1代風(fēng)靡全球的時(shí)候，寧可給零售商補(bǔ)貼，還迅雷不及掩耳的發(fā)布了ipad2

3.創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)：制造問題、異想天開、不安分守己的人，形成頂級(jí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。

4.創(chuàng)新的文化：?jiǎn)滩妓箍是笸昝?，使?chuàng)新在蘋果公司從一個(gè)概念變成行動(dòng)，從文化變成性格。產(chǎn)品差異化

由于蘋果強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，使得蘋果產(chǎn)品的外觀和功能區(qū)別于其它同類電子產(chǎn)品。蘋果的電

子產(chǎn)品善于把握時(shí)尚引領(lǐng)時(shí)尚。除了外觀，蘋果產(chǎn)品的功能也獨(dú)具特色。蘋果產(chǎn)品采用全新的足以與微軟抗衡的系統(tǒng)。無(wú)論是電腦的MAC OSX系統(tǒng)，還是手機(jī)等產(chǎn)品的IOS系統(tǒng)，都使得其產(chǎn)品的穩(wěn)定性及響應(yīng)能力特到提升。并且由于當(dāng)前的病毒只攻擊PC等老系統(tǒng)，使得蘋果產(chǎn)品免受頻繁的中毒之苦。

營(yíng)銷差異化

蘋果公司差異化的營(yíng)銷策略令人驚嘆，它不同于其它任何產(chǎn)品的營(yíng)銷手段，它像一場(chǎng)魔術(shù)一樣

使它的產(chǎn)品充滿神秘感，令人期待。蘋果公司從產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，直到官方正式發(fā)布前的最后一分鐘，蘋果力求不泄露任何產(chǎn)品細(xì)節(jié)

服務(wù)差異化

蘋果公司不僅僅是為顧客提供產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單，在消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品以后，你就同時(shí)享受到了個(gè)人的在線專屬服務(wù)——itunes為顧客提供的服務(wù)。Itunes不僅是網(wǎng)上音樂、影視、游戲、應(yīng)用軟件商店，更是一款功能強(qiáng)大的管理軟件，這一關(guān)鍵附加特性增加了消費(fèi)者價(jià)值。

蘋果公司如何避免差異化戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

蘋果公司目前關(guān)鍵需要應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該就是，如何保持“一直被模仿，從未被超越” 的狀態(tài)。

目前的電子產(chǎn)品已被高度細(xì)分，產(chǎn)品類型近年來(lái)幾乎沒有變化，但是即便在這樣的環(huán)境下，蘋果公司還是推出了多款“首個(gè)”產(chǎn)品，進(jìn)一步對(duì)電子產(chǎn)品進(jìn)行著細(xì)分。不斷的進(jìn)步，不斷的引領(lǐng)市場(chǎng)推出新品，使蘋果免遭特別細(xì)分帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)