第一篇：殼牌公司組織變革

殼牌公司的組織變革

英荷殼牌石油公司（以下簡(jiǎn)稱殼牌公司）是歐洲最大的公司。1994年利潤達(dá)到創(chuàng)記錄的40億英鎊，比前一年增長了24％。規(guī)模如此龐大，經(jīng)營還算不錯(cuò)的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克的解釋是：殼牌公司的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如；國際上其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司10.4％的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當(dāng)一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)油價(jià)低的商業(yè)環(huán)境，難以面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

作為一家大型國際企業(yè)，殼牌公司這次進(jìn)行重大改組帶有濃厚的“精官簡(jiǎn)兵”的味道。殼牌公司這次首先拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡(jiǎn)后勤服務(wù)部門，一些權(quán)力很大的地區(qū)總公司總管在這次機(jī)構(gòu)改組過程中被“炒魷魚”。據(jù)透露，殼牌公司決定在倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的3800名減少到2700名，裁減的幅度高達(dá)30%。僅此一項(xiàng)，殼牌公司每年就可節(jié)省l億英鎊的開支。

殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。

殼牌公司長期以來主要是按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了4個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司，而且還在有關(guān)國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報(bào)告，人們習(xí)慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。但在實(shí)際工作中，這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一些問題；每個(gè)分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)；總部的后勘服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息及其他各項(xiàng)服務(wù)。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領(lǐng)導(dǎo)和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務(wù)部門及后勤服務(wù)部門都可以對(duì)分公司發(fā)號(hào)施令。

改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產(chǎn)品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的5個(gè)商業(yè)組織。這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務(wù)部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報(bào)告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒有對(duì)在各地的分公司進(jìn)行改組，而是調(diào)整了它們與公司總部有關(guān)部門的關(guān)系。上述五大商業(yè)組織負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策。各地的分公司則負(fù)責(zé)具體實(shí)施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點(diǎn)。

殼牌公司這次調(diào)整機(jī)構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又必須對(duì)本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務(wù)。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)，能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。

西方企業(yè)界人士認(rèn)為，殼牌公司這次精簡(jiǎn)總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法，充分表明西方大型跨國公司的組織管理機(jī)構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。

思考題

英荷殼牌石油公司為什么要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組？

第二篇：殼牌讀后感（模版）

《親歷殼牌》讀后感

閱讀過《親歷殼牌》之后，對(duì)于個(gè)人的素質(zhì)和管理等一系列的方面有了很深的認(rèn)識(shí)和提高。對(duì)于公司和我們員工個(gè)人來說都值得去學(xué)習(xí)。對(duì)于年輕的我們來說，不論做人、做事、干事業(yè)，都應(yīng)當(dāng)踏踏實(shí)實(shí)，從實(shí)際出發(fā)，從大處著眼，從小事做起，拒絕浮躁。我認(rèn)為，細(xì)節(jié)就是組成生活、學(xué)習(xí)和工作的每一部分。換句話說，細(xì)節(jié)積累就是生活、就是學(xué)習(xí)、就是工作、就是我們的每一天。實(shí)事求是的講，我自己在過去的工作實(shí)踐中，對(duì)工作上的把握，明顯感覺不行，這一方面與自己的性格有關(guān)，另一方面也是和自己對(duì)工作要求、內(nèi)涵等理解的膚淺有關(guān)。通過這次的學(xué)習(xí),我認(rèn)識(shí)到了忽視細(xì)節(jié)的危害，也體會(huì)到了把握好細(xì)節(jié)對(duì)完善工作的重要性和必要性。同時(shí)，我也發(fā)現(xiàn)了自己工作中的不足恰恰出現(xiàn)在許多細(xì)節(jié)問題上。我相信在今后的工作中我會(huì)努力克服不足，不斷地學(xué)習(xí)，增長知識(shí)、豐富閱歷，為公司做出自己的貢獻(xiàn)。

一、要用心。只有用心才能看得見細(xì)節(jié)的實(shí)質(zhì)，才能將事情做到位、做透徹。

二、善于觀察和分析。一件小事中會(huì)有無數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)問題，從細(xì)節(jié)上做文章，有時(shí)會(huì)收到意想不到的效果，成功也會(huì)接踵而至。

三、培養(yǎng)一種習(xí)慣。當(dāng)人們做一件事情達(dá)到一定熟練程度后，就會(huì)變成一種潛意識(shí)，也就成為一種習(xí)慣。習(xí)慣本身就是一種細(xì)節(jié)的積累，它不知不覺地影響著我們的性格，暴露出我們的本性，左右著我們的成敗。

人都是有弱點(diǎn)的，有私念，有目光短淺的時(shí)候。成功企業(yè)的員工們未必個(gè)個(gè)對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠。但制度可以彌補(bǔ)這些人性的弱點(diǎn)，和事實(shí)上不可掩飾的員工和企業(yè)之間的距離。制度的執(zhí)行需要不折不扣，監(jiān)督體系需要?jiǎng)傉话?，需要透明直接。而?xì)節(jié)，只是制度的建立和制度的執(zhí)行中應(yīng)該重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的因素罷了。但是，制度本身沒有太多東西要說。我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關(guān)注他們管理細(xì)節(jié)的用心！是的，我們普通人，大量的日子，很顯然都在做一些小事，怕只怕小事也做不好，小事也做不到位。當(dāng)今社會(huì)的現(xiàn)實(shí)情況是，太多的人總不屑顧于小事和事情的細(xì)節(jié)，自信于天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來?？偯つ康叵嘈盘鞂⒔荡笕斡谒谷艘?，孰不知能把自己所在的崗位的每一件事做成功，做到位就很不簡(jiǎn)單了。而有的人以為做了大官才能做大事，或者只想做大事，最終肯定成不了大事，因有其職斯有其責(zé)，有其責(zé)斯有其憂。如果力不及所負(fù)，才不及所任，必然禍及已身，導(dǎo)致混亂，所以，只有關(guān)照小事，成就大事，重要的是做好眼前的每一件小事。所謂成功就是在平凡中做出不平凡的堅(jiān)持，并養(yǎng)成長期對(duì)待工作的認(rèn)真和精細(xì)的態(tài)度。

對(duì)于我們來說，生活和工作中有不足，就應(yīng)該去進(jìn)行進(jìn)一步的改善，這樣我們才會(huì)有所提高。

第三篇：殼牌公司的員工管理

殼牌公司的員工管理

英荷殼牌石油公司是1907年由英國殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司和荷蘭皇家石油公司合并而成。殼牌石油公司是世界第二大石油公司，僅次于美國?？松凸尽，F(xiàn)在，殼牌石油的11.5萬名員工分布在全球145個(gè)國家和地區(qū)。隨著“全球化運(yùn)作，本地化思維”觀念的興起，本地化也逐漸成為殼牌在每個(gè)分公司所力圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一，比如殼牌中國集團(tuán)90%以上都是本地員工，只有部分中層管理人員和中國區(qū)主席仍然是外派的。作為一家名牌企業(yè)，殼牌公在員工管理方面的經(jīng)驗(yàn)很值得借鑒。

發(fā)現(xiàn)未來的老板

招聘工作是員工管理的第一步，每一個(gè)公司都要回答：你要什么樣的員工？殼牌公司的要求是：首先，他是不是有能力工作，并且能夠完成工作任務(wù)。這是殼牌聘人的一個(gè)前提。所以，一旦成為殼牌員工，他從第一天起就必須開始真正地工作、承擔(dān)責(zé)任和執(zhí)行任務(wù)。而不是像很多公司那樣，前三年都是輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。當(dāng)然，公司不會(huì)把他放在那里不管，而是隨時(shí)觀測(cè)他的工作表現(xiàn)，并及時(shí)給予建議和輔導(dǎo)，在必要的時(shí)候進(jìn)行適時(shí)培訓(xùn)。其次是他的觀念是不是跟公司合拍，是不是與時(shí)代合拍。這是軟性的方面，包括對(duì)公司的經(jīng)營準(zhǔn)則是否認(rèn)同，并且身體力行。還有很重要的一點(diǎn)，就是在觀念上面他一定要不停地去學(xué)習(xí)新的東西。因?yàn)檫@個(gè)世界變化太快，殼牌對(duì)員工的要求也在不斷地變化和增長，如果他停止學(xué)習(xí)，可能就會(huì)落伍。另外，殼牌招聘人才所關(guān)注的不僅僅是某一個(gè)工作，因?yàn)闅づ葡Ｍ诠敬_確實(shí)實(shí)是有發(fā)展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)事業(yè)目標(biāo)。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理至董事的位置。公司有一套機(jī)制支持員工實(shí)現(xiàn)這些愿望。從個(gè)人角度來說，員工自己首先要有愿望和主動(dòng)性。公司在網(wǎng)上有一個(gè)內(nèi)部的公開招聘系統(tǒng)，公布公司內(nèi)部的所有空缺，只要認(rèn)為自己有時(shí)間和精力，每個(gè)人都可以去應(yīng)聘、競(jìng)爭(zhēng)。這需要員工很大的主動(dòng)性和勇氣，敢于去嘗試，豐富自己的知識(shí)和閱歷，獲得自己的事業(yè)機(jī)會(huì)。

殼牌是本著“發(fā)現(xiàn)我未來的老板”的態(tài)度來實(shí)施招聘的。殼牌希望招到的人才將來能管理自己的公司，什么樣的人有可能是未來的老板呢？殼牌把應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)撡|(zhì)放在第一位，在公司內(nèi)部殼牌把發(fā)展?jié)撡|(zhì)定義為“CAR”，即成就欲以及成就能力、人際關(guān)系能力、分析問題能力。

分析和思維能力如何，包括你對(duì)細(xì)枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對(duì)之進(jìn)行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明，IQ高，思維能力就強(qiáng)。很多技術(shù)專才IQ非常高，但不一定綜合分析能力就符合殼牌的要求。人際關(guān)系不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1+1>2 的效果。一個(gè)人人緣好絕不是殼牌所說的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指：你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽對(duì)方，并把自己的意見說出來；意見不一致時(shí)是不是能把不同意見綜合，然后得到一個(gè)大家都比較滿意的結(jié)果；是不是能說服他人，同時(shí)說服自己；在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人。這里的人際關(guān)系，同時(shí)也包括了團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。

成就欲是一個(gè)人事業(yè)追求的前提，首先你要有愿望成就一番事業(yè)，然后還要取決于你的成就能力。你是不是能清楚設(shè)立自己的目標(biāo)，然后一步一步有的放矢地去完成；在實(shí)現(xiàn)過程中的心理素質(zhì)，比如堅(jiān)持與毅志力、決斷力，面對(duì)壓力時(shí)是否能夠堅(jiān)持得住，能在大家爭(zhēng)論不休的時(shí)候站出來說這個(gè)意見是最好的，請(qǐng)跟我走，并能夠說服大家。當(dāng)然除了腦子方面非常強(qiáng)壯之外，還要特別精力充沛，因?yàn)橹挥羞@樣才可能最終完成自己的事業(yè)。有人覺得只要

自己兢兢業(yè)業(yè)工作就是成就能力好，不是這樣的。努力工作不等于成就能力。因?yàn)楦冻龅呐Γ灰欢ㄓ行?。你要有勇氣、有能力并且聰明地完成你的目?biāo)。殼牌從來不說需要員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€(gè)人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以，殼牌不介意員工是從任何背景來的，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會(huì)更大一點(diǎn)更亮一點(diǎn)。殼牌聘人看的是一個(gè)人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么東西。

讓員工與企業(yè)一起發(fā)展

由一名有潛質(zhì)員工成為一名優(yōu)秀的管理者，中間還有一段路程要走。殼牌提出了一個(gè)三年期的“發(fā)展計(jì)劃”，即在進(jìn)入公司后頭三年里，公司會(huì)幫助新員工加快發(fā)展。獨(dú)特的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，每年由員工與直接上級(jí)甚至更高的上級(jí)共同討論確定。至于個(gè)人計(jì)劃所包含的元素，首先是根據(jù)自身的職位確定個(gè)體要做出什么樣的貢獻(xiàn)才能達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；第二部分，員工會(huì)列出個(gè)人希望獲得哪方面的進(jìn)步；第三部分是行動(dòng)要點(diǎn)，列出實(shí)現(xiàn)個(gè)體發(fā)展的具體步驟。

在這“發(fā)展計(jì)劃”里，上級(jí)主管會(huì)為你制定技能提高的目標(biāo)，并進(jìn)行督促指導(dǎo)。在個(gè)人發(fā)展需要公司幫助時(shí)，如攻讀CPA，可向公司申請(qǐng)費(fèi)用或時(shí)間。公司鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)展，結(jié)合公司的需要，給員工提供更多的職位鍛煉。公司看重員工的職業(yè)教育，積極提供有針對(duì)性的培訓(xùn)、跨部門項(xiàng)目等機(jī)會(huì)。

對(duì)那些非常有潛力成為高層管理者的員工，公司將給予特別的關(guān)心和培養(yǎng)。公司組織了一個(gè)評(píng)估發(fā)展中心，這些員工在這里會(huì)受到業(yè)務(wù)方面的強(qiáng)化培訓(xùn)。比如說給你一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的例子讓你分析，或一起討論，而在旁邊觀察和輔導(dǎo)的公司里最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理們，會(huì)為你提出有價(jià)值的建議：你哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地?.從而幫助員工得到最好的發(fā)展。在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)估占據(jù)非常重要的位置?？?jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和個(gè)人能力增長。而且，經(jīng)理會(huì)聽取員工個(gè)人的愿望，對(duì)未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商在下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢(shì)。在主管和經(jīng)理們的績(jī)效卡上，有一個(gè)特別項(xiàng)目用于考核該經(jīng)理對(duì)下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考核指標(biāo)。也就是說，下屬員工得不到應(yīng)有的發(fā)展將是主管和經(jīng)理們的過錯(cuò)。

一般來講，開始四年，新員工會(huì)在兩到三個(gè)職位上工作，級(jí)別亦會(huì)隨表現(xiàn)逐漸提高。公司會(huì)密切關(guān)注你的工作表現(xiàn)，你的工作表現(xiàn)將決定你下一個(gè)職位的工作內(nèi)容和級(jí)別。殼牌部門經(jīng)理和人力資源顧問將幫助你充分發(fā)揮個(gè)人技能，并使你的工作成果更加顯著。在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)估和提高占據(jù)非常重要的位置?？?jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長。經(jīng)理會(huì)聽取員工個(gè)人的愿望，對(duì)未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢(shì)。各部門每年還要做一個(gè)全部門的業(yè)績(jī)衡量，在個(gè)人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認(rèn)識(shí)他們?cè)谶^去一年中到底表現(xiàn)如何。

關(guān)注員工身心健康是殼牌公司員工管理的另一特色。公司認(rèn)為，員工的壓力來自工作，還來自家庭、個(gè)人，每個(gè)員工都有不同身份、角色去扮演，當(dāng)中可能會(huì)有沖突，因此，協(xié)助員工保持身心平衡非常重要。針對(duì)這個(gè)問題，殼牌推出了雇員發(fā)展計(jì)劃，與一家顧問公司合作，為員工提供專業(yè)服務(wù)。服務(wù)范圍包括四大方面：個(gè)人咨詢服務(wù)、績(jī)效管理咨詢服務(wù)、退休人員咨詢服務(wù)及健康咨詢服務(wù)，各類員工都照顧到，費(fèi)用由公司全數(shù)支付。礙于不方便向上司直陳心中抑郁，所以一個(gè)專業(yè)及完全保密的第三者就最為理想。員工如有需要，可透過電話預(yù)約形式，與輔導(dǎo)顧問見面。這個(gè)支援系統(tǒng)在一個(gè)不斷改變的經(jīng)濟(jì)下是極有需要的，令員工知道公司是關(guān)心他們。公司的人力資源經(jīng)理認(rèn)為，員工有良好的身心發(fā)展，人也會(huì)樂觀、有信心、有效率，對(duì)工作亦會(huì)有較大的貢獻(xiàn)。關(guān)懷員工，業(yè)務(wù)成功，最終創(chuàng)造出雙贏局面。

不斷提高員工的能力

如何讓員工不斷地進(jìn)步(殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快，一個(gè)人即使有高學(xué)位，但如果不繼續(xù)學(xué)習(xí)，五年之后他的知識(shí)就會(huì)落后。終身學(xué)習(xí)是每個(gè)人的義務(wù)。殼牌的員工有各種各樣的機(jī)會(huì)和他們?cè)谑澜绺鞯氐耐陆涣?，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò)中大展身手。目前已經(jīng)有)"多位殼牌中國員工在海外工作。殼牌雖然沒有自己的商學(xué)院，但擁有網(wǎng)上的“殼牌大學(xué)”。在有大型生產(chǎn)基地的地方，殼牌就會(huì)有培訓(xùn)中心。殼牌中國設(shè)有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓(xùn)中心，還有全職負(fù)責(zé)培訓(xùn)的經(jīng)理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。同時(shí)，還會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行“面向未來”的培訓(xùn)。由于殼牌制定的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與員工自身密切相關(guān)，所以通過上級(jí)指導(dǎo)，大部分員工都會(huì)認(rèn)真完成計(jì)劃，解聘的情況極少發(fā)生。

對(duì)于員工技能式的學(xué)習(xí)，殼牌公司也有自己的特點(diǎn)。第一點(diǎn)是國際化的水準(zhǔn)，即工作需求的標(biāo)準(zhǔn)。殼牌公司因?yàn)槭且粋€(gè)國際的公司，所以公司水準(zhǔn)是國際性的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)工程師通過評(píng)估，在中國跟波蘭跟英國全部是一樣的。這樣，這個(gè)員工在中國能夠轉(zhuǎn)去波蘭，也能轉(zhuǎn)到英國去做工，同樣達(dá)到那個(gè)需要的標(biāo)準(zhǔn)，而且這是國際性的水準(zhǔn)。第二點(diǎn)是評(píng)估過程高透明度。公司要求進(jìn)行評(píng)估的評(píng)估員，能夠向這個(gè)員工解釋水準(zhǔn)的要求，能夠跟員工一起商量什么時(shí)間去哪里，在什么情形之下評(píng)估，讓他知道什么水準(zhǔn)、什么情形、什么時(shí)間誰來評(píng)估我。評(píng)估員要向被評(píng)估員工講明，這工作需要你看什么書，經(jīng)過什么程序，要拿什么資料，跟誰合作。這一切都對(duì)他表明清楚，然后經(jīng)過評(píng)估的程序之后，他就能夠知道，工作上面所需要的一切程序，一切成果。這是高透明度評(píng)估的過程。第三是認(rèn)可過程。經(jīng)過評(píng)估員評(píng)估合格以后，員工認(rèn)識(shí)到自己能夠做這個(gè)工作，從而堅(jiān)定他的信心，有了信心就容易做事情，他的工作成果就一定比較好。主要的培訓(xùn)還體現(xiàn)在干中學(xué)，就是給員工一個(gè)特別的工程、特別的項(xiàng)目，給員工去做。他做的時(shí)候，認(rèn)可他所達(dá)到的水準(zhǔn)，這也是一個(gè)技能式培訓(xùn)的過程。假如有問題的時(shí)候，能夠給他所需要的培訓(xùn)，給他所需要的指導(dǎo)，這樣能夠得到他所需要的技能。公司有這樣的問題，你讓他去解決，解決后認(rèn)可他的技能，在員工本身來講，他做到了，公司也認(rèn)可了，那是一個(gè)很大的激勵(lì)。

國外企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)管理 世界500強(qiáng)前10位的殼牌也堅(jiān)信一旦你擁有了合適的人員，那么最好的機(jī)會(huì)將會(huì)來到你面前。殼牌公司擁有自己的 “學(xué)習(xí)中心”，在那里員工接受工作技巧性的培訓(xùn)?！皩W(xué)習(xí)中心”的設(shè)置是為了幫助員工以更短的時(shí)間專長于自己的研究領(lǐng)域，以便使他們?cè)谧约旱膶I(yè)領(lǐng)域里獲得成功，與此同時(shí) “學(xué)習(xí)中心”也是大家交流科研經(jīng)驗(yàn)、技巧的地方，在這個(gè)過程中殼牌“學(xué)習(xí)中心”逐漸打造出了一個(gè)基于知識(shí)的網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)聞向有需要的人員提供適當(dāng)?shù)募记尚缘闹笇?dǎo)，并支持整個(gè)機(jī)構(gòu)培養(yǎng)學(xué)習(xí)的習(xí)慣?！皩W(xué)習(xí)中心”不僅為受訓(xùn)員工個(gè)人提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，給他們提供了一個(gè)自我提升的機(jī)會(huì)，同時(shí)交流的過程也擴(kuò)大了殼牌公司的整體知識(shí)儲(chǔ)備量，因此，“學(xué)習(xí)中心”的設(shè)立使公司各個(gè)人實(shí)現(xiàn)了雙贏，是一項(xiàng)非常成功的人員激勵(lì)政策。

殼牌公司對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)分為3種形式：物質(zhì)性的、精神性的和發(fā)展性的。

物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)包括：提高工資、發(fā)放獎(jiǎng)金、購買公司職工股票及提供新的工作設(shè)備等。精神性的獎(jiǎng)勵(lì)包括：提供更為自由的工作空間、創(chuàng)造平等的合作文化、通過各種評(píng)獎(jiǎng)進(jìn)行鼓勵(lì)和表揚(yáng)等。

發(fā)展性獎(jiǎng)勵(lì)包括：建立良好的職業(yè)生涯計(jì)劃、升遷、輪崗、參加各種培訓(xùn)、承擔(dān)有挑戰(zhàn)和創(chuàng)新項(xiàng)目等。

殼牌科技人員的職業(yè)生涯可分為5個(gè)階段：技術(shù)人員、高級(jí)技術(shù)人員、主任研究人員、顧問、殼牌特別顧問。殼牌非常注重對(duì)員工的培訓(xùn)，從員工們第一天的工作起，培訓(xùn)就隨之開始，使員工在今后的工作生涯中不斷得到提高。

第四篇：組織變革案例

案例1

通用電氣基于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)變革

1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因?yàn)樗錾狭送雇『浪闺姎夤镜募ち腋?jìng)爭(zhēng)。這時(shí)候企業(yè)所面對(duì)的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固市場(chǎng)地位”?；谶@樣的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，通用電氣就致力于提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的反應(yīng)速度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊(duì)”形式的組織單元就應(yīng)運(yùn)而生。

70年代中期，美國遭遇能源危機(jī)與通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)一片蕭條。這種時(shí)刻并不適合繼續(xù)擴(kuò)大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費(fèi)和制定長期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)里解脫出來，把精力聚焦于長期戰(zhàn)略的制定和資源在集團(tuán)內(nèi)的調(diào)控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經(jīng)濟(jì)衰退的淺水區(qū)指明方向。

到了80年代，美國經(jīng)濟(jì)再度復(fù)興加上世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)

營環(huán)境下，瓊斯當(dāng)初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。同時(shí)，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權(quán)，而“執(zhí)行部”的改革是集權(quán)。這種相互制衡的結(jié)果使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，并消除組織內(nèi)部的官僚習(xí)氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。

問題：

（1）通用電氣初次變革后，形成了何種模式的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)缺點(diǎn)何在？

（2）通用電氣三次變革，針對(duì)何種不同環(huán)境，著重解決的問題又是怎樣的。

答案：

（1）事業(yè)部制。優(yōu)點(diǎn)：便于組織實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常事務(wù)；各個(gè)事業(yè)部作為自治單位，從整體觀點(diǎn)組織部門業(yè)務(wù)等。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi)；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，考慮問題從本部門出發(fā)，忽視整體企業(yè)利益。

（2）“戰(zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對(duì)的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；“執(zhí)行部”的意義在于是衰退或者平衡經(jīng)營環(huán)境下的資源調(diào)控，“扁平化”改善的是官僚組織的應(yīng)變能力。

第五篇：組織變革(論文)

組 織 變 革 管 理

【摘要】國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式必須改革，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，取得和提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這種情況下，管理者必須比以往任何時(shí)候更加關(guān)注變革和變革管理，幫助員工更好地理解不斷變革中的工作環(huán)境，并有效地選擇組織變革的模式，采取積極的措施克服變革的阻力，激發(fā)變革的動(dòng)力，使組織在變革中求得繁榮和發(fā)展。

一、組織變革的定義

組織變革（Organizational Change）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

二、組織變革的模式

有這樣一種流行的認(rèn)識(shí)：企業(yè)要么實(shí)施變革，要么就會(huì)滅亡。然而事實(shí)并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個(gè)漸進(jìn)的過程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。

一、激進(jìn)式變革

激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因?yàn)檫@種變革模式對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會(huì)較快；與此同時(shí)，超調(diào)量大會(huì)導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新?！叭珕T下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗”的實(shí)踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實(shí)踐中采取全員下崗，繼而再競(jìng)爭(zhēng)上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對(duì)于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識(shí)差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會(huì)影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時(shí)，小擾動(dòng)不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài)。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進(jìn)一步再通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對(duì)企業(yè)的關(guān)心，只要競(jìng)爭(zhēng)是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

在這個(gè)過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標(biāo)、新的市場(chǎng)定位、新的激勵(lì)約束機(jī)制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應(yīng)當(dāng)意識(shí)到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會(huì)影響組織功能的正常發(fā)揮。

二、漸進(jìn)式變革

漸進(jìn)式變革則是通過局部的修補(bǔ)和調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。美國一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對(duì)各部門進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場(chǎng)的多樣化需求。這種方式的變革對(duì)組織產(chǎn)生的震動(dòng)較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機(jī)制的束縛。

比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過于頻繁，否則會(huì)影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。

三、組織變革存在問題及采取措施

然而任何變革都面臨著動(dòng)力和阻力問題。這是對(duì)待變革所表現(xiàn)出來的兩種不同的態(tài)度及方向相反的作用力量。這兩種力量的強(qiáng)弱對(duì)比，會(huì)從根本上決定了變革的進(jìn)程、代價(jià)乃至成敗。

所謂動(dòng)力，就是贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。變革的動(dòng)力，總的說來，是來源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來好處的認(rèn)識(shí)。比如，企業(yè)內(nèi)外客觀條件的變化，組織本身存在的問題，各層次管理者居安思危的憂患意識(shí)，以及變革可能帶來的權(quán)力和利益關(guān)系的變化，這些都可能引發(fā)變革的動(dòng)機(jī)，形成變革的推動(dòng)力量。

所謂阻力，則是人們反對(duì)變革、阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力。變革的阻力可能來源于個(gè)體、群體，也可能來源于組織本身甚至外部環(huán)境。個(gè)體對(duì)變革的阻力可能因習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對(duì)未知狀態(tài)的恐懼以及對(duì)變革的認(rèn)知存有偏差等而引起。來自組織方面的變革阻力包括現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的束縛、組織運(yùn)行的慣性、變革對(duì)已有權(quán)力關(guān)系和資源分配格局造成的威脅和破壞，以及系統(tǒng)內(nèi)部間及與外部之間固有的聯(lián)系等。從本質(zhì)上說，組織問題是錯(cuò)綜復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)的，但某一期間的變革通常只能針對(duì)有限的一些問題而展開，這樣就不可避免地會(huì)形成系統(tǒng)內(nèi)部各要素相互牽制的制約力。另

外，外部環(huán)境的束縛也是形成變革阻力的一種來源。

變革過程是一種破舊立新，自然會(huì)面臨推動(dòng)力與制約力相互交錯(cuò)和混合的狀態(tài)。變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種力量的對(duì)比，促進(jìn)變革更順利進(jìn)行。具體的力量改變措施有三類：一是增強(qiáng)或增加驅(qū)動(dòng)力；二是減少或減弱阻力；三是同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力。有實(shí)踐表明，在不消除阻力的情況下增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強(qiáng)對(duì)變革的阻力；在增加驅(qū)動(dòng)力的同時(shí)采取措施消除阻力，會(huì)更有利于加快變革的進(jìn)程。所以，組織行為學(xué)者提出了有效的組織變革要經(jīng)歷三部曲過程，也即解凍（破舊）--變動(dòng)（改變）--再凍結(jié)。

四、結(jié)束語

國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式必須改革，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，取得和提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)變革是一個(gè)長期的、動(dòng)態(tài)的過程，在這個(gè)過程中，企業(yè)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都將發(fā)生變革。在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，企業(yè)管理者只有充分發(fā)揮計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能，建立企業(yè)的核心價(jià)值觀，帶領(lǐng)全體成員，發(fā)揮每個(gè)成員的創(chuàng)新能力，企業(yè)才能在變革中成功。

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