第一篇：中國(guó)電信組織變革分析

中國(guó)電信組織結(jié)構(gòu)變革分析

中國(guó)電信作為企業(yè)簡(jiǎn)稱通常意義上是指中國(guó)電信集團(tuán)公司以及其下屬的中國(guó)電信股份有限公司、中國(guó)大陸南方21省區(qū)的電信有限公司、中國(guó)電信北京公司、中國(guó)電信北方公司和在北方10省區(qū)的分公司以及中國(guó)電信（美國(guó)）公司。中國(guó)電信目前是中國(guó)大陸地區(qū)最大的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商。

電信的總部組織構(gòu)架：

辦公廳（董事會(huì)辦公室、安全保衛(wèi)部）,企業(yè)戰(zhàn)略部（法律部），紀(jì)檢組監(jiān)察局，市場(chǎng)部，黨群工作部，人力資源部，集團(tuán)工會(huì)，財(cái)務(wù)部，政企客戶事業(yè)部，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部，公眾客戶事業(yè)部，客戶服務(wù)部，創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)部，審計(jì)部，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)事業(yè)部，監(jiān)管事務(wù)部（互聯(lián)互通部），企業(yè)信息化事業(yè)部，技術(shù)部，采購(gòu)事業(yè)部，實(shí)業(yè)管理部。

中國(guó)電信分公司：

天津市電信分公司，河北省電信分公司，山西省電信分公司，內(nèi)蒙古電信分公司，遼寧省電信分公司，吉林省電信分公司，黑龍江電信分公司，山東電信分公司，河南電信分公司，西藏電信分公司，總部、各?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）網(wǎng)絡(luò)，資產(chǎn)分公司（32個(gè)）。

中國(guó)電信全資子公司：

中國(guó)電信集團(tuán)（上海市、江蘇省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、湖北省、湖南省、廣東省、海南省、重慶市、廣西壯族自治區(qū)、寧夏回族自治區(qū)、新疆維吾爾族自治區(qū)、四川省、貴州省、云南省、陜西省、甘肅省、青海省）電信公司，中國(guó)電信（歐洲）有限公司，中國(guó)電信集團(tuán)衛(wèi)星通信有限公司，廣華物業(yè)有限公司信元公眾信息發(fā)展有限公司。

中國(guó)電信控股子公司：

中國(guó)電信股份有限公司，中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司，中國(guó)國(guó)脈通信股份有限公司，天翼博路電信技術(shù)有限責(zé)任公司。

中國(guó)電信分支機(jī)構(gòu)：

中國(guó)電信博物館，北京信息科技運(yùn)營(yíng)部。中國(guó)電信參股子公司： 東方口岸科技有限公司。

其中，中國(guó)電信股份有限公司包括：

分支機(jī)構(gòu)：中國(guó)電信學(xué)院，北京研究院。上海研究院，廣州研究院，上海信息區(qū)運(yùn)營(yíng)部。

省級(jí)分公司/境外公司：

中國(guó)電信股份有限公司（北京、天津、河北、山西、內(nèi)蒙古、遼寧、吉林、黑龍江、山東、河南、上海、江蘇、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、廣東、海南、廣西、重慶、四川、貴州、云南、西藏、陜西、甘肅、青海、寧夏、新疆）分公司，中國(guó)電信股份國(guó)際有限公司。

專業(yè)公司：

號(hào)百信息服務(wù)有限公司，中國(guó)電信集團(tuán)系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司，天翼電信終端有限公司，天翼電子商務(wù)有限公司，天翼視訊傳媒有限公司，號(hào)百商旅電子商務(wù)有限公司，云計(jì)算分公司。中國(guó)電信是一家國(guó)資控股、海外上市、集團(tuán)總部統(tǒng)管、子公司運(yùn)營(yíng)的通信運(yùn)營(yíng)商。其總部采取事業(yè)部制，制定全集團(tuán)、全網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)支撐、計(jì)劃建設(shè)、人力資源、財(cái)務(wù)管理的制度和政策，并督導(dǎo)各個(gè)子公司執(zhí)行之。各個(gè)子公司根據(jù)行政區(qū)劃，展開具體的運(yùn)營(yíng)工作，向所轄范圍內(nèi)的客戶提供業(yè)務(wù)和服務(wù)。

中國(guó)電信是平衡的前后端型結(jié)構(gòu)。中國(guó)電信將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成獨(dú)立的前端和后端結(jié)構(gòu)：前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個(gè)人客戶部門，后端部門包括其他支持和行政單位。如圖所示：

以上便是最近的中國(guó)電信的組織結(jié)構(gòu)狀況。

隨著國(guó)內(nèi)三網(wǎng)融合的步伐逐漸加快，中國(guó)電信要想在此過程中贏的勝利就必須揚(yáng)長(zhǎng)避短、把握時(shí)機(jī)。面對(duì)其他兩家較大的通信運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)電信有其自身的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然也存在著不足。從組織結(jié)構(gòu)來看，三大通信運(yùn)營(yíng)商中中國(guó)移動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)最為精簡(jiǎn)。中國(guó)移動(dòng)建立了母子公司組織結(jié)構(gòu)，其所有子公司均為獨(dú)立法人。中國(guó)移動(dòng)總部扮演決策者的角色，而非執(zhí)行推動(dòng)者。所有子公司均有根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整執(zhí)行的靈活性。子公司約40%的稅款繳至地稅局，60%繳至國(guó)稅局，這有助于中國(guó)移動(dòng)與地方政府保持良好的關(guān)系。而中國(guó)聯(lián)通則在組織結(jié)構(gòu)上面出于最劣，組織結(jié)構(gòu)冗雜。中國(guó)電信平衡的前后端型結(jié)構(gòu)能更好地平衡前端市場(chǎng)的需求和后端資源的支持。但是中國(guó)電信仍維持“集體決策”的機(jī)制，盡管電信集團(tuán)中的全資子公司也具有法人資格。這意味著，任何重要決定在執(zhí)行前必須得到所有相關(guān)部門的同意。我們相信這樣的機(jī)制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價(jià)是效率降低。同時(shí)也降低了省級(jí)地方公司的自主靈活性，不利于地方公司雖自我實(shí)際變動(dòng)發(fā)展的需要?？赡軙?huì)挫傷地方積極性。并且政策的效益也會(huì)由此大打折扣。所以，中國(guó)電信應(yīng)當(dāng)在組織結(jié)構(gòu)方面向中國(guó)移動(dòng)學(xué)習(xí)。力爭(zhēng)將組織精簡(jiǎn)到結(jié)構(gòu)最合理化，使效益盡可能更多的提高而組織成本盡可能的減少。譬如總部的行政部門可以進(jìn)行簡(jiǎn)化，還有在后撐部門中的技術(shù)性部門也可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)木?jiǎn)。將作用相似或者工作性質(zhì)有較近聯(lián)系的部門進(jìn)行整合。由于歷史原因，中國(guó)電信當(dāng)中不僅有上市企業(yè)，還存在著存續(xù)企業(yè)。存續(xù)企業(yè)效益質(zhì)量差。如何處理好存續(xù)企業(yè)是個(gè)當(dāng)務(wù)之急?；蛘?，存續(xù)企業(yè)關(guān)乎了電信的組織改革之路。存續(xù)企業(yè)處理的成功可能將對(duì)電信的發(fā)展提供更有力的幫助。要處理好存續(xù)企業(yè)的員工流動(dòng)以及相應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)的處理問題。三網(wǎng)融合是指電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)在向?qū)拵ㄐ啪W(wǎng)、數(shù)字電視網(wǎng)、下一代互聯(lián)網(wǎng)演進(jìn)過程中，三大網(wǎng)絡(luò)通過技術(shù)改造，其技術(shù)功能趨于一致，業(yè)務(wù)范圍趨于相同，網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通、資源共享，能為用戶提供語音、數(shù)據(jù)和廣播電視等多種服務(wù)。由于中國(guó)電信在電信網(wǎng)絡(luò)方面占據(jù)較有利的地位，再加之中國(guó)電信取得移動(dòng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)牌照后，3G時(shí)代的到來，給了中國(guó)電信一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。所以把握住三網(wǎng)融合，更可以有利于其自身發(fā)展。由于電信采用平衡的前后端型結(jié)構(gòu)，在面對(duì)市場(chǎng)的時(shí)候會(huì)做出比較有利的決策，能快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化。在中國(guó)電信的專業(yè)公司當(dāng)中，我們已經(jīng)能夠感受到，中國(guó)電信已經(jīng)開始為三網(wǎng)融合做準(zhǔn)備了。天翼電信終端有限公司，天翼視訊傳媒有限公司等企業(yè)都是電信在廣播電視行業(yè)進(jìn)發(fā)的重要舉措。估計(jì)在未來，這種專業(yè)公司將被融入當(dāng)總體當(dāng)中。預(yù)測(cè)會(huì)有統(tǒng)籌三網(wǎng)融合的大部門出現(xiàn)。市場(chǎng)部和前端服務(wù)部門可能走向合并。而三網(wǎng)融合將會(huì)引導(dǎo)技術(shù)部門的整合以適應(yīng)研發(fā)需要。三網(wǎng)融合就會(huì)作為一個(gè)重要核心。今后的發(fā)展方向必定是三網(wǎng)融合。所以中國(guó)電信必須要站在較為有利方面擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是來自廣電方面的競(jìng)爭(zhēng)。這些年電信在移動(dòng)電話通信方面已經(jīng)有所發(fā)展。不斷體現(xiàn)出自身的特色，逐漸步入強(qiáng)大。因此加大在弱項(xiàng)的投入，在廣播電視網(wǎng)方面一定要打開一片前景。在人才引進(jìn)上也要做足功夫，技術(shù)引進(jìn)、研發(fā)也不能輕視。

如圖所示，在員工方面。電信還應(yīng)當(dāng)大大提高在科技方面的投入，加強(qiáng)科研力度。精簡(jiǎn)冗雜人員。強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷方面、人力方面以及行政管理方面的效率。使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化發(fā)揮巨大的作用。

但是光在組織結(jié)構(gòu)上面下功夫是不足夠的。在員工的激勵(lì)方面也要做足文章。中國(guó)電信要在員工的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)方面做到盡可能的公平。由于歷史原因，中國(guó)電信作為國(guó)企，正式員工的報(bào)酬和福利都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在底層的其他類員工，所以一定程度上存在著偏差。如果公司實(shí)行嚴(yán)格的績(jī)效考察，一定程度上可能減少底層不公抱怨。并且使得所有員工的工作積極性得到充分的調(diào)動(dòng)。采用多種激勵(lì)方法，對(duì)不同崗位，不同工作需求的員工進(jìn)行激勵(lì)。人事部門以及相應(yīng)的規(guī)劃部門要對(duì)此進(jìn)行充分的調(diào)查已經(jīng)研討出相應(yīng)的合適的激勵(lì)方法。與此同時(shí)，要調(diào)節(jié)好各個(gè)部門直接的關(guān)系。減小矛盾摩擦，強(qiáng)化各個(gè)部門之間的聯(lián)系，特別是技術(shù)崗位與銷售崗位的聯(lián)系。使得在面對(duì)市場(chǎng)的時(shí)候，營(yíng)銷人員服務(wù)人員能夠?qū)⑶闆r及時(shí)的反映給技術(shù)部門，及時(shí)的采取措施，從后方來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，做到最優(yōu)的調(diào)整。

隨著三網(wǎng)融合的步伐加快，中國(guó)電信不斷地對(duì)自身結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。加上原有技術(shù)的較大優(yōu)勢(shì)。相信中國(guó)電信在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上可能贏得一場(chǎng)勝利。

第二篇：中國(guó)電信的組織變革分析

國(guó)際三網(wǎng)融合背景下中國(guó)電信的組織變革分析

眾所都知，中國(guó)移動(dòng)，中國(guó)聯(lián)通，中國(guó)電信是中國(guó)的3大通訊運(yùn)營(yíng)商。在國(guó)際三網(wǎng)融合的背景下，其中中國(guó)電信獲得機(jī)遇，飛速發(fā)展。中國(guó)電信集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)電信”）成立于2002年，是中國(guó)特大型國(guó)有通信企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”，主要經(jīng)營(yíng)固定電話、移動(dòng)通信、互聯(lián)網(wǎng)接入及應(yīng)用等綜合信息服務(wù)。中國(guó)電信集團(tuán)公司由中央管理，是經(jīng)國(guó)務(wù)院授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司的試點(diǎn)，主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際各類固定電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，包括本地?zé)o線環(huán)路；基于電信網(wǎng)絡(luò)的語音、數(shù)據(jù)、圖像及多媒體通信與信 息服務(wù)；進(jìn)行國(guó)際電信業(yè)務(wù)對(duì)外結(jié)算，開拓海外通信市場(chǎng)；經(jīng)營(yíng)與通信及信息業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、信息咨詢、廣告、出版、設(shè)備生產(chǎn)銷售和進(jìn)出口、設(shè)計(jì)施工等業(yè)務(wù)；并根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，經(jīng)營(yíng)國(guó)家批準(zhǔn)或允許的其他業(yè)務(wù)。2008年10月1日原中國(guó)聯(lián)通CDMA的經(jīng)營(yíng)主體正式變更為中國(guó)電信。

中國(guó)電信作為中國(guó)主體電信企業(yè)和最大的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，擁有世界第一大固定電話網(wǎng)絡(luò)，擁有世界第一大固定電話網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國(guó)城鄉(xiāng)，通達(dá)世界各 地，在全國(guó) 31個(gè)?。▍^(qū)、市）和美洲、歐洲、香港、澳門等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，擁有覆蓋全國(guó)城鄉(xiāng)、通達(dá)世界各地的通信信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建成了全球規(guī)模最大、國(guó)內(nèi)商用最早、覆蓋最廣的CDMA 3G網(wǎng)絡(luò)，旗下?lián)碛小疤煲怼薄ⅰ疤煲盹wYoung”“天翼e家”、“天翼領(lǐng)航”、“號(hào)碼百事通”、“互聯(lián)星空”等知名品牌，具備電信全業(yè)務(wù)、多產(chǎn)品融合的服務(wù)能力和渠道體系。公司下屬 “中國(guó)電信股份有限公司”和“中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司“兩大控股上市公司，形成了主業(yè)和輔業(yè)雙股份的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，中國(guó)電信股份有限公司于2002年在香港紐約上市、中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司于2006年在香港上市。面對(duì)固網(wǎng)業(yè)務(wù)急劇萎縮、歷次電信業(yè)改革遺留大量不良資產(chǎn)、改革發(fā)展穩(wěn)定任務(wù)重等挑戰(zhàn)，于2004年在電信行業(yè)推動(dòng)企業(yè)由傳統(tǒng)基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)通過實(shí)施聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略，大力發(fā)展綜合信息服務(wù)等非語音業(yè)務(wù)，強(qiáng)化精確管理，優(yōu)化資源配置，在全球固網(wǎng)電信企業(yè)普遍負(fù)增長(zhǎng)的情況下，保持了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。隨著電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)融合趨勢(shì)日益加強(qiáng)，三網(wǎng)融合已經(jīng)成為“地球村”的一種國(guó)際趨勢(shì)，世界各國(guó)陸續(xù)出臺(tái)相應(yīng)的政策來促進(jìn)三網(wǎng)融合。1996年后，很多發(fā)達(dá)國(guó)家開始啟動(dòng)以電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)為主的融合進(jìn)程，直接允許廣電業(yè)與電信業(yè)互相滲透，實(shí)現(xiàn)了形式各異、程度不同的三網(wǎng)融合，目前進(jìn)展比較順利。從全球來看，三網(wǎng)融合已經(jīng)呈現(xiàn)出不可阻擋的歷史潮流，成為國(guó)際產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大勢(shì)趨。18年后的今天，我國(guó)的三網(wǎng)融合也取得突破性進(jìn)展。早在1998年，我國(guó)就提出要“三網(wǎng)融合”，旨在避免網(wǎng)絡(luò)重復(fù)建設(shè)造成巨大浪費(fèi)，并被列入國(guó)家“九五”、“十五”計(jì)劃和“十一五”規(guī)劃。2008年5月23日，運(yùn)營(yíng)商重組方案正式公布。中國(guó)聯(lián)通的CDMA網(wǎng)與GSM網(wǎng)被拆分，前者并入中國(guó)電信，組建為新電信，后者吸納中國(guó)網(wǎng)通成立新聯(lián)通，鐵通則并入中國(guó)移動(dòng)成為其全資子公司，中國(guó)衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)將并入中國(guó)電信。2009年1月，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通分別獲得TD-SCDMA、CDMA2000和WCDMA的3張3G牌照，三家新運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入電信業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。2009年5月19日，國(guó)務(wù)院批轉(zhuǎn)發(fā)展改革委《關(guān)于2009年深化經(jīng)濟(jì)體制改革工作意見》的通知（國(guó)發(fā)〔2009〕26號(hào)），文件指出：“落實(shí)國(guó)家相關(guān)規(guī)定，實(shí)現(xiàn)廣電和電信企業(yè)的雙向進(jìn)入，推動(dòng)‘三網(wǎng)融合’取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展（工業(yè)和信息化部、廣電總局、發(fā)展改革委、財(cái)政部負(fù)責(zé)）。2010年1月13日，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議正式通過加快推進(jìn)電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)融合的新政策，提出5年內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)融合，并為這一藍(lán)圖勾畫出一條務(wù)實(shí)的路徑，明確提出了推進(jìn)三網(wǎng)融合的階段性目標(biāo)和推進(jìn)三網(wǎng)融合的五項(xiàng)重點(diǎn)工作。新政將十幾年來一直橫亙于電信和廣電兩大行業(yè)之間的樊籬拆開一個(gè)巨大缺口。在我國(guó)，三網(wǎng)融合之所以久拖未決，根本原因在于其涉及廣電和電信的核心利益以及更高層級(jí)的輿論管控問題。兩家行業(yè)都試圖主導(dǎo)三網(wǎng)融合，進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)地，同時(shí)又都通過許可證等建立行政樊籬防止對(duì)方入侵。這種利益博弈造成的直接后果是雙方始終無法確立合作開放的理性競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，導(dǎo)致三網(wǎng)融合的美好愿景長(zhǎng)期停留在“遠(yuǎn)景”層面。因此，三網(wǎng)融合的本質(zhì)問題是電信和廣電之間的雙方市場(chǎng)準(zhǔn)入問題。新政的出臺(tái)在一定程度上解決了這個(gè)障礙，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)提出三網(wǎng)融合概念以來，三網(wǎng)融合最為明確的一次實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是一個(gè)歷史性突破。如果說，電信業(yè)的重組實(shí)現(xiàn)了固網(wǎng)與移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的融合，完成了一網(wǎng)融合；電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)的合作完成了二網(wǎng)融合，那么三網(wǎng)融合是在此基礎(chǔ)上更好實(shí)現(xiàn)廣播電視網(wǎng)與電信網(wǎng)的雙向進(jìn)入。這將是一個(gè)從宏觀經(jīng)濟(jì)、電信產(chǎn)業(yè)、廣電產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)到消費(fèi)產(chǎn)業(yè)等都會(huì)受益的多贏決策，堪稱“一把鑰匙打開了多把鎖”。從資本市場(chǎng)角度來看，三網(wǎng)融合還將帶動(dòng)整條產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，包括內(nèi)容提供商、服務(wù)提供商、運(yùn)營(yíng)商、設(shè)備供應(yīng)商等在內(nèi)的多家上市公司都將受益，并形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)有關(guān)專家預(yù)測(cè)，三網(wǎng)融合可帶動(dòng)6000億～7000億元的投資和消費(fèi)規(guī)模，并增加20萬個(gè)就業(yè)崗位。電信網(wǎng)除了提供固定電話業(yè)務(wù)，還能提供部分視頻業(yè)務(wù)，并能傳輸廣電網(wǎng)的內(nèi)容。對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商，電信行業(yè)獲得廣電節(jié)目的“傳輸”權(quán)，而不是“播控”權(quán)，似乎格局未變，但“可以從事部分廣播電視節(jié)目生產(chǎn)制作和傳輸”以及“推進(jìn)城鎮(zhèn)光纖到戶，擴(kuò)大農(nóng)村地區(qū)寬帶網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍”的表述，不僅給此前局部地區(qū)試點(diǎn)的IPTV、手機(jī)電視等業(yè)務(wù)帶來了規(guī)模發(fā)展的曙光，也為寬帶網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展注入了新的動(dòng)力。但三網(wǎng)融合同時(shí)也打破了電信在寬帶運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的壟斷，明確了互相進(jìn)入的準(zhǔn)則——在符合條件的情況下,國(guó)有電信企業(yè)在有關(guān)部門的監(jiān)管下，可從事除時(shí)政類節(jié)目之外的廣播電視節(jié)目生產(chǎn)制作、互聯(lián)網(wǎng)視聽節(jié)目信號(hào)傳輸、轉(zhuǎn)播時(shí)政類新聞視聽節(jié)目服務(wù)，IPTV傳輸服務(wù)、手機(jī)電視分發(fā)服務(wù)等。據(jù)資最新料顯示：目前，我國(guó)有線電視用戶數(shù)已達(dá)到1.74億，在數(shù)量上是美國(guó)有線電視用戶的2.5倍，是世界第一大規(guī)模。我國(guó)移動(dòng)電話用戶數(shù)近7.2億戶。我國(guó)網(wǎng)民規(guī)模已達(dá)3.84億，年增長(zhǎng)率為28.9%；寬帶網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到3.46億人，農(nóng)村網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到10681萬(占整體網(wǎng)民的27.8%)；手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到2.33億人，占整體網(wǎng)民的60.8%。因此，相對(duì)于龐大的消費(fèi)者而言，目前三網(wǎng)融合的用戶數(shù)非常少。在這種形勢(shì)下中國(guó)電信也進(jìn)行了組織變革。下面我們先簡(jiǎn)單的介紹一下中國(guó)電信。

隨著國(guó)外的廣電網(wǎng)、電信網(wǎng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)三網(wǎng)融合，國(guó)內(nèi)的三網(wǎng)面臨著重大的抉擇。顯然，在這樣的國(guó)際背景下，企業(yè)、公司要想在世界這個(gè)大舞臺(tái)上占有一席之地，唯一的出路就是改革！三大電信運(yùn)營(yíng)商相繼對(duì)各自的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，整合資源進(jìn)一步提升服務(wù)。三大運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)也從網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、應(yīng)用服務(wù)和資源價(jià)格水平提升到全方位，且逐步升級(jí)?，F(xiàn)在就連企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)也成為運(yùn)營(yíng)商們競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著3G發(fā)牌之后全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的進(jìn)一步深入，運(yùn)營(yíng)商在日常運(yùn)營(yíng)中所遇到的問題也越來越多，企業(yè)原有的組織架構(gòu)對(duì)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)多有摯肘，調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)新市場(chǎng)環(huán)境，成為當(dāng)前運(yùn)營(yíng)商首要面臨及需要解決的問題。

總的來說，中國(guó)電信以以下幾個(gè)方面為切入點(diǎn)，展開轉(zhuǎn)型。

（一）業(yè)務(wù)與服務(wù)轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)客戶市場(chǎng)定位，深度挖掘政企、家庭、個(gè)人客戶的綜合信息服務(wù)需求，通過業(yè)務(wù)、終端的融合創(chuàng)新，為客戶提供簡(jiǎn)單、便捷、個(gè)性化的綜合信息體驗(yàn)，不斷提升客戶價(jià)值。對(duì)于政企大客戶，滿足其差異化、一站式綜合信息通信整體解決方案的需求；對(duì)于中小企業(yè)客戶，滿足其尋找商機(jī)、降本增效的生產(chǎn)性需求；對(duì)于家庭客戶，滿足其家庭娛樂生活和數(shù)字化管理的需求；對(duì)于個(gè)人客戶，滿足其獲得固網(wǎng)、移動(dòng)融合的信息溝通及娛樂體驗(yàn)的需求。

（二）網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型。以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)為加速器，積極實(shí)施網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型。主動(dòng)把握技術(shù)發(fā)展方向，加快推進(jìn)向功能融合、架構(gòu)扁平、控制集中、業(yè)務(wù)開放靈活的下一代網(wǎng)絡(luò)體系轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)的快速部署和各類寬窄帶融合業(yè)務(wù)的全面高效支撐，降低業(yè)務(wù)的提供成本和網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本，并能為客戶提供差異化的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障和維護(hù)服務(wù)。

（三）組織與人力資源轉(zhuǎn)型。建立健全以客戶為中心，高效、靈活的縱向公司化管控體系；進(jìn)一步理順前后端關(guān)系，構(gòu)建前后端協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)管理流程向以客戶為中心的服務(wù)流程轉(zhuǎn)變；繼續(xù)深化五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新，完善領(lǐng)導(dǎo)人員激勵(lì)和退出機(jī)制，真正建立人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、收入能增能減的市場(chǎng)化用工機(jī)制。

同時(shí)，加快推進(jìn)北京、北方公司與實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。樹立競(jìng)合觀念，避免重復(fù)建設(shè)，將北京、北方公司做精做優(yōu)，努力成為具有差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“體制先進(jìn)、機(jī)制靈活、思維超前、觀念創(chuàng)新”的新型綜合信息服務(wù)提供商。通過重組整合、輔業(yè)改制和股份制改造，使中國(guó)電信實(shí)業(yè)逐步發(fā)展成為效益突出、結(jié)構(gòu)合理、管理高效、機(jī)制靈活，具有現(xiàn)代企業(yè)特征和核心競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)，成為通信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商。

與此同時(shí)進(jìn)行的針對(duì)前端組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，即將家庭客戶部和個(gè)人客戶部合并為公眾客戶部；另外還重新設(shè)立了客戶服務(wù)部和產(chǎn)品中心。此前三大電信運(yùn)營(yíng)商在3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、通信資費(fèi)價(jià)格和服務(wù)質(zhì)量提升等方面已經(jīng)有過激烈的拼殺，而這種競(jìng)爭(zhēng)還在持續(xù)。此時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的慘烈程度已經(jīng)到要向企業(yè)內(nèi)部“動(dòng)刀”的境地。近年來，電信運(yùn)營(yíng)商組織結(jié)構(gòu)一直處于變革之中。但盡管主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商采取了適當(dāng)?shù)男袆?dòng)以適應(yīng)戰(zhàn)略，可他們?nèi)匀粵]有建立起完全適應(yīng)新環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)。尤其是在2009年的3G元年，一切變得更為復(fù)雜。運(yùn)營(yíng)商的組織架構(gòu)變化主要是基于市場(chǎng)的變化。在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)成熟和高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商由爭(zhēng)奪新增客戶轉(zhuǎn)向保有存量客戶。同時(shí)利潤(rùn)壓力和日益增加的降低成本的壓力不斷顯現(xiàn)，加之產(chǎn)品和服務(wù)的融合不斷加速，運(yùn)營(yíng)商必須通過組織架構(gòu)調(diào)整以適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)需要。國(guó)外電信之前也做過類似的部門整合和組織架構(gòu)調(diào)整。2010年電信市場(chǎng)，尤其是以3G為主的移動(dòng)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪更為激烈。面對(duì)用戶增加壓力，歲末年初，三家運(yùn)營(yíng)商都對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)新形勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到針對(duì)用戶需求，服務(wù)好用戶的目的。因此，組織架構(gòu)的調(diào)整勢(shì)在必行。但是除內(nèi)部資源整合外，還需要外部力量，集合產(chǎn)業(yè)鏈的力量，打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。透過本次電信的組織內(nèi)部變革，即：合并家庭客戶部和個(gè)人客戶部，且組建公眾客戶部；撤銷國(guó)際客戶部，成立海外拓展事業(yè)部；另外還重新設(shè)立了客戶服務(wù)部和產(chǎn)品中心。不難看出，這次部門的設(shè)立大多圍繞客戶服務(wù)?？梢?，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅停留在科技上，而更多地放在了產(chǎn)品的質(zhì)量，售后服務(wù)上面。其實(shí)，中國(guó)電信在2009年已經(jīng)將3G手機(jī)做到了1000元級(jí)別，2010年更是將3G手機(jī)實(shí)現(xiàn)智能化，并創(chuàng)造3G手機(jī)價(jià)格新低——500元。為了能夠吸引顧客的眼球，留住他們的腳步，使它們成為“我”忠實(shí)的顧客，就得不斷降低價(jià)格，提高質(zhì)量，是產(chǎn)品更加物美價(jià)廉。當(dāng)然，這對(duì)消費(fèi)者來說無疑是件好事，但對(duì)運(yùn)營(yíng)商來說就不是那么美好了。

隨著三網(wǎng)融合進(jìn)程的逐步發(fā)展，從2010年開始，我國(guó)三網(wǎng)融合進(jìn)入了新的發(fā)展階段，雖然融合的過程艱難，進(jìn)展緩慢，但總體是在不斷推進(jìn)當(dāng)中。中國(guó)的三大電信運(yùn)營(yíng)商為什么不能吸取三網(wǎng)融的內(nèi)涵，在電信領(lǐng)域也推行“三信融合”呢？化競(jìng)爭(zhēng)為合作，抑或是適當(dāng)?shù)臏p少不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)三方的合作與研發(fā)，將移動(dòng)的終端和電信的3G聯(lián)合，打造高端產(chǎn)品，使得產(chǎn)品更加有競(jìng)爭(zhēng)力。相比于個(gè)小部門的整合，三大運(yùn)營(yíng)商的聯(lián)合是個(gè)大的合并，利用三方現(xiàn)有資源，加強(qiáng)合作與配合，提倡在合作中競(jìng)爭(zhēng)的理念。同時(shí)，在合作中應(yīng)當(dāng)注意加強(qiáng)流量質(zhì)量及寬帶管理，提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，確保網(wǎng)絡(luò)可靠性，保證業(yè)務(wù)在IP網(wǎng)傳輸?shù)陌踩?。加快推進(jìn)三網(wǎng)融合，是黨中央、國(guó)務(wù)院做出的一項(xiàng)重大決策，對(duì)于全面推進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化，加快培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和人民群眾需要，具有十分重大的戰(zhàn)略意義，要按照服從國(guó)家利益，服從人民利益，尊重科學(xué)規(guī)律的要求，積極推動(dòng)體制機(jī)制創(chuàng)新，大力推進(jìn)廣電、電信業(yè)務(wù)的雙向進(jìn)入，加快網(wǎng)絡(luò)升級(jí)改造和技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新業(yè)務(wù)形態(tài)，豐富服務(wù)內(nèi)容，加快培育和建立合格的市場(chǎng)主體，加快和改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)與信息安全管理工作，探索建立符合我國(guó)國(guó)情的三網(wǎng)融合模式。目前我國(guó)也已經(jīng)開始進(jìn)行三網(wǎng)融合的試點(diǎn)工作，國(guó)務(wù)院辦公廳正式公布北京、上海、大連、哈爾濱、南京、杭州、廈門、青島、武漢、深圳、綿陽以及湖南長(zhǎng)株潭地區(qū)等12個(gè)城市（地區(qū)）作為三網(wǎng)融合第一批試點(diǎn)，這標(biāo)志著三網(wǎng)融合試點(diǎn)工作正式啟動(dòng)。

三網(wǎng)融合下，我國(guó)三大通信運(yùn)營(yíng)商的未來是怎樣的呢？有人說，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通只可能被兼并或者代替，兼并了以后相當(dāng)于重組，肯定是擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如果是重組也可以看做擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。有人說，這樣可能有利于老百姓，與此同時(shí)，也有人說那樣可能會(huì)造成一家壟斷的態(tài)勢(shì)。但是具體的情況還要等2013年三網(wǎng)融合之后才能水落石出。當(dāng)談及最主要的受益者，我覺得最主要的受益者是網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)商，像有線電視、互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)商，包括電信，從業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的角度來講，我個(gè)人更認(rèn)為設(shè)備制造商在短期內(nèi)可能是最先受益的。所以說像光線、光纜類的股票等等，應(yīng)該來講最近表現(xiàn)也是最強(qiáng)勁的。

但是三網(wǎng)融合完成后，打破了電信運(yùn)營(yíng)商和廣電運(yùn)營(yíng)商在視頻傳輸領(lǐng)域，通話計(jì)費(fèi)長(zhǎng)期的惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，各大運(yùn)營(yíng)商將在一口鍋里搶飯吃，看電視、上網(wǎng)、打電話資費(fèi)可能打包下調(diào)。只要拉一條線、接入一張網(wǎng)，甚至可能完全通過無線接入的方式就能搞通信、電視、上網(wǎng)等各種應(yīng)用需求了，弱化了中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)的通話壟斷地位，使人們生活消費(fèi)，多出新的選擇，從長(zhǎng)遠(yuǎn)上講，三網(wǎng)融合后，新三足鼎力的局面將不會(huì)像現(xiàn)在那樣激烈，便捷性成為人們生活中的首選，中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)移動(dòng)要在發(fā)展中尋找契機(jī)！

對(duì)中國(guó)電信而言，可謂是前景大好，對(duì)電信用戶來說很好，我們以后一條線能享受多種業(yè)務(wù)。

第三篇：組織變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析

晾衣理論：先抓住衣領(lǐng) 某企業(yè)組織架構(gòu)與人事調(diào)整案例

企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是一項(xiàng)理論與實(shí)踐高度統(tǒng)一的工作，對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的一般原理和原則，大家都比較熟悉。但是對(duì)于某一具體企業(yè)來說，如何運(yùn)用這些原理和原則？理論如何與實(shí)踐相結(jié)合，以設(shè)計(jì)出適合自己企業(yè)的組織架構(gòu)？在組織架構(gòu)調(diào)整過程中，應(yīng)注意哪些事項(xiàng)，以保證組織架構(gòu)的順利運(yùn)作？以下我們幫助某制造企業(yè)客戶進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的案例：

背景：

位于內(nèi)地的某機(jī)械公司是一家傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，公司的規(guī)模和技術(shù)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，但由于經(jīng)營(yíng)不善，2000年公司被迫進(jìn)行了破產(chǎn)重組，任命了王總擔(dān)任新的公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。王總上任后一方面加強(qiáng)了公司的市場(chǎng)營(yíng)銷工作，另一方面也進(jìn)行了一些適應(yīng)市場(chǎng)的內(nèi)部管理改革，經(jīng)營(yíng)狀況逐漸好轉(zhuǎn)。2002年，公司順利實(shí)現(xiàn)贏利，并取得了較快發(fā)展速度，到2004年底，公司員工1800多人，年銷售額5億多元，利潤(rùn)3600萬元。

隨著公司的發(fā)展，王總意識(shí)到一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，特別是外資企業(yè)越來越重視中國(guó)市場(chǎng)，使得公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)蕩然無存，反而變成了劣勢(shì)；另一方面隨著國(guó)家整個(gè)制造業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)機(jī)械的需求也必將大量增加，公司同時(shí)又面臨著一個(gè)快速發(fā)展的機(jī)遇期。

在內(nèi)部管理方面，公司雖然經(jīng)過了資產(chǎn)重組和減員整頓，但由于公司的組織架構(gòu)沒有進(jìn)行大的調(diào)整，也沒有進(jìn)行科學(xué)的定崗定編，因此仍然存在著機(jī)構(gòu)林立、人浮于事、效率低下的情況，加上員工絕大部分還是原來留下來的，員工觀念普遍跟不上企業(yè)發(fā)展要求。

根據(jù)對(duì)公司情況的分析，王總決定從內(nèi)部管理抓起，首先對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整?？紤]到公司內(nèi)部缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，而組織架構(gòu)的調(diào)整又涉及到復(fù)雜的人事變動(dòng)和利益調(diào)整，公司決定聘請(qǐng)專業(yè)顧問來指導(dǎo)進(jìn)行。2005年初，公司聘請(qǐng)柏明頓公司咨詢顧問進(jìn)行該項(xiàng)目的咨詢，對(duì)公司的組織架構(gòu)體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。

如何做好組織管理診斷

由于某機(jī)械公司的總經(jīng)理只是根據(jù)企業(yè)管理中存在的一些問題和現(xiàn)象，認(rèn)為需要進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，但對(duì)于調(diào)整的方向、應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整、調(diào)整的幅度應(yīng)該有多大，卻不是很清晰，所以我們首先對(duì)該公司進(jìn)行了組織診斷。

1.全面掌握經(jīng)營(yíng)與管理現(xiàn)狀

我們用了四周的時(shí)間，以訪談、查閱資料、調(diào)查問卷等形式對(duì)機(jī)械公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)特點(diǎn)、規(guī)模、發(fā)展階段和人力資源狀況等狀況進(jìn)行了深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司存在如下情況：

1.1企業(yè)外部環(huán)境

如前所述，公司面臨的環(huán)境是既有機(jī)遇，也有挑戰(zhàn)：一方面市場(chǎng)需求在進(jìn)一步擴(kuò)大，作為國(guó)內(nèi)該行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，利用技術(shù)、質(zhì)量和規(guī)模方面的優(yōu)勢(shì)，有可能抓住機(jī)遇，獲得較快發(fā)展；另一方面，同行業(yè)一些大型的國(guó)外公司由于非常看好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，紛紛進(jìn)入中國(guó)，他們擁有技術(shù)、資金、管理和人才方面的優(yōu)勢(shì)，使公司面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。(和國(guó)際企業(yè)相比，公司在成本、市場(chǎng)和售后服務(wù)方面，目前也有一定的優(yōu)勢(shì)。)

1.2企業(yè)戰(zhàn)略

短期戰(zhàn)略是利用成本、技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)先地位，進(jìn)一步擴(kuò)大地域市場(chǎng)和增加銷售額，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；長(zhǎng)期戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品研發(fā)能力，生產(chǎn)更多的滿足客戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，以鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

1.3產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)

公司的產(chǎn)品具有單品價(jià)值高、小批量生產(chǎn)、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、客戶對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求程度高；生產(chǎn)工序多、工藝技術(shù)復(fù)雜、對(duì)工人的技能要求高；生產(chǎn)設(shè)備投資大等特點(diǎn)。

1.4公司規(guī)模

從規(guī)模和發(fā)展階段來說，公司目前正處于一個(gè)擴(kuò)大規(guī)模增長(zhǎng)的階段。

1.5人力資源狀況

目前公司擁有一批技術(shù)、生產(chǎn)和管理人才，基本能滿足生產(chǎn)需要，其中有一批技術(shù)熟練的生產(chǎn)工人，更是其他同業(yè)公司不具備的人才優(yōu)勢(shì)。但面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和技術(shù)的更新?lián)Q代，加上地處內(nèi)陸，優(yōu)秀人才流失、人才觀念落后等原因，公司現(xiàn)有的研發(fā)人才、銷售人才和中高層管理人才無法滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2.發(fā)現(xiàn)存在的關(guān)鍵問題

根據(jù)對(duì)公司情況的了解，以及與相關(guān)人員的求證，我們對(duì)公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)(見圖一)進(jìn)行了診斷分析，認(rèn)為現(xiàn)有架構(gòu)主要存在以下問題：

圖一 ： 某機(jī)械公司原有組織架構(gòu)圖

2.1公司的行政系統(tǒng)機(jī)構(gòu)龐大，還存在傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”的情況，不符合目標(biāo)中心原則，使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)花大量時(shí)間在非企業(yè)管理的職能上；

2.2公司的黨委系統(tǒng)和行政系統(tǒng)部門過多，具體職能過少，存在嚴(yán)重的人浮于事、效率低下的情況

2.3公司的黨委系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)存在著雙道命令系統(tǒng)，不符合指揮統(tǒng)一原則，兩個(gè)系統(tǒng)之間存在職能不清的情況，經(jīng)常出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象

2.4公司的銷售系統(tǒng)由于管理費(fèi)用較大，且實(shí)現(xiàn)了和其它系統(tǒng)不一樣的績(jī)效考核制度和薪酬制度，所以員工之間存在一定的不公平感，表現(xiàn)在工作上，是系統(tǒng)之間配合較差，出現(xiàn)問題時(shí)互相推諉情況較多。另外由于很多銷售問題的決策所要求的時(shí)效性強(qiáng)，而相關(guān)的決策往往要等到公司總經(jīng)理辦公會(huì)才能做出，因而經(jīng)常因決策效率低而影響市場(chǎng)反應(yīng)速度。

2.5在生產(chǎn)系統(tǒng)，公司目前的產(chǎn)品客戶返修率和零件返修率(從裝配車間往前一工序的返修比例)都比較高。經(jīng)過了解，一是因?yàn)楣境薕QC是專職人員外，IQC和IPQC都是由采購(gòu)人員、車間技術(shù)人員或工人兼職承擔(dān)的，因此很多的品質(zhì)檢驗(yàn)職能沒有得到執(zhí)行；二是公司沒有專職的QC工程師，而產(chǎn)品本身的技術(shù)特點(diǎn)又決定了，要有比較好的QC工程體系，才能保證公司的產(chǎn)品質(zhì)量。

2.6在現(xiàn)有的架構(gòu)中，采購(gòu)職能是由計(jì)劃物控部下面的采購(gòu)科來承擔(dān)，由于產(chǎn)品特點(diǎn)決定了采購(gòu)人員必須要有較高的專業(yè)性，加上公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有的采購(gòu)物品的質(zhì)量、及時(shí)交貨率、采購(gòu)成本的控制等方面存在較多的問題，無法滿足產(chǎn)品生產(chǎn)的要求。

2.7在生產(chǎn)系統(tǒng)中，還有一個(gè)比較突出的矛盾：由于公司的工藝部與生產(chǎn)部的車間技術(shù)員都有承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)工藝技術(shù)服務(wù)的職能，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉和指責(zé)的問題，而由于兩個(gè)部門分屬不同的系統(tǒng)，工作協(xié)調(diào)也比困難。

2.8公司的研發(fā)系統(tǒng)實(shí)行了研發(fā)項(xiàng)目管理制，將研發(fā)技術(shù)人員劃分為幾個(gè)研發(fā)部，在職能方面沒有分工，都可以參加競(jìng)標(biāo)的形式，獲得獨(dú)立承擔(dān)公司研發(fā)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。但由于在項(xiàng)目管理方面執(zhí)行能力較差，另外公司研發(fā)技術(shù)人員數(shù)量不足，導(dǎo)致：一實(shí)際工作中仍然還是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來指定項(xiàng)目承擔(dān)者；二各研發(fā)部之間對(duì)立情緒較大，在項(xiàng)目配合方面更是無法做好；三由于有的研發(fā)部門沒有項(xiàng)目可做，嚴(yán)重影響了部分技術(shù)人員的積極性；四由于每一個(gè)研發(fā)部都是由不同專業(yè)的人才組成的，部門內(nèi)部人員相互之間無法進(jìn)行技術(shù)交流，更無法進(jìn)行技術(shù)人才的培養(yǎng)。

2.9公司各部門存在著大量的副職崗位和秘書崗位，部門領(lǐng)導(dǎo)基本上都是“脫產(chǎn)干部”

如何提出改善對(duì)策

1.根據(jù)我們對(duì)公司的診斷，我們出具了詳細(xì)的《組織診斷報(bào)告》遞交給公司領(lǐng)導(dǎo)層，并就報(bào)告內(nèi)容與他們進(jìn)行溝通和修改，最終取得了一致意見。

2.在診斷分析的基礎(chǔ)上，我們?cè)O(shè)計(jì)了公司的組織架構(gòu)調(diào)整方案，主要思路如下：(見圖二)

圖二 ： 某機(jī)械公司調(diào)整后組織架構(gòu)圖

2.1根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)基本職能為研發(fā)、制造與銷售三大職能，將企業(yè)現(xiàn)有的附屬學(xué)校、醫(yī)院、食堂和保安管理等非基本職能從公司剝離出來，組成單獨(dú)的子公司—后勤服務(wù)公司，直接由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。既有助于公司的基本職能的執(zhí)行，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能促進(jìn)后勤服務(wù)職能的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧和人員精簡(jiǎn)等。

2.2將原來的黨委系統(tǒng)與行政系統(tǒng)進(jìn)行整合，原有的黨委系統(tǒng)主要以矩陣制結(jié)構(gòu)的架構(gòu)形式存在，由各級(jí)人員兼任黨內(nèi)各種職務(wù)，日常辦事機(jī)構(gòu)統(tǒng)一整合到黨務(wù)辦公室，這樣保證了指揮的統(tǒng)一性，又保證了工作量的均衡。

2.3根據(jù)銷售系統(tǒng)存在的問題，需要提高決策效率和獨(dú)立性，改變其他系統(tǒng)在薪酬上的不公平感，因此將原銷售系統(tǒng)獨(dú)立組建銷售公司，將財(cái)務(wù)權(quán)力下放，對(duì)銷售公司進(jìn)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，由董事會(huì)直接管理和考核。

2.4針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題較多的情況，為了加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高質(zhì)量意識(shí)，將質(zhì)量部從生產(chǎn)系統(tǒng)中獨(dú)立出來，設(shè)立質(zhì)量總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的獨(dú)立品管系統(tǒng)。

2.5為了加強(qiáng)采購(gòu)管理，將采購(gòu)職能從生產(chǎn)部獨(dú)立出來，提高組織層級(jí)，成立采購(gòu)部，直接受制造總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。

2.6由于車間生產(chǎn)對(duì)工藝技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)要求較高，將原來的工藝部從技術(shù)系統(tǒng)劃到生產(chǎn)系統(tǒng)，與設(shè)備部合并成為工藝設(shè)備部，同時(shí)將各車間的技術(shù)服務(wù)人員也統(tǒng)一整合到工藝生產(chǎn)部來，由工藝部全權(quán)負(fù)責(zé)車間技術(shù)服務(wù)。這樣既改變了過去職能不清，互相推諉的情況，又有利于各制造車間集中精力進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度和管理，促進(jìn)了制造車間職能的專業(yè)化和單一化。

2.7根據(jù)研發(fā)部存在的問題情況，采用矩陣制架構(gòu)形式，將各研發(fā)部合并成一個(gè)部，下設(shè)按專業(yè)分工的幾個(gè)研究室。這樣在研發(fā)職能上是用項(xiàng)目管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目管理方式，有利于充分發(fā)揮技術(shù)人員的積極性，在日常管理上則以專業(yè)研究室方式進(jìn)行，有利于技術(shù)交流和專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)。

如何實(shí)施改善對(duì)策

我們首先對(duì)公司中層以上干部進(jìn)行了組織設(shè)計(jì)原理和操作方法的培訓(xùn)，然后將初步架構(gòu)設(shè)計(jì)方案、包括初步的中高層人員的調(diào)整和調(diào)配等內(nèi)容與公司領(lǐng)導(dǎo)層反復(fù)溝通和修改，形成一致意見后，再擴(kuò)大到中層以上干的討論，以求證其可行性。

1.充分討論新架構(gòu)的合理性與可行性

1.1按照新的組織架構(gòu)進(jìn)行中層以上人員的確定和人事調(diào)整 1.2對(duì)各部門職能進(jìn)行描述

1.3與擬定的新的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行部門職能的討論 1.4進(jìn)行公司各主要工作流程的整改和討論

1.5確定各部門職能文件，并按新的職能與原承擔(dān)部門進(jìn)行交接

2.定崗定編與人員到位

2.1確定各部門內(nèi)部分工和工作流程

2.2按照工作流程、權(quán)限劃分等內(nèi)容進(jìn)行各部門的崗位設(shè)置 2.3確定各崗位人員編制 2.4各崗位人事調(diào)整和人員到位

2.5對(duì)各崗位工作進(jìn)行工作分析，編制崗位說明書，討論確定各崗位說明書

3.規(guī)范整改和人員培訓(xùn)

在各崗位人員到位后，組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)基本到位，但還有兩項(xiàng)必須進(jìn)行的工作：一由于架構(gòu)調(diào)整和流程的改變，需要對(duì)過去的組織制度規(guī)范進(jìn)行重新修訂，因?yàn)橛胁簧俚闹贫榷计鹆俗兓械纳踔潦歉拘缘母淖?。二由于有許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關(guān)的崗位技能和適應(yīng)性培訓(xùn)。

4.試運(yùn)行與修訂

接下來，公司進(jìn)入了三個(gè)月以上的試運(yùn)行階段，主要是看：一企業(yè)各主要職能是否得到有效的執(zhí)行；二各種工作業(yè)務(wù)流程是否順暢有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要組織問題是否有所改善；五決策的效率和權(quán)限的分配是否合理；六協(xié)調(diào)、監(jiān)控是否到位等方面

來判定組織架構(gòu)調(diào)設(shè)計(jì)和調(diào)整是否合理，必要時(shí)及時(shí)對(duì)組織架構(gòu)作出修正。

5.特別提出新架構(gòu)運(yùn)行注意事項(xiàng)

5.1組織架構(gòu)的調(diào)整，實(shí)質(zhì)也是組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)過程，甚至比新辦企業(yè)的架構(gòu)設(shè)計(jì)更復(fù)雜，所以最好能由相關(guān)的專業(yè)顧問或公司參與指導(dǎo)。

5.2要靈活運(yùn)用組織設(shè)計(jì)原則，不要生搬硬套地設(shè)計(jì)出所謂最新型組織架構(gòu)，那無疑是畫地為牢。只有對(duì)公司情況詳盡了解之后，結(jié)合公司現(xiàn)有資源狀況，適應(yīng)企業(yè)的本身特點(diǎn)和一些良好的傳統(tǒng)習(xí)慣設(shè)計(jì)出來的架構(gòu)，才是適合于組織的架構(gòu)。

5.3要重視解決原有組織架構(gòu)下企業(yè)的各系統(tǒng)的主要問題，思考這些問題與架構(gòu)的關(guān)聯(lián)度，有些問題盡管不是因?yàn)榻M織架構(gòu)設(shè)置的不合理產(chǎn)生的，但組織架構(gòu)的調(diào)整會(huì)有助于發(fā)現(xiàn)這些問題，加上同時(shí)進(jìn)行的流程和規(guī)范整改等措施，能促進(jìn)這些問題得到較好的解決。

5.4組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該和職能重組、流程和規(guī)范整改、權(quán)限劃分、人員崗位調(diào)整、崗位培訓(xùn)、績(jī)效考核制度和薪酬制度調(diào)整等行為相結(jié)合，才能確保組織架構(gòu)調(diào)整到位并有效運(yùn)行，否則有可能引起一些沖突，或者產(chǎn)生這種組織架構(gòu)不適合本企業(yè)的判定。

5.5在組織架構(gòu)調(diào)整過程中，要循序漸進(jìn)，不能急于求成，要做好企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員之間的充分溝通，同時(shí)要做好各階段輿論宣傳，為人員調(diào)崗和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)作好準(zhǔn)備。當(dāng)然也不能拖得太久，因?yàn)闆]有任何一種架構(gòu)是只有優(yōu)點(diǎn)，沒有缺點(diǎn)，只要經(jīng)過利弊分析，確認(rèn)利大于弊，就應(yīng)努力排除架構(gòu)調(diào)整過程中的阻力，大膽地進(jìn)行嘗試。

5.6新設(shè)計(jì)的架構(gòu)要有一定的張力和可調(diào)整性，也就是既要考慮短期的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)模，又要考慮不遠(yuǎn)的將來的企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略。比如對(duì)于一個(gè)企業(yè)銷售額快速增長(zhǎng)的企業(yè)，則在銷售服務(wù)部門的人員編制部門設(shè)置方面就要有預(yù)見性地考慮，不能因精簡(jiǎn)人員，而讓熟悉公司業(yè)務(wù)的銷售人才離職了，在很短時(shí)間內(nèi)卻又要補(bǔ)充相關(guān)人員。

5.7組織架構(gòu)的調(diào)整，也是一次很好的觀念轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)。一方面顧問師會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行的各階段對(duì)公司進(jìn)行導(dǎo)入培訓(xùn)；另一方面通過全員對(duì)調(diào)整過程的參與，往往能改變和提高員工對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解、對(duì)部門協(xié)調(diào)的重要性的理解等方面的觀念。

5.8注重對(duì)新架構(gòu)實(shí)行后的組織問題跟蹤，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，區(qū)分哪些屬于過渡性問題，哪些是架構(gòu)設(shè)置不合理造成的，以便及時(shí)作出調(diào)整和解決。

第四篇：中國(guó)電信優(yōu)劣勢(shì)分析

中國(guó)電信優(yōu)劣勢(shì)分析：

1、優(yōu)勢(shì)分析：

（1）人才儲(chǔ)備方面：中國(guó)電信從分營(yíng)后的十年歷程中，為積累了一大批富有經(jīng)驗(yàn)的人才隊(duì)伍。這支隊(duì)具備了較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，而且在思想觀念和管理理念上符合中國(guó)電信在新時(shí)期的發(fā)展方向。通過近幾年大量招收高校畢業(yè)生，作為技術(shù)儲(chǔ)備力量，使得中國(guó)電信獲得移動(dòng)牌照后，能迅速發(fā)揮其人才儲(chǔ)備的優(yōu)勢(shì)；（2）中國(guó)電信遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)的支局機(jī)構(gòu)：雖然許多人將支局機(jī)構(gòu)的龐大認(rèn)為是企業(yè)的一種負(fù)擔(dān)，但從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度來看，中國(guó)電信較為完善的基層機(jī)構(gòu)，能覆蓋到市場(chǎng)的各個(gè)角落，而且其機(jī)構(gòu)的人員匹配完整，對(duì)于高層下達(dá)各項(xiàng)營(yíng)銷指令能迅速執(zhí)行；

（3）固網(wǎng)和寬帶網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)：中國(guó)電信作為最早的固話運(yùn)營(yíng)商，其經(jīng)過多年的摸爬滾打，早已經(jīng)將網(wǎng)絡(luò)布進(jìn)街頭巷尾。而通過固網(wǎng)和寬帶網(wǎng)建立起來的傳輸網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)該成為其目前最為值得炫耀的資本，也是其賴以競(jìng)爭(zhēng)的最大優(yōu)勢(shì)。

（4）廣泛的公共關(guān)系人脈網(wǎng)絡(luò)：中國(guó)最早使用通信產(chǎn)品的應(yīng)該是大量的政府企事業(yè)單位人員，而早期作為一家壟斷的企業(yè)—中國(guó)電信，作為當(dāng)時(shí)的老大自然是各家追捧的香餑餑，而正是利用這樣一種關(guān)系，讓中國(guó)電信迅速建立起廣泛的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)電信在建立起這種關(guān)系后，不斷通過各種優(yōu)惠政策長(zhǎng)期維系著這樣一種關(guān)系。而到寬帶網(wǎng)建立之時(shí)，其產(chǎn)品的解決方案也正是各家所急需的，因此使得公共關(guān)系得到了進(jìn)一步鞏固。

（5）中國(guó)電信的集團(tuán)產(chǎn)品解決方案：中國(guó)電信在近幾年受到個(gè)人移動(dòng)市場(chǎng)的擠壓，因此其將大量的精力投入到集團(tuán)產(chǎn)品的解決方案中去。包括其主打的“商務(wù)領(lǐng)航”涵蓋了大量的商務(wù)應(yīng)用產(chǎn)品，獲得集團(tuán)用戶的信賴。如全球眼、企業(yè)總機(jī)、互聯(lián)星空寬帶、網(wǎng)絡(luò)及it外包等等業(yè)務(wù)，都是有極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

2、劣勢(shì)分析：

（1）資金流的短缺：近幾年由于中國(guó)電信的固話業(yè)務(wù)不斷萎縮，而其他的利潤(rùn)產(chǎn)品還未完全展現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)而未帶來大量的現(xiàn)金流。再加上此次收購(gòu)聯(lián)通C網(wǎng)的巨額支出，因此中國(guó)電信應(yīng)該在未來的近幾年，困擾其發(fā)展最大的一塊應(yīng)該是現(xiàn)金流。說得通俗點(diǎn)就是缺錢，沒錢自然在網(wǎng)絡(luò)、廣告、營(yíng)銷、定制終端等等方面的投入顯得縮手縮腳，無法充分發(fā)揮成本的優(yōu)勢(shì)，用勒緊褲腰帶、掰著手指過日子來形容中國(guó)電信一點(diǎn)也不過分。

（2）缺乏個(gè)人移動(dòng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)：雖然中國(guó)電信經(jīng)過了小靈通的磨煉，掌握了一些基本的移動(dòng)通信業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但與中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通這兩大巨頭而言，其在個(gè)人移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)來說，簡(jiǎn)直就是“濕濕水”。而此次從聯(lián)通手上接手的CDMA，更是聯(lián)通手上的“燙山芋”，試想中國(guó)電信要么把聯(lián)通以往失敗的經(jīng)驗(yàn)作為教材，避免再走老路，要么連學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)都沒有，直接就搞砸了；移動(dòng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)是中國(guó)電信急需補(bǔ)上的一課。

（3）銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的薄弱：中國(guó)電信長(zhǎng)期以來受業(yè)務(wù)制約的原因，其主要渠道分為以下三種：一個(gè)是自有營(yíng)業(yè)廳，數(shù)量少，服務(wù)范圍全面，服務(wù)質(zhì)量高，但銷售能力弱；第二是直銷渠道，依靠電信的客戶經(jīng)理或者全員直銷發(fā)展客戶，在小靈通的時(shí)代，發(fā)揮了重要作用；第三就是代理渠道，由于小靈通業(yè)務(wù)發(fā)展遠(yuǎn)低于手機(jī)用戶的發(fā)展，因此該種渠道往往都是其他運(yùn)營(yíng)商的主經(jīng)銷商，而銷售中國(guó)電信產(chǎn)品只是作為一種附帶，因此其忠誠(chéng)度自然也不怎么樣。中國(guó)聯(lián)通優(yōu)劣勢(shì)分析：

1、優(yōu)勢(shì)分析：

（1）價(jià)格戰(zhàn)的挑起者，政策靈活適合游擊戰(zhàn)：中國(guó)聯(lián)通從它誕生之日起，似乎就注定要作為一個(gè)“野孩子”，必須自力更生，在其它運(yùn)營(yíng)商的夾縫中生存。這也鑄就的中國(guó)聯(lián)通歷來都是價(jià)格戰(zhàn)的挑起者，其政策的靈活性簡(jiǎn)直讓人瞠目，甚至一個(gè)城鎮(zhèn)區(qū)域的主管，可以自行根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)銷售情況調(diào)整價(jià)格，雖然無法知道是否經(jīng)過其上級(jí)主管的批準(zhǔn)，但作為一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的區(qū)域主管能自行調(diào)整銷售價(jià)格，可見其政策的靈活性。相信，在價(jià)格戰(zhàn)中已嘗到甜頭中國(guó)聯(lián)通，在面對(duì)新的一輪競(jìng)爭(zhēng)仍然會(huì)一如繼往的甩出其慣用的“游擊戰(zhàn)”來迫使其它兩家運(yùn)營(yíng)商不得不跟隨。（2）資金的暫時(shí)充裕：中國(guó)聯(lián)通花了這么多年的時(shí)間，終于把CDMA這個(gè)女兒給嫁出去了，最重要的是賺回不少的“禮金”。CDMA的出手，著實(shí)讓中國(guó)聯(lián)通攢足了不少的銀子，長(zhǎng)期以來中國(guó)聯(lián)通“兩網(wǎng)互搏”的情況以及CDMA無底洞式的投入，讓中國(guó)聯(lián)通傷透腦筋，更為嚴(yán)重的是以“G”養(yǎng)“C”的做法，讓中國(guó)聯(lián)通的口袋總無法鼓起來。而這次足足1100億的資金，給中國(guó)新聯(lián)通未來幾年的發(fā)展確實(shí)帶來了充足的彈源，同時(shí)它再也不必為手中2個(gè)網(wǎng)絡(luò)的選擇而猶豫來猶豫去，此次的重組無疑替聯(lián)通做了一個(gè)好的選擇。而其手中的資源集中于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，“價(jià)格戰(zhàn)+營(yíng)銷成本戰(zhàn)”的打法似乎也會(huì)讓其它兩家運(yùn)營(yíng)商感到一絲的寒意！而與中國(guó)網(wǎng)通的合并，也讓其終于可以撐起門面，好好過過有錢的營(yíng)銷日子了。

2、劣勢(shì)分析：

（1）管理的標(biāo)準(zhǔn)化缺乏：其實(shí)中國(guó)聯(lián)通歷來有個(gè)毛病，感覺所有東西都是信手拈來的，沒有一個(gè)“主心骨”，完全是用感覺在做市場(chǎng)，有時(shí)即使是感覺對(duì)了也無法形成一種規(guī)范化的東西沉淀下來，畢竟是一家年輕的企業(yè)?。穆?lián)通的品牌店建立之初的豪華裝修，堅(jiān)持不了1年，品牌店內(nèi)便到處貼滿了亂七八糟的宣傳單頁，店內(nèi)的各項(xiàng)設(shè)施殘缺不全也無人管理。其實(shí)除了品牌店，包括聯(lián)通的品牌策略，從如意通、UP新勢(shì)力、到世紀(jì)風(fēng)可以說都是“朝三暮四”，今天是這個(gè)形象，明天又換一個(gè)形象，總之到最后，沒幾個(gè)人能記著這些品牌了。還有聯(lián)通的積分兌換的問題同樣也是寥寥無幾的物品擺在營(yíng)業(yè)廳撐門面，當(dāng)問能不能兌換時(shí)，營(yíng)業(yè)人員有時(shí)說可以，有時(shí)說不可以，自己也說不出個(gè)所以然來，最后歸根結(jié)底，一句話，企業(yè)沒有固化的管理標(biāo)準(zhǔn)化，未能形成制度性的管理辦法，當(dāng)然這需要時(shí)間來沉淀的；（2）人才的儲(chǔ)備：中國(guó)聯(lián)通最大的痛處可能莫過于后備人才的儲(chǔ)備。其實(shí)，中國(guó)聯(lián)通與其它運(yùn)營(yíng)商一樣，都在廣招人才，但礙于囊中羞澀，只能眼睜睜看著人才往中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)電信那頭去。中國(guó)移動(dòng)這幾年迅猛的發(fā)展應(yīng)該囊括了大量的人才，而中國(guó)電信原有精英儲(chǔ)備，再加上中國(guó)人“瘦死的駱駝比馬大”的思想，大量的人才還是更愿意選擇中國(guó)電信。因此無論是技術(shù)人才還是管理、營(yíng)銷人才，中國(guó)聯(lián)通的儲(chǔ)備都遠(yuǎn)低于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（3）寬帶網(wǎng)在南方的薄弱：中國(guó)聯(lián)通與網(wǎng)通的合并可以說存在先天的缺點(diǎn)，不足之處就在于網(wǎng)通的南方實(shí)力相當(dāng)薄弱。網(wǎng)通在南方的發(fā)展與中國(guó)電信相比簡(jiǎn)直就是天壤之別，甚至在個(gè)別省份網(wǎng)通的發(fā)展比鐵通還要差。因此可想而知，中國(guó)聯(lián)通在南方取得的固網(wǎng)資源幾乎是零，或者說只是在南方取得了一張可以全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的牌照

聯(lián)通優(yōu)勢(shì)就是成熟的WCDMA技術(shù)，劣勢(shì)在過去給人們?cè)斐梢欢ǖ牟缓糜∠?。移?dòng)優(yōu)勢(shì)就是資金多，TD有國(guó)家支持，劣勢(shì)技術(shù)不成熟。電信優(yōu)勢(shì)寬帶互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，劣勢(shì)處于中間。

各有各的特點(diǎn)，1，移動(dòng)：全面服務(wù)好處理問題快，網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣，技術(shù)成熟，收費(fèi)略高。2，聯(lián)通：全面服務(wù)略好，網(wǎng)絡(luò)覆蓋，技術(shù)略弱一點(diǎn)，收費(fèi)比移動(dòng)略低一點(diǎn)。3，電信：全面服務(wù)好處理問題快，網(wǎng)絡(luò)覆蓋，技術(shù)略弱一點(diǎn)，收費(fèi)比移動(dòng)聯(lián)通略高。

聯(lián)通：3G技術(shù)最成熟，寬帶主要集中在北方，但資金短缺，全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)

電信：3G技術(shù)也還好，保密性強(qiáng)，寬帶業(yè)務(wù)很成熟，固話的老大，但移動(dòng)用戶數(shù)太少，手機(jī)終端種類太少

移動(dòng)：3G技術(shù)不成熟，2G移動(dòng)用戶數(shù)最多，但不能經(jīng)營(yíng)有線寬帶業(yè)務(wù)，只能TD無線寬帶業(yè)務(wù)，固話領(lǐng)域也只能經(jīng)營(yíng)依靠TD技術(shù)的固話，限制過多

第五篇：組織變革案例

案例1

通用電氣基于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)變革

1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因?yàn)樗錾狭送雇『浪闺姎夤镜募ち腋?jìng)爭(zhēng)。這時(shí)候企業(yè)所面對(duì)的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固市場(chǎng)地位”?；谶@樣的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，通用電氣就致力于提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的反應(yīng)速度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊(duì)”形式的組織單元就應(yīng)運(yùn)而生。

70年代中期，美國(guó)遭遇能源危機(jī)與通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)一片蕭條。這種時(shí)刻并不適合繼續(xù)擴(kuò)大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費(fèi)和制定長(zhǎng)期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)里解脫出來，把精力聚焦于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定和資源在集團(tuán)內(nèi)的調(diào)控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經(jīng)濟(jì)衰退的淺水區(qū)指明方向。

到了80年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)再度復(fù)興加上世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日新月異，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)

營(yíng)環(huán)境下，瓊斯當(dāng)初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。同時(shí)，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權(quán)，而“執(zhí)行部”的改革是集權(quán)。這種相互制衡的結(jié)果使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，并消除組織內(nèi)部的官僚習(xí)氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。

問題：

（1）通用電氣初次變革后，形成了何種模式的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)缺點(diǎn)何在？

（2）通用電氣三次變革，針對(duì)何種不同環(huán)境，著重解決的問題又是怎樣的。

答案：

（1）事業(yè)部制。優(yōu)點(diǎn)：便于組織實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常事務(wù)；各個(gè)事業(yè)部作為自治單位，從整體觀點(diǎn)組織部門業(yè)務(wù)等。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi)；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，考慮問題從本部門出發(fā)，忽視整體企業(yè)利益。

（2）“戰(zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對(duì)的是成長(zhǎng)性經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；“執(zhí)行部”的意義在于是衰退或者平衡經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的資源調(diào)控，“扁平化”改善的是官僚組織的應(yīng)變能力。