第一篇：工程項目管理有限公司

×××工程項目管理有限公司

公章管理制度

為規(guī)范公司印章的管理，維護企業(yè)形象和合法權(quán)益, 實現(xiàn)印章管理的制度化和規(guī)范化, 特制定本辦法。所有用印手續(xù)均按照本辦法履行簽字審核手續(xù)。

一、印章的分類：

公司的印章根據(jù)類別分為：公司公章、公司業(yè)務(wù)專用章、財務(wù)專用章、法人章、分公司公章、項目部章。

二、管理具體辦法：

（一）印章管理：

1.各類印章的使用須嚴格登記程序，完成審批手續(xù)后方可用

??；不符合規(guī)定和不經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)的文件、資料、合同

等，公章保管人有權(quán)拒印。

2.任何情況不得攜出各類公章或外借。若因工作需要，確須

將印章帶出，需提交申請，批準后方可帶出。公章帶出期

間，只可將公章用于申請事由，并對公章的使用承擔一切

責任。

3.各類公章的保管人嚴格執(zhí)行公司印章管理制度，不得私自

使用公章，不得外借，不因任何人指示、要求而違規(guī)用章。

4.印章保管人員不在時由總經(jīng)理、董事長指定人代管，雙方

做好印章的交接手續(xù)。

5.分公司公章由分公司負責人按照上述1、2、3、4條規(guī)定

執(zhí)行。

（二）各類印章的保管使用：

1、公司公章的保管使用：

a、公司公章（分公司公章）由辦公室主任（分公司辦公室

主任）負責保管。

b、公司業(yè)務(wù)專用章、項目部章由辦公室主任負責保管。

c、使用公司公章（分公司公章）須履行登記手續(xù)，由保管人和使用人填寫《公章使用登記表》，寫明用印事由，并經(jīng)總經(jīng)理（分公司負責人）或分管負責人審核同意后，方可用印。

d、任何人不得以任何事由要求在空白書面上加蓋公章

2、公司財務(wù)專用章、法人章的保管與使用:

a、公司財務(wù)專用章、法人章由財務(wù)部主管負責保管；

b、公司財務(wù)專用章與法人章不得交與出納員自行保管

和使用。

c、除正常的財務(wù)需要用到財務(wù)專用章與法人章外，其他

事項必須經(jīng)過副總或公司總經(jīng)理（董事長）批準后方

可使用。

三、各類印章的使用范圍

1． 公司公章的使用范圍：公司對外簽發(fā)的文件；公司與相

關(guān)單位聯(lián)合簽發(fā)的文件；由公司出具的證明及有關(guān)資料；

公司對外提供的財務(wù)報告；公司章程、協(xié)議；對外簽訂

合同。

2.業(yè)務(wù)專用章主要用于資料類

3.分公司用章主要用于分公司出具的證明及有關(guān)資料，不負責

對外簽訂合同。

4.項目部章主要用于項目部出具的證明及有關(guān)資料，不負責

對外簽訂合同。

5． 財務(wù)專用章及法人章主要用于貨幣結(jié)算等相關(guān)業(yè)務(wù)

6.分公司財務(wù)專用章及法人章按照5條執(zhí)行

四、失職責任：

由于審批人的過錯決定或者印章保管人的過錯行為履行蓋章手續(xù)而導(dǎo)致公司遭受經(jīng)濟損失的，責任人應(yīng)當負責賠償或

者由公司酌情處以相應(yīng)的經(jīng)濟處罰

五、本管理制度最終解釋權(quán)歸×××工程項目管理有限公司董事會。

六、本管理制度自發(fā)布之日起實施

襄陽森燁工程項目管理有限公司

年 月 日

第二篇：中鐵隧道集團有限公司工程項目管理考核辦法

中鐵隧道集團有限公司工程項目管理考核辦法

(隧人［2003］97號，2003年10月24日，同年10月1日生效)

第一條為了進一步加強對集團公司項目的監(jiān)督管理，充分調(diào)動項目管理者的積極性和創(chuàng)造性，提高項目運作的經(jīng)濟效益和社會效益，根據(jù)集團公司有關(guān)項目管理制度的精神，按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，結(jié)合集團公司項目管理的實際情況，特制定本辦法。

第二條 集團公司按照“經(jīng)理負責、指標考核、確保上繳、獎超罰欠”的原則，對項目管理進行考核。

第三條 集團公司項目管理考核主要通過體現(xiàn)項目運作效益的核心指標——現(xiàn)款上繳率來反映，同時設(shè)置工期、完成產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、顧客滿意程度等項考核指標。

第四條 項目部考核的組織。由人事部牽頭組織，工程、經(jīng)營、財務(wù)、設(shè)備物資、企劃、安質(zhì)、審計等部門配合，考核兌現(xiàn)結(jié)果由人事部公布。

第五條 考核指標中的現(xiàn)金上繳額由財務(wù)部解釋和考核，完成產(chǎn)值由企劃部解釋和考核，質(zhì)量及職業(yè)健康衛(wèi)生安全、文明施工由安全質(zhì)量管理處解釋和考核，工期由工程部解釋和考核，顧客滿意程度（信用等級）由經(jīng)營合同部解釋和考核，治安綜合治理由綜合治理辦公室解釋和考核。

第六條 集團公司對項目部實施季度考核、考核和最終（竣工）考核，對項目部班子成員實行風險抵押金制度。

第七條 項目部的季度考核。季度考核與項目部獎金掛鉤，項目部獎金由集團公司核準，項目部可根據(jù)經(jīng)費情況在集團公司核準的獎金總額內(nèi)自行發(fā)放（項目部工資、獎金管理辦法另文公布）。

每季終了后15日內(nèi)，項目部將各項指標完成情況（見附表）上報人事部，各相關(guān)部門審核，人事部依據(jù)本辦法提出考核意見，經(jīng)總經(jīng)理審核批準后實施獎罰。

（一）現(xiàn)款上繳完成率：現(xiàn)款上繳指項目部每年按集團公司規(guī)定現(xiàn)款上交收益、管理費、代扣代繳和其他專項資金等。

現(xiàn)款上繳完成值低于目標值時，扣減當季（考核期）項目部獎金50%。

（二）完成產(chǎn)值與工期：必須滿足業(yè)主與集團公司的要求。達不到業(yè)主或集團公司的要求，扣減當季項目部獎金30%。

（三）質(zhì)量：按照集團公司與業(yè)主簽訂合同中承諾的質(zhì)量目標或集團公司下達的質(zhì)量目標值考核。質(zhì)量未達管理目標值時，根據(jù)工程質(zhì)量問題的嚴重程度，集團公司研究決定對項目部的處罰，處罰金額為1～20萬元；問題嚴重或情節(jié)惡劣的，將追究責任人的責任，并給予相應(yīng)經(jīng)濟處罰。質(zhì)量管理達到目標值，且爭創(chuàng)了各種優(yōu)質(zhì)工程的，按照集團公司有關(guān)規(guī)定給予獎勵。

（四）安全與文明施工：按集團公司規(guī)定考核。對安全生產(chǎn)，傷亡事故不超標，文明施工達到當?shù)卣拿鲉挝换蚣瘓F安全質(zhì)量標準工地標準的給予獎勵；達不到目標值，則按照集團公司有關(guān)規(guī)定給予處罰。

（五）治安綜合治理：按集團公司有關(guān)辦法獎罰。

（六）受到業(yè)主或監(jiān)理投訴、警告和處罰：項目部因我方責任受到業(yè)主或監(jiān)理投訴、警告、處罰，經(jīng)工程部會同經(jīng)營部、安質(zhì)處確認后，每發(fā)生1次投訴扣減當季獎金15%，每發(fā)生1次警告扣減當季獎金30%。每一次處罰金額，從項目部獎金中全額扣除。

第八條 項目部考核。在實施預(yù)考核時，主要考核現(xiàn)款上繳完成率和產(chǎn)值完成情況。

(一)項目部現(xiàn)款上繳獎罰?，F(xiàn)款上繳完成值低于目標值時，給予欠款額10%的處罰；超額完成現(xiàn)款上繳時，給予超繳額10%的獎勵。

為確保整個項目的最終效益，在預(yù)考核兌現(xiàn)時按獎罰額的60%結(jié)算，待最終考核完成時，進行清算。

(二)完成產(chǎn)值如果未達到目標值時，扣減30%的獎金。

第九條 項目部最終考核。項目竣工后，由集團公司審計處實施項目終結(jié)審計。

每年12月按照集團公司《項目評價辦法》對當年已作審計的項目進行最終考核。項目部提出總結(jié)報告及相關(guān)證明復(fù)印件，集團公司各相關(guān)部門提出職責范圍內(nèi)的具體意見和相關(guān)的支持性材料。

最終考核包括項目部現(xiàn)款上繳年底獎罰清算和項目部班子風險抵押獎罰兌現(xiàn)兩項內(nèi)容。

第十條 項目部班子風險抵押獎罰兌現(xiàn)。

（一）風險抵押金標準。項目經(jīng)理按照工程項目合同價款交納一定的風險抵押金，具體規(guī)定如下：

合同價款A(yù)抵押金

A＜3000萬元8000元

3000萬元≤A＜5000萬元10000元

5000萬元≤A＜10000萬元15000元

1億元≤A＜2億元20000元

A≥2億元30000元

項目部總工程師按照項目經(jīng)理風險抵押金標準的80%交納風險抵押金，班子其他成員按照項目經(jīng)理風險抵押金標準的70%交納風險抵押金。

風險抵押金應(yīng)在接到任命后30天內(nèi)一次繳清，并由項目部財務(wù)收繳集團公司財務(wù)部。

（二）工期滿足了業(yè)主和集團公司的要求，工程質(zhì)量合格率100%，優(yōu)良率達到業(yè)主和集團公司要求，顧客滿意，且確保了足額上繳，給予3倍風險抵押金的獎勵，并全額返還風險抵押金。

（三）確保了足額上繳，給予1倍風險抵押金的獎勵，并全額返還風險抵押金。但其他考核指標未達到目標值時，按規(guī)定處罰。

（四）未完成上繳指標，沒收風險抵押金，其他考核指標未達到目標值時，按規(guī)定處罰。

（五）延誤工期，按以下規(guī)定處罰：

延誤工期時間處罰標準

15天及以下0.2倍風險金

16天—30天0.5倍風險金

31天以上1.0倍風險金

(六)質(zhì)量未達到管理目標值時,根據(jù)工程質(zhì)量問題的嚴重程度,給予0.3—1倍風險抵押金的處罰。

（七）工期、質(zhì)量同時未達到目標值時，分別按上述處罰標準合并計算進行處罰，但處罰總額以1倍風險抵押金為限。

第十一條 在對項目部實施階段考核時，除扣減考核期獎金外，其他獎罰由項目部按責任或貢獻大小落實到個人。

第十二條 在預(yù)考核、最終考核獎罰兌現(xiàn)時，按不低于獎罰額50%的額度獎罰項目部班子，項目經(jīng)理、總工程師、班子其他成員分劈比例為1:0.8:0.7;其余的獎罰額則由項目部按責任或貢獻大小對工作人員進行獎罰。

第十三條 除獎金外的各項罰款由項目部財務(wù)收繳集團公司財務(wù)部。

第十四條 集團公司各要素部門負責按照公司相關(guān)規(guī)定為項目部配備必要的資源，進行業(yè)

第三篇：河北科信實德工程項目管理有限公司

河北科信實德工程項目管理有限公司

河北科信實德工程項目管理有限公司前身為遷安市科信建設(shè)咨詢有限公司，成立于1997年12月，目前具有建設(shè)部批準的房屋建筑工程監(jiān)理甲級、市政公用工程監(jiān)理甲級、工程招標代理甲級及交通部批準的公路工程監(jiān)理甲級資質(zhì)；具有河北省建設(shè)廳批準的公路工程監(jiān)理乙級、水利工程監(jiān)理丙級、造價咨詢乙級及房屋建筑工程施工總承包三級資質(zhì)；具有國家發(fā)展改革委批準的工程咨詢乙級資質(zhì)；河北省財政廳批準的政府采購代理乙級資質(zhì)。公司于2004年3月通過ISO9001:2000質(zhì)量管理體系認證。北京科聯(lián)達建筑設(shè)計有限責任公司前身為河北科信實德建筑設(shè)計有限公司，成立于2005年1月，北京市規(guī)劃委批準為建筑工程設(shè)計乙級資質(zhì)。公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，現(xiàn)有各類技術(shù)執(zhí)業(yè)人員360多人，其中中、高級專業(yè)技術(shù)職稱占50%，建設(shè)部注冊監(jiān)理工程師28人、造價師 8 人、一級建造師2人、一級建筑師 1 人、一級結(jié)構(gòu)師 3 人、二級建造師 32 人、二級建筑及結(jié)構(gòu)師 1 人，交通部注冊各類執(zhí)業(yè)人員 41 人，全員經(jīng)過各級主管部門組織的各類培訓(xùn)。

十幾年的積淀和歷練，公司已具有較完善的組織管理機構(gòu)，形成了一個擁有崇高的執(zhí)業(yè)理念、準確市場定位能力、成功自信、果斷決策和創(chuàng)新精神的管理團隊，形成了完善的全面質(zhì)量管理體系、完整的現(xiàn)代管理模式，公司具有較高的專業(yè)技術(shù)水平和良好的社會信譽及形象，勝任承擔各類房建、市政、公路、橋梁、隧道、水利等工程的全過程綜合監(jiān)理等咨詢服務(wù)。公司憑借人才、技術(shù)、裝備、高度責任心和社會責任感先后承擔了各類工程項目600多個。涉及商業(yè)、辦公、賓館、文衛(wèi)、工業(yè)廠房、住宅小區(qū)、市政公用（道路、熱力、給排水、景觀綠化、廣場公園等）、交通、公路、橋梁、河道水系治理等各類工程的監(jiān)理及項目管理業(yè)務(wù)，工程總投資規(guī)模達230多億元；完成了造價咨詢工程額30億元，招標代理業(yè)務(wù)55億元，工程設(shè)計達45萬平米。其中“天津華夏帝景豪庭住宅小區(qū)工程”獲“詹天佑（國優(yōu)規(guī)劃）獎”，“遷安市一中遷建工程”、“遷安灤河特大橋引線工程”、“遷安綠色家園小區(qū)住宅樓工程”等15項工程獲“安濟杯（省優(yōu)質(zhì)工程）”和省優(yōu)質(zhì)裝飾工程獎，“復(fù)興路雨水改造工程”和“復(fù)興路道路改造工程”獲唐山市優(yōu)質(zhì)工程獎；公司先后被省、市建設(shè)主管部門授予“項目管理先進單位”、“先進監(jiān)理單位”、“重合同守信用企業(yè)”；多人獲省級“優(yōu)秀總監(jiān)”、“優(yōu)秀監(jiān)理工程師”，公司總經(jīng)理獲得“2004全國先進監(jiān)理個人”、“遷安十大杰出青年”、“唐山百優(yōu)青年”等榮譽稱號。

科信實德始終堅持“?服務(wù)業(yè)主?是我們神圣的職責，?奉獻社會?是我們追求的目標”的價值觀念，始終堅持“科學(xué)、守信、誠實、厚德”的經(jīng)營理念，始終堅持“守法、誠信、公正、科學(xué)”的執(zhí)業(yè)準則，遵循“嚴控過程，科學(xué)規(guī)范管理；強化服務(wù)，滿足業(yè)主要求”的服務(wù)方針，信守合同，注重信譽，運用科學(xué)知識和技術(shù)手段，全方位、多層次竭誠為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)、高效、全過程的咨詢服務(wù)。

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第四篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量的目標，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標的目的。

5、建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進步而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法。

3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。

4）、可控責任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。

2）、施工項目進度網(wǎng)絡(luò)圖。

3、建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。建設(shè)期包括決策期、準備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

答;1)、嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡(luò)順速，但上級往往過多的干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。4）、聯(lián)絡(luò)復(fù)雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網(wǎng)絡(luò)計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關(guān)鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）

第五篇：工程項目管理[范文模版]

名詞解釋和填空

1.項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進行的系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的研究、分析、論證的一種方法。

3.可行性研究是對建設(shè)項目技術(shù)和經(jīng)濟是否可行而進行科學(xué)的分析和論證，為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。

4.批準后的可行性研究報告是初步設(shè)計依據(jù)，不得隨意修改或變更。

5.工程建設(shè)項目實施程序是指工程項目新建、擴建、改建活動的(1分)施工準備、施工階段、竣工階段應(yīng)遵循的有關(guān)工作步驟。

6.按項目建設(shè)程序項目策劃可分為建設(shè)前期項目構(gòu)思策劃和項目實施策劃。

7.項目的總體策劃是指在項目決策階段所進行的全面策劃。

8.項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達到控制資金的使用成本、降低項目投資風險的目的。

9.施工項目管理的總目標是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和履行施工合同。

10.工程項目信息管理是指工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。

11.在確定項目組織時，應(yīng)考慮責、權(quán)、利的統(tǒng)一，其中，職責是責、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

12.項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。

13.組織結(jié)構(gòu)確定了正式關(guān)系與職責的形式，形成了組織的責任體系。

14.工程項目是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。

15.項目控制策劃是指對項目實施系統(tǒng)和項目全過程的控制策劃。

16.項目系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的功能、目標和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調(diào)或相互排斥現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。

17.責任體系是項目組織責、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

18.工程項目結(jié)構(gòu)分解的編碼是采用父碼+子碼的方法編制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的計價方式。

20.控制是指在實現(xiàn)行為對象目標的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應(yīng)通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標準）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預(yù)定目標的全部活動。

21.工程項目實施控制的行為對象是工程項目的技術(shù)系統(tǒng)。

22.主動控制是指預(yù)先對特定條件下的項目干擾因素進行分析，并事前主動地采取預(yù)防措施，以盡可能地減少、甚至避免預(yù)定目標值與實際值的偏離。

23.工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務(wù)范圍、工程標準等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產(chǎn)生影響和變化。

24.工程項目進度控制的措施中，最關(guān)鍵的是組織措施。

25.單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，箭線表示邏輯關(guān)系。

26.檢查施工進度時，從檢查時刻的時間標點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務(wù)的實際進度點，最后到計劃檢查時的坐標點為止，形成前鋒線。

27.工作質(zhì)量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質(zhì)量所從事工作的水平和完善程

度。

28.實行質(zhì)量否決權(quán)就是工程項目對項目成員評價和利益分配具有最終的否決權(quán)。

29.工程項目成本控制是指在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分

析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。

30.施工項目成本控制應(yīng)當建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。

簡答題

1．在編制可行性研究報告時應(yīng)注意哪些問題？

要準確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性、要注意表達的精確性、編寫可行性研究報告應(yīng)嚴肅認真、注意內(nèi)容的系統(tǒng)化和格式的統(tǒng)一、報告內(nèi)容應(yīng)規(guī)范。

2．工程項目協(xié)調(diào)職能包括哪些內(nèi)容？

人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系的協(xié)調(diào)、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)

3．簡述工程項目總承包模式。

工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目。

4.用S形曲線進行進度控制時，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？

項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務(wù)量或成本量。

5.如何加強施工成本開支的監(jiān)督？

（1）落實分項工程及項目單元成本目標，落實資源消耗和工作效率指標；

（2）加強開支的事前批準、事中監(jiān)督和事后審核；

（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍

6.風險分析的主要內(nèi)容有哪些？

風險存在和發(fā)生的時間分析；風險的影響和損失分析；風險發(fā)生的可能性分析；風險級別；風險的起因和可控性分析。

五、問答題

1．試述工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則。

(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分

(2)項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時

交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發(fā)生這種情況，則必須進行處理，以保證項目結(jié)構(gòu)分解的線性關(guān)系。

(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應(yīng)具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要

素，或同為實施過程。

(4)每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。

(5)項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)。

(6)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有—定的彈性。當項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變革項目的結(jié)構(gòu)。

(7)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細得當。

2.試述資源計劃的過程。

（1）在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量。

（2）資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應(yīng)商資源的供應(yīng)能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應(yīng)單位，進而確定各種資源的費用。

（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應(yīng)條件和

過程的限制。

（4）在工程項目時間進度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。

（5）確定各種資源的采購供應(yīng)方案，各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設(shè)備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調(diào)遣、培訓(xùn)、招雇、解聘計劃。

（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。

3.試述雙比例單側(cè)橫道圖比較過程。

雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務(wù)實際進度的同時，標出其對應(yīng)時刻完成任務(wù)的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：

(1)根據(jù)工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當前各項工作任務(wù)的計劃狀況。

(2)在每—工作任務(wù)計劃進度線的上方、下方，分別標出各主要時間工作的計劃、實際

完成任務(wù)累計百分比。

(3)用粗線標出實際進度線。由實際開工標起。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應(yīng)的空白。

(4)對照橫道線上方計劃完成任務(wù)累計量與同時間的下方實際完成任務(wù)累計量。比較它們的偏差，分析對比結(jié)果。

同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；

同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；

同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。

4.試述成本控制與進度、質(zhì)量控制的區(qū)別。

與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質(zhì)量目標的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學(xué)地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別在于：

(1)進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；

(2)質(zhì)量控制可通過局部修補、返工、設(shè)計變更等來改進發(fā)生的質(zhì)量不足；

(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標；

(4)進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；

(5)一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。