第一篇：物流案例與實踐(教材要點)

物流案例與實踐（教材筆記摘要）

第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第一節(jié) 物流案例分析步驟

一、物流案例分析的五步曲

1、現(xiàn)況分析

2、問題識別與整理

3、解決方案的產(chǎn)生

4、解決方案的評價與選擇

5、方案實施

（一）現(xiàn)況分析1供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析2供應(yīng)鏈績效分析3物流與供應(yīng)鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析

?

SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供應(yīng)鏈運作傾向模型）,SCOR將供應(yīng)鏈分為四個部分：1貨源搜尋2制造3交貨4計劃

（二）問題識別與整理

物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應(yīng)鏈動作上來衡量供應(yīng)鏈的管理;第二層次是物流單一功能的績效衡量

（三）解決方案的產(chǎn)生:一般來說，案例中出現(xiàn)的問題，就是供應(yīng)鏈的某一個或者某幾個關(guān)鍵點出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前的學(xué)習(xí)階段，一般都只研究其中的某一個關(guān)鍵點。

1.每一個涉及到的關(guān)鍵問題，大致可以總結(jié)為：1）這個關(guān)鍵點在供應(yīng)鏈的哪個具體位置（企業(yè)本身、企業(yè)上游的供應(yīng)商或者是企業(yè)下游的客戶等），它的作用如何；2）它的失衡最可能導(dǎo)致什么樣的問題（即與這個問題關(guān)系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；3）應(yīng)該如何避免其失衡的產(chǎn)生；產(chǎn)生失衡后的措施如何等。

比如供應(yīng)商的問題，供應(yīng)商處于企業(yè)上游，它的運作出現(xiàn)問題最直接受到影響的就是企業(yè)的采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、運作成本，要避免供應(yīng)商環(huán)節(jié)的問題，就應(yīng)該要加強對供應(yīng)商的溝通與管理（供應(yīng)商評估、供應(yīng)商ABC分類管理、供應(yīng)商的末位淘汰、通過減少和優(yōu)化同類供應(yīng)商數(shù)量來加強供應(yīng)商對企業(yè)的依賴性等）。如果出現(xiàn)失衡措施，不但要從供應(yīng)商角度尋找原因，還應(yīng)該反省企業(yè)自身，是否由于過度追求采購成本的降低而導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖而降低了配合度??等等。2.物流問題解決時強調(diào)從三個層次來分析問題：①從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；②從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；③從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機制來考慮解決問題的途徑。

綜合考慮相關(guān)的問題后，可能會形成幾種相應(yīng)的對策，再結(jié)合案例的實際情況具體分析和評價；

（四）解決方案的評價與選擇

方案評估除了考慮公司預(yù)算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比如員工對方案的支持度

（五）方案實施

這一階段要考慮方案所需資源、時間進度、方案實

施差異如何監(jiān)控

二、案例報告:1.前言2.現(xiàn)狀描述/正文3.這一部分主要對現(xiàn)況進行描述。學(xué)生可以根據(jù)具體案例進行背景撰寫這一部分內(nèi)容。4.要點分析5.結(jié)論6.建議 第二章 汽車/零部件供應(yīng)

第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境

一、案例簡介：本案例描述了某中國汽車制造商的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供應(yīng)鏈管理中的一些基本概念，還可以使讀者通過實際運算掌握MRP計算的基本方法，通過定量分析加深對供應(yīng)鏈管理工作中一些實際問題的理解。此外，讀者還可以通過案例了解國內(nèi)汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理中的特點和發(fā)展趨勢。1.VC公司組織機構(gòu)圖：略 2.產(chǎn)品市場：1）以符合中國市場需求的高品質(zhì)轎車為己任。市場占有率一度超過30%;2）消費者3）競爭者 ? 物流部門組織機構(gòu)

?

采購前置期與運輸方式:1國內(nèi)采購周期2省外采購周期 ?

市場需求與計劃 1董事會和常委會2銷售預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃3生產(chǎn)計劃和零部件需求計劃

二、物料需求計劃 MRP

（一）概念：物料需求計劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設(shè)計用來把主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一計劃的每一部件的需求進行計劃。

（二）MRP系統(tǒng)目標1保證原材料部件的供應(yīng)。2保持可能的最低存貨水平。3制造活動、送貨和采購活動的計劃。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當前和計劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計劃所需的時間。

三、BOM

（一）BOM的概念（Bill Of Material）:物料清單, 從制造業(yè)物流的角度來說，BOM描述了產(chǎn)品組成的層級和物料的相關(guān)性

（二）BOM清單的特點1作為最復(fù)雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復(fù)雜的BOM清單。2BOM表是一個動態(tài)的表，具有時間有效性屬性

四、常用的國際貿(mào)易術(shù)語

1、FOB

Free on Board 船上交貨, 是當貨物在指定的裝運港越過船舷，賣方即完成交貨。這意味著買方必須從該點起承當貨物滅失或損壞的一切風(fēng)險。FOB術(shù)語要求賣方辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。

?

使用的注意問題1FOB術(shù)語下交貨點為裝運港船舷。2賣方不負責(zé)辦理租船或定艙。3船貨銜接問題4《1941年美國對外貿(mào)易定義修訂本》特別之處

2、CIF

Cost, Insurance and Freight到岸價（成本

加保險費、運費）,是指在裝運港當貨物越過船舷時

賣方即完成交貨。賣方必須支付將貨物運至指定的目的港所需的運費和保險費用，但交貨后貨物滅失或損壞的風(fēng)險及由于各種事件造成的任何額外費用即由賣方轉(zhuǎn)移到買方。

? 使用CIF術(shù)語注意問題（保險險別； 租船訂

艙； 象征性交貨問題）

3．FCA（貨交承運人）FCA Free Carrier是指賣方只要將貨物在指定的地點交給買方指定的承運人，并辦理了出口清關(guān)手續(xù)，即完成交貨。需要說明的是，交貨地點的選擇對于在該地點裝貨和卸貨的義務(wù)會產(chǎn)生影響。若賣方在其所在地交貨，則賣方應(yīng)負責(zé)裝貨，若賣方在任何其他地點交貨，賣方不負責(zé)卸貨。

4、CIP

Carriage and Insurance Paid To運費保險

費付至（···指定目的地）是指賣方向其指定的承運人交貨，但賣方還必須支付將貨物運至目的地的運費，亦即買方承擔賣方交貨之后的一切風(fēng)險和額外費用。但是，按照CIP術(shù)語，賣方還必須辦理買方貨物在運輸途中滅失或損壞風(fēng)險的保險。因此，由賣方訂立保險合同并支付保險費。

5、EXW

Ex Work工廠交貨價是指賣方在其所在地(如工場、工廠或倉庫等)將備妥的貨物交付買方，以履行其交貨義務(wù)。按此貿(mào)易術(shù)語成交，賣方既不承擔將貨物裝上買方備妥的運輸工具，也不負責(zé)辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。交貨點（風(fēng)險點）示意圖

五、貨款的收付

（一）匯付方式中的電匯, 如T/T收付（Telegraphic Transfer貨到付款）1手續(xù)簡單2費用小3出口商風(fēng)險大4進口商風(fēng)險小

（二）托收方式中付款交單,D/P收付（Documents against Payment）1手續(xù)略多2費用略大3出口商風(fēng)險中4進口商風(fēng)險

（三）信用證方式中的跟單信用證, L/C收付（Documents Credit）1手續(xù)最多2費用最大3出口商風(fēng)險小4進口商風(fēng)險大 第二節(jié)

SC公司庫存改進策略

公司背景：Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團, SC公司是Z集團在中國上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海大眾、一汽大眾、上海通用等整車廠。SC還通過母公司在國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)從事售后維修零件的生產(chǎn)。SC公司組織機構(gòu)圖：

一、公司整個物流流程1計劃體系2物料采購3物料倉儲配送4成品配送5前置時間及庫存控制6信息系統(tǒng)

二、公司物流目前存在的問題：(一)部門職能定義不完整、人員職責(zé)不明確1在公司整體組織機構(gòu)的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個獨立功能實體。由于信息不完備使得物料供應(yīng)不及時2采購部隸屬財務(wù)部，主要承擔項目確認，但物流部來完成物流采購職能3物流部本身劃分職責(zé)不清

（二）計劃體系問題

（三）庫存策略問題

（四）倉儲管理問題

三、公司物流現(xiàn)狀的解決方案

1、組織機構(gòu)改革a因為原來物流部在公司組織結(jié)構(gòu)中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。b應(yīng)該合并生產(chǎn)部與物流部并下設(shè)五個子分部：生產(chǎn)計劃分部,物料控制分部,倉儲管理分部,物料采購分部,工裝與備件分部

2、優(yōu)化倉儲管理a倉庫布局規(guī)劃b貨架與通道寬度重新調(diào)整c倉庫管理改進

3、庫存控制系統(tǒng)的建立a需求管理體系b物料控制體系 第三章 鐵路運輸設(shè)備

案例 PB公司倉儲生產(chǎn)效率改進（學(xué)習(xí)通過倉儲布局，庫位安排，集貨和發(fā)貨三個方面來提高倉庫運作效率）一，公司背景

二，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)含量高，工藝過多三，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式圖P68

四，物流流程策略：生產(chǎn)策略，材料供應(yīng)策略；材料需求策略；倉儲策略；庫存策略

五，倉庫管理改進項目的實施：管理現(xiàn)狀：人員狀況；倉庫狀況；其他資源；倉庫布局；倉庫內(nèi)部設(shè)施；入庫程序；發(fā)料程序；提速的影響

（一）分析并提出問題：庫位不合理；流程不合理（導(dǎo)致集料，發(fā)料時間長，等待時間長，影響效率，增加了成本）

（二）解決方案：（1）調(diào)整庫位，零部件定義在相鄰庫位，減少行走距離；（2）簡化工作流程，減少運動，減少延遲，消除多余工作區(qū)；（3）對倉庫布局調(diào)整，取消入庫區(qū)，集料區(qū)

第四章 制冷設(shè)備 第一節(jié)

BZ公司采購經(jīng)理工作日記

案例背景：本案例取材于一位從事多年采購活動的人士的工作日記。案例通過故事形式表現(xiàn)采購日常運營所遭遇的種種問題以及相應(yīng)的解決方案，比如部門沖突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。案例背景：BZ公司是一家以機械制造為主要經(jīng)營范圍的制造型外資企業(yè)。其主要產(chǎn)品為精密溫控儀器李穆南小姐從中專畢業(yè)來到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應(yīng)商國產(chǎn)化的步驟與影響因素。

一，WX-280的加急采購的解決辦法：1銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。2供應(yīng)部與海外供應(yīng)協(xié)調(diào)用空運的方式支出100套WX-280。3生產(chǎn)部先將30套WX-280用于生產(chǎn)，組織加班，一周后完成生產(chǎn)。4物流部門安排30套WX-280的運輸，以確保及時到達華北大客戶之處。二，部門沖突—確定合理的庫存水平，問題總結(jié)：1大家對銷售預(yù)測的準確性重視不夠2客戶服務(wù)水平過高3物料清單準確性內(nèi)部運作與外部銷售的溝通不足，部門間的溝通也不足

三，供應(yīng)商的國產(chǎn)化

1、搜集信息

2、篩選供應(yīng)商

3、考察供應(yīng)商

4、評估供應(yīng)商

5、供應(yīng)商認證

6、賣主評估

7、國產(chǎn)化的影響因素：質(zhì)量，成本，交期 第二節(jié)

DZ公司物流方案選擇

一，案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術(shù)，生產(chǎn)適合超市使用的制冷設(shè)備，員工600人。市場占有率在30-40%，穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老大地位。日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國同人的生產(chǎn)基地向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房

二，作業(yè)流程，公司存貨緩沖點的示意圖 三，改進方案：

（一）改進方案一：1零部件庫增加3臺電動叉車，將保管員調(diào)整為5人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫高充分利用起來。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。2研究歷史數(shù)據(jù)，計算出合理庫存量、最佳訂貨點，嚴禁隨意改動。3成品庫建立一個發(fā)貨月臺。

（二）改進方案二：1在公司附近租賃一個倉庫，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉(zhuǎn)到此倉庫，由相關(guān)的供應(yīng)商支付租金，派人管理。2壓縮公司成品庫庫存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報的銷售預(yù)計，將成品發(fā)到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。

（三）改進方案三：1將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸全部外包。通過招標確定一家物流公司總裁，物流公司的計算機系統(tǒng)與DZ公司的計算機系統(tǒng)對接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)計劃、采購物料清單、領(lǐng)料單等。2，負責(zé)成品的保管費、發(fā)貨費，直接從物流公司購買零部件，零部件的保管費、運費DZ公司不負責(zé)。第五章 家電行業(yè)

第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路

一、公司背景：HR公司成立于20世紀80年代，在公司領(lǐng)導(dǎo)人張先生的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產(chǎn)品門類從只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過10000個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。2003止，HR公司已有設(shè)計中心18個，建立工業(yè)園9個（海外3個）

二、HR公司物流的管理

（一）HR公司物流本部的組織機構(gòu)

（二）HR公司物流管理模式1.按單采購2，三個JIT流程3，信息化管理4，第三方物流

三、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與國際化1建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評體系2建立不合格供應(yīng)商的淘汰機制3引入國際化供應(yīng)商4網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成就

四、HR公司物流的管理以及本部的組織機構(gòu)圖

五、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問題：1質(zhì)量：電子類零

部件對于家電廠家來講，發(fā)球關(guān)鍵的部件。對電子類零部件供應(yīng)商選擇時強調(diào)供應(yīng)商國際化是合理和必要的2成本：由于機械類零部件的技術(shù)含量相對比較小，發(fā)球勞動密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競爭比較激烈。不能像電子類供應(yīng)商哪種強調(diào)國際化。3交貨期：國際化供應(yīng)商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。

六、針對問題采取對策：

1、使用ABC分類法、XYZ分類法來進行零部件和供應(yīng)商進行分類管理，A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量80%B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量15%，C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量5%，X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等，Y：系統(tǒng)類部件：冷凝器、標準件等，Z：機械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等。

2、對不同類別零件及供應(yīng)商進行分類管理，形成多層次的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：a戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：AX、AY、BX類, b戰(zhàn)術(shù)型競爭伙伴關(guān)系：AZ、BY、CZ類 ,c運作型完全競爭關(guān)系：BZ、CY、CZ類 第二節(jié) PS公司銷售物流改進

一、公司概況：PS公司是一家跨國大型電器生產(chǎn)制造型企業(yè)。1978年開始向中國出口產(chǎn)品。產(chǎn)品銷售：整個PS公司在2003年的銷售量是200萬臺，產(chǎn)品種類為35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州等全國各地有銷售網(wǎng)點.業(yè)務(wù)模式

二、企業(yè)遇到 的問題與挑戰(zhàn)：(一)庫存控制和銷售機會之間的平衡。具體來說是由于客戶對供貨期要求越來越高，PS公司不得不在全國各地設(shè)立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售機會，而另一個區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調(diào)撥、滯銷品降價處理。

三、解決方案：

1、ABC分類法的實施

2、分類法加入利潤貢獻度實施，A類產(chǎn)品銷量占5%利潤貢獻占30%，B類產(chǎn)品銷量25%，利潤貢獻占50%，3、庫存控制政策的執(zhí)行,a詳盡的基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù) b做出滾動的銷售預(yù)測 c公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關(guān)系圖

第六章 IT行業(yè)

第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略

一、公司概況：SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的合資企業(yè)。它由國外某世界500強企業(yè)與國內(nèi)通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。擁有員工1400員，產(chǎn)品達到國際領(lǐng)先，并先后通過了ISO9001、ISO14001認證。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個商業(yè)單元分別獨立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。(一)公司物流體系，SM公司很早就運用ERP系統(tǒng)對流程進行了改造

（二）倉庫操作 1收貨、揀貨 2待發(fā)貨區(qū)，以上操作流程

是由第三方物流服務(wù)商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工則集中對管理系統(tǒng)的調(diào)整上面。

（三）盤點運作

二、差異報告1）清點團隊的班長會根據(jù)每天的盤點結(jié)果進行總結(jié)，總結(jié)結(jié)果如表6-2。2)生產(chǎn)線每天都會給李經(jīng)理提供一份報告，指明每天的產(chǎn)品交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤，其數(shù)據(jù)可以參閱表6-3。3)倉庫中負責(zé)收貨的主管每天會提供一份報告，表明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損。4).倉庫在日常操作中，班長會及時提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。三，倉庫中的實際操作情況：

四，庫存差異的類型可分三類, 1.由于未進行100%開箱全檢造成的原包裝缺損。2.由于操作失誤造成的庫存差異3.由于倉庫日常管理不當發(fā)生的損耗。五，李經(jīng)理分別對收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況 六，作出盤點調(diào)整。

第二節(jié) 超越計算機公司總裁的供應(yīng)鏈改造

一、公司概況：1，超越公司是一家大型IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、打印機、服務(wù)器、通訊交換設(shè)備等產(chǎn)品 2.供應(yīng)商：供應(yīng)商分布在美國、日本、新加坡、臺灣等地。包裝材料主要依靠國內(nèi)資源，3.制造：超越公司每家工廠可有50萬臺PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方米的材料倉庫 4.代理商：公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件

二、公司面臨的環(huán)境：運用五力模型環(huán)境分析法1)新的競爭對手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進入?yún)⑴c中國市場的競爭中來。2)替代品威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重 3)購買者的還價：終端客戶的理性化 4)采購還價能力5)同行競爭：壓縮利潤空間 三，打印機產(chǎn)品的供應(yīng)鏈1）公司總裁的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)2）打印機機芯供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 3）控制板供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 4）輔料供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

四，公司打印機業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)據(jù)：采購及物流費用，制造費用，成品物流費用 第七章 食品與飲料

第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理

（一）一、案例概況：飲料是一種典型的快速消費品，本案例展示了一家飲料制造商的供應(yīng)鏈管理的各個過程，并著重描述了供應(yīng)鏈中計劃部門的運作，以及在選擇第三方運輸商時，如何評判投票方提出的運輸價格是否合理。

二、公司背景：1.CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名牌的合資企業(yè)。CC公司分到8個省份的市場。在這8個省份都設(shè)有生產(chǎn)廠，而每一家裝瓶廠要負責(zé)這個品牌的生產(chǎn)，并在自己所在省份的行政區(qū)域內(nèi)組織管理銷售。2.總部的職能是協(xié)調(diào)與管理這8個裝瓶廠M1-M8的運作，并提供必要的支持和幫助。

三、產(chǎn)品特點：1.這個品牌系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為：碳酸飲料和非碳酸飲料2.所有這個品牌產(chǎn)品的最大共同之處是都屬于沖動購買性商品。3.飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小

四、供應(yīng)鏈運作

（一）需求和營運計劃（D&O P）Demand and Operation Planning 每個裝瓶廠以核心功能D&OP小組來組織物流活動，主要成員包括：項目主持人、需求分析員、營運分析員和生產(chǎn)計劃員。

（二）銷售預(yù)測工作(三)庫存控制（ABC分類法）：A類產(chǎn)品：銷售量占80%，短期內(nèi)需求較大的促銷產(chǎn)品；B類產(chǎn)品：銷售量15%；C類產(chǎn)品：占銷售量5%

（四）庫存分類與庫存策略：表7-1，對A類每天檢查存貨；對B類每周檢查存貨；對C類每兩周檢查存貨。

（五）運輸與配送：1.長途運輸2.市內(nèi)配送3.市內(nèi)配送管理：M5廠SC2營業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù)

第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理

（二）上節(jié)介紹了CC公司的運輸庫存問題，此節(jié)主要針對企業(yè)在履行訂單過程中，客戶服務(wù)與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關(guān)系。

特別針對M6裝瓶廠，M6位于中國中原地區(qū)Z省的省會城市，負責(zé)整個Z省的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是人口大省，但經(jīng)濟發(fā)展相對落后，所以M6一直處于公司銷量中下游水平

一、M6的客戶服務(wù)問題：1.手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)2.訂單處理系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放3.發(fā)貨時因無貨造成的單據(jù)的重新修改4.銷售人員不了解庫存情況5.庫存數(shù)據(jù)更新不及時

二、M6車輛利用率問題： 1.自備車每月凈運輸量（從SC的倉庫）

車輛利用率?

目標每趟運輸量?目標趟數(shù)?每月工作天數(shù)

?100%

? 可以看出M6廠整體車輛利用率很低。

2.車輛分布：除SC1的運輸能力比銷量小之個，其它營業(yè)所的運力都超過銷量。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間

3.車輛分配進一步分析得出如下原因：1）幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨2）銷量本身不均衡3）訂單處理4）手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。沒有及時處理好。4.產(chǎn)品回庫 5.線路安排 6.倉庫配貨

三．項目實施：1.項目小組分別針對訂單處理系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、銷售運作等三方面進行全方位的結(jié)構(gòu)調(diào)整。需要銷售部、結(jié)算部門、運輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起才能協(xié)商解決。2.供應(yīng)鏈管理是一種管理理念、策略、供應(yīng)鏈的成功決定于理念和策略的成功實施。但只有理念是遠遠不夠的，還要在關(guān)注細節(jié)的部分推進供應(yīng)鏈管理 第八章 醫(yī)藥工業(yè)

第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇

一、案例介紹：本案例取材于一家真實的制藥廠的供應(yīng)鏈運作實例。案例主要是說明供應(yīng)商的表現(xiàn)對企業(yè)原材料庫存的影響，特別是供應(yīng)周期長短與供應(yīng)周期的波動對庫存的影響。還詳細地介紹了企業(yè)在選擇配送方案、選擇承運商時所需考慮的因素，包括定性因素與定量因素。

公司背景：1.SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠的基礎(chǔ)上成立的合資制藥公司。2.公司業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?，員工數(shù)量由最初的100多人增加一以現(xiàn)在的400人，公司在上海、北京、廣州、天津都設(shè)有辦事處。3.其設(shè)定的目標是躋身于中國10強醫(yī)藥企業(yè)行列。

二、采購、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)以及SZ公司采購流程示意圖

?

提前期與原材料庫存，SZ制藥公司的庫存數(shù)據(jù)及平均生產(chǎn)用量

三． 客戶簽收的運輸單據(jù)：針對應(yīng)收帳款不能及時

回收問題，分析原因主要是以下，1.貨款是否收到：公司目前制定有對業(yè)務(wù)人員回款情況的考核指標，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關(guān)心貨款是否收到 2.逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收到貨物，或者收到的只是價值較低的貨物，而不是訂單上的高價值藥品。這時運輸單證就是最有力的法律依據(jù)。

四、選擇運輸商：對于承運商的選擇可以從各方面進行 1.公司規(guī)模、承運量、覆蓋地區(qū)2.流程對本公司的適應(yīng)性3.收貨時間、查詢速度、簽單保管方式4.資費、價格情況

第二節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研

一、案例介紹：生物快速診斷試劑是一個新興產(chǎn)業(yè)。EH公司以其強大的研發(fā)能力展現(xiàn)了企業(yè)良好的成長性，同時公司也非常重視對客戶的服務(wù)?？蛻舴?wù)調(diào)研的目的是了解客戶的期望以及企業(yè)滿足客戶期望的差距，使公司能持續(xù)改進

二、供應(yīng)鏈過程：EH公司的生產(chǎn)是按訂單裝配的生產(chǎn)方式

三、客戶服務(wù)調(diào)研評價表見：從客戶調(diào)研問卷中可以求出其各項的平均成績，再與競爭對手作對比，可以發(fā)現(xiàn)EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢，在哪幾方面處于劣勢

第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施

一、案例介紹：物流管理與信息化無疑是密切相關(guān)的?？梢哉f信息化是物流管理成功的基礎(chǔ)。本案例取材于一個真實的企業(yè)實話信息系統(tǒng)的案例。信息系統(tǒng)的實施涉及企業(yè)的方方面面，必須有周密的考慮和充分的準備才能成功。

二、公司背景：1.HZ公司是由美國某大型制藥公司

總裁和國內(nèi)某制藥廠于1989年合資成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資6040萬美元。

2.新的信息系統(tǒng)：1）HZ公司目前所使用的管理信息系統(tǒng)是由美國公司總部信息部開發(fā)的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統(tǒng)。2）新系統(tǒng)也是母公司信息部開發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比性能改進及提升得很快。3）簡稱：MAPS

三、MAPS系統(tǒng)的模塊：

1、資源模塊：主模塊，用于儲存用于其它模塊的重要信息，是核心關(guān)鍵模塊

2、庫存模塊：記錄倉庫及車間庫存變化的業(yè)務(wù)過程

3、在制品模塊：記錄整個生產(chǎn)工藝過程

4、采購模塊：負責(zé)采購、倉儲、財務(wù)部門

5、標準成本模塊：主要用于預(yù)算

6、預(yù)算模塊：成本中心

7、計劃模塊：用于工廠記錄市場銷售預(yù)測 四．項目組織機構(gòu)圖：

五、項目實施計劃：

（一）培訓(xùn)：項目組成立的第一件事就是培訓(xùn)，對于MAPS系統(tǒng)的培訓(xùn)對象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。

（二）業(yè)務(wù)流程改造：預(yù)算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造

（三）需求分析：需求分析是要確定各個部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。

（四）實施步驟1.系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統(tǒng)管理員負責(zé)在AS/400平臺上安裝MAPS軟件。測試設(shè)置其系統(tǒng)配置。2.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備及導(dǎo)入：系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要錄入計算機3.模擬測試4.新舊系統(tǒng)并行及系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時間，做好切換工作，避免員工的抵觸情緒。第九章

化工業(yè)

案例：RC公司的物流管理

一、公司簡介：RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商BR公司的子公司?？偼顿Y2200萬美元，年生產(chǎn)能力一萬噸。RC擁有100多名來自相關(guān)專業(yè)、受過良好教育、具有豐富工作經(jīng)驗的員工。高素質(zhì)的員工隊伍為實現(xiàn)公司的目標提供了保證。

二、公司組織機構(gòu)圖：

三、公司的供應(yīng)鏈示意圖。以及 信息流流程：

四、RC公司的庫存

（一）庫存產(chǎn)生的原因：1.由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫存2.化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品3.向供應(yīng)商訂貨時，供應(yīng)商也會要求一個最小批量4.市場預(yù)測總會存在著偏差5.新技術(shù)應(yīng)用使配方發(fā)生變化6.10%進口原料有3個月左右的前置期

（二）呆貨處理：1.特殊銷售：儲存時間過長而進行的銷售。2.返工：庫存時間過長，超過保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應(yīng)進行返工3.報廢：以上方法無法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可送環(huán)保部門指定地點焚燒。

五、績效評價和物流成本：1.RC公司現(xiàn)在形勢一片

大好，可說是產(chǎn)銷兩旺2.但也存在著一些隱憂。物流成本支出就是其中一個很重要的一項3.物流成本：1）運輸成本2.）倉儲成本3）庫存成本4）信息處理成本5）管理成本 第十章服裝業(yè)

案例SP公司的供應(yīng)鏈改革項目

一、公司簡介：1.SP公司是一家經(jīng)營休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。2.產(chǎn)品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。3.該公司仍以國內(nèi)市場為主，幾年來也曾嘗試進入國際市場，尚未取得較大的進展。

二、SP公司的銷售計劃模式：

（一）SP公司分為兩級銷售網(wǎng)絡(luò)：1.一級為全資子公司2.二級是加盟店

（二）銷售部門從地域上劃分為15個大區(qū)

（三）SP公司每年制定總的銷售計劃，召開春夏季和秋科季二次的訂貨會。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會上以期貨試上達合同，所訂購的貨物在4個月后到達店鋪進行銷售。

三、SP公司的生產(chǎn)模式：

（一）介紹兩種生產(chǎn)企業(yè)：1.OEM（Original Equipment Manufacturer）原始設(shè)備生產(chǎn)商擅長生產(chǎn)產(chǎn)品，但不具有產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，品牌經(jīng)營的公司或生產(chǎn)制造商。2.ODM（Original Design Manufacturer）原始設(shè)計制造商，擅長生產(chǎn)設(shè)計研發(fā)，品牌經(jīng)營，也直接進行生產(chǎn)的制造商 四，SP公司與OEM工廠的合作關(guān)系

（一）ODM是基于SP公司技術(shù)員與OEM工廠技術(shù)部門的共同全作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過程

（二）ODM也有以下問題：1.成本控制工作非常重要2.新產(chǎn)品研發(fā)過程不容易保密3.對合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡4.合作伙伴相對固定，不利于新技術(shù)和新管理方式的引入

五、公司現(xiàn)存問題分析：1.期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來的問題 2.產(chǎn)品SKU數(shù)量過多 3.淡旺季過于明顯，訂單波動大4.訂單前置期過長，對市場變化的反應(yīng)不夠迅捷5.物流網(wǎng)絡(luò)不夠合理 6.信息系統(tǒng)支持不足 7.真正運營成本難以體現(xiàn) 8.內(nèi)部顧客滿意度低

六、SP公司采取的改革措施：1.確認建立反應(yīng)型供應(yīng)鏈運作模式 2.優(yōu)勢：成本、反應(yīng)速度、物流周期、文化同根性、客戶服務(wù) 3.劣勢：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價格、市場影響力、訂單數(shù)量、供應(yīng)商資源 4.實施期貨考核改革項目，實施基于SKU的期貨執(zhí)行率考核方案 5.組建產(chǎn)品委員會，聯(lián)合控制SKU數(shù)量 6.控制總成本而非價格

六、SWOT分析：

七、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容：1.戰(zhàn)略管理的思想：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本點，是指導(dǎo)企業(yè)進行經(jīng)營戰(zhàn)略決策的行動準則 2.戰(zhàn)略管理的目標：戰(zhàn)略目標是物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實話并經(jīng)受風(fēng)險，預(yù)期達

到的總體經(jīng)營成果指標 3.戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的行為規(guī)范和政策性決策 4.戰(zhàn)略管理的規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是實話企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全局與未來重要措施。

八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程：

九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與目標

（一）戰(zhàn)略管理的任務(wù)體系：1.提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)和公司前進目標 2.建立目標體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要達到的具體業(yè)績標準 3.制定戰(zhàn)略，確定期望達到的效果 4.高效地實話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 5.主人公司的經(jīng)營業(yè)績，采取措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，高速公司的長期發(fā)展方向。

（二）戰(zhàn)略管理的目標體系 第十一章 圖書業(yè) 案例BS公司配送管理

一、案例背景 本案例是一個綜合型案例，涉及企業(yè)內(nèi)部資金流、信息流、物流、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)核心競爭力以及企業(yè)人力資源管理等多方面的內(nèi)容。案例描述了BS公司成立后企業(yè)組織內(nèi)部所產(chǎn)生的一系列問題，包括配送成本高、效率低、銷售業(yè)績無法擴大，以及由此帶來的部門之間的指責(zé)。提出解決方案。

二、公司簡介：1.BS公司是世界500強跨國企業(yè)，1995年來中國投資圖書媒體行業(yè)。公司位于中國上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。2.BS公司在中國擁有百萬名會員，每年的營業(yè)收入上億元人民幣，會員45%來自大城市，其中上海會員占34萬。會員平均年齡23~24歲。3.BS公司與100家出版社有合作關(guān)系，全年向會員推薦的圖書有1500種左右。4.倉庫包裝流水線平均每天可以處理9000個包裹。

三、BS公司組織結(jié)構(gòu)簡圖：

四、流程簡圖：

（一）流程說明：

1、顧客經(jīng)過BS公司銷售部門員工推薦，填寫訂書單，和入會申請單。

2、銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客服務(wù)部數(shù)據(jù)輸入組處理。

3、客服部輸入數(shù)據(jù)，打印包裹發(fā)送詳情單，并根據(jù)圖書出庫明細表通知司機去七寶倉庫提貨，為次日上午的發(fā)貨做準備。

4、由發(fā)送員從客服部領(lǐng)發(fā)送單和相應(yīng)數(shù)量的圖書，同時簽收交接單據(jù)，送貨投遞

5、顧客收到發(fā)送員送達的包裹后。付款，并在發(fā)送單上簽名。發(fā)送員按公司規(guī)定回發(fā)送中心交單結(jié)賬。

6、結(jié)賬完畢發(fā)送中心那名主要負責(zé)發(fā)送員將貨款上交財務(wù)部。

7、客服部收到發(fā)送員的書款收據(jù)和成功發(fā)送單后將相關(guān)信息輸入顧客信息系統(tǒng)，更新顧客信息系統(tǒng)內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)。

8、客服部將每日包裹發(fā)送成功與失敗情況咨會銷售部。銷售部進行銷售信息錄入以作為銷售人員工資指標。

五、存在的問題和隱患：1.顧客服務(wù)部在運營方面權(quán)

利極端集中 2.發(fā)送中心管理非?；靵y 3.財務(wù)部在應(yīng)收賬款管理方面僅僅負責(zé)核對發(fā)送中心每天上繳的營業(yè)款 4.銷售員追求個人利益最大化，所以導(dǎo)致企業(yè)運營方“內(nèi)耗”5.發(fā)送員激勵機制不健全6.各部門經(jīng)理和一線管理人員工作責(zé)任不明。

六、改進方案：

（一）BS公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整解決了

四、公司項目采購組織機構(gòu)：

五、WQ公司采購績效考核與評價：

（一）項目采購績效考核指標：

自動補貨系統(tǒng)，它根據(jù)各個商品的銷售量，和配送中心、門店的安全庫存等多個參數(shù)，通過讀音管理信息系統(tǒng)從網(wǎng)上向供應(yīng)商訂貨。

三、公司現(xiàn)在所面對的問題：1.系統(tǒng)集成性不強 2.庫存管理還不完善 3.與供應(yīng)商關(guān)系沒有落實 4.引入商品方面 5.逆向物流成本很高 6.部門的本位主

?以下問題 ：1.顧客服務(wù)部成為專業(yè)的呼叫中心 2.IT采購計劃及時完成率 部為新增設(shè)的部門，將負責(zé)從澳大利亞引入BS公司

規(guī)定時間實際完成采購量

?100%

計劃采購的數(shù)量

義

四、診斷小組的初步報告（措施）：1.公司業(yè)務(wù)流程的再造 2.實施完善的KPI考核指標和新的激勵機制（實際采購價格?市場平均價格）的顧客信息管理系統(tǒng)。3.BS公司組織機構(gòu)調(diào)整后，采購成本降低率 ??100%

發(fā)送中心從顧客服務(wù)部分離出來單獨成立了發(fā)送部

（二）包裹發(fā)送流程也大為規(guī)范：由原來8個流程，規(guī)范為10個標準流程

七． 新的公司組織機構(gòu)圖：建議公司組織機構(gòu)明確

化

（一）財務(wù)部：不必每天接觸大量的現(xiàn)金。借助AS400系統(tǒng)賬務(wù)管理功能明確知道各發(fā)送中心或發(fā)送供應(yīng)商最新的庫存數(shù)量和欠款金額數(shù)。

（二）顧客服務(wù)部：不再需要其它部門轉(zhuǎn)交顧客信息直接獲顧客訂單

（三）發(fā)送部: 由手工核對數(shù)據(jù)賬單，改為用EXCEL表格形式(三)監(jiān)督約束機制：財務(wù)部與發(fā)送部相互核對，還增加了顧客服務(wù)部通過系統(tǒng)對發(fā)送部發(fā)來的數(shù)據(jù)的監(jiān)督 第十二章 建筑與建材 第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略

一、案例概要：項目采購在項目管理中處于非常關(guān)鍵的地位，本案例展示了一家港口基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的主要原材料采購管理的過程，并著重描述了在項目采購過程中物料控制部門采購的運作、采購對項目投資成本的影響，以及對采購運營的績效分析衡量

二、WQ公司背景：1.WQ公司是國內(nèi)十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。2.集裝箱的吞吐量以每年30%以上的速度增長著。3.公司計劃在未來五年，投資近百億人民幣，增加吞吐量1億噸，開工建設(shè)六大工程項目。4.WQ公司每年項目建設(shè)所需要原材料其中僅鋼材和水泥就達1億元人民幣左右。因此項目采購成功與否決定項目質(zhì)量、工期和投資成本。三，WQ公司的9個戰(zhàn)略目標：

1、采購部門能夠向項目提供穩(wěn)定的材料以滿足其需要。

2、除同現(xiàn)有的供應(yīng)來源保持有效的聯(lián)系之外，還要發(fā)展其他供應(yīng)商

3、采購部門能夠與其他有關(guān)部門保持緊密和牢固的合作關(guān)系。

4、物料控制部門要加強以存貨的有效控制。

5、要選擇市場中最好的供應(yīng)商與之建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴

6、對所采購的材料進行分析，確定目標價格，取得最優(yōu)性價比。

7、能始終關(guān)注并監(jiān)測供應(yīng)市場供求關(guān)系的變化趨勢。

8、能對項目的采購績效進行持續(xù)監(jiān)測、持續(xù)改進，不斷降低項目的采購成本。

9、在市場經(jīng)濟條件下，項目采購應(yīng)實施“以動態(tài)需求鏈來拉動采購

市場平均價格

第二節(jié)

MX公司的物流管理

一、公司概況：MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業(yè)內(nèi)具有很高 的品牌知名度。由于進入該行業(yè)門檻較低，競爭對手無數(shù)。MX公司經(jīng)過了從包括工程施工、工程設(shè)計到主材銷售、家居集成、材料配送、材料生產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)化連鎖經(jīng)營、特許加盟的經(jīng)營模式的實踐。MX公司擁有自有材料庫及物流配送中心。

二、市場分布：MX公司在國內(nèi)有20家直營公司，20家加盟公司。直營分公司以大中城市和經(jīng)濟發(fā)達城市為主，加盟公司以中小城市為主。加盟公司大多數(shù)分布在直營公司周邊。

三、采購

1、主材采購

2、基礎(chǔ)材料采購

3、采購問題與挑戰(zhàn)（1）公司采購所遇到的挑戰(zhàn)一：A公司基礎(chǔ)材料采購時沒能夠結(jié)合各分公司當?shù)厥袌鲂枨笮畔?。B政策不一 C訂單處理時間過長 D 當產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時不能及時到達現(xiàn)場解決問題。（2）公司采購所遇到的挑戰(zhàn)二：A供應(yīng)商的積極性沒有得到重視 B不了解需求信息 C退貨問題 D公司缺乏一個系統(tǒng)來處理有爭議的賬單

四、倉儲: 1.在主材方面，供應(yīng)商負責(zé)所有倉儲與庫存，并且保證產(chǎn)品的及時供應(yīng)。2.分公司都有自己的倉庫，總部和北京使用同一配送中心，但分公司沒有形成統(tǒng)一的倉庫管理制度。

五、庫存

六、運輸: 1.市內(nèi)配送 2.干線運輸 第十三章 分銷與零售企業(yè)

第一節(jié) AS連鎖超市集團公司供應(yīng)鏈改進

一、公司概況：AS超市集團公司前身是一個具有50年歷史的國有批發(fā)企業(yè)。1997年開始創(chuàng)辦第一家大賣場超市，從此該企業(yè)在省內(nèi)地區(qū)得到了快速發(fā)展。2004年銷售達34億元，稅后凈利潤達6000萬元。目前正以每年新開125家門店的規(guī)?？焖傧蚯鞍l(fā)展

二、企業(yè)發(fā)展的分析：

（一）SWOT分析：1.優(yōu)勢：AS超市集團的銷售渠道是最大優(yōu)勢 2.劣勢：中國流通產(chǎn)業(yè)的競爭力較之發(fā)達國家有較大差距 3.機會：連鎖超市是朝陽產(chǎn)業(yè)，有進入二三級市場的機會 4.威脅：WTO之后外資進入零售業(yè)，吞并壓力比較大。庫存管理

（二）AS集團公司現(xiàn)在的訂貨使用的是

3.實行VMI（供應(yīng)管理庫存）管理4.實行科學(xué)的品類管理和排面管理 5.這個對于超市來說尤為重要 6.科學(xué)合理的分配貨架資源，可以充分降低企業(yè)整體商品庫存，減少積壓商品

五、供應(yīng)商代管庫存VMI的實施 ：1.用戶必須考慮建立一個合適的外包戰(zhàn)略 2.供貨商在用戶處有一個代表監(jiān)控最終用戶的消耗量，安排訂貨，進行接貨，安排存儲地點。3.另外的服務(wù)包括24小時隨時送貨、質(zhì)量檢驗、與庫存條碼建立電子數(shù)據(jù)交換連接、以及供貨商選擇管理 4.要靠相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和維護，提供運作和成本的實時可視性。第二節(jié)

CV公司的物流實踐

一、公司概況：1.CV公司是中國最具有規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一，是國資委直管、實力雄厚的CR集團旗下的一級利潤中心。2.目前CV公司在香港、廣東、浙江、江蘇、北京、天津等地擁有門店480家以上，形成了華南、華東、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域 3.2004年5月開始。CV公司全面啟動新品牌戰(zhàn)略，將三大行業(yè)品牌進行統(tǒng)一管理，同時全面展開品牌推介活動

二、供應(yīng)鏈運作:(CV公司華東業(yè)務(wù)單元)

三、公司物流運作存在問題分析：

（一）缺品類問題：光憑物流經(jīng)理經(jīng)驗進行的手工補貨，常常把要貨需求信息放大，于是出現(xiàn)了門店商品大批量進貨又大批量退配的反?，F(xiàn)象。缺貨訂貨公式：DC補貨申請量= 門店當前18天銷售量-DC當前庫存

（二）DC收貨預(yù)約、缺品類處罰制度

（三）庫存問題 第三節(jié) 劉清林DF公司實習(xí)經(jīng)歷

一、DF公司的配送中心運作流程

（一）收貨作業(yè)：1.收貨前的準備 2.行政收貨3.檢查供應(yīng)商訂單 4.錄入供應(yīng)商送貨單，系統(tǒng)當時記錄送貨時間 5.物理收貨

（二）入庫作業(yè)：收貨入庫全部用叉車操作，在完成了收貨后，叉車工將托盤貨物放到倉庫系統(tǒng)提示的貨位上去，即入位（put-away

（三）揀貨作業(yè)：1.低位揀選 2.分區(qū)揀選 3.定量揀貨

（四）補貨作業(yè)：一般在一周時間內(nèi)揀貨與補貨

（五）盤點：分為循環(huán)盤點、季度盤點

（六）退貨：店鋪退貨、退貨給供應(yīng)商

（七）運輸作業(yè)：訂單導(dǎo)入、復(fù)核、裝車等。第四節(jié)

XF公司的物流戰(zhàn)略推進

一、案例內(nèi)容：本案例從分銷型企業(yè)運作的實際出發(fā)，描述了該類型企業(yè)中涉及物流運作及相關(guān)流程

中一些疑難問題。

要求把握：1.物流實踐中運輸車輛調(diào)度方法 2.庫存管理中安全庫存計算 3.物流實踐預(yù)測法以及簡單線性規(guī)劃

二、公司背景：1.XF公司是IT分銷型企業(yè)，是國際著名品牌GW公司在中國的總代理之一。負責(zé)其主要產(chǎn)品線在中國內(nèi)地境內(nèi)分銷。2.XF總部部于西安，在北京、廈門、濟南等地有8家分公司，3個辦事處。3.XF公司1998年創(chuàng)建，從當年800萬營業(yè)額開始，逐步從IT銷售公司成長為分銷型企業(yè)。三業(yè)務(wù)流程：1.采購流程 2.銷售流程 四．運輸與倉庫選址

五．庫存分類，從經(jīng)營過程的角度分類：1．經(jīng)常庫存、2．在途庫存3．安全庫存、4．投機庫存5．季節(jié)性庫存、6．沉淀庫存或積壓庫存7．促銷庫存 六 安全庫存的“平方根法則”1.計算安全庫存的公式 2.設(shè)四個倉庫需求量為：a、b、c、d3.S1合并前安全庫存；S2為合并后安全庫存S1?a?b?c?d

S2?(a?b?c?d)

安全庫存節(jié)約率S1?S2 ：r?S?100%1

第五節(jié)

ZZ公司的配送中心

配送中心運作示意圖： 第十四章 物流企業(yè)

第一節(jié) 聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈解決方案

一、公司簡介1.聯(lián)邦快遞是其母公司fedexcorp.的附屬公司，空運航線遍布全球，并擁有世界首屈一指的空運設(shè)備，為全球最具規(guī)模的快遞運輸公司。服務(wù)范圍涵蓋占全球國民生產(chǎn)總值90%的區(qū)域。2.目前，聯(lián)邦快遞公司可以向全球220個國家及地區(qū)提供快遞運輸服務(wù)，能在24到48個小時之內(nèi)，提供門到門、代為清關(guān)的國際快遞服務(wù)。3.聯(lián)邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138000名員工、50000個投遞點、671架飛機和41000輛車輛，與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯(lián)系。而且是第一家訂購空客A380快遞公司。4.聯(lián)邦快遞亞太運轉(zhuǎn)中心 5.根據(jù)合作協(xié)議，聯(lián)邦快遞亞太轉(zhuǎn)運中心計劃2006年5月開始建設(shè)，可望在2008年10月投入運營。6.聯(lián)邦快遞將為此投入1.5億美元，而作為白云機場股東之一的廣東省機場管理公司將投資2.9億美元。該中心全面落成后，占地2400畝，按2020年日平均快件吞吐量17.9萬件，快件及貨物吞吐量1823噸，快件日分揀量12.5萬件的規(guī)模設(shè)計。項目總投資約24億元，包括建設(shè)滑行道、連接道、停機坪、貨運處理倉庫以及征地的費用，廣東省機場管理集團公司將通過貸款以及證券再融資等途徑解決資金問題。7.1995年9月，聯(lián)邦快遞在菲律賓蘇比克灣建立了第一家亞太運轉(zhuǎn)中心，并通過“亞洲一日達”網(wǎng)絡(luò)提供全方位的亞洲

隔日遞送服務(wù)

二、聯(lián)邦快遞的服務(wù)

（一）IPD服務(wù)（International Priority Distribution）IPD服務(wù)是FedEX提供的新型的國際優(yōu)先快遞業(yè)務(wù)。

（二）信息系統(tǒng)： 1.免費提供一整套配送管理軟件。2.聯(lián)邦快遞的信息系統(tǒng)直接連接到海關(guān)的通關(guān)系統(tǒng)，聯(lián)邦快遞公司在收到客戶的取件通知時已經(jīng)獲得該票貨物的詳細信息 第二節(jié) HB公司與MD公司伙伴關(guān)系發(fā)展路

一、公司簡介：1.HB公司是一個第三方物流公司，MD公司是其客戶公司，MD公司快速擴展，成為全球30000多家快餐連鎖店，公司員工人數(shù)超過了2500000人。2.HB公司之所以能夠成為MD公司長期的第三方物流服務(wù)商這與他跟MD公司有層特殊關(guān)系分不開。

二、采購配銷部的流程簡圖： 第三節(jié) 天津中遠物流的困境與出路

一、公司簡介 ：1.2002年中國遠洋運輸集團總公司進行核心業(yè)務(wù)重組，將集團核心主業(yè)從單一的遠洋運輸擴展到遠洋運輸和現(xiàn)代物流 2.北京中遠物流公司與中遠物流總部于2002年合資成立天津中遠物流公司 3.天津中遠物流公司可以為客戶提供干線運輸、倉庫管理、城市配送、客戶供應(yīng)鏈診斷、供應(yīng)鏈優(yōu)化、信息系統(tǒng)設(shè)計分析等業(yè)務(wù)。

二、面對的問題：1.資金瓶頸：在天津中遠公司現(xiàn)代物流的創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)周轉(zhuǎn)資金的問題一直是公司所面對的核心問題之一 2.經(jīng)驗欠缺：員工結(jié)構(gòu)是年輕、高學(xué)歷的特點。但經(jīng)驗方面顯得相對欠缺 3.執(zhí)行力偏差 4.業(yè)務(wù)穩(wěn)定性差

三、為TC公司提供物流解決方案：1.TC公司是著名飲料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品消費特點是消費者買得起，買得到，樂得買的特點。2.TC公司的SWOT分析 3.現(xiàn)存問題：1）市場好做，物流配送難 2）直銷渠道易，擴大規(guī)模難 3）渠道分散 4）成本較高，控制成本降低難 5）各自為政，系統(tǒng)整合難 第四節(jié) SK公司的配送管理

案例簡介：1.SK公司是一家專業(yè)的第三方物流公司，專門從事電子商務(wù)包裹配送業(yè)務(wù)，為電子商務(wù)公司、郵購公司、DM直銷等提供送貨到客戶的服務(wù)。2.特征：個性化要求高；運營風(fēng)險較大；員工隊伍建設(shè)難度較大；網(wǎng)絡(luò)布局要求較高 第五節(jié)

AB公司的國際貿(mào)易糾紛

案例簡介：介紹一家貨運代理公司；AB國際貨運代理有限公司是一家大型船舶公司的口岸公司，依托其母公司，負責(zé)母公司在該口岸的船舶代理及現(xiàn)場管理業(yè)務(wù)。如 貿(mào)易糾紛；出口方面；進口方面

第二篇：物流案例與實踐(二)

物流案例與實踐（二)

采購管理

一，VMI：1，VMI的概念；2，VMI給組織帶來的益處；3，VMI的方式；4，如何實施VMI；

二，分散采購與集中采購：1，采購物品與組織結(jié)構(gòu)；2，評價；3帶來的挑戰(zhàn)；

三，供應(yīng)商評估：1，對供應(yīng)商的考察與評判；2，供應(yīng)商選擇流程；

四，設(shè)備采購與原料采購：1，資金、時間、供應(yīng)商；2，選擇時考慮不同的因素；

庫存管理

一，DP點：1，會判斷DP點；2，不同DP點之間的比較，如DP2與DP3以及

DP3與DP4；3，不同DP點存在的問題；4，DP點轉(zhuǎn)變時的要求；

二，ABC分析：1，掌握相關(guān)計算；2，掌握分類結(jié)果；3，進一步的策略（采購，控制）；

三，銷售預(yù)測：1，誤差的計算；2，誤差的原因；3，新品上市時的預(yù)測問題；

四，延遲制造：1，生產(chǎn)模式；2，原理；

物流與供應(yīng)鏈

一，配送服務(wù)：1，服務(wù)水平的計算；2，服務(wù)水平的影響；3，提高服務(wù)水平時

面臨的挑戰(zhàn)；

二，供應(yīng)鏈：汽車制造商供應(yīng)鏈的特點；

三，第三方物流的選擇：1，數(shù)量；2，合作；

課本復(fù)習(xí)

1，第一章；2，第二章案例1；3，第四章案例1；4，第五章案例1、2；5，第七章案例1；6，第12章案例2；

7，第13章案例1；8，第14章案例3；

第三篇：《案例分析與實踐》要點

《案例分析與實踐》要點

1、汽車/零部件供應(yīng)

? VC公司的供應(yīng)鏈管理困境

課堂案例討論

? SC公司庫存改進策略

SC公司是整車廠的供應(yīng)商，生產(chǎn)零部件。案例分析了存在的問題：部門職責(zé)、計劃、倉儲、庫存管理，并提出了解決方案。

重點在庫存管理：

—組織結(jié)構(gòu)與職能的調(diào)整

—訂貨方式：ABC分析與需求特性相結(jié)合來確定訂貨方式

—安全庫存：根據(jù)服務(wù)水平設(shè)定

—前置期：縮短供應(yīng)商供貨時間 2、鐵路運輸設(shè)備

? PB公司倉儲生產(chǎn)率改進

倉儲管理如何在生產(chǎn)速率提高后保證供應(yīng)：分析訂單規(guī)律、改進入、存、出庫流程，調(diào)整庫位，提高效率

3、制冷設(shè)備

? ? BZ公司采購經(jīng)理工作日記

許多外資制造商在國內(nèi)發(fā)展歷程：整機—進口零件組裝—零部件國產(chǎn)化。采購部門經(jīng)歷的事件：緊急訂貨、建立庫存、庫存積壓、對服務(wù)水平的協(xié)調(diào)、供應(yīng)商選擇體現(xiàn)了這個過程。企業(yè)各個部門必需有一個整體的協(xié)調(diào)。DZ公司物流方案選擇

企業(yè)生產(chǎn)能力的增加會對物流環(huán)節(jié)帶來影響，解決的方案可以是從部門內(nèi)部或是從供應(yīng)鏈的角度，從資金、成本、人員以及對運作的影響等方面來評估每個方案。

4、家電企業(yè)

? HZ公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路

供應(yīng)商全球網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是該公司的采購戰(zhàn)略，案例介紹了優(yōu)化的過程。但優(yōu)化過程片面強調(diào)供應(yīng)商的國際化，作者分析了存在的問題，并提出了優(yōu)化策略：ABC分類和具體零部件分類結(jié)合，作為與供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系的依據(jù)。

? PS公司銷售物流改進

銷售物流管理的一個重要方面是在銷售網(wǎng)絡(luò)中分配產(chǎn)品，確定各個分銷倉庫中存貨的品種與數(shù)量。成品庫存控制的目的：服務(wù)水平與庫存成本的匹配、避免重復(fù)運輸。方法是根據(jù)產(chǎn)品對利潤貢獻的大小進行ABC分類，對不同分類有產(chǎn)品實施不同的策略。

5、IT行業(yè)

? ? SM公司的庫存管理戰(zhàn)略

每個物流環(huán)節(jié)都不是孤立的，相互之間發(fā)生作用。倉儲管理會對生產(chǎn)、庫存管理產(chǎn)生影響。管理倉庫作業(yè)應(yīng)實施流程化SOP；盤點作業(yè)又對庫存準確率產(chǎn)生影響。超越計算機公司的供應(yīng)鏈改造

對打印機產(chǎn)品三個主要部分的采購環(huán)節(jié)進行描述，并對進貨物流成本和時間進行分析，以此來調(diào)整生產(chǎn)布局。

（思考：還應(yīng)該考慮哪些問題？）

6、食品與飲料

? CC公司的供應(yīng)鏈管理

（一）案例課堂討論

CC公司的供應(yīng)鏈管理

（二）案例對產(chǎn)品配送流程進行了描述，重點對車輛利用率進行分析。物流資源的使用效率受多方面的影響：自身管理水平、訂單處理、銷售運作、資源配置等。

7、醫(yī)藥工業(yè)

? SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇

供應(yīng)商的表現(xiàn)對會影響到原材料的庫存，特別是供應(yīng)周期對庫存的影響。在選擇第三方物流服務(wù)商時對選擇對象的完整考查是必要的。

? ? ?

EH公司客戶服務(wù)調(diào)研

如何設(shè)計對客戶的問卷調(diào)查表，以及績效評估矩陣和相對績效矩陣的應(yīng)用。

HZ公司信息系統(tǒng)的實施

信息系統(tǒng)的實施關(guān)系到整個企業(yè)的運營，信息系統(tǒng)要發(fā)揮應(yīng)有的作用，要考慮以下方面：最高層的支持，項目計劃，項目組織，人員培訓(xùn)，系統(tǒng)與流程的匹配，系統(tǒng)的調(diào)整。

8、化工業(yè)

RC公司的物流管理

壹 化工企業(yè)生產(chǎn)的特點是批量生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)，需求模式也變?yōu)槎嗥贩N、小批量，這對生產(chǎn)管理、庫存管理提出更高要求。呆貨處理也是降低庫存水平的方法之一。（思考：呆貨處理的辦法以及所要考慮的因素）

9、服裝業(yè)

? SP公司的供應(yīng)鏈改革項目

了解服裝企業(yè)的采購、生產(chǎn)、分銷整個運作過程，重點是訂貨方式、OEM和ODM生產(chǎn)特點、季節(jié)性和SKU的特點，案例也給出了解決方法。

（學(xué)習(xí)本案例時可參考庫存管理中QR供應(yīng)鏈管理辦法）

10、圖書業(yè)

? BS公司配送管理

BS公司是以會員制、郵購、電話的形式銷售產(chǎn)品，提供送貨和收款的服務(wù)，配送環(huán)節(jié)是重點。對配送管理的改進涉及到組織架構(gòu)的調(diào)整、工作流程的改變、人力資源管理、財務(wù)風(fēng)險的控制。

提升物流管理水平可能會涉及到企業(yè)一些根本性的改變，所帶來的直接收益就是成本的降低。

11、建筑與建材

? WQ公司的項目采購戰(zhàn)略

了解大型基建項目采購的特點：確保項目進度，特別是關(guān)鍵路線上作業(yè)的資源保證；

對于市場價格波動較大的物資，采購中如何規(guī)避價格風(fēng)險，降低采購成本；

采購制度的規(guī)范以防止暗箱操作。

采購工作的績效考核。

? ? ? ? MX公司的物流管理

MX公司是建筑裝飾企業(yè)，全國設(shè)有分公司。裝飾用的主材是分公司采購，基礎(chǔ)材料是總公司集團采購，再通過干線運輸?shù)椒止荆傮w的采購價格居高不下。此外還有倉儲、庫存、運輸?shù)葐栴}。

12、分銷與零售企業(yè)

AS連鎖超市集團公司供應(yīng)鏈改進

案例對國有連鎖零售企業(yè)優(yōu)劣勢、機會與威脅及競爭壓力進行了分析，介紹了企業(yè)的運作過程，對企業(yè)存在的問題進行了剖析，提出了供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略解決方案。本案例是眾多連鎖零售企業(yè)的一個縮影。CV公司的物流實踐

連鎖零售企業(yè)在運作中同時存在缺貨的品種數(shù)量多和庫存量大的問題，要解決這個問題，必需把供應(yīng)、配送、門店這三個環(huán)節(jié)有機地協(xié)調(diào)起來。劉清林DF公司實習(xí)經(jīng)歷

本案例是讓讀者了解一個大型規(guī)范的配送中心是如何運作的，從收、存、揀、發(fā)每一個環(huán)節(jié)都有詳細的操作程序說明。

? XF公司的物流戰(zhàn)略推進

物流系統(tǒng)每個環(huán)節(jié)的改進如合適的倉庫選址、合理的運輸安排、更準確的預(yù)測、合理的補貨方式等都可以提高物流系統(tǒng)的效率、降低成本。這可以通過所學(xué)到的物流知識達到。

? ZZ公司的配送中心

在配送中心的作業(yè)中，要根據(jù)作業(yè)的物資、設(shè)施結(jié)構(gòu)、設(shè)備、人員選擇合適的揀貨方式，達到提高效率的目的。

13、物流企業(yè)

? ? 聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈解決方案

聯(lián)邦快遞利用自身具有的物流知識、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)這些方面的優(yōu)勢，結(jié)合客戶的實際情況，為客戶提供了一整套的供應(yīng)鏈解決方案。HB公司與MD公司伙伴關(guān)系發(fā)展之路

HB公司是為連鎖餐飲企業(yè)服務(wù)第三方物流商，案例首先分析了自營物流存在的問題，HB公司接手物流體系后在組織結(jié)構(gòu)、采購流程、庫存管理、倉儲管理、運輸管理這些方面進行改進，降低了物流成本。

從案例中可以了解許多物流企業(yè)在為客戶企業(yè)提供良好服務(wù)的同時伴隨著客戶企業(yè)共同發(fā)展的歷程。

? 天津中遠物流的困境與出路

本案例展示了物流企業(yè)如何拓展壯大的問題。

物流企業(yè)必需對商業(yè)環(huán)境、競爭勢態(tài)、企業(yè)的優(yōu)勢、不足以及經(jīng)營特點進行充分的分析，在此基礎(chǔ)上決定經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展策略。接著對行業(yè)情況、產(chǎn)品特點、客戶分布、市場進行了解，同時還必需對具體客戶企業(yè)的優(yōu)劣勢、存在的問題有清晰的認識，只有這樣才能為客戶提供其真正所需要的服務(wù)。

? ?

SK公司的配送管理

SK公司是一家主要提供包裹快遞業(yè)務(wù)的物流服務(wù)商，案例介紹了此類物流業(yè)務(wù)的經(jīng)營特點、運作流程，并分析了存在的問題。它的管理重點在網(wǎng)點發(fā)展與管理和財務(wù)風(fēng)險的控制。AB公司國際貿(mào)易糾紛

案例介紹了口岸貨運代理公司業(yè)務(wù)處理中問題，以及涉及AB公司的一起國際貿(mào)易糾紛。

貳

第四篇：物流管理 物流案例與實踐(二)

2011年11月《物流案例與實踐

（二）》

1.采購管理(1)供應(yīng)商評估

對供應(yīng)商的考查與評判 供應(yīng)商評估與選擇(2)采購管理存在的問題 職責(zé)分工

對采購的績效管理 對供應(yīng)商管理 2.庫存管理(1)ABC分析 計算 分類結(jié)果

進一步的策略（采購、控制）(2)庫存訂貨 定貨頻率與訂貨量 生產(chǎn)計劃調(diào)整的影響 改進措施（JIT/VMI）(3)銷售預(yù)測 誤差的計算 誤差大的原因 新品上市時預(yù)測問題(4)庫存問題 表現(xiàn) 原因 改進 3.物流與供應(yīng)鏈(1)倉儲盤點 庫存準確率 不準確的影響 誤差產(chǎn)生的原因 盤點方式的特點(2)物流效率

物流能力與效率的計算 效率低下的原因 如何改進(3)連鎖零售企業(yè) 服務(wù)水平訂貨與補貨 第三方物流管理

考前復(fù)習(xí)重點

信息系統(tǒng) 改進 4.物流成本(1)盈虧平衡點固定成本與可變成本平衡點的計算因數(shù)變動的影響(2)倉儲成本單位成本核算倉儲總成本的計算成本降低的措施 重點復(fù)習(xí)案例 第一章 第二章案例1 第四 章案例1 第五章案例1、2 第六章案例1、2 第七章案例1 第十三章案例1 案例報告撰寫 第一步：前言 第二步：現(xiàn)狀分析 指出目前存在的問題 第三步：原因分析 分析問題的根本原因合理的推測和判斷 第四步：改進建議與措施針對原因合理可行 第五步：結(jié)論

以上資料僅供參考

第五篇：物流案例與實踐(二)考試重點

07年11月物流案例與實踐

（二）考試范圍

1.注意四個方面內(nèi)容的學(xué)習(xí)：

采購管理/成本分析/庫存管理/供應(yīng)商管理/物流企業(yè)管理/2.采購管理方面：

一是采購批量與采購價格的關(guān)系。會計算采購的價格。不同企業(yè)給出的采購報價是不一樣的，不同的批量有不同的折扣；可見庫存管理

（二）P221頁。

二是供應(yīng)關(guān)系管理。根據(jù)案例情景，如何處理供應(yīng)商之間的關(guān)系。三是選擇供應(yīng)商考慮的因素； 四是單一供應(yīng)商策略與多供應(yīng)商策略的優(yōu)缺點 ；3.成本分析：

一是固定成本與可變成本（第13章案例2及第9章化工業(yè)）。固定成本和可變成本的概念是什么，根據(jù)案例所給的數(shù)據(jù)如何計算。

二是盈虧平衡點分析。盈虧平衡點的概念就是收入點剛好擬補固定成本和可變成本之和點的業(yè)務(wù)量。學(xué)會計算。4.庫存管理：DP點（DECOUPLING POINTS）緩沖存貨點P6-7）的概念及怎樣判別其位置

5.選擇OEM供應(yīng)商

（OriginalEquipmentManufacture）的好處和風(fēng)險?；竞x是定牌生產(chǎn)合作，俗稱“貼牌”。就是品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關(guān)鍵的核心技術(shù)”負責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售銷售“渠道”，而生產(chǎn)能力有限，甚至連生產(chǎn)線、廠房都沒有，為了增加產(chǎn)量和銷量，為了降低上新生產(chǎn)線的風(fēng)險，甚至為了贏得市場時間，通過合同訂購的方式委托其他同類產(chǎn)品廠家生產(chǎn)，所訂產(chǎn)品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式即為OEM，承接這加工任務(wù)的制造商就被稱為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是OEM產(chǎn)品。OEM的特征就是：技術(shù)在外，資本在外，市場在外，只有生產(chǎn)在內(nèi)。6.選擇ODM供應(yīng)商的好處和風(fēng)險（即ORIGINAL DESIGN MANUFACTURER）意為“原始設(shè)計制造商”，是指一家公司根據(jù)另一家公司的規(guī)格來設(shè)計和生產(chǎn)一個產(chǎn)品。例如，計算機公司如HP公司可能會就其想推向市場的一款筆記本電腦作出具體規(guī)格。它們會具體地列明產(chǎn)品的外觀要求，如屏幕的尺寸和技術(shù)要求、輸入／輸出端口、鍵盤的前傾度、電腦包的外形和顏色、揚聲器的位置等。它們還通常會具體列明對產(chǎn)品的主要內(nèi)部細節(jié)如CPU或視頻控制器的規(guī)格要求。但是，它們并不設(shè)計圖樣，不具體列明電源用的交換晶體管的型號，也不對背光變流器頻率加以選擇。這些都是ODM的工作。ODM根據(jù)計算機公司提出的規(guī)格要求來設(shè)計和生產(chǎn)筆記本電腦。有時候，ODM也可根據(jù)現(xiàn)有樣品來生產(chǎn)。ODM方式往往更加注重合作，而在OEM的情形下，購買方對產(chǎn)品的具體規(guī)格基本不參與意見。

7.庫存管理：降低庫存量的方法見庫存P1578.庫存持有成本的概念。

9.物流企業(yè)：一是競爭優(yōu)勢來源。主要考察邁克爾·波特教授競爭理論的5力模型。P418頁。二是計算物流能力，如業(yè)務(wù)量與運輸能力的比較（見第14章案例2HB與MD）； 三是服務(wù)范圍的擴展，如給客戶提供庫存管理（見第14章案例3天津中遠），JI服務(wù)，進一步增強企業(yè)的競爭力。

10.供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇，監(jiān)督評價（見第五章案例1）

三、本次不考案例報告，但案例后會有論述題

四、本書重點案例及復(fù)習(xí)要點1.書中案例：第七章的案例一《CC公司的供應(yīng)鏈管理》和第十章的服裝業(yè)案例《SP公司的供應(yīng)鏈改革項目》是需要我們重點關(guān)注的。

2.沒有涉及SWOT分析，SCOR分析。

3、答題注意事項：一要審清題目，要跑題二要答題邏輯要清晰

三要提出論點，并要適當論述四要段落清楚，語言簡練

單一供應(yīng)商與多供應(yīng)商的選擇策略

首先我們要明白選擇供應(yīng)商應(yīng)考慮的因素：

供應(yīng)商的財務(wù)穩(wěn)定性、質(zhì)量、質(zhì)量體系、運作流程、成本、交貨的及時性、交貨期的穩(wěn)定性、售后服務(wù)、投訴的處理情況。單一與多供應(yīng)商的策略：主要由單一與多供應(yīng)商的優(yōu)缺點來判斷。

適用于單一供應(yīng)商的情況：定單的數(shù)量少；供應(yīng)商的獨特產(chǎn)品，無替代性；建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的需要。但是供應(yīng)風(fēng)險比較高。

若采用多供應(yīng)商則：能引入競爭；降低成本；保證供貨；可緩沖資金周轉(zhuǎn)；最關(guān)鍵的是能降低供應(yīng)風(fēng)險。庫存（如何壓縮庫存）為什么要持有庫存？

使公司可能達到規(guī)模經(jīng)濟；平衡供需；使制造專業(yè)化成為可能；保護公司不受需求與訂貨周期不穩(wěn)定的影響；保證一定的服務(wù)水平

降低庫存的方法： 1.多余的物品處理掉 2.減少定單數(shù)量 3.延遲定貨時間 4.提高預(yù)測精確度 5.壓縮供應(yīng)商的前置期

6.確定一個合理的服務(wù)水平7.采用ABC分析法管理庫存

8.制定合理的采購計劃并及時調(diào)整經(jīng)濟采購批量

9.建立一套完整的庫存管理信息系統(tǒng) 10.實行VMI（供應(yīng)商管理庫存）前置期（如何縮短前置期/前置期的計算）前置期定義：總前置期=生產(chǎn)前置期+配送前置期=設(shè)計、打樣、確定定單、客戶下定單、定單處理、生產(chǎn)、配送的時間。前置期的計算:這個問題很簡單,大家只要把相關(guān)時間加總就行.如何壓縮前置期：

1.加快國產(chǎn)化進程，在國內(nèi)尋找新的替代供應(yīng)商

2.利用集團化采購的優(yōu)勢，縮短在途時間 3.挑選具有競爭力的進出口代理公司和第三方物流公司，來減少貨物到港滯留時間

4.加強與國外供應(yīng)商的溝通，通過、月度采購計劃的形式通知國外供應(yīng)商及早做好生產(chǎn)和發(fā)貨的準備

5.通過與主要供應(yīng)商建立共鄉(xiāng)的信息交換平臺，縮短定單周期。

集中采購與分散采購的優(yōu)缺點 采購流程:

確定需求——收集供應(yīng)商信息——選擇與評估供應(yīng)商——供應(yīng)商的報價——擬訂并發(fā)出定單——定單跟單與跟催——驗貨與收貨——付款

集中采購的優(yōu)點：可以使采購的數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度；較容易獲得價格折扣和良好的服務(wù)；較容易統(tǒng)一實施采購方針，可統(tǒng)籌安排采購物料；精簡人力，提高工作的專業(yè)化程度；有利于提高績效，降低成本；可綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢。

集中采購的缺點：采購流程過長，時效性差；難以適應(yīng)零星采購、地域采購、緊急情況采購；采購與需求分開，有時難以準確了解內(nèi)部需求，降低采購績效。

分散采購的優(yōu)點：采購流程不長，時效性好；適應(yīng)零星采購、地域采購、緊急情況采購；采購與需求能較好的結(jié)合；采購績效好。

分散采購的缺點：響應(yīng)性不強，采購過程的控制和庫存的控制較差，特殊要求會因采購人員無相應(yīng)專長而有所偏差。物流案例與實踐(二)應(yīng)試指南(最新*07年5月)

2007年04月22日 星期日 19:5907年5月物流案例與實踐(二)考試重點已經(jīng)出來.請有參加考試的同學(xué)重點復(fù)習(xí)『“物流案例與實踐

（一）(二)”2005年版——高等教育出版社』第四章第一個案例、第七章第一個案例、第六章第二個案例、第十四章第一個案例。必考?。?！

此外要掌握采購、前置期、庫存的知識，必考?。。?！具體有: 一:采購:

1采購的流程2.集中采購和分散采購的優(yōu)缺點3.采購矩陣(課本13頁)4.選擇供應(yīng)商應(yīng)考慮的因

素5.單一供應(yīng)商與多供應(yīng)商的選擇策略

二:前置期:

1.定義2.如何壓縮前置期3.前置期的計算 三:庫存:

1.為什么要持有庫存(即合理庫存)2.降低庫存的方法