第一篇：2004影響中國企業(yè)的十大管理思想

2004影響中國企業(yè)的十大管理思想(轉(zhuǎn)載)

2004年，各種管理思想在中國得到空前的傳播，管理大師們亦以“你方唱罷我登場”的架勢樂此不疲地到中國兜售和演繹其管理思想。那么，在諸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具對(duì)本年度中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的影響？我們的企業(yè)又從哪些管理理念中獲得了什么樣的收獲？同時(shí)又有哪些管理理念需要中國的企業(yè)進(jìn)行反思呢？本刊今日特別推出“2004影響中國企業(yè)的十大管理思想”，以協(xié)助中國的經(jīng)理人和企業(yè)家更好地推動(dòng)中國企業(yè)的管理實(shí)踐與管理創(chuàng)新。、繼任者計(jì)劃

近些年來，以GE公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計(jì)劃有條理地為組織尋找最高執(zhí)行長官的繼任者的思想理論在西方獲得了較快的發(fā)展并在實(shí)際執(zhí)行中趨于成熟。關(guān)于繼任者計(jì)劃的實(shí)施，業(yè)界已經(jīng)有了共識(shí)，即把選擇繼任者的問題留到最后一分鐘是不明智的，任何未來的最高執(zhí)行長官都需要進(jìn)行培養(yǎng)。畢竟，當(dāng)責(zé)任的接力棒從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人時(shí)，它需要有一個(gè)交接的過程和時(shí)期。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：今年中國企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件，使得這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒有一個(gè)有足夠能力來掌舵并引領(lǐng)該企業(yè)繼續(xù)奔跑的領(lǐng)軍人，更使中國企業(yè)家的繼任者計(jì)劃缺失異常凸顯，同時(shí)也推動(dòng)了企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)理論界對(duì)企業(yè)繼任者計(jì)劃的探討。

那么，中國的企業(yè)該如何順利建立企業(yè)的接班人梯隊(duì)呢？其實(shí)，培育企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)整體經(jīng)營策略緊密結(jié)合，因?yàn)殡S著企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和市場地位在不斷地演變，需要與此相匹配的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力的變化和提升。簡單地說，整個(gè)企業(yè)繼任者培育過程主要包括這樣幾個(gè)步驟：第一，理清企業(yè)經(jīng)營策略與長短期目標(biāo)；第二，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與知識(shí)結(jié)構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能力，并由此可能達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)；第三，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入較多的資源加以栽培。

2、新“競爭戰(zhàn)略”

作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略理論的權(quán)威，邁克爾·波特(MichaelE.Porter)在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，同時(shí)指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾·波特還提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。

波特戰(zhàn)略理論被視為80年代主流的戰(zhàn)略理論，而在今天商業(yè)社會(huì)日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合管理實(shí)踐的需求。電信是一個(gè)典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難再用波特的框架預(yù)測行業(yè)的競爭格局。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：波特今年不遠(yuǎn)萬里來到中國繼續(xù)兜售他的競爭戰(zhàn)略，他也與諸多中國國內(nèi)企業(yè)家進(jìn)行了多角度的對(duì)話。實(shí)際上，中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競爭。中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)內(nèi)中國的產(chǎn)品價(jià)格決定了該產(chǎn)品在全球的價(jià)格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一來自于后來者的模仿。而出于國外企業(yè)技術(shù)的壟斷性和中國企業(yè)缺乏技術(shù)的創(chuàng)新性等原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。而波特今年的中國之行則為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化、深入化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競爭力，對(duì)于經(jīng)營實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。對(duì)于中國管理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。(企業(yè)經(jīng)營并不僅僅具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊。)

3、向外走的走動(dòng)式管理管理

大師杜拉克曾說：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動(dòng)’，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時(shí)這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯(cuò)了，是對(duì)經(jīng)理人最稀缺資源的浪費(fèi)。因?yàn)楝F(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動(dòng)式管理會(huì)使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實(shí)他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動(dòng)式管理?！彼^“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對(duì)手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場上進(jìn)行走動(dòng)，拜訪經(jīng)銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經(jīng)銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應(yīng)當(dāng)是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行走動(dòng)式管理的典型代表了。顯然“走動(dòng)式管理”在國外經(jīng)歷過實(shí)質(zhì)性內(nèi)容轉(zhuǎn)變之后，在中國的優(yōu)秀企業(yè)里已經(jīng)得到了較為良好的貫徹。不過，我們?cè)诳吹竭@些優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)行走動(dòng)式管理的同時(shí)，還必須看到還有不少問題存在著：一是很多企業(yè)家往往還很封閉，根本不實(shí)行“向外走”的做法。二是很多企業(yè)員工認(rèn)為“向外走”是企業(yè)老板一個(gè)人的事情。實(shí)際上，只有向外走的觀念滲透到企業(yè)的文化中，才有可能培養(yǎng)出良好的團(tuán)隊(duì)和融洽的文化氛圍，才可能整體提升企業(yè)的核心競爭能力。

4、戰(zhàn)略聯(lián)盟

自從美國管理學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡·霍普蘭德提出了“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國際競爭力的重要手段之一。這種合作關(guān)系涉及一個(gè)長期的承諾，而不僅僅是為一個(gè)問題提供短期解決辦法，比如出現(xiàn)臨時(shí)性生產(chǎn)問題時(shí)，需自外部采購零部件。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有運(yùn)作高效、機(jī)動(dòng)靈活、關(guān)系松散、邊界模糊等特點(diǎn)。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：2004年中國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐明顯加快，歸納起來，主要呈現(xiàn)這樣幾種狀態(tài)：一是中外企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如創(chuàng)維與日本公司愛普生的聯(lián)盟；二是行業(yè)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如今年的EVD陣營，以及最近的數(shù)字電視聯(lián)盟；三是企業(yè)間業(yè)務(wù)互補(bǔ)型的聯(lián)盟，比如長虹與中遠(yuǎn)等企業(yè)的聯(lián)盟等等。實(shí)際上，未來對(duì)中國企業(yè)來說，最重要的就是與跨國公司的合作。

經(jīng)過多年自由的市場競爭，不少行業(yè)已經(jīng)逐步發(fā)展成熟，市場亦趨于飽和，每個(gè)競爭者想從對(duì)手中搶食市場份額越發(fā)困難，企業(yè)間就需要通過聯(lián)盟共同把市場做大，形成“多贏”格局。不過中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，前提是需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)納入長期保護(hù)范疇考慮。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個(gè)成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長短，而在于雙方合作的基礎(chǔ)和意欲達(dá)成的目的。

5、業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包，是指一個(gè)企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化原則，將某個(gè)或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給別的更加擅長和專業(yè)的企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營的行為，可以是外包自助餐也可以外包人力資源部門。業(yè)務(wù)外包是順應(yīng)了供應(yīng)鏈環(huán)境下的競爭而產(chǎn)生的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢和專長，而將企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)來完成，從而達(dá)到“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”的目的。這與傳統(tǒng)企業(yè)的“縱向一體化”控制和一個(gè)企業(yè)“包治百病”般地完成所有業(yè)務(wù)的做法有很大不同。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：其實(shí)，像類似HP這樣的公司已經(jīng)形成了“連環(huán)包”的情況，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務(wù)的同時(shí)也將自身弱勢的業(yè)務(wù)和部門外包出去。不過，雖然業(yè)務(wù)外包有許多好處，成為企業(yè)獲得競爭力的一種有效手段，但也存在著陷阱。在國內(nèi)企業(yè)中即出現(xiàn)過這樣的情況，一些企業(yè)并沒有認(rèn)清自己的核心競爭力，就盲目實(shí)施外包，不但沒有獲利反而虧損。因此，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)外包的時(shí)候，應(yīng)進(jìn)行企業(yè)診斷，通過EFE和IFE分析，以及競爭態(tài)勢分析，挖掘競爭對(duì)手難以獲得并難以復(fù)制的資源和優(yōu)勢，將其演變?yōu)槠髽I(yè)獨(dú)有的核心競爭力。只有在清晰地明確了自己的核心競爭力，做到揚(yáng)長避短以后，再實(shí)施業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)獲得真正的效益。

6、行業(yè)分析師關(guān)系管理

行業(yè)分析界有這樣一群專家，他們通過專業(yè)的研究、觀察和判斷，向社會(huì)提供咨詢意見、發(fā)表報(bào)告、接受媒體訪問、互相交流觀點(diǎn)、對(duì)全世界的某個(gè)商業(yè)市場領(lǐng)域進(jìn)行預(yù)測，并有可能影響一個(gè)公司的支持者和股東的價(jià)值取向。行業(yè)分析師完全不同于金融分析師，他們專注的是行業(yè)的發(fā)展走勢、公司的全部業(yè)務(wù)，并根據(jù)顧客的反饋和自己對(duì)公司的觀察來評(píng)估公司的實(shí)力，觀察的方面包括管理團(tuán)隊(duì)、總體競爭前景、對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求驅(qū)動(dòng)因素、公司產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，最重要的是，客戶購買的是什么、是如何評(píng)論的以及如何使用公司的產(chǎn)品和服務(wù)的。行業(yè)分析師關(guān)系管理10多年前在西方已經(jīng)被引入諸多公司的對(duì)外事務(wù)的管理。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：德隆事件、聯(lián)想裁員、微軟危機(jī)、“郎顧之爭”??在這些足以調(diào)動(dòng)人們的神經(jīng)和胃口的事件中，我們看到中國企業(yè)在對(duì)行業(yè)分析師的關(guān)系管理上還是很缺位的。這些行業(yè)分析師所進(jìn)行的行業(yè)調(diào)查研究、提供的咨詢意見，所發(fā)表的報(bào)告、與媒體交流的觀點(diǎn)，甚至對(duì)某個(gè)市場領(lǐng)域進(jìn)行的未來預(yù)測等，都可能影響著一個(gè)公司的企業(yè)形象、消費(fèi)者購買導(dǎo)向、甚至資本市場的股價(jià)走向。因此，企業(yè)如何增強(qiáng)行業(yè)分析師關(guān)系管理意識(shí)，增強(qiáng)此種管理的能力，已經(jīng)到了刻不容緩的地步。有效的溝通和行業(yè)專家關(guān)系管理能解決不少問題。企業(yè)可以將自己的信息充分與專家們進(jìn)行溝通，使信息更加流暢和透明。對(duì)于具有戰(zhàn)略眼光的分析師，企業(yè)不妨聘請(qǐng)他們做顧問，甚至設(shè)立獨(dú)立董事，以減少自身決策和溝通的失誤率。

7、績效管理

績效管理是評(píng)價(jià)員工價(jià)值創(chuàng)造和提升員工個(gè)人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級(jí)考核下級(jí)的方式進(jìn)行，而考核的結(jié)果將作為薪酬計(jì)算、升降依據(jù)，同時(shí)也是晉升或降職、調(diào)動(dòng)、開展培訓(xùn)和調(diào)換工作、進(jìn)行辭退的主要依據(jù)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計(jì)劃，即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過程。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：根據(jù)德勤的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)，中國目前的企業(yè)只有5%的員工和經(jīng)理對(duì)自己公司的績效考評(píng)流程感到滿意。2004年，中國企業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)要有良好的“績效管理”的呼聲越來越高。

由“績效考核”到“績效管理”，雖然兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革，這種變革不僅具有緊迫性，而且正日漸深入企業(yè)。首先，實(shí)施績效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績效，它是基于管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決問題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工。其次，績效管理雖表面上關(guān)注并解決績效低下問題，卻旨在成功與進(jìn)步。最后，績效管理雖然需要平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價(jià)。

8、核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力是組織綜合能力的體現(xiàn)，特別是如何協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品技能和整合多條生產(chǎn)線的技術(shù)。核心競爭力是跨越組織邊界所做的溝通、投入的承諾。管理大師提出了判斷核心競爭力的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是核心競爭力能夠使企業(yè)有潛力在一個(gè)寬廣的市場范圍內(nèi)競爭。二是核心競爭力對(duì)于企業(yè)終端產(chǎn)品的顧客利益有著極為重要的意義。三是核心競爭力是競爭對(duì)手難以模仿的。比如，它可能是企業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜融合。自從邁克·波特將管理人員的焦點(diǎn)從市場份額轉(zhuǎn)移到價(jià)值鏈和企業(yè)作業(yè)活動(dòng)之后，核心競爭力及其概念成為系統(tǒng)思考的最重要一部分。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：當(dāng)核心競爭力被引入中國之時(shí)，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的心理是浮躁的，認(rèn)為有了核心競爭力就有了戰(zhàn)無不勝的能力。但實(shí)際上，企業(yè)的競爭力也是動(dòng)態(tài)變化的，今天的核心競爭力也許在明天就被演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業(yè)發(fā)展的核心障礙。中國企業(yè)在核心競爭力方面的錯(cuò)誤觀念主要有三個(gè)：第一，競爭力就是核心競爭力。核心競爭力必須有獨(dú)特性，其他競爭對(duì)手很難復(fù)制。第二，核心業(yè)務(wù)是核心競爭力。其實(shí)，回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法等有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素。第三，核心技術(shù)就是核心競爭力。比如，戴爾(Dell)公司沒有個(gè)人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母偁幜υ谟诟咝У墓?yīng)鏈管理。

9、職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任

信托責(zé)任是維持美國和英國股市一個(gè)最重要的條款。它主要指企業(yè)或者公司聘用職業(yè)經(jīng)理人，法律保障他的信托責(zé)任，而他的所作所為必須由董事會(huì)依照相關(guān)設(shè)定的硬指標(biāo)進(jìn)行判斷。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：MBO的興起，似乎成為承認(rèn)高層管理人員人力資本的一個(gè)捷徑。在國內(nèi)一些國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變革過程中，規(guī)則的缺失和不透明的操作成為高層管理人員與地方高官瓜分國資的盛宴。2004年，郎咸平對(duì)TCL、海爾、科龍等三家企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革過程進(jìn)行的剖析引起了關(guān)于產(chǎn)權(quán)改革的大討論。郎的主要觀點(diǎn)就是停止MBO的實(shí)施，并指出目前國企改革中一些將國有資產(chǎn)以*賣的方式(包括MBO)轉(zhuǎn)成私人資產(chǎn)(包括國企經(jīng)理人和民營企業(yè)家)的現(xiàn)象。他認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國企未來的改革應(yīng)該建立以激勵(lì)機(jī)制和信托責(zé)任并重的方式，建立一套職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，同時(shí)再建立一套提高職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營效率的激勵(lì)機(jī)制。具體做法是，政府行政命令首先應(yīng)該退出市場，而國有股留在市場，成立以專業(yè)人士為主的董事會(huì)，以市場價(jià)格在二級(jí)市場聘用職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人可以包括過去經(jīng)營有卓越績效的民營企業(yè)家。董事會(huì)應(yīng)以每季度的硬指標(biāo)公開、透明地評(píng)估職業(yè)經(jīng)理人，以決定其去留。但職業(yè)經(jīng)理人不能成為股東，他只能透過期權(quán)激勵(lì)機(jī)制以市場價(jià)格用自己的錢購買股票。隨著職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任的建立和完善，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場的繁榮也指日可待。

10、并購整合在20世紀(jì)90年代由于越來越多的人認(rèn)為簽訂并購(M&A)協(xié)議很簡單，因而并購后的整合(PMI)變成一個(gè)流行的管理問題。幾乎每個(gè)人都被認(rèn)為有能力簽訂協(xié)議，但是協(xié)議運(yùn)作起來卻是艱難的。什么能使一個(gè)并購順利運(yùn)作起來呢？一般認(rèn)為方面并購失敗率高的原因有兩點(diǎn)：在談判交易時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方面關(guān)注過度。大家都關(guān)注的是價(jià)格。實(shí)際上應(yīng)該多關(guān)注通過雙方的整合，使所有的價(jià)格都物有所值。第二，低估了文化的差異，這在跨國交易中尤為明顯。

中國企業(yè)實(shí)踐思考：隨著中國企業(yè)走向國際化的進(jìn)程中，跨國并購成為中國企業(yè)進(jìn)入或快速占領(lǐng)國際市場的最有效途徑。因?yàn)椋袊髽I(yè)在收購國外企業(yè)方面并沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了中國企業(yè)在實(shí)施并購后往往會(huì)出現(xiàn)很多問題，主要是中國企業(yè)低估了文化的差異。以國內(nèi)著名企業(yè)TCL為例，該企業(yè)收購德國施耐德的電視機(jī)制造業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)公司的很多經(jīng)營需要跟工人進(jìn)行商量，而且公司不能夠隨便裁員，公司的裁員需要和工會(huì)進(jìn)行溝通。這些法律和文化上的差異，導(dǎo)致TCL在收購施耐德后的策略并不能夠立即實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也一直陷入困境和虧損。實(shí)際上，像TCL這樣的例子在國內(nèi)很多企業(yè)中，并不在少數(shù)。

除了跨國并購?fù)猓瑖鴥?nèi)企業(yè)之間收購和重組之風(fēng)也越來越趨于活躍。在國資退出競爭性領(lǐng)域的今天，國內(nèi)間的并購有一個(gè)明顯特征就是：民營企業(yè)收購國有企業(yè)。民營企業(yè)的管理特征、經(jīng)營機(jī)制、用人機(jī)制、企業(yè)文化等方面與傳統(tǒng)國有企業(yè)存在很大差異，這就導(dǎo)致了民營在并購國有企業(yè)后出現(xiàn)了諸多整合難題。這種具有普遍意義的并購后的整合，將是擺在中國企業(yè)面前很長一段時(shí)間的難題，但是它也需要中國企業(yè)進(jìn)行面對(duì)和解決的。

第二篇：2013影響中國企業(yè)的十大員工培訓(xùn)圖書

《落實(shí)責(zé)任 沒有任何借口》，何山編著，中國長安出版社，2012年3月出版；

《做一名有責(zé)任感和使命感的員工》，白莉紅、易凡編著，中國言實(shí)出版社，2011年10月出版；

“按西點(diǎn)的方式做事叢書”（包括《按西點(diǎn)的方式做事西點(diǎn)軍校給員工的最好禮物》、《按西點(diǎn)的方式做事像西點(diǎn)人一樣思考和行動(dòng)》），吳宏彪、林惠春著，北京理工大學(xué)出版社，2011年11月出版；

“職場心理素養(yǎng)培訓(xùn)叢書”（包括《找準(zhǔn)位置，才有作為：你也可以成為不可替代的職場精英》、《讓員工成為心靈富翁：化解心理困境攀登職業(yè)巔峰》），心放著，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2012年1月出版；

《帶著快樂來工作》，丁川編著，中國長安出版社，2012年3月出版；

《好服務(wù)能賺大錢》，陳仲寧著，新世界出版社，2012年3月出版；

“簡單有趣的個(gè)人管理”叢書（包括《時(shí)間管理如何充分利用你的24小時(shí)》、《成功為何不是你》、《人際網(wǎng)絡(luò)將人脈的力量最大化》、《說服力如何讓他人改變想法》、《毅力如何培養(yǎng)自律的習(xí)慣》），吉姆 蘭德爾著，舒建廣譯，上海交通大學(xué)出版社，2012年1月出版； 《職場溝通零缺陷》，張曉彤著，廈門大學(xué)出版社，2011年8月出版；

《企業(yè)就是你的船》，王一琴著，中華工商聯(lián)合出版社，2012年4月出版；

《在崗位上成長》，張安華著，中國紡織出版社，2012年2月出版?

第三篇：華為十大管理思想

華為管理要點(diǎn)（任正非）

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競爭力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工

自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕?/p>

三、有序、有效的制度

一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到員工的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對(duì)立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。

四、不盲目創(chuàng)新

我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級(jí)部門切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

五、面對(duì)變革要有一顆平常心

今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。同時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)避免以后過度裁員。

內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲慘?！?/p>

六、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。

七、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

我們?cè)谟懻撐C(jī)的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來。

危機(jī)的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。

八、安安靜靜地應(yīng)對(duì)議論

希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?，所以我們不需要公示社?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法。

我肯定地說，我同你們?cè)谧娜艘粯樱坏┤A為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對(duì)待。沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了。

第四篇：中國企業(yè)全球化十大模式

中國企業(yè)在全球化的道路上，根據(jù)自身的優(yōu)勢和特點(diǎn)，發(fā)展出了各自不同的模式

海爾安營扎寨模式

海爾是國內(nèi)企業(yè)較早走出去的企業(yè)，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業(yè)在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好地更多銷售自己在當(dāng)?shù)睾椭袊a(chǎn)的產(chǎn)品，避免更多的關(guān)稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產(chǎn)基地。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是容易獲得所在國消費(fèi)者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關(guān)稅，但挑戰(zhàn)是成本較高。

TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結(jié)合，帶動(dòng)國內(nèi)產(chǎn)品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結(jié)合，帶動(dòng)了TCL產(chǎn)品的出口，也帶動(dòng)了TCL品牌的提升。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是品牌長期的共享，但也有很大的風(fēng)險(xiǎn)，從長遠(yuǎn)來看，還是需要最終推出自己的品牌。

聯(lián)想借船出海模式

聯(lián)想的模式是一個(gè)以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個(gè)人電腦部使聯(lián)想一躍跨入世界500強(qiáng)行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯(lián)想獲得了IBM在國際上成熟的團(tuán)隊(duì)和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關(guān)鍵的還在于雙方企業(yè)文化的融合和聯(lián)想國際化團(tuán)隊(duì)的整合能力。聯(lián)想國際化的進(jìn)程準(zhǔn)備已有一段時(shí)間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運(yùn)的頂級(jí)贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個(gè)公司文化的融合和國際人才的使用。

華為技術(shù)領(lǐng)先模式

華為的摸索是一個(gè)中國企業(yè)注重建立和開發(fā)自己的技術(shù)體系，有明確的國家市場目標(biāo)，先占領(lǐng)發(fā)展中國家市場，后大力出擊發(fā)達(dá)國際市場，形成了自己品牌的拳頭產(chǎn)品和優(yōu)勢，國際銷售已占到公司銷售的50%，是中國企業(yè)走出去較為成功的一種技術(shù)導(dǎo)向的模式。其模式的挑戰(zhàn)性是如何更進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新而又避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。

長虹產(chǎn)品代理模式

長虹的產(chǎn)品代理模式從形式上來看，是中國在現(xiàn)階段企業(yè)走出去的一種主要模式。國內(nèi)許多企業(yè)產(chǎn)品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品出口有現(xiàn)成的指引或渠道，可以獲得一定的利潤，缺陷是企業(yè)自有的品牌不突出，有時(shí)過于依賴海外代理，有時(shí)甚至有回收貨款的風(fēng)險(xiǎn)。

中石油、中海油資源互補(bǔ)模式

中國目前還有不少大中型國有企業(yè)在石油、天然氣、礦石和林業(yè)等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內(nèi)經(jīng)濟(jì)更大的發(fā)展。這種模式一般是政府主導(dǎo)的國有企業(yè)為主，是中國為自身需要企業(yè)在海外發(fā)展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰(zhàn)是如何加強(qiáng)可行性研究，加強(qiáng)監(jiān)管，如何避免決策失誤和損失。

中國企業(yè)海外上市，借雞生蛋模式

中國企業(yè)這些年來還有一種也可稱為走出去的模式，就是到海外上市。中國目前已有上百家的企業(yè)在海外上市，包括中國電信、中國網(wǎng)通、中移動(dòng)、中聯(lián)通、中石化等一大批國有企業(yè)，也包括新浪、亞信、搜狐、UT斯達(dá)康，盛大等一大批新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)。這是中國在新的形勢下利用外資的一種更有效的新方式，不僅靠走出去借助國外市場帶回了新的資金，也帶回了更加規(guī)范化的經(jīng)營管理模式。

溫州星火燎原模式

中國企業(yè)走出去的這些年也出現(xiàn)了一種方興未艾的星星之火、可以燎原的溫州模式。這種模式主要是一些中小企業(yè)。他們利用在海外的親戚朋友或其他網(wǎng)絡(luò)，把中國的一些有競爭力的產(chǎn)品推銷到世界各地，如溫州鞋、義烏小五金、溫州打火機(jī)等，產(chǎn)品燎原到全世界。這種自發(fā)的、通常是家庭型的企業(yè)往往有著非常強(qiáng)大的靈活性和活力，是中國中小企業(yè)大面積走出去的開始，具有中國特色，是一種值得鼓勵(lì)的模式。但是這種模式的挑戰(zhàn)是如何加強(qiáng)行業(yè)協(xié)調(diào)、對(duì)當(dāng)?shù)匚幕睦斫夂驮诤Ｍ庥行虻墓芾?，避免出現(xiàn)像西班牙燒鞋事件的發(fā)生。

對(duì)外承包工程模式

這種模式是一種相對(duì)傳統(tǒng)的模式，主要是到海外更大的市場去承攬工程。在這方面可以充分利用中國的比較優(yōu)勢，中國政府對(duì)此也比較重視，也培養(yǎng)出了一批在國際上能排上名的中國跨國承包公司，如中建、中土、路橋、港灣公司等。隨著伊拉克重建工作的展開、中東局勢的逐步穩(wěn)定，國際承包市場還會(huì)給中國企業(yè)帶來更多的機(jī)會(huì)。

勞務(wù)合作模式

勞務(wù)合作模式是中國企業(yè)可以組織勞務(wù)出口的一個(gè)有巨大潛力的事業(yè)。中國是一個(gè)勞動(dòng)力的資源大國，中國在向海外派勞務(wù)人員、海員、護(hù)士、研修生、廚師、甚至家政服務(wù)人員方面都有巨大的潛力可挖?，F(xiàn)在農(nóng)民工都可以進(jìn)城務(wù)工了，中國也可以鼓勵(lì)素質(zhì)高的勞務(wù)人員大踏步地走出去。中國在過去20多年中在這方面也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，可以進(jìn)一步總結(jié)和提高。

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第五篇：外資企業(yè)績效管理對(duì)中國企業(yè)的影響

外資企業(yè)績效管理對(duì)中國企業(yè)的影響

提綱：

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的高度發(fā)展和跨國公司，內(nèi)資企業(yè)全球業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，人力資源管理正在經(jīng)歷著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，而重中之重是對(duì)員工的績效管理?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中占據(jù)著核心地位，起到重要的作用，有效的績效管理是提高組織人員素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

企業(yè)績效管理在中國的發(fā)展已經(jīng)有幾年的時(shí)間，作為一種代表當(dāng)前國際上先進(jìn)的管理理念和管理方法，使得越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績效管理對(duì)企業(yè)的重要性，并通過引入績效管理提升了自己的管理競爭力，實(shí)施有效的績效管理系統(tǒng)和提升企業(yè)績效管理水平，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和未來的發(fā)展有著重大的價(jià)值和意義。具體安排如下：

一、什么是績效管理

（一）績效管理的目的（二）績效管理的職能

（二）績效管理的作用

二、外資企業(yè)的績效管理

（一）績效管理的好處

（二）績效管理的壞處

三、中國本土企業(yè)的績效管理

（一）績效管理的好處

（二）績效管理的壞處

四、績效管理對(duì)中國本土企業(yè)的長遠(yuǎn)影響

（一）中國企業(yè)如何向外資企業(yè)學(xué)習(xí)績效管理

（二）中國企業(yè)在提高績效管理的應(yīng)避免的問題

正文：

隨著前一段時(shí)間發(fā)生在美國 BI（商業(yè)智能）軟件領(lǐng)域的連環(huán)并購，以及國內(nèi)管理軟件領(lǐng)頭羊用友和金蝶的頻頻異動(dòng)，一個(gè)對(duì)國人略微陌生的名字 ——Hyperion 躍然而出。與這家位于硅谷心臟地區(qū)桑尼維爾的軟件公司一起，一個(gè)新的企業(yè)管理軟件領(lǐng)域 ——BPM（Business Performance Management，企業(yè)績效管理），也被帶到了處在全球化思想激蕩與沖擊下的中國工商業(yè)界。

事實(shí)上，即便在全球工商業(yè)管理思想和手段都較為發(fā)達(dá)的北美和歐洲市場上，BPM 也是一個(gè)全新的理念。

BPM 的定義是指，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各種企業(yè)管理軟件、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)成功的衡量方法（如標(biāo)尺、主要運(yùn)作指標(biāo)）之集合，并通過構(gòu)建于其上的小型系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，從而使組織內(nèi)的每個(gè)成員能夠更好理解運(yùn)營目標(biāo)、實(shí)施運(yùn)營規(guī)劃和正向影響企業(yè)運(yùn)作的優(yōu)化進(jìn)程。

一、什么是績效管理

績效管理的定義

所謂績效管理，是指各級(jí)管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對(duì)各級(jí)部門和員工進(jìn)行績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評(píng)價(jià)、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效。

（一）績效管理的目的績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平，讓企業(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動(dòng)企業(yè)績效的整體改進(jìn)。

1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,當(dāng)然中層有也可實(shí)施，只是功效減半。

2、改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率（這一點(diǎn)在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯(cuò)都難，更別說爭權(quán)奪利了。

3、讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時(shí)有事做，事事有目標(biāo)，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，像個(gè)籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）分解是核心的核心，這個(gè)線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作。

4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績效測評(píng)，好的（升、獎(jiǎng)、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）。

5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進(jìn)（真心實(shí)意地堅(jiān)持不懈地），恰恰能實(shí)現(xiàn)這些東西。

（二）績效管理的職能

1.將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。

2.根據(jù)績效情況，及時(shí)、真實(shí)地提供相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)和工作任務(wù)的完成情況。

3.根據(jù)考評(píng)結(jié)果，提出對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和使用建議。

4.通過績效評(píng)估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進(jìn)措施，并推動(dòng)企業(yè)整體績效的迅速提高。

5.通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵(lì)等手段，提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力。

（三）績效管理的作用

績效管理是企業(yè)和組織為了更好的管理員工和發(fā)展壯大的有效手段，因此它的作用是雙方面的。

1.對(duì)企業(yè)和組織的作用

績效管理是改進(jìn)企業(yè)和組織工作的一個(gè)重要措施；為人力資源規(guī)劃提供人員現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿Φ戎匾畔ⅲ粸橹贫ㄕ衅负瓦x拔員工的標(biāo)準(zhǔn)提供參考資料，績效管理的結(jié)果是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)；也是人事調(diào)整的重要依據(jù)。

績效管理可以建立管理者與員工之間的溝通渠道，改善相互關(guān)系；有利于正確處理內(nèi)部員工關(guān)系；提高員工培訓(xùn)的針對(duì)性及效果。并且提高最高管理層的決策能力和組織能力。高層管理者根據(jù)自己部門的職責(zé)，了解到幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)前自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。并且在目標(biāo)依次傳遞和分解下去的過程中，確定企業(yè)中所有員工都能夠?qū)崿F(xiàn)總目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)以及需要完成的任務(wù)。同時(shí)組織并引導(dǎo)員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)。

（1）績效管理在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)方面的作用

有很大一部分企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”沒有起到什么作用，國內(nèi)大部分企業(yè)的績效管理體系還沒有很好地與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來，因而在“傳遞公司戰(zhàn)略”方面并沒有發(fā)揮很大的作用?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)提升績效的重要工具，只有和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來之后才能真正發(fā)揮作用。因此，在這方面國內(nèi)企業(yè)今后需要花大力氣去改變這一現(xiàn)狀，真正把績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，讓績效管理真正成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。

（2）績效管理在提高管理人員的管理水平方面的作用

國內(nèi)很大一部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在“提高管理人員的管理水平”明顯不夠。國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面的功能。

2.在個(gè)人發(fā)展方面的作用

績效管理可以作為員工確定自我發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)；有利于員工加強(qiáng)自我管理，發(fā)掘員工的潛能；對(duì)員工具有激勵(lì)作用；還可以幫助員工了解自己的潛在能力。

引導(dǎo)員工的工作思路和努力的方向。通過績效管理，員工可以知道上級(jí)希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)上級(jí)必須介紹。通過有效的管理途徑既可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，又可以提升管理的水平，還可以促進(jìn)企業(yè)的效益。它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個(gè)信號(hào)，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號(hào)。

（1）績效管理在員工工資調(diào)整決策方面的作用

國內(nèi)企業(yè)在這方面還有較大的提高空間，企業(yè)在今后績效管理/考核的實(shí)施過程中，應(yīng)該把“績效”與“員工工資調(diào)整決策”更有機(jī)地結(jié)合起來。

（2）績效管理在員工晉升/降職決策方面的作用

即企業(yè)首先應(yīng)該分析職位的勝任特征模型（Competency Model），然后根據(jù)任職者所具備的勝任特征來確定是否可以晉升或者應(yīng)該降職。當(dāng)然，采用這種做法并不是要否認(rèn)“績效”的作用，“績效”應(yīng)該是企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人員做出“員工晉升/降職決策”的參考依據(jù)之一。

（3）績效管理在推動(dòng)員工工作業(yè)績提升方面的作用

國內(nèi)企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)并不完善，企業(yè)在今后的實(shí)踐過程中，需要進(jìn)一步重視績效管理/考核系統(tǒng)在推動(dòng)員工工作業(yè)績提升方面的作用。

（4）績效管理在推動(dòng)員工工作能力提升方面的作用

很大一部分被調(diào)查企業(yè)在“推工員工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理/考核在“推動(dòng)員工工作能力的提升”方面的功能。

（5）績效管理在獎(jiǎng)金發(fā)放方面的作用

國內(nèi)企業(yè)在這方面已經(jīng)做得比較不錯(cuò)，很大一部分企業(yè)已經(jīng)把“績效”與“獎(jiǎng)金”結(jié)合起來了。但是，也要注意到還有一小部分企業(yè)沒有把“績效”與“獎(jiǎng)金”結(jié)合起來。

二、外資企業(yè)的績效管理

由于績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代才傳入中國。因此，首先了解已經(jīng)實(shí)施了績效管理制度的外資企業(yè)的狀況尤為重要。

（一）外資企業(yè)的績效管理的優(yōu)勢。

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要，設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)以及制度體系保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，評(píng)價(jià)組織和員工的業(yè)績表現(xiàn)越來越受到管理者的重視，因此各國外資企業(yè)都相繼引進(jìn)了績效

管理，并取得良好效益。以世界500強(qiáng)中的外資企業(yè)為例，它們通過績效管理，創(chuàng)建了以下五大優(yōu)勢：

1.明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略。

2.進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)。

3.與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)。

4.透明而有效的績效溝通和績效評(píng)價(jià)。

5.迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用。

通過以上五點(diǎn)優(yōu)勢，許多企業(yè)不但提高了生產(chǎn)力還改善了組織績效，從而提高

自己的競爭能力和適應(yīng)能力。

（二）外資企業(yè)的績效管理的弊端。

隨著時(shí)代的發(fā)展，一些外資企業(yè)固守傳統(tǒng)模式并且過分依賴績效考核系統(tǒng),使得發(fā)展舉步維艱。他們?yōu)榱耸箚T工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤，于是推動(dòng)了目標(biāo)管理。以1980年代美國銀行為例，他們?cè)欢戎贫巳绹钣行坌牡哪繕?biāo)績效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。因?yàn)榭冃Ч芾聿粌H僅是一種激勵(lì)獎(jiǎng)罰手段，更不能單方面強(qiáng)調(diào)績效考核。

三、中國本土企業(yè)的績效管理

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。由于在績效管理的工作中投入了較大的精力，因此在實(shí)踐中他們也得到不少的回報(bào)。

（一）中國本土企業(yè)的績效管理的好處

顯而易見，企業(yè)通過績效管理非常有助于考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也了提高企業(yè)運(yùn)做的整體效率。以下三點(diǎn)就是其主要好處：

1.權(quán)責(zé)明確。這是現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要原則之一。

2.它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是目標(biāo)管理的一個(gè)方法。我們知道，企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景，如果不能轉(zhuǎn)化為日常的具體目標(biāo)，就很容易變?yōu)橘N在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵(lì)員工的價(jià)值。通過績效管理中的目標(biāo)體系，將遠(yuǎn)景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來，并通過各類監(jiān)控指標(biāo)，隨時(shí)了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

3.激發(fā)員工的工作熱情。公司的目標(biāo)體系，不是用來控制員工，而是用來激勵(lì)員工。它是凝聚員工激情的力量！公司的遠(yuǎn)景象燈塔一樣指導(dǎo)員工的發(fā)展方向。讓員工因目標(biāo)而行動(dòng)，因目標(biāo)而自信！通過目標(biāo)體系，使員工認(rèn)識(shí)到，自己的日常工作與公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)休戚相關(guān)，使員工感覺到自己的工作的意義和價(jià)值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！這種感覺轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)后，他們往往會(huì)更自覺主動(dòng)的做好自己的本職工作。

（二）中國本土企業(yè)的績效管理的壞處

但是，由于我國企業(yè)績效管理還處在初級(jí)階段——末位淘汰制度，所以存在不少問題。具體如下：

1.對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不足。目前我國大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段。例如，許多企業(yè)的管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理。事實(shí)上，那只是績效考核。而績效考核只不過是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)罷了。

2.績效管理隨意性較大 眾所周知，中國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強(qiáng)，多是受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主

觀的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評(píng)估系統(tǒng)，無論是對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿或是對(duì)評(píng)估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來。

3.績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化不夠 很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書，也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定，這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時(shí)候被動(dòng)應(yīng)付。這種職責(zé)上的混淆，使得經(jīng)理人員沒有更多的動(dòng)力去做好績效管理工作，反而使得一些人認(rèn)為做績效管理是人力資源部或者上級(jí)管理層給他們添加的額外負(fù)擔(dān)，這樣的操作，怎么可能保證績效管理制度被執(zhí)行好？ 在操作過程中，信息不對(duì)稱，考核之前員工對(duì)考核的內(nèi)容和程度并不了解，考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。

4.大部分企業(yè)漸漸趨向利潤導(dǎo)向型企業(yè)的績效管理。企業(yè)采取各種手段來謀求利潤的最大化,包括降低成本,提高市場占有率等,但是這種績效管理往往過于注重企業(yè)的經(jīng)營利潤,只能鼓勵(lì)企業(yè)的短期行為,不利于企業(yè)長期發(fā)展。

5.績效評(píng)估缺少清晰明確的目標(biāo)和計(jì)劃 廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個(gè)市場中的角色及定位尚待進(jìn)一步努力發(fā)展，這種情況下，其對(duì)員工進(jìn)行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。一般來說績效考核的目的在于配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，引導(dǎo)企業(yè)員工的發(fā)展，控制企業(yè)員工的行為，站在公司戰(zhàn)略角度，將績效考核與公司當(dāng)前以及未來一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，從而制定出縝密的發(fā)展實(shí)施計(jì)劃。

6.民企的績效評(píng)估過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果 觀察當(dāng)今商業(yè)社會(huì)，真正流芳百世的大企業(yè)在銷售自己公司產(chǎn)品的時(shí)候，注重強(qiáng)調(diào)和傳播的是企業(yè)的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產(chǎn)品。而大多數(shù)民營企業(yè)因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)展和募集資金的需要，往往對(duì)員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果，而忽略了過程，即員工把產(chǎn)品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達(dá)到目的的短期行為不可避免要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時(shí)的績效結(jié)果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。

可以看出，我國企業(yè)績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實(shí)現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學(xué)的績效管理體系。

四、績效管理對(duì)中國本土企業(yè)的長遠(yuǎn)影響

績效管理對(duì)中國本土企業(yè)的影響不但巨大而且深遠(yuǎn)，這點(diǎn)是肯定的。因此，如何有效地實(shí)施績效管理，是解決問題的關(guān)鍵。首先，要向外企學(xué)習(xí)；其次，要注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。下面我們將對(duì)績效管理的一些注意事項(xiàng)進(jìn)行論述。其中重點(diǎn)講一下提高績效管理的應(yīng)避免的問題。

（一）中國企業(yè)如何向外資企業(yè)學(xué)習(xí)績效管理

隨著中國政府逐步實(shí)現(xiàn)加入wto的承諾，中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)正在加快一體化進(jìn)程。中國的企業(yè)和企業(yè)管理者也正以只爭朝夕的緊迫感學(xué)習(xí)、吸收國外先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。中國的國營企業(yè)和民營企業(yè)從來沒有象現(xiàn)在這樣如此重視內(nèi)部管理！因?yàn)樗麄冊(cè)谂c外資企業(yè)的一輪又一輪的較量過程中終于覺醒，兩者之間的最大差異不在于技術(shù)、不在于資本、不在于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、也不在于規(guī)模，最大的差異就在于內(nèi)部管理！在于如何將以前那種經(jīng)驗(yàn)管理、粗放式管理、個(gè)人英雄式管理變?yōu)榭茖W(xué)管理、規(guī)范管理，在于如何提升員工的素質(zhì)和技能并將他們有效的發(fā)揮出來！

因?yàn)橘Y本、規(guī)模、技術(shù)等都可以通過市場運(yùn)作取得，但是高素質(zhì)的員工、愛廠如家的熱情卻無法購買和復(fù)制！只能通過有效的內(nèi)部管理機(jī)制自己培養(yǎng)。但是很多國營和民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，在學(xué)習(xí)西方的管理模式、建立自己的科學(xué)管理機(jī)制時(shí)常常痛苦的發(fā)現(xiàn)，對(duì)西方的那套管理模式的接受似乎總有點(diǎn)形似而神不似！面對(duì)流行的各種理論如全面預(yù)算管理、供應(yīng)鏈管理、品牌管理、創(chuàng)新管理、全面質(zhì)量管理、客戶關(guān)系管理、戰(zhàn)略人力資源管理等，和

一些管理方法如走動(dòng)管理、橫向管理等，似乎總有點(diǎn)水土不服！久而久之產(chǎn)生“雞肋情節(jié)”。那么面對(duì)林林總總的所謂科學(xué)管理，我們?nèi)绾胃鶕?jù)自身實(shí)情，以“拿來主義”的精神為我所用，建立適應(yīng)自己現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的管理體系？如何找到合適的切入點(diǎn)來順利推行？讓這些科學(xué)的行之有效的管理方法根植于企業(yè)內(nèi)部，化為企業(yè)的dna！認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：

第一，從根本上轉(zhuǎn)變那種一直沿用至今的“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的傳統(tǒng)理念。拋棄那種認(rèn)為學(xué)習(xí)西方的管理只是一種工具的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，科學(xué)無國界！管理無國界！

第二，最根本的關(guān)鍵和起點(diǎn)在于員工的理解、支持和參與！在于改變員工的觀念、想法、技能和綜合素質(zhì)！因此成功導(dǎo)入績效管理是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。

（三）中國企業(yè)在提高績效管理的應(yīng)避免的問題

1.放棄目標(biāo)管理績效考核，建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化。企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。

2.放棄利潤導(dǎo)向型企業(yè)的績效管理，建立以人為本型企業(yè)的績效管理。因?yàn)橐匀藶楸镜目冃Ч芾聿粏问菍?duì)以往的績效考核,更是為了員工和企業(yè)將來更好的發(fā)展,有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.要開始重視績效管理過程中的溝通技巧?？冃Ч芾碜鳛橐粋€(gè)兼顧過程與結(jié)果的管理工具，往往被大家關(guān)注的只是績效考核一個(gè)點(diǎn)，而績效管理真正的關(guān)鍵是在于融于績效管理全過程的一個(gè)核心詞：溝通。

4.避免績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。

5.避免績效考核的主觀性和片面性。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。