第一篇：企業(yè)并購之人力資源管理策略

企業(yè)併購之人力資源管理策略

一、企業(yè)購併的影響

企業(yè)購併，乃由兩個或兩個以上企業(yè)的結(jié)合。由於彼此產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、作業(yè)程序、文化觀念等的不同，必然對被購併公司的組織與員工，造成莫大的影響。茲依其對企業(yè)組織、及員工的衝擊與影響來加以說明。

(一)對企業(yè)組織的影響

首先可以了解，企業(yè)完成購併手續(xù)後，購併者必然會介入被購併者組織與員工方面的運作。而購併公司在組織上的整合，猶如人體器官移植。隨著組織複雜度的提高，整合所需的時間也越長，對組織的影響也越大，且失敗率也越高。這種調(diào)整的進行過程，對購併業(yè)者的組織與員工，易因彼此的觀念、結(jié)構(gòu)、程序等方面的不同，而產(chǎn)生適應(yīng)上的衝擊。

另外，由於不同企業(yè)文化的結(jié)合，若不能融合兩種文化的衝擊，就易帶給企業(yè)全面的緊張氣氛，往往造成員工感受上的衝擊，使人員創(chuàng)傷，使其心理契約遭到破壞，進而產(chǎn)生防衛(wèi)性的行為，而使預(yù)期的綜效(經(jīng)濟規(guī)模、科技移轉(zhuǎn)等)，無從顯現(xiàn)。

國外的研究指出，企業(yè)購併有1/2～1/3的失敗，乃以員工不能互相了解，造成文化衝擊，為最主要的原因。而文化衝擊的形成，乃因企業(yè)購併後造成雙方組織文化的動盪。而如何協(xié)調(diào)這些企業(yè)文化，卻是購併中最複雜的部份。若未能謹慎處理，必會引起企業(yè)的緊張，進而演變?yōu)樾n突。從相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)如購併較相關(guān)的企業(yè)，成功的比率為36%，而購併較不相關(guān)的企業(yè)的成功率，僅為26%。購併規(guī)模較小的企業(yè)，較購併規(guī)模較大的企業(yè)易成功，其比率為41.5%比25.0%。因為較相關(guān)的企業(yè)，組織性質(zhì)較相近，故對被購併組織的衝擊較小。而規(guī)模較小的企業(yè)，在組織性質(zhì)上，較無強烈與獨特的自我特點，則易遵循規(guī)模較大企業(yè)的組織習(xí)性，故易接納被購併業(yè)者的組織性質(zhì)，衝擊較小而較易融合。

(二)對員工的影響

學(xué)者們針對被購併公司的管理者與員工進行調(diào)查，整理出五項員工主要關(guān)心領(lǐng)域：認同感的失落－由於購併使得員工原先在組織中的地位，忠誠、認同感、未來的期望，變得不再可信賴。缺乏資訊且增加焦慮－關(guān)心未來工作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作地理位置改變、生涯規(guī)畫、幕僚改變、工作性質(zhì)改變、組織文化改變。這些不確定性包括：

(1)工作的喪失

(2)工作內(nèi)容改變-新的工作角色與工作指派

(3)調(diào)任新職務(wù)或工作地點

(4)薪酬福利制度改變

(5)獎金制度改變

(6)生涯途徑改變

(7)在組織中的影響力、地位和特權(quán)的改變

(8)人員改變-新同事、上司、與部屬

(9)企業(yè)文化改變和對公司的認同喪失

留任員工產(chǎn)生妄想（Obsession）－ 受到謠言影響，員工只關(guān)心能否留任並保有現(xiàn)在的地位、特權(quán)、影響力和職業(yè)，造成了在員工間破壞性的競爭，並進而損及組織目標(biāo)。

人才流失－ 購併導(dǎo)致許多人失去工作，許多員工也因而選擇離開。而留任員工對於他們的離職，情緒常是生氣、憤慨、沮喪。同時購併常也導(dǎo)致留任員工工作量的增加，他們必須經(jīng)歷過去未經(jīng)歷過的角色模式改變。

家庭影響－ 家庭除了面對經(jīng)濟來源喪失，還要面臨失業(yè)在家者的情緒與心理反應(yīng)。焦慮、罪惡感、沮喪和自尊的喪失影響他們的情緒、行為和與家庭成員間的互動。另外，學(xué)者也提出三項人力資源決策，可能會影響員工的知覺感受與行為，包括：

1.裁撤員工

沒有明確的規(guī)畫，使員工產(chǎn)生不確定與無助感。通常由購併公司管理階層來主導(dǎo)整個裁撤過程，被購併公司管理階層則通常不能夠參與相關(guān)決策。

2.企業(yè)文化的融合企業(yè)文化的差異可能來自歷史背景、地理環(huán)境、產(chǎn)業(yè)類別，甚至是高層管理人員的行為模式和風(fēng)格。購併雙方公司文化的契合度對於購併的成敗有著相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)。購併導(dǎo)致文化衝突問題，員工必須面臨新的價值觀與信念。

3.獎酬制度

有四種獎酬的改變在購併中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度、績效回饋。而其中工作保障是最重要的因素。

Pritchett在1996年的調(diào)查中指出47%的被購併公司高階管理者在購併後一年內(nèi)離開；72%的高階主管在三年內(nèi)離開；在Walsh（1988）所做的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)被

購併的公司比一般公司中，高階管理者的離職率要高出許多。另外合併對組織造成一些明顯的損失，如：缺席、離職、產(chǎn)出。還有一些更複雜的成本，像是士氣、忠誠度、信任感和組織認同等。合併壓力導(dǎo)致的金錢損失是很難估算的。壓力可能造成員工一些身體健康問題如：高血壓、偏頭痛、失眠…等；壓力也造成員工一些心理問題如：沮喪、氣憤、喪失自尊…等。而員工身心健康問題將直接影響員工行為和公司的營運，例如健康問題將影響到員工出勤和績效；另外，心理問題也可能使員工不肯面對工作。

二、企業(yè)購併前後的人力資源管理策略

由於購併的整合，對被購併公司衝擊甚大，進而造成人力資源管理的問題。但是，若能使人力資源管理有效運作與安排，往往是企業(yè)購併成功的重要關(guān)鍵。因此，了解購併前後各種因應(yīng)與解決之道，應(yīng)是企業(yè)謀求購併成功所必須的。

(一)企業(yè)正式合併前

購併前必須明確界定購併綜效的來源：第一級的錢(財務(wù))、第二級的人與技術(shù)(管理、生產(chǎn))、最高級的企業(yè)文化(組織)，以免因其中任一來源的處理不當(dāng)，降低企業(yè)購併的綜效。

在人的評估方面尚應(yīng)考慮勞動法令對勞工權(quán)益的保障，勞動基準法第二十條規(guī)定，事業(yè)單位改組或轉(zhuǎn)讓時，除新舊雇主商定留用之勞工外，其餘勞工應(yīng)依規(guī)定於規(guī)定之預(yù)告期間預(yù)告終止契約，並依規(guī)定發(fā)給資遣費。其留用勞工之工作年資，應(yīng)由新雇主繼續(xù)予以承認。

在文化融合方面，應(yīng)評估兩公司間之文化特質(zhì)，找出其差距與相容性，並決定合併後所宜採行的文化模式，此外，應(yīng)評估新公司成立後所需的領(lǐng)導(dǎo)才能，以及目前領(lǐng)導(dǎo)幹部是否具備該項才能。檢視公司目前的人力資源政策是否能協(xié)助新文化的達成。

還有，被購併企業(yè)為避免組織與員工分崩離析的困境，London建議購併前，就應(yīng)先建立整合的策略，在合理的範(fàn)圍下，提供員工有關(guān)人力資源管理的資訊，使其了解可能面臨的影響，關(guān)心並協(xié)助員工渡過此尷尬期。並且加強溝通，以降低不明確，加強文化的整合，以有效地掌握對人力資源管理的影響，以解決人力資源管理的各種問題。

在資訊提供方面，學(xué)者們指出在併購開始前應(yīng)提供下列資訊：

1.併購的原因及組織與員工可能的得與失

2.併購或合併公司的一般資訊

3.公司名稱的改變

4.組織與管理的改變

5.計畫減少的全部員工數(shù)

6.被併購公司未來的營運方向的產(chǎn)品內(nèi)容

7.薪資、福利改變的內(nèi)容

在合併執(zhí)行過程中則應(yīng)告知下列資訊：

1.資遣及公司的配合措施(資遣費、外部安置)

2.工作與角色的改變

3.管理與報告關(guān)係的改變

4.職銜、工作內(nèi)容、及工作福利(費用支出、公司車子、辦公室大小)的改變

5.生涯途徑的改變

6.公司政策的一般性改變

(二)企業(yè)合併後

對於購併整合後，人力資源管理應(yīng)如何進行，Buono及Bowditch指出企業(yè)購併整合後之人力資源管理，可從1.注意購併整合後的行為、購併活動所花的時間、聘用與在職訓(xùn)練、以及績效的約束；2.制定新政策與程序、改進員工的互動；3.改進缺席率及辦公室政治領(lǐng)袖的三方向，以促進企業(yè)購併整合後，生產(chǎn)力與利潤的增加。

而Copeland, Koller and Murrin等三位學(xué)者，也指出購併後的人力整合管理階段，應(yīng)注意下列事項：

建立妥善組織人力整合的基礎(chǔ)：雙方高層人員，應(yīng)儘快建立共同的價值體系、管理目標(biāo)與努力方向，以促進彼此的融合。

穩(wěn)定人心，提供生產(chǎn)力：以員工表現(xiàn)為資遣人員的依據(jù)，以去除雙方員工中表現(xiàn)最差者。並非以被購併公司的員工，為資遣的優(yōu)先者，以提高員工的士氣，促進生產(chǎn)力的增加。

不斷的溝通，加強雙方的了解：使所有成員都能儘速了解公司的整合策略、原則、方式與需要，而能緩和彼此的差異，以奠下各種人力資源管理制度的整合基礎(chǔ)。

正式進行人力資源管理的整合：不僅各種人力資源的管理制度、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等方面，必須進行整合，其理念與管理模式，也要融合。並且力求儘快完成，以減少人員的猜忌與謠言的產(chǎn)生，避免購併整合後的新組織受到傷害。

第二篇：IPO之人力資源管理

公司上市前，人力資源管理的準備工作

公司上市是一個系統(tǒng)復(fù)雜的工程，人力資源管理作為公司的戰(zhàn)略性管理部門，需要做細致的準備工作，在管理方面做出調(diào)整，做到合法、合規(guī)、公開，以利企業(yè)成功上市的需要。

一、公司上市與非上市在人力資源管理方面的差異

1、在管理制度的規(guī)范化程度上。上市企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該在制度化的建設(shè)上，有合乎上市企業(yè)一般要求的一整套制度的規(guī)范化制度。這種制度表現(xiàn)在：對上市企業(yè)人力資源的整體規(guī)劃上，人力資源的配置是否充足、考核制度是否有效、規(guī)范；培訓(xùn)制度是否達到規(guī)范化的覆蓋。上市企業(yè)的人力資源管理在整體規(guī)劃上更加注重，也即是說，上市企業(yè)的人力資源管理更趨于規(guī)范化，更加注重標(biāo)準化，特別是能否與企業(yè)公布的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。要把人力資源的工作做的更標(biāo)準化，更要從企業(yè)的整體營運上考慮由于上市企業(yè)更加公開化了，所在，起碼在制度建設(shè)上要比非上市企業(yè)規(guī)范了許多，至少在形式上的規(guī)范化方面。上市企業(yè)的人力資源更注重人力資源的戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略相一致。

2、人力資源管理的執(zhí)行方面，上市公司與非上市公司是有一定的區(qū)別的

表現(xiàn)在：上市企業(yè)在制度的執(zhí)行上，尤其是在績效考核上，不但要體現(xiàn)出上市企業(yè)的規(guī)范化建設(shè)的成果，同時，也要體現(xiàn)在執(zhí)行力上的提高，換言之，要讓社會看到企業(yè)在規(guī)范化方面的成果。

3、企業(yè)管理架構(gòu)的更加合理的組合，法人結(jié)構(gòu)的治理等方面，也需要人力資源管理的更大力度的管理動作。這應(yīng)該是上市企業(yè)與非上市企業(yè)最大的不同之處

4、上市企業(yè)的人力資源管理從工作量也要比非上市企業(yè)大些，尤其是在初期，上市企業(yè)的人力資源管理在戰(zhàn)略執(zhí)行的層面上，也要體現(xiàn)出更加規(guī)范的執(zhí)行、監(jiān)督、考核等過程的管理！更注重戰(zhàn)略的支持的效果。所以，上市企業(yè)的人力資源管理高層通常為人力資源總經(jīng)理，或者至少是總監(jiān)。這種管理職位的明顯提升，不就是體現(xiàn)了上市企業(yè)對人力資源管理的重視程度，也要求這個職位的管理人需要有更高的管理視野和管理技能、戰(zhàn)略眼光。

二、企業(yè)上市前、人力資源管理工作中的準備

（一）建立健全合法規(guī)范的人力資源管理制度。上市公司有一個很明顯的特點就是公開化，因此，企業(yè)的人力資源管理工作，應(yīng)當(dāng)更加標(biāo)準化。在制度的建設(shè)上，要比非上市公司更加嚴格，凡事有據(jù)可依，有文可查。同時合法規(guī)范又是企業(yè)用人留人的起碼條件，上市公司更是如此。做到從員工的入職到離開企業(yè)，這一過程中的一系列轉(zhuǎn)正、調(diào)崗、調(diào)薪、績效考核、職業(yè)培訓(xùn)等等工作能夠按照更相關(guān)文件規(guī)范、合理的進行。

1、建立健全基本的人力資源管理的各項規(guī)章制度。制度是標(biāo)準化和規(guī)范化的依據(jù)，更是上市公司公開化的重要保障。人力資源管理工作中的招聘、培訓(xùn)、考核的幾大模塊都需要相關(guān)制度來規(guī)范。這些基本制度包括：

（1）、人力資源規(guī)劃。根據(jù)上市后企業(yè)發(fā)展的需要，建立一整套企業(yè)的人力資源規(guī)劃方案，其內(nèi)容應(yīng)涉及：企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)分析、企業(yè)特殊人才狀況分析、企業(yè)現(xiàn)有員工使用狀況分析、企業(yè)急需人才狀況分析等等。通過對各類人力資源信息的整理與分析，掌握企業(yè)目前的人力資源狀況，以便采取措施，是企業(yè)能夠充分利用現(xiàn)有人力資源，得到并保留一定數(shù)量具有特殊技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人才，保證企業(yè)上市后的正常健康發(fā)展。

（2）、招聘與員工配置。在招聘過程中，應(yīng)該制定與之相對應(yīng)的企業(yè)《員工錄用程序》、《員工轉(zhuǎn)正程序》、《試用期員工考核制度》等等；在人員配置過程中，需要制定《部門用工定員定編》、《員工調(diào)崗?fù)ㄖ獣?、《轉(zhuǎn)崗試用員工情況說明》等文件。這樣就使得招聘與配置過程的每一個環(huán)節(jié)都有反饋有評價，是企業(yè)的招聘成為規(guī)范的流線型工作。

（3）、培訓(xùn)與開發(fā)。制定《員工培訓(xùn)管理制度》，根據(jù)各部門的培訓(xùn)需求及公司整體的戰(zhàn)略需要建立企業(yè)培訓(xùn)計劃。從基本的安全培訓(xùn)、質(zhì)檢培訓(xùn)，到團隊執(zhí)行力培訓(xùn)、新員工企業(yè)文化培訓(xùn)等等，嚴格按照相關(guān)制度執(zhí)行，以滿足企業(yè)上市后的發(fā)展需要。在培訓(xùn)過程中，要求各培訓(xùn)人員、受訓(xùn)人員做到有資料、有記錄、有考核，并將相關(guān)培訓(xùn)文件交人力資源部備案?！秵T工培訓(xùn)管理制度》應(yīng)涉及：培訓(xùn)需求的申請與報批、培訓(xùn)工作相關(guān)事宜的安排程序、培訓(xùn)后的考核制度以及培訓(xùn)的出勤管理等等相關(guān)內(nèi)容。

（4）、勞動關(guān)系管理。根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，做到合法用工。實現(xiàn)公司全員聘任制，全員勞動合同制，保障企業(yè)和員工的雙方利益。逐步增加各種保障及激勵，建立和完善相關(guān)福利制度，切實為員工在保險、健康及衣食住行等各方面做好服務(wù)，解決員工的各種顧慮。

2、真正建立起以績效考核為導(dǎo)向的薪酬體系。

上市公司的財務(wù)年報是要公開并接受相關(guān)部門和大眾的審核和檢驗的，對于民營企業(yè)來說，員工的薪酬福利待遇，往往占據(jù)企業(yè)成本的相當(dāng)一部分。因此，薪酬體系的合理與否在相當(dāng)程度上決定著企業(yè)在主板上的生死存亡。上市公司相對于非上市公司，在人力資源管理方面的區(qū)別不僅僅在于各種制度的規(guī)范化程度上，更在于制度執(zhí)行力的提升上。故擬上市的民營企業(yè)要做好以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，應(yīng)從制度建設(shè)和制度執(zhí)行兩個方面做準備。

（1）、制度建設(shè)：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，用績效考核與薪酬相結(jié)合激勵人，用績效決定薪資水平、用績效決定獎懲，既是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，同時也是人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)。因此在制度建設(shè)上，要始終要直接體現(xiàn)公司目前的經(jīng)營理念和管理思想?？己四繕?biāo)的設(shè)定、考核標(biāo)準的選擇也應(yīng)與之相對應(yīng)。由于上市公司公開化的特點，對于上述考核指標(biāo)，應(yīng)盡可能的選擇可量化的標(biāo)準。建立并規(guī)范月度基礎(chǔ)考核、季度中層考核以及總結(jié)考核的三層次考核體系，做到月考基礎(chǔ)員工、季考中層領(lǐng)導(dǎo)，年考企業(yè)高管。同時，要明確考核體系內(nèi)考核人和被考核人的職責(zé)和任務(wù)，通過培訓(xùn)的方式，使全體員工 對企業(yè)的各項考核體系有明確的認識和正確的理解。對于員工的各種不解和疑惑，人力資源部應(yīng)及時給與講解和溝通，必要時應(yīng)出該相關(guān)文件加以說明。（2）、制度執(zhí)行：好的績效考核制度是建立好的薪酬體系的平臺，如何讓薪酬體系能夠在這個平臺上發(fā)揮最大的保障與激勵作用，關(guān)鍵在于制度的執(zhí)行上。在績效考核中，應(yīng)加強計劃于過程控制，人力資源部應(yīng)及時有效地跟蹤各層次的考核工作。收集并整理績效考核的結(jié)果，根據(jù)有效結(jié)果，確定被考核人的績效水平以便調(diào)整其薪酬水平，甚至結(jié)束績效低下的員工在公司的職業(yè)生涯。在績效考核的執(zhí)行過程中，強化公司的獎優(yōu)罰劣、重在激勵的分配制度，強調(diào)績效再分配制度中的重要作用。

3、進一步完善組織框架結(jié)構(gòu)，明確各崗位職責(zé)，并為企業(yè)上市后的崗位需求做好相應(yīng)的人員招聘錄用和人才儲備工作。

（1）、對企業(yè)的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，首先明確企業(yè)各職能部門的職責(zé)、任務(wù)、所用的權(quán)力及應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。在此基礎(chǔ)上，理順領(lǐng)導(dǎo)層所負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的部門，建立從上到下的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系圖；同時摸清個部門之間的工作銜接關(guān)系、各部門間的協(xié)作關(guān)系，建立橫向的部門間工作銜接、協(xié)作關(guān)系圖。在此基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的不足。其次，在充分分析企業(yè)上市后的業(yè)務(wù)方向、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對不能適應(yīng)企業(yè)上市后發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)職位和職能部門作相應(yīng)的裁減，以便為新增的未來所必需的領(lǐng)導(dǎo)職位和職能部門創(chuàng)造可利用資源和生存空間。并且，對于那些新增的部門和職位，要全面分析其增加之后對企業(yè)現(xiàn)有個部門及業(yè)務(wù)流程所帶來的不利沖擊和有利影響。最后，擬定企業(yè)上市后的組織結(jié)構(gòu)圖，再次明確各領(lǐng)導(dǎo)層對各部門的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)與權(quán)限；各部門的職責(zé)與權(quán)限以及部門間的相互協(xié)作關(guān)系。同時，根據(jù)企業(yè)申請上市的時間流程，逐步展開對個領(lǐng)導(dǎo)職位和部門的調(diào)整。做到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整于企業(yè)上市進度同步進行，是調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)能夠很好地與企業(yè)上之后的發(fā)展相適應(yīng)，并且發(fā)揮出其應(yīng)有的最大效用。

（2）、明確各崗位的職責(zé)，完成部門定編定崗。明確企業(yè)現(xiàn)有每個職位的崗位職責(zé)，編制每個職位崗位職責(zé)說明書。讓員工清晰地知道自己的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作條件必備的崗位技能以及相關(guān)崗位的匯報與負責(zé)關(guān)系。為避免崗位職責(zé)說明書流于形式，應(yīng)當(dāng)制定并明確告知員工其所從事崗位的工作標(biāo)準以及超額或低于標(biāo)準的獎罰措施。使員工真正明確各自的工作目標(biāo)，使其有章可循、有路可走，在公司制度的約束下，真正實現(xiàn)自我激勵、自我管理、自我約束和自我發(fā)展，真正實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合。與此同時，按照企業(yè)上市后的發(fā)展方向，協(xié)同各職能部門，分析各部門的用工情況，掌握各部門的用工不足與富余。重點掌握企業(yè)上市后，各部門對各種人才的需求，包括用人的學(xué)歷層次、年齡結(jié)構(gòu)、所需具備的工作經(jīng)驗、性格特點等一系列問題。根據(jù)公司現(xiàn)有及上市后的發(fā)展前景，確定新引入員工的薪酬水平、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、所能享受到的各種培訓(xùn)等問題。以此來完成企業(yè)上上市后各職能部門的定編定崗工作，從而為因企業(yè)上市所帶來的用工需求做好招聘的準備工作，以便根據(jù)企業(yè)申請上市的進程來招聘所需人才。

（3）、根據(jù)上市后企業(yè)的各種新的用工需求，多渠道招聘錄用新員工，完善企業(yè)各項人員配置，為上市做好人力準備。首先分析企業(yè)因上市所帶來的人才需求層次和特點，結(jié)合全國各地提供人才的層次不同，有選擇的進行分區(qū)招聘。其次，根據(jù)人才分區(qū)招聘的特點，建立有效的員工招聘渠道。做到專門人才依靠專門渠道。最后，做好企業(yè)用工招聘的分析工作。主要包括招聘渠道分析和招聘人員分析。統(tǒng)計招聘渠道的招聘費用、錄用比及留存率，已確定招聘成本與企業(yè)新增利潤之間的函數(shù)關(guān)系，從而做到選優(yōu)。招聘人員分析則主要包括性別分析、學(xué)歷情況分析、人員來源地分析等等。通過這幾個要素的分析，可以初步掌握哪些就業(yè)者對企業(yè)所提供的職位更感興趣。通過以上兩項分析，不僅能使企業(yè)的招聘工作能以量化的方式呈現(xiàn)出來，更重要的是，它可以是人力資源部掌握各種招聘方式在實際應(yīng)用中的效果，了解各類應(yīng)聘人員的求職興趣。這樣企業(yè)上市后，人力資源部的招聘工作就能夠更加高效有序地進行。

（二）、組織和開展企業(yè)上市流程、條件、股權(quán)改革等方面的培訓(xùn)。

1、企業(yè)上市流程、條件的培訓(xùn)主要針對中高層領(lǐng)導(dǎo)展開，其目的是為了讓中、高層領(lǐng)導(dǎo)了解上市工作的各種流程及其所應(yīng)該做的相關(guān)準備，是他們做到心中有數(shù)、準備有序，妥善穩(wěn)健。該部分培訓(xùn)應(yīng)分為以下幾個部分：首先是我國相關(guān)法律法規(guī)對企業(yè)上市的條件規(guī)定，其中包括主體資格、經(jīng)營年限、盈利要求、實際控制人、同行競爭等等。此部分培訓(xùn)應(yīng)采取邀請相關(guān)專家到企業(yè)現(xiàn)場講解，學(xué)習(xí)相關(guān)法律文件，學(xué)習(xí)本地區(qū)已成功上市的企業(yè)的成功經(jīng)驗等方式進行。其次是對于民營企業(yè)申請上市的流程的相關(guān)培訓(xùn)，這部分培訓(xùn)應(yīng)該按照上市的實際流程順序進行，以便讓參訓(xùn)人員掌握正確的上市流程理念，循環(huán)漸進的為企業(yè)的成功上市做好相應(yīng)的準備工作。

2、企業(yè)財務(wù)部門對上市公司財務(wù)上的要求條件進行專門培訓(xùn)。眾所周知，上市公司的公開性，比較集中地體現(xiàn)在財務(wù)的對外公開上。因此，如何做好上市后的財務(wù)公開將是決定企業(yè)上市成功與否的重要標(biāo)志，同時這也給財務(wù)部門提出了挑戰(zhàn)。由于這部分的培訓(xùn)涉及有關(guān)財務(wù)的專業(yè)知識，故人力資源部更宜采取邀請財務(wù)總監(jiān)，或外部專家進行現(xiàn)場授課的方式進行。其中的重點應(yīng)放在相關(guān)法律對擬上市公司盈利要求和相關(guān)財務(wù)報表的制作、公開等問題上。

3、組織企業(yè)中、高層領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)核心員工，進行有關(guān)股權(quán)改革方案的培訓(xùn)。通過這部分的培訓(xùn)，使受訓(xùn)人員認識到自身的身份已有打工者變成了企業(yè)的所有人。以便更加充分地調(diào)動參訓(xùn)人員的工作積極性，提高工作效率，使受訓(xùn)人員明白自身利益已經(jīng)和公司利益趨于一致，從而實現(xiàn)高效率的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。該部分培訓(xùn)應(yīng)至少涉及以下幾個部分：首先是股權(quán)改制方案的設(shè)計原則。讓參訓(xùn)人員明白這種改制是激勵與約束的結(jié)合，是短期利益和長期利益的結(jié)合，是穩(wěn)定與更新的相結(jié)合。其次是通常所采用的股權(quán)改制的方式，是參訓(xùn)人員掌握自己該如何認購企業(yè)上市后的股份以及可以持多少股份等問題。從而激發(fā)員工對公司上市的激情與支持。這一部分的培訓(xùn)涉及的內(nèi)容偏多，加之參訓(xùn)的人員素質(zhì)也參差不齊，就要求人力資源部在組織開展相關(guān)培訓(xùn)時應(yīng)足夠耐心和細心。可以采取反復(fù)講解、舉例講解的方式進行，以達到更好的效果。

4、對企業(yè)普通員工進行上市一般知識的培訓(xùn)。其目的是為了讓企業(yè)普通員工認識到企業(yè)上市是對員工有益處的舉措，重點則在于消除員工心中的疑慮和擔(dān)憂。這樣，就可以為企業(yè)成功上市建立起深厚的群眾基礎(chǔ)，使員工樂與支持企業(yè)上市，愿意為實現(xiàn)成功上市做出自己的貢獻。同時這樣的培訓(xùn)還能夠培養(yǎng)員工的主人翁意識，增強企業(yè)對員工的吸引力。由于培訓(xùn)是針對企業(yè)的普通員工，側(cè)重于上市知識的一般性普及，因此可以采取靈活多樣的形式進行。例如，向普通員工發(fā)放有關(guān)企業(yè)上市的宣傳彩頁；組織員工開一次企業(yè)上市知識有獎問答活動；組織財務(wù)人員于普通員工就企業(yè)上市后所帶來的薪酬變化進行面對面的討論等等。

（三）、努力建立與上市企業(yè)相適應(yīng)的企業(yè)文化。

企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的組成部分，是企業(yè)向心力的源泉，具有高度的不可模仿性，是企業(yè)品牌的重要內(nèi)涵。成功的而企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響。作為擬上市民營企業(yè)，加強企業(yè)文化建設(shè)，塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神，努力創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的奉獻精神和忠誠度，將會助企業(yè)上市后實現(xiàn)更加持久、巨大的飛躍。

1、建立以人為本的企業(yè)人力資源管理文化。人力資源管理的核心在“人”，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該以人為本。以人為本首先體現(xiàn)在人力資源管理工作的幾大模塊中：招聘工作中，從通知應(yīng)聘者來公司面試到通知受聘員工到公司上班；從帶領(lǐng)新入職員工參觀公司到為其辦理各種相關(guān)手續(xù)；從簽署勞動合同到新入職員工的崗前培訓(xùn)。這些環(huán)節(jié)中都要求人力資源管理工作者細化程序規(guī)范、細膩周到、人性服務(wù)，讓每一位公司員工感受到應(yīng)有的尊重。

其次，以人為本的企業(yè)文化在人力資源管理中還體現(xiàn)在對于人才的留用上。人力資源部應(yīng)當(dāng)對企業(yè)人才進行分層次管理，既要充分發(fā)揮各類人才的積極作用；避免出現(xiàn)大材小用、小材大用，甚至庸才濫用、人才不用的情況出現(xiàn)。對于關(guān)鍵人才的留用，不僅要做到用制度留人、用薪酬留人，更要做到用機會留人、用前景留人、用發(fā)展留人，只有這樣企業(yè)才能更久的留住人才。

最后，以人為本的企業(yè)文化在人力資源管理中還體現(xiàn)在對于員工之間、員工與企業(yè)之間矛盾的處理上。人力資源管理著既是企業(yè)的代言，又是公司利益和員工利益的維護者。當(dāng)員工之間或員工與企業(yè)之間應(yīng)工資福利、職業(yè)發(fā)展或私人恩怨發(fā)生矛盾時，人力資源管理就有義務(wù)也有必要出面來協(xié)商和維護各方利益。這就要求人力資源管理人員要加強政策水平，各項勞動法律法規(guī)和溝通技巧的學(xué)習(xí)，并且將這些知識運用到矛盾的分析和解決中去，維護好企業(yè)和員工的雙重利益，努力化解矛盾，保證企業(yè)正常生產(chǎn)秩序與和諧的工作、生活環(huán)境。

2、建立有凝聚力的企業(yè)文化，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。有其他部門通力合作，努力創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境，寬松的管理氛圍，同事間友善熱情、上下級間和諧相處，員工親如一家。在企業(yè)凝聚力建設(shè)方面，應(yīng)從兩個層次加強。第一層對于企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)及核心員工的凝聚力建設(shè)，始終要以股權(quán)為基礎(chǔ)，通過各種形式的宣講與培訓(xùn)，使中、高層領(lǐng)導(dǎo)及核心員工認識到自己的主人翁地位。第二層對于企業(yè)的普通員工的凝聚力培養(yǎng)，主要通過加強員工娛樂文化生活、加強企業(yè)對公司員工的關(guān)愛等方式，讓員工在企業(yè)感受到溫暖來加強普通員工的凝聚力。

第三篇：讀書筆記之人力資源管理

讀《就業(yè)與市場招聘》

人力資源是當(dāng)今世界最重視的資源，在任何企業(yè)，人都是最活躍的因數(shù)，任何價值都要通過人來開發(fā)創(chuàng)造.在組織中，要想有效率的實現(xiàn)目標(biāo)，即必須重視人力資源的開發(fā)，發(fā)掘組織中人的潛力，以此來為組織創(chuàng)造價值，實現(xiàn)組織目標(biāo)。因此如何為組織獲取優(yōu)質(zhì)的人力資源，如何進行人力資源的開發(fā)已經(jīng)成為管理學(xué)的一個重要課題。我國自改革開放以來，經(jīng)濟飛速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)也快速的發(fā)展壯壯大，對管理理論和技能的需求也是也來越大。因而我國管理學(xué)在需求的促進下有著強勁的發(fā)展勢頭。人力資源管理作為管理學(xué)一個新生得熱門學(xué)科，在我國也是方興未艾?！毒蜆I(yè)與市場招聘》這本書是湖南師范大學(xué)出版社出版的關(guān)于人力資源管理系列教材中的一本，主要講述的是目前世界上的組織最常用的獲取人力資源的形式——招聘。

該書第一篇主要講述了人力資源市場即通常所說的招聘市場的相關(guān)概念。作者主要從人力資源的供給和需求對人力資源市場進行分析。在人力資源供給方面，該書講到人力資源作為一種社會勞動要素的供給實體，指以國家或地區(qū)為范圍的具有勞動能力的人口數(shù)量。人力資源供給有其特有的特點：動力性，自我選擇性，個體差異性。人力資源供給又分個體和部門地區(qū)人力資源供給兩類。其主要的影響因數(shù)有國家地區(qū)的經(jīng)濟水平，個體的職業(yè)技能，個

人的就業(yè)偏好等等。招聘需求即組織對勞動的需求。一個組織要進行社會生產(chǎn)活動，就要產(chǎn)生對勞動的需求，因而需要通過招聘來獲取人力資源。勞動需求具有行業(yè)性和職業(yè)性。不同的行業(yè)，不同的職業(yè)對勞動的需求是不一樣的。如地產(chǎn)行業(yè)需要有設(shè)計師，技術(shù)工人，而教育行業(yè)主要需求的教師。經(jīng)理作為一種職業(yè)時，需要有管理能力的人，教師則需要有教書育人能力的人來勝任。有關(guān)招聘對象的問題，該書主要講到，要分析招聘對象的素質(zhì)。素質(zhì)有能力素質(zhì)包括智力，特殊技能，職業(yè)技能，知識經(jīng)驗，職業(yè)技能。人格素質(zhì)，包括氣質(zhì)，情感，職業(yè)人格。理念素質(zhì)包括責(zé)任心，觀念，意志力，道德修養(yǎng)。身心素質(zhì)包括身體條件，心里條件。

對該書第一篇的閱讀后我了解對于求職和招聘是相互作用的，個人選擇職業(yè)時也是職業(yè)對人的選擇。最好的結(jié)果便是找到與個人相互適應(yīng)的職業(yè)。就我們大學(xué)生求職而言，因為對職業(yè)的了解較少，在求職時很難就應(yīng)從事哪個職業(yè)作出選擇，容易出現(xiàn)工作后才感到自己不適合該職業(yè)從而選擇轉(zhuǎn)換工作，如我國現(xiàn)在出現(xiàn)的大學(xué)生就業(yè)后頻繁跳槽的現(xiàn)象，而這對個人，企業(yè)和社會而言都會造成時間和價值上的損失。因而，偶們在大學(xué)期間需要完成自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，對自己將來從事的要從事的職業(yè)進行了解，并選定自己感興趣又可能從事的職業(yè)。在入職后，需要完

成對職業(yè)的適應(yīng)，主要包括對崗位的適應(yīng)，對組織文化的適應(yīng)和心理契約的建立——對組織目標(biāo)的認同和承諾。

該書的第二篇是招聘設(shè)計。這主要是組織所要進行的管理工作。招聘設(shè)計以人力資源規(guī)劃為前提。即考慮組織未來的發(fā)展形勢，以此來計劃組織的人力資源需求。分析完組織人力資源需求總量后，接著計劃崗位的需求，即組織中哪些崗位需要招聘新的人員，為此制定一個統(tǒng)計表。下一步就是招聘方案的實施，主要包括招聘渠道的設(shè)計——組織內(nèi)部招聘，組織外部招聘，招聘流程設(shè)計——制定招聘計劃，報批招聘計劃，實施招聘計劃，選拔。招聘的常用方法有知識實驗法，技能檢測法。心里測驗方法，智力測驗，人格測驗，能力測驗。

通過閱讀該篇內(nèi)容，我了解到，組織進行招聘，是為組織選拔收入適合組織需要能衛(wèi)組織創(chuàng)造價值的人員。在招聘的實施過程中，組織要盡力檢測應(yīng)試者的所具備的組織需要的能力。只有組織需要的，適合工作崗位能的能力才是招聘的標(biāo)準。

第四篇：十二五之人力資源管理

校黨委書記張杰威，校長鄒積巖，原校長余加祐，校黨委副書記周立，副校長商建華、安慶大、李長吾、王秀山，校長助理鄒積英出席開幕式，正式代表226人參加會議。鄒積巖代表學(xué)校做了題為《同心協(xié)力 乘勢而上 為建設(shè)有特色、高水平教學(xué)研究型大學(xué)而努力奮斗》的學(xué)校工作報告，民主管理委員會主任于占元代表民主管理委員會做了《第六屆民主管理委員會工作報告》。開幕式由周立主持。

鄒積巖在報告中從人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)、科技與產(chǎn)業(yè)工作、師資隊伍建設(shè)、國際交流與合作、校園建設(shè)、管理體制改革、黨建與和諧校園建設(shè)八個方面回顧和總結(jié)了“十一五”期間的工作。他指出，過去的五年，是學(xué)校各項事業(yè)扎實推進、快速發(fā)展的五年，也是全校師生員工自強不息、奮發(fā)有為的五年，學(xué)校抓住了發(fā)展機遇，解放思想，眾志成城，譜寫了工業(yè)大學(xué)事業(yè)發(fā)展的新篇章。學(xué)校五年來的發(fā)展和進步，依靠的是上級黨委政府的關(guān)心支持，依靠的是全校師生員工的團結(jié)一心和努力拼搏，依靠的是歷屆領(lǐng)導(dǎo)和廣大離退休教職工的辛勤積淀，依靠的是社會各界的熱情幫助。鄒校長代表學(xué)校向敬業(yè)精業(yè)、忘我工作的各位代表和全校師生員工表示崇高的敬意和衷心的感謝！

鄒校長強調(diào)，“十二五”時期，是我國全面建設(shè)小康社會的關(guān)鍵時期，是深化改革、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的攻堅時期，對我校來說既充滿發(fā)展機遇又面臨嚴峻挑戰(zhàn)。如何在這種形勢下有所作為，取決于學(xué)校能否在“十二五”期間進一步契合國家和遼寧省的戰(zhàn)略發(fā)展需求，團結(jié)一心、真抓實干，實現(xiàn)學(xué)校更快的發(fā)展。他從指導(dǎo)思想和發(fā)展目標(biāo)、主要任務(wù)和舉措、具體保障三個方面深入剖析了《“十二五”發(fā)展規(guī)劃與2020年規(guī)劃綱要》（草案），并對“十二五”期間學(xué)校工作提出了總體要求，號召全校師生員工站在新的歷史起點上，搶抓機遇，舉全校之力，實現(xiàn)從教學(xué)型大學(xué)向教學(xué)研究型大學(xué)的根本性轉(zhuǎn)變，完成時代賦予我們的新的重大使命。

鄒校長指出，2011年是“十二五”的開局之年，也是中國共產(chǎn)黨成立90周年，為保證“十二五”規(guī)劃開好局、起好步，今年學(xué)校工作將以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，全面落實啟動學(xué)?！笆濉币?guī)劃，切實提高教學(xué)質(zhì)量，加強學(xué)科建設(shè)，提升科研水平，不斷增強學(xué)校的綜合實力和核心競爭力，開創(chuàng)我校發(fā)展建設(shè)的新局面。報告最后指出，我校已經(jīng)走過了53年的風(fēng)雨歷程，幾代工大人艱苦奮斗，頑強拼搏，使學(xué)校事業(yè)蓬勃發(fā)展，日益壯大?；仡欉^去，我們心懷感激，充滿力量！展望未來，我們豪情滿懷，無限憧憬！今天，建設(shè)有特色、高水平教學(xué)研究型大學(xué)的歷史使命和時代責(zé)任落在了我們肩上，讓我們在黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，同心協(xié)力，乘勢而上，努力實現(xiàn)“十二五”時期的良好開局，為建設(shè)有特色、高水平教學(xué)研究型大學(xué)而努力奮斗！

于占元在報告中總結(jié)了過去五年時間里，民主管理委員會在提高民主管理的認識和能力、教代會籌備、提案征集、干部隊伍建設(shè)、基層單位民主管理等方面的工作。

教代會期間，代表們將按照大會日程對學(xué)校工作報告、民主管理委員會工作報告及大會向代表們提交的《大連工業(yè)大學(xué)“十二五”發(fā)展規(guī)劃與2020年規(guī)劃綱要》（草案）；學(xué)校財務(wù)工作報告；第六屆教代會第五次會議提案辦理情況及第七屆教代會第一次會議提案征集受理情況報告進行審議。中國是從1953年開始制以五年一個時間段來做國家的中短期規(guī)劃的，第一個“五年計劃”，我們就簡稱為“一五”，然后以此類推?！笆濉币?guī)劃的全稱是：中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要?！笆濉币?guī)劃的起止時間：2011-2015年。中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃的建議

(2010年10月18日中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會第五次全體會議通過)

“十二五”時期(二0一一年至二0一五年)，是全面建設(shè)小康社會的關(guān)鍵時期，是深化改革開放、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的攻堅時期。深刻認識并準確把握國內(nèi)外形勢新變化新特點，科學(xué)制定“十二五”規(guī)劃，對于繼續(xù)抓住和用好我國發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期、促進經(jīng)濟長期平穩(wěn)較快發(fā)展，對于奪取全面建設(shè)小康社會新勝利、推進中國特色社會主義偉大事業(yè)，具有十分重要的意義。

一、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，開創(chuàng)科學(xué)發(fā)展新局面

二、堅持擴大內(nèi)需戰(zhàn)略，保持經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展

三、推進農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，加快社會主義新農(nóng)村建設(shè)

四、發(fā)展現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，提高產(chǎn)業(yè)核心競爭力

五、促進區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，積極穩(wěn)妥推進城鎮(zhèn)化

六、加快建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會，提高生態(tài)文明水平

七、深入實施科教興國戰(zhàn)略和人才強國戰(zhàn)略，加快建設(shè)創(chuàng)新型國家

八、加強社會建設(shè)，建立健全基本公共服務(wù)體系

九、推動文化大發(fā)展大繁榮，提升國家文化軟實力

十、加快改革攻堅步伐，完善社會主義市場經(jīng)濟體制

十一、實施互利共贏的開放戰(zhàn)略，進一步提高對外開放水平

十二、全黨全國各族人民團結(jié)起來，為實現(xiàn)“十二五”規(guī)劃而奮斗

由國內(nèi)著名人才測評機構(gòu)諾姆四達(NormStar)專家編寫、中國人民大學(xué)出版社出版的國內(nèi)第一套全方位闡述人才測評的系列叢書即將出版發(fā)行。該叢書包括《人才測評概論》、《人才測評實務(wù)》與《人才測評經(jīng)典案例》，并于5月下旬正式上市發(fā)行。中國首套專業(yè)人才測評叢書的問世，標(biāo)志著中國人才測評行業(yè)將更加標(biāo)準化、規(guī)范化、市場化，也為中國人才測評將從行業(yè)化邁向產(chǎn)業(yè)化奠定了堅實的基礎(chǔ)。

對于人力資源服務(wù)行業(yè)這個高端領(lǐng)域，人才測評一直受到政府主管部門和企業(yè)人力資源管理者的高度重視。作為企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要工具，人力資源管理變革轉(zhuǎn)型的重要手段，人才測評在人力資源管理中的應(yīng)用價值已越來越受到企業(yè)HR的重視與關(guān)注。

據(jù)叢書主編、中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測評中心特聘專家、國資委所屬央企高管招聘選拔測評專家---諾姆四達總裁蘇永華博士介紹，叢書區(qū)別于其它同類書籍僅僅停留在工具、技術(shù)等操作層面，而是以獨特的視角對人才測評的相關(guān)理論知識與實際應(yīng)用進行挖掘創(chuàng)新。叢書的最大特點在于首次運用獨立學(xué)科體系對人才測評在人力資源管理在變革轉(zhuǎn)型中所發(fā)揮的作用進了深入剖析。

諾姆四達作為人才測評領(lǐng)域的旗艦企業(yè)，十幾年來為1000多家客戶提供了專業(yè)化的人才測評服務(wù)，在線測評人數(shù)突破800萬人次，線下AC測評服務(wù)超過1萬人次，積累了大量的數(shù)據(jù)庫和案例。叢書結(jié)合了諾姆四達多年來為中外500強企業(yè)的服務(wù)案例，對人才測評的基礎(chǔ)理論、技術(shù)標(biāo)準、工具方法、實施流程和應(yīng)用價值等做了詳細介紹。同時，叢書對人才測評未來的發(fā)展趨勢和可能面臨的挑戰(zhàn)進行了預(yù)測性的分析與展望。

《人才測評概論》對人才測評的基本原理、發(fā)展歷程、實施原則和應(yīng)用領(lǐng)域及價值等做了總體介紹。并就目前廣為應(yīng)用的人才測評工具與技術(shù)進行了歸納和總結(jié)，以便于廣大人力資源從業(yè)者的充分理解和運用。同時，《概論》對目前中國人才測評師的職業(yè)能力素質(zhì)標(biāo)準和培養(yǎng)發(fā)展方向也提出了明確要求。

《人才測評實務(wù)》對人才測評實踐活動的基本操作流程、實施辦法及注意問題等做了詳細闡述，具有很強的操作性和參考性。在《實務(wù)》中，就目前HR經(jīng)常運用的心理測驗、筆試、面試、評價中心技術(shù)、多源反饋調(diào)查技術(shù)、履歷分析技術(shù)等幾種最常用的人才測評工具與方法操作實務(wù)細節(jié)，都做了詳細闡述，對于實際工作者來說具有很大的參考價值。

《人才測評案例集》主要介紹了企業(yè)組織中應(yīng)用人才測評的實戰(zhàn)經(jīng)典案例，具有啟發(fā)性和借鑒性?！栋咐方榻B中外500強及行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)在人才測評方面應(yīng)用的實際經(jīng)驗和成果，向讀者展示出了人才測評在人力資源管理，特別是在招聘甄選、晉升選拔、后備人才選拔與培養(yǎng)、培訓(xùn)與發(fā)展、績效考核等領(lǐng)域應(yīng)用的獨特魅力。

人才測評系列叢書一經(jīng)出版，便引起了行業(yè)主管部門、高校及企業(yè)HR從業(yè)人員的極大關(guān)注。

上海人才服務(wù)行業(yè)協(xié)會秘書長朱慶陽、北京人力資源服務(wù)行業(yè)協(xié)會常務(wù)副會長兼秘書長張宇泉等行業(yè)組織負責(zé)人表示，叢書的出版將有助于我國人才測評標(biāo)準的建立，促進人力資源行業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。此外，該叢書還得到了中國人民大學(xué)、北京師范大學(xué)、上海交大、華中師范大學(xué)、南開大學(xué)等眾多高校人力資源和心理學(xué)等相關(guān)專業(yè)教授的支持，大家紛紛表示，此套叢書將大大促進我國專業(yè)測評人才的培養(yǎng)與發(fā)展力度。

中國神華集團人力資源部總經(jīng)理祁瑋、中國機械工業(yè)集團原人力資源部副部長、黨委工作部部長韓曉軍、中國航空器材進出口集團人力資源部總監(jiān)等著名企業(yè)負責(zé)人和HR高管也對叢書給予了很高評價，認為叢書的問世，將有助于企業(yè)內(nèi)部建立完整的人才測評體系，全面提升企業(yè)的人力資源管理水平。

中國首套人才測評叢書的推出，填補了多年來我國人才測評獨立學(xué)科體系叢書的空白，開創(chuàng)了人才測評行業(yè)的新紀元。在十二五開局之年，將助力國家人才規(guī)劃發(fā)展，推進人才測評行業(yè)有序發(fā)展，發(fā)揮人才資源優(yōu)勢。其嚴謹?shù)目茖W(xué)理論與技術(shù)、十幾年的實戰(zhàn)經(jīng)驗分享，為各大企業(yè)提供甄選及測評方法的同時，也為企業(yè)科學(xué)有效選拔人才提供了堅實有力的保證。

第五篇：企業(yè)并購下的人力資源管理

企業(yè)并購下的人力資源管理

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購人力資源管理以人為本

論文摘要：企業(yè)的經(jīng)營活動是對各種資源的組織和綜合運用。各種資源中人力資源尤為重要，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開有效的人力資源管理。正確的人力資源管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。本文主要對企業(yè)并購前、中、后的人力資源管理容易出現(xiàn)的問題及解決方法進行研究。

一、并購前的人力資源管理

并購是兼并和收購的簡稱。據(jù)統(tǒng)計，美國20世紀8O年代初上市的企業(yè)中已有40％兼并了其他企業(yè)或被其他企業(yè)收購。近年來的企業(yè)并購一般都基于長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。榮事達集團通過成功的并購達到擴大市場份額、降低生產(chǎn)成本、增強競爭力的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)、研發(fā)、市場推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業(yè)并購的成敗。

人力資源是指一定范圍內(nèi)的人總體所具有的勞動總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力的人的總和。“人力”作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關(guān)鍵差異在于，人力資源既是生產(chǎn)的承擔(dān)者，又是生產(chǎn)發(fā)展目的的實現(xiàn)者，即一切生產(chǎn)都是為了滿足人的發(fā)展和社會全面進步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實現(xiàn)組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動以及公司所有的經(jīng)營活動都會涉及到人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營活動說到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源管理。

在并購中，被并購公司由于客觀上處于被動地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購期間員工的許多不合作表現(xiàn)。如何使被并購企業(yè)的員工積極配合并購活動是并購期間人力資源管理的首要任務(wù)。

一般在得知企業(yè)將被并購后員工就會軍心渙散，團隊已經(jīng)名存實亡了，職能部門也只是一個空架子。此時的組織已經(jīng)不是真正意義上的組織了，被并購公司的組織結(jié)構(gòu)在并購初期就松散了。這就是說在并購初期被并購企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的員工已經(jīng)處于在其位不謀其政的狀態(tài)。

如何解決這一危機?近年來大部分并購企業(yè)的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機，營造和諧的并購氣氛，引導(dǎo)員工積極參與并購工作，從而順利進行并購。管理小組由并購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務(wù)是采取各類措施確保員工在整個并購期間的心理穩(wěn)定，一如既往地工作。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的實際情況也可從顧問公司聘請顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購的實際經(jīng)驗并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產(chǎn)生的不合適行為。管理小組擁有計劃執(zhí)行整個并購時期所有人力資源管理活動的權(quán)利。

并購初期，管理小組還不能與員工進行良好的溝通，因為來自不同方面的小組成員還沒有對此次并購情況有全面的了解，因此無法以統(tǒng)一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什么要并購?為什么我們被并購?并購后公司、個人的前途如何?等等。要形成統(tǒng)一的認識就要對雙方公司有深刻了解，對雙方的財務(wù)、人事、產(chǎn)品、銷售、市場推廣及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等要有全面的認識。為此，管理小組邀請雙方各部門負責(zé)人對小組主要成員就各自公司的相關(guān)內(nèi)容進行培訓(xùn)，同時進行比較。

近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業(yè)并購前人力資源部門必須慎重調(diào)查被并購企業(yè)與并購企業(yè)勞動契約、勞動條件的法律問題。例如：被并購企業(yè)的勞動契約詳細內(nèi)容如何?并購企業(yè)是否有義務(wù)繼續(xù)接受被并購企業(yè)員工以及福利薪資計劃?資遣費的計算與承擔(dān)者?被

并購企業(yè)是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善后?

管理小組首先應(yīng)做的是對被并購方的人力資源方面的價值進行評估。評估的內(nèi)容有：被并購企業(yè)員工的薪資水平；被并購企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療，保險、津貼等；被并購企業(yè)的績效考核辦法；被并購企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會組織、勞資糾紛、團體協(xié)約等；被并購企業(yè)員工退休金、離職金的運作和詳細情況。

另外一項非常重要的評估內(nèi)容是對被并購企業(yè)的文化類型進行評估。企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業(yè)與并購企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購進度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效。

二、并購中的人力資源管理

員工在企業(yè)并購的過程中往往會有與平時不同的“異常表現(xiàn)”，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態(tài)以及由此引發(fā)的行為變化。這些負面影響又會導(dǎo)致新公司的生產(chǎn)率下降、員工士氣低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一個十分重要并亟待解決的問題。

針對“異常表現(xiàn)”，要讓員工參與到企業(yè)的并購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數(shù)人的要求；對待裁員要謹慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導(dǎo)員工發(fā)展。

企業(yè)并購展開后，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)與被并購企業(yè)進行及時的溝通。溝通是并購企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節(jié)，及時、有效的溝通是并購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。當(dāng)員工理解了并購的起因、目的和效應(yīng)，了解了最新情況，并找準自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：傳統(tǒng)的企業(yè)并購?fù)幼⒅匚镔|(zhì)激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，而更注重自身的利益和發(fā)展前途，所以正常出現(xiàn)企業(yè)并購后新企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，企業(yè)很快又陷入新的困境。物質(zhì)激勵滿足員工基本物質(zhì)需求，精神激勵則調(diào)動員工的積極性。員工除經(jīng)濟利益之外，在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、新公司所展示的發(fā)展前景等因素。因此，并購企業(yè)可提出更高的業(yè)績標(biāo)準；對員工的創(chuàng)造性給予獎勵，并采用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力。

文化的沖突是企業(yè)并購后人力資源整合的一個關(guān)鍵問題。并購雙方的文化沖突可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。對于跨國的并購，人們在考察企業(yè)間相互關(guān)系時不僅要注重企業(yè)文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。員工能否適應(yīng)新的文化和管理模式是企業(yè)并購中的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化作為一種先進的管理理論和手段，其核心是把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖升華為企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念，再經(jīng)過思想教育、物質(zhì)激勵和規(guī)章制度約束與激勵的傳導(dǎo)：轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的實際行動。這一轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化在經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這一轉(zhuǎn)化不可能自發(fā)形成，’需要結(jié)合員工的培訓(xùn)，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現(xiàn)。

針對“異常表現(xiàn)”，要讓員工參與到企業(yè)的并購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數(shù)人的要求；對待裁員要謹慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導(dǎo)員工發(fā)展。

企業(yè)并購展開后，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)與被并購企業(yè)進行及時的溝通。溝通是并購企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節(jié)，及時、有效的溝通是并購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。當(dāng)員工理解了

并購的起因、目的和效應(yīng)，了解了最新情況，并找準自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：傳統(tǒng)的企業(yè)并購?fù)幼⒅匚镔|(zhì)激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，而更注重自身的利益和發(fā)展前途，所以正常出現(xiàn)企業(yè)并購后新企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，企業(yè)很快又陷入新的困境。物質(zhì)激勵滿足員工基本物質(zhì)需求，精神激勵則調(diào)動員工的積極性。員工除經(jīng)濟利益之外，在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、新公司所展示的發(fā)展前景等因素。因此，并購企業(yè)可提出更高的業(yè)績標(biāo)準；對員工的創(chuàng)造性給予獎勵，并采用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力。

文化的沖突是企業(yè)并購后人力資源整合的一個關(guān)鍵問題。并購雙方的文化沖突可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。對于跨國的并購，人們在考察企業(yè)間相互關(guān)系時不僅要注重企業(yè)文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。員工能否適應(yīng)新的文化和管理模式是企業(yè)并購中的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化作為一種先進的管理理論和手段，其核心是把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖升華為企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念，再經(jīng)過思想教育、物質(zhì)激勵和規(guī)章制度約束與激勵的傳導(dǎo)：轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的實際行動。這一轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化在經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這一轉(zhuǎn)化不可能自發(fā)形成，’需要結(jié)合員工的培訓(xùn)，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現(xiàn)。

三、并購后的人力資源管理

企業(yè)在并購后，裁員往往是不可避免的。要正確處理員工的遣散問題，激勵留用人員士氣。冗員要盡量采用培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問題的情況下才考慮裁員問題。裁員的過程中要注意充分的溝通，要做到公平透明，要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助并有所補償。這會對留下來的員工產(chǎn)生積極的影響。

現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗的專門人才。他們是企業(yè)寶貴的人力資源，是最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，是企業(yè)現(xiàn)在和未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間和精力，而且即使找到了替代者也難以完全彌補他們離職所帶來的損失。例如，掌握企業(yè)核心技術(shù)的技術(shù)人才，他們離去不僅對企業(yè)的技術(shù)發(fā)展帶來了巨大的損失，還可能增強競爭對手的實力；擁有大量客戶的營銷人才的離去，可能將其建立的客戶網(wǎng)絡(luò)也帶走，這會給企業(yè)的營銷造成很大的損失。因此，應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┓€(wěn)定和留住那些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。

企業(yè)可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，升職、信任，給高級管理人員股權(quán)或股票期權(quán)，新增獎金、福利、紅利等：以激發(fā)人才產(chǎn)生對未來前途的安全感，對并購后企業(yè)的認同感和歸屬感，對自身崗位要求的責(zé)任感和使命感。四小結(jié)

在企業(yè)并購過程中，人力資源管理是一切管理活動的核．。企業(yè)人力資源管理應(yīng)盡量做到“以人為本”。企業(yè)的員工是企業(yè)最寶貴的資源，是影響并購過程的主觀因素。在并購過程中，對被并購企業(yè)的人力資源管理活動是重中之重。