第一篇：企業(yè)組織形式

什么是企業(yè)組織形式

企業(yè)組織形式是指企業(yè)財(cái)產(chǎn)及其社會(huì)化大生產(chǎn)的組織狀態(tài)，它表明一個(gè)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)構(gòu)成、內(nèi)部分工協(xié)作與外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的方式。

1.獨(dú)資企業(yè)。

獨(dú)資企業(yè)，是一個(gè)自然人投資并興辦的企業(yè)，其業(yè)主享有全部的經(jīng)營(yíng)所得，同時(shí)對(duì)債務(wù)負(fù)有完全責(zé)任。這種企業(yè)的規(guī)模都較小，其優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)者和所有者合一，經(jīng)營(yíng)方式靈活，建立和停業(yè)程序簡(jiǎn)單。這類企業(yè)的缺點(diǎn)是自身財(cái)力所限，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱。獨(dú)資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。它是由某個(gè)人出資創(chuàng)辦的，有很大的自由度，只要不違法，愛怎么經(jīng)營(yíng)就怎么經(jīng)營(yíng)，要雇多少人，貸多少款，全由業(yè)主自己決定。賺了錢，交了稅，一切聽從業(yè)主的分配；賠了本，欠了債，全由業(yè)主的資產(chǎn)來抵償。我國(guó)的個(gè)體戶和私營(yíng)企業(yè)很多屬于此類企業(yè)。

2.合伙企業(yè)。合伙企業(yè)，是由兩個(gè)以上的自然人訂立合伙協(xié)議，共同出資、合伙經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任的營(yíng)利性組織。設(shè)立合伙企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具備下列條件：(1)有兩個(gè)以上合伙人，并且都是依法承擔(dān)無限責(zé)任者；(2)有書面合伙協(xié)議；(3)有各合伙人實(shí)際繳付的出資；(4)有合伙企業(yè)的名稱；(5)有經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和從事合伙經(jīng)營(yíng)的必要條件。它不同于所有權(quán)和管理權(quán)分離的公司企業(yè)。它通常是依合同或協(xié)議湊合組織起來的，結(jié)構(gòu)較不穩(wěn)定。合伙人對(duì)整個(gè)合伙企業(yè)所欠的債務(wù)負(fù)有無限的責(zé)任。合伙企業(yè)不如獨(dú)資企業(yè)自由，決策通常要合伙人集體做出，但它具有一定的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對(duì)企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任。

3.公司企業(yè)。

公司是指以營(yíng)利為目的，由許多投資者共同出資組建，股東以其投資額為限對(duì)公司負(fù)責(zé)，公司以其全部財(cái)產(chǎn)對(duì)外承擔(dān)民事責(zé)任的企業(yè)法人。公司企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者按出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任創(chuàng)辦的企業(yè)。主要包括有限責(zé)任公司和股份有限公司。

有限責(zé)任公司股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。有限責(zé)任公司指不通過發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的公司（一般由2人以上50人以下股東共同出資設(shè)立），其資本無需劃分為等額股份，股東在出讓股權(quán)時(shí)受到一定的限制。在有限責(zé)任公司中，董事和高層經(jīng)理人員往往具有股東身份，使所有權(quán)和管理權(quán)的分離程度不如股份有限公司那樣高。有限責(zé)任公司的財(cái)務(wù)狀況不必向社會(huì)披露，公司的設(shè)立和解散程序比較簡(jiǎn)單，管理機(jī)構(gòu)也比較簡(jiǎn)單，比較適合中小型企業(yè)。

股份有限公司、其全部資本分成等額股份，股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任、公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。公司企業(yè)有如下特點(diǎn)：(1)股東負(fù)有有限責(zé)任；(2)股份可轉(zhuǎn)讓，流動(dòng)性好；(3)可以募集大量資金；(4)公司有獨(dú)立的存在期限；(5)管理較科學(xué)，效率較高；(6)創(chuàng)辦手續(xù)復(fù)雜，費(fèi)用高；(7)保密性差，財(cái)務(wù)狀況比較透明；(8)政府的限制較多；(9)社會(huì)負(fù)擔(dān)重，要承擔(dān)雙重稅賦。股份有限公司全部注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成并通過發(fā)行股票(或股權(quán)證)籌集資本,公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。（應(yīng)當(dāng)有2人以上200以下為發(fā)起人，注冊(cè)資本的最低限額為人民幣500萬元）其主要特征是：公司的資本總額平分為金額相等的股份；股東以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；每一股有一表決權(quán)，股東以其持有的股份，享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)。（其本質(zhì)也是一種有限責(zé)任公司）

第二篇：個(gè)體工商戶轉(zhuǎn)變企業(yè)組織形式公告

個(gè)體工商戶轉(zhuǎn)變企業(yè)組織形式公告

注冊(cè)號(hào)為，現(xiàn)擬變更

為企業(yè)組織形式，變更后的企業(yè)類型為 個(gè)人獨(dú)資企業(yè)。本人承諾變更后若有原個(gè)體工商戶經(jīng)營(yíng)期間未結(jié)清的債權(quán)債務(wù)，仍由本人承擔(dān)。

個(gè)體工商戶簽名：

第三篇：企業(yè)四種組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)

企業(yè)四種組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)

作者：楊柳君

斯坦福大學(xué)的一個(gè)研究項(xiàng)目完美地解決了四種組織形式的問題，兩位著名的組織學(xué)者詹姆斯－巴倫（James Baron）和邁克爾－漢納（Michael Hannan）主持了SPEC（Stanford Project on Emerging Companies）。斯坦福大學(xué)SPEC研究項(xiàng)目報(bào)告給我們列出了“四種組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)”。我最近在讀中歐肖知興老師的書，這個(gè)報(bào)告資料是我在他的書中看到的，在此向他表示敬意。

在斯坦福大學(xué)SPEC研究項(xiàng)目報(bào)告中，四種組織形式分別為： 科層型組織、明星型組織、專制型組織、投入型組織。

說點(diǎn)題外話，在肖老師的書中看到這個(gè)報(bào)告時(shí)，我對(duì)建模型的重要性，有了更深刻的認(rèn)識(shí)。

平時(shí)工作、生活中，我們很多人喜歡“搗漿糊”，一件事情翻來覆去的講，也沒講明白，下次遇到同類困惑時(shí)，還是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、周密的解決之道。一方面可能沒這個(gè)能力提煉，一方面應(yīng)該是沒這個(gè)意識(shí)。

其實(shí)，正如我們所了解的，只有建模型，才能將復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，抓住事物的本質(zhì)。

在實(shí)際工作中，我們的組織依據(jù)自己的戰(zhàn)略或資源，匹配相應(yīng)的組織形式。然而，正如我們所了解的，每一種組織形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，我們?cè)谙碛兴膬?yōu)點(diǎn)時(shí)，也必須正視他的缺點(diǎn)。

當(dāng)我們的企業(yè)以某一種組織形式運(yùn)作時(shí)，總有一些員工放大該組織形式的缺點(diǎn)，牢*滿腹，這樣就無形中給我們的管理者帶來了很多管理溝通的難題。而很多似乎關(guān)于“溝通”的難題，其實(shí)并不是“溝通”的技術(shù)能解決的，不是關(guān)于“怎么有技巧的說話”的問題，要真正解決他，我們得在產(chǎn)生溝通障礙的本源上找癥結(jié)。

很多時(shí)候，企業(yè)中存在的“溝通”障礙與溝通技巧關(guān)系并不大，但在實(shí)際工作中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理者有可能沒看清這個(gè)問題。

比如不同企業(yè)組織形式運(yùn)作中自然生出的關(guān)于“優(yōu)缺點(diǎn)”的問題，解決之道是對(duì)管理者進(jìn)行企業(yè)組織形式模型的培訓(xùn)，讓他們心中有一本清晰的賬，清楚的知道各種組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)。

這樣，當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)員工對(duì)所在企業(yè)組織形式缺點(diǎn)的抱怨時(shí)，便能坦然的化解，不至于連自己都迷失了。

在斯坦福大學(xué)SPEC的報(bào)告中列出：

1、第一類－科層型組織：

“‘科層型組織’的特點(diǎn)是：程序、規(guī)則，責(zé)任。

‘科層型組織’的優(yōu)點(diǎn)是：效率較高；不依賴于個(gè)人，規(guī)?？纱罂尚?；公平；適合多種類型的公司。

‘科層型組織’的缺點(diǎn)是：不靈活；管理費(fèi)用大；不討員工喜歡；不適應(yīng)變化；

只關(guān)心本職工作?！?/p>

科層型組織在我們國(guó)內(nèi)是很常見的，一般見于大型制造企業(yè)，包括那些世界級(jí)合資工廠。

去年底，我與同事有幸前往廣汽豐田訪談，也實(shí)地感受到了作為世界級(jí)工廠的豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，以及豐田公司近乎苛刻的，但十分有效的嚴(yán)謹(jǐn)工作作風(fēng)。

從組織形式來說，豐田體現(xiàn)出來的我認(rèn)為更多是“科層型組織”的特點(diǎn)。在訪談中，我能感受到有些管理者對(duì)“科層型組織”的優(yōu)缺點(diǎn)缺乏深刻的認(rèn)識(shí)，正如我上面所說的，他們?cè)诿鎸?duì)少數(shù)基層員工的抱怨時(shí)，自己也猶疑了，找不到中心點(diǎn)了，一定程度上思維被員工牽著跑，作為管理者這顯然是不應(yīng)該的。

如果管理者對(duì)四種組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)了然于胸，便能坦然的面對(duì)和化解員工在日常工作中產(chǎn)生的正常的個(gè)人情緒了。

2、第二類—明星型組織：

“‘明星型組織’的特點(diǎn)是：專業(yè)能力，自由，績(jī)效。

‘明星型組織’的優(yōu)點(diǎn)是：適合于技術(shù)精英；氛圍類似于學(xué)校；核心員工不需承擔(dān)瑣碎的日常管理工作。

‘明星型組織’的缺點(diǎn)是：人才容易流失；不平等；不穩(wěn)定，難于復(fù)制；對(duì)創(chuàng)始人的依賴性比較大；明星比較昂貴?！?/p>

這種組織形式在我們身邊很常見。

例如學(xué)校、醫(yī)院都屬于明星型組織，這也是為什么我們的學(xué)校和醫(yī)院一般來說管理都不太強(qiáng)的原因。

目前不少國(guó)內(nèi)的企業(yè)屬于此類組織形式，企業(yè)是基于老板，或少數(shù)幾個(gè)精英的所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的成敗系于老板一人或幾個(gè)精英，他們是武功高強(qiáng)的孫悟空。

在以老板為明星的企業(yè)，不論企業(yè)規(guī)模是否已做大了，老板的話都會(huì)自然的凌駕于所謂的制度、流程之上，員工們也習(xí)以為常。

殊不知從另一個(gè)角度來說，這種“老板一言堂”的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)也是很大的，所謂成也蕭何，敗也蕭何。

特別是，如果這種組織形式的“明星”不是老板本人，而是某個(gè)，或某幾個(gè)“高手”，那老板就很慘了。

老板要看“高手”們的臉色，要攏絡(luò)“高手”，老板留住“高手”的風(fēng)險(xiǎn)很大，成本也很高。

中國(guó)的老板自是明白這一點(diǎn)，所以在大多數(shù)國(guó)內(nèi)能存活下來的“明星型組織”里的所謂“明星”們，要么是老板本人，要么是老板能駕馭得了的人。

3、第三類—專制型組織：

“‘專制型組織’的特點(diǎn)是：服從、個(gè)人忠誠(chéng)

‘專制型組織’的優(yōu)點(diǎn)是：簡(jiǎn)單易懂；不需協(xié)調(diào)；適合于權(quán)威式文化。

‘專制型組織’的缺點(diǎn)是：?jiǎn)T工激勵(lì)問題；員工**，人員變動(dòng)大；反復(fù)無常，容易出錯(cuò)；難于復(fù)制。”

這種組織形式類似于我們常說的實(shí)行“軍事化管理”的組織。

在這樣的組織里，員工對(duì)老板的忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，或者對(duì)崗位的忠誠(chéng)，老板的話就是圣旨。

強(qiáng)勢(shì)的管理下，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大時(shí)，也能產(chǎn)生相當(dāng)不錯(cuò)的執(zhí)行力，這種組織內(nèi)部協(xié)調(diào)工作難度小。

在企業(yè)的某個(gè)發(fā)展階段，這種“專制型組織”很可能甚至比其他組織形式更高效。

但這樣的組織無疑缺乏創(chuàng)意，缺乏對(duì)員工意見的尊重，特別是企業(yè)里的優(yōu)秀員工很難施展自己所長(zhǎng)，長(zhǎng)此以往，優(yōu)秀員工便慢慢流失掉了。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大時(shí)，當(dāng)員工人數(shù)越來越多時(shí)，這種基于“個(gè)人忠誠(chéng)”，“專制”的強(qiáng)勢(shì)型組織，弊端就會(huì)越來越凸顯。

最后一個(gè)組織形式是“投入型組織”：

“‘投入型組織’的特點(diǎn)是：團(tuán)隊(duì)，不成文的行為規(guī)范。

‘投入型組織’的優(yōu)點(diǎn)是：?jiǎn)T工激勵(lì)程度高；員工忠誠(chéng)于企業(yè)；在勞動(dòng)力市場(chǎng)上形成強(qiáng)大的雇傭品牌。

‘投入型組織’的缺點(diǎn)是：不靈活，拘泥于過去；不同類型的人難于留下；規(guī)模難于變大，也難于變??；依賴于創(chuàng)人人；如何保持對(duì)管理層的信任；員

工可能會(huì)感到心力衰竭?！?/p>

實(shí)行這種組織形式的，大多屬于我們所說的創(chuàng)意型企業(yè)，員工素質(zhì)普遍較高，公司最大的資產(chǎn)在員工腦袋里，而不是有形物質(zhì)。

這種企業(yè)一般都有強(qiáng)大的文化，員工忠誠(chéng)度較高、團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)，大家擰成一股繩，干勁十足，甚至“以公司為家”。

但問題也會(huì)隨之而來，公司吸引的往往是“類似”的員工，不同類型的人很難留下，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)創(chuàng)始人的情感依賴比較大，公司的發(fā)展很大程度上要基于創(chuàng)始人的成長(zhǎng)突破。

日復(fù)一日的“干勁十足”，也可能會(huì)令一些員工疲勞不堪，直至想要逃避。以上四種組織形式各有優(yōu)劣，沒有孰好孰壞之分，選擇哪種組織形式也跟企業(yè)的戰(zhàn)略和現(xiàn)階段的資源等要素有關(guān)。

可敬的是斯坦福大學(xué)SPEC 這個(gè)權(quán)威的研究報(bào)告幫我們徹底厘清了看待此類問題的思路。

第四篇：2企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的組織形式

.2企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的組織形式

從聯(lián)盟的合作程度來看，可將技術(shù)聯(lián)盟分為初級(jí)聯(lián)盟、中級(jí)聯(lián)盟和高級(jí)聯(lián)

盟

一是公司或?qū)嶒?yàn)室之間以協(xié)議備忘錄的形式規(guī)定的具體研究開發(fā)項(xiàng)目，這

是一種初級(jí)的聯(lián)盟形式。即所謂的“技術(shù)合作聯(lián)盟”。

二是不但在研究開發(fā)方面簽署合作協(xié)議，而且在生產(chǎn)方面也進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的“合資生產(chǎn)”，即所謂的“合作生產(chǎn)聯(lián)盟”。聯(lián)盟各方通過組建合作生產(chǎn)聯(lián)盟，分享生產(chǎn)管理與技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，分擔(dān)成本與風(fēng)險(xiǎn)，共享風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到雙贏效果。三是較高級(jí)的技術(shù)合作聯(lián)盟形式，它不但包括研究開發(fā)和生產(chǎn)的聯(lián)盟，還

包括市場(chǎng)開發(fā)、人才培養(yǎng)、管理等方面的聯(lián)盟，即所謂的“管理聯(lián)盟”、“人才

培養(yǎng)聯(lián)盟”、“市場(chǎng)聯(lián)盟”等。

.3企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的運(yùn)行方式

企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的運(yùn)行方式多種多樣，大體來講，主要分為如下幾種方式:

3.1公司型

這是由企業(yè)與合作伙伴共同出資組建新的公司，并在新公司內(nèi)從事聯(lián)盟各

方擬定的生產(chǎn)和技術(shù)活動(dòng)。如東風(fēng)汽車公司與法國(guó)PSA標(biāo)志雪鐵龍集團(tuán)合資組

建的神龍汽車有限公司，雙方的合作以PSA集團(tuán)的技術(shù)和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，總投資

額達(dá)131億元人民幣，形成由東風(fēng)汽車公司持股5%0，PAS集團(tuán)持股5既的有限 責(zé)任公司。該公司將面向家用轎車的生產(chǎn)及銷售領(lǐng)域，通過讓出一部分國(guó)內(nèi)市

場(chǎng)，引進(jìn)PSA集團(tuán)先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到提升中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)整體水平的目的。目前，該公司旗下的富康品牌己實(shí)現(xiàn)99%的國(guó)產(chǎn)化率，同時(shí)，圍繞著神

龍汽車有限公司，一大批合資汽車零部件廠商落戶中國(guó)，為神龍汽車公司提供

零部件，進(jìn)而推動(dòng)了汽車產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展。

.3.2項(xiàng)目型

這是企業(yè)之間圍繞感興趣的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目而結(jié)成的技術(shù)聯(lián)盟，并按平等和

優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則將項(xiàng)目任務(wù)分解到每個(gè)聯(lián)盟成員，所有聯(lián)盟成員都能從項(xiàng)目開

發(fā)成功中受益。這是世界各大汽車企業(yè)為了研究開發(fā)汽車新技術(shù)、新產(chǎn)品采用

較多的形式。例如，美國(guó)以三大汽車巨頭為首的汽車工業(yè)著眼于21世紀(jì)，為保

住其世界汽車霸主地位，在政府強(qiáng)有力的支持(資助)下，正全力以赴，聯(lián)合開展一個(gè)命名為NPVG的研究開發(fā)項(xiàng)目，主要目標(biāo)是開發(fā)一種中型轎車，在保持 與當(dāng)今同類車型相當(dāng)?shù)膶?shí)用性、成本及技術(shù)性能的前提下，燃油經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)要

達(dá)到2.gL/100km、(即80mil/gal，現(xiàn)在的水平約為3Omil/gal)，2004年制出樣

車。為實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，除要開發(fā)出新型發(fā)動(dòng)機(jī)外，還必須使汽車質(zhì)量減輕

4%0左右，即比現(xiàn)今同類車型輕544kg。通過這樣的聯(lián)盟有利于集結(jié)各種資源和 各方優(yōu)勢(shì)，節(jié)省研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期。

.3.3技術(shù)組合型

企業(yè)與合作伙伴分別將各自的優(yōu)勢(shì)技術(shù)貢獻(xiàn)出來進(jìn)行進(jìn)組合。這種新組合的技術(shù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)疊加，功能往往優(yōu)于同類產(chǎn)品。例如金山公司與蓮花軟

件(中國(guó))公司共同推出了wPSI一2一3套裝辦公軟件。該產(chǎn)品由WPS97和Lotus 1一2一3OfficePr097中文版的電子表格軟件、桌面數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品Apporach97中

文版、多媒體簡(jiǎn)報(bào)制作軟件FerelnaecGarphicS97中文版、電子效率手冊(cè)軟件

Organizer97中文版以及多媒體播放軟件ScreenCma97中文版組成。這些風(fēng)格

相同、功能各異的軟件不僅每一個(gè)都能滿足協(xié)同工作與網(wǎng)絡(luò)計(jì)算環(huán)境，而且提

供了各種軟件產(chǎn)品之間協(xié)同工作和網(wǎng)絡(luò)計(jì)算能力。與同類產(chǎn)品相比，WPSI一2一3 內(nèi)容更加豐富，性能價(jià)格比更加出色，涵蓋了國(guó)內(nèi)中文處理所涉及的各個(gè)方面。3.4生產(chǎn)型

通常生產(chǎn)型聯(lián)盟的成員一方是國(guó)內(nèi)企業(yè)，另一方是跨國(guó)公司。國(guó)內(nèi)企業(yè)結(jié)盟的目的是引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)世界先進(jìn)產(chǎn)品的本地化生產(chǎn)，在生產(chǎn)型戰(zhàn)

略聯(lián)盟中，常見是以產(chǎn)品品牌的聯(lián)盟。汽車企業(yè)實(shí)施名牌戰(zhàn)略，一是自主創(chuàng)牌。這投入多、周期長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量性能和服務(wù)的認(rèn)知，需要一個(gè)很長(zhǎng)的過

程。二是借用他牌，也是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。如一些汽車企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和銷售的產(chǎn)品，用另一個(gè)企業(yè)的品牌，如通用與雷諾組成的AS車公司聯(lián)盟，通用將其公 司在歐洲銷售的OEPL和VUAHXALL品牌放在了雷諾現(xiàn)有的敞篷車產(chǎn)品線。三是 聯(lián)合創(chuàng)牌。這是一種比較好的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它取決于國(guó)內(nèi)外汽車企業(yè)有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的需要。如1996年，雷諾與歐洲通用共同開發(fā)的小型送貨車于2000年正式投

產(chǎn)，分別冠以雷諾、奧貝爾和沃克斯豪爾(后兩個(gè)品牌屬于通用)，通過各自的銷售網(wǎng)進(jìn)行銷售。

3.5服務(wù)型

通過聯(lián)盟，企業(yè)為合作伙伴的產(chǎn)品市場(chǎng)銷售提供技術(shù)服務(wù)，同時(shí)引進(jìn)新的先進(jìn)的技術(shù)。如中軟總公司與Borland中國(guó)有限公司合作，將Borland高質(zhì)量的軟件工具引進(jìn)中國(guó)。中軟公司作為Borlnad公司的總經(jīng)銷商，面向國(guó)家部委、信息中心和國(guó)內(nèi)各系統(tǒng)集成商、代理商，為計(jì)算機(jī)用戶提供技術(shù)支持服務(wù)。

.3.6協(xié)調(diào)型

這是由多家企業(yè)組成、聯(lián)系較為松散的技術(shù)聯(lián)盟，目的是協(xié)調(diào)企業(yè)之間的技術(shù)活動(dòng)。例如由聯(lián)想、方正、海爾、長(zhǎng)虹等國(guó)內(nèi)50多家企業(yè)聯(lián)合倡議發(fā)起，組建中國(guó)數(shù)字化((C3產(chǎn)品)聯(lián)盟。該聯(lián)盟本著。聯(lián)合、創(chuàng)新、發(fā)展。的宗旨，協(xié)助政府制定相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)聯(lián)合創(chuàng)新，以規(guī)范求發(fā)展。該聯(lián)盟的成立，將促使國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)、通信、家電廠商沿著C3融合的方向調(diào)整戰(zhàn)略，加速發(fā)展擁

有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，并將影響原先分離的C3產(chǎn)業(yè)格局，掀起一股融合與競(jìng)

爭(zhēng)的高潮。聯(lián)盟戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)企業(yè)而言十分重要。具體到我國(guó)汽車企業(yè)來說，在進(jìn)行技術(shù)聯(lián) 盟戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面:即選擇合適的聯(lián)盟伙伴;構(gòu)建適當(dāng)?shù)穆?lián)盟

形式;采取適宜的管理模式;保持穩(wěn)固的信任關(guān)系，創(chuàng)造合作的文化氛圍。5.1.1選擇合適的聯(lián)盟伙伴

技術(shù)聯(lián)盟保持成功的關(guān)鍵因素就是選擇了合適的聯(lián)盟伙伴。在聯(lián)盟目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)聯(lián)盟伙伴的選擇，要通過對(duì)潛在的合作伙伴進(jìn)行充分的市場(chǎng)分析、資源分析和充分考慮兩個(gè)汽車企業(yè)母公司的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念是否一致的基礎(chǔ)

上，從中選擇合適的、能提供互補(bǔ)性資源的戰(zhàn)略伙伴，作為聯(lián)盟合作者。

首先，要加強(qiáng)對(duì)潛在汽車企業(yè)聯(lián)盟伙伴的市場(chǎng)分析，重點(diǎn)分析其在即將聯(lián)企業(yè)與高校和科研

機(jī)構(gòu)的技術(shù)聯(lián)盟通常指以企業(yè)為技術(shù)需求方，與以科研

院所或高等學(xué)校為技術(shù)供給方之間的合作。即我們所謂的“產(chǎn)、學(xué)、研”聯(lián)合的方式。其實(shí)質(zhì)是促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新所需各種生產(chǎn)要素的有效組合。后發(fā)國(guó)家或地

區(qū)的企業(yè)，創(chuàng)新能力普遍較低，而采用產(chǎn)學(xué)研的分工合作方式，能使外部技術(shù)資源的內(nèi)部化，實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，被認(rèn)為是科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的最佳方式，也是實(shí)施合作跨越的主要方式。政府如果通過一定的制度和措施有

意識(shí)地引導(dǎo)和促進(jìn)這種合作，可以更大限度地發(fā)揮產(chǎn)學(xué)研的相互作用，加速創(chuàng)

造出更多新技術(shù)新產(chǎn)業(yè)的萌芽。產(chǎn)學(xué)研合作的動(dòng)力機(jī)制來自大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)間的相互促進(jìn)作用。這種方式是我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)組建技術(shù)聯(lián)盟的有效模式。

例如上海三電貝洱汽車空調(diào)有限公司與上海交通大學(xué)進(jìn)行技術(shù)合作，研發(fā)出可

采用電能作為動(dòng)力的汽車用空調(diào)壓縮機(jī)，即為此類合作的典范。

..3采取適宜的管理模式

汽車企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部組織安排、關(guān)系協(xié)調(diào)狀況及資源安排狀況的好壞，是關(guān)系到汽車企業(yè)聯(lián)盟能否成功的關(guān)鍵因素。汽車企業(yè)聯(lián)盟要明白聯(lián)盟需要什

么樣的“軟”條件和“硬”條件，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟行為。

在聯(lián)盟談判過程中，由于聯(lián)盟伙伴之間往往存在著既合作又競(jìng)爭(zhēng)的雙重關(guān)

系，雙方應(yīng)對(duì)聯(lián)合與合作的具體過程和結(jié)果進(jìn)行謹(jǐn)慎細(xì)心的談判，擯棄偏見，求大同、存小異，增強(qiáng)信任;要對(duì)聯(lián)盟的各方權(quán)利、義務(wù)進(jìn)行清晰明確的定義，這種對(duì)聯(lián)盟內(nèi)各方權(quán)利義務(wù)的明確定義，有利于減少聯(lián)盟雙方的摩擦，降低交

易成本。

在聯(lián)盟實(shí)施過程中，聯(lián)盟母公司應(yīng)該對(duì)汽車企業(yè)聯(lián)盟實(shí)施制定明確的時(shí)間

表及詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，并努力通過果斷的執(zhí)行能力及快速的階段性成果取得，激勵(lì)聯(lián)盟繼續(xù)取得成功;同時(shí)對(duì)我國(guó)汽車企業(yè)而言，要根據(jù)汽車產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來

越激烈的現(xiàn)實(shí)，努力開展合作研究與開發(fā)聯(lián)盟、聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)盟、市場(chǎng)開拓與發(fā)

展聯(lián)盟等多種形式的寬領(lǐng)域戰(zhàn)略聯(lián)盟。

如同一般組織中的管理一樣，汽車企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的管理職能也體現(xiàn)在計(jì)

劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制等諸方面。因此，對(duì)汽車聯(lián)盟體來說，在管理職

能的具體內(nèi)容、做法以及相應(yīng)的人事安排上，要充分考慮聯(lián)盟的整體目標(biāo)和特

殊要求，表現(xiàn)出是由合作伙伴組成的聯(lián)合體;在制定決策時(shí)要合理的利用各聯(lián)

盟伙伴的資源和考慮聯(lián)盟各方的利益和要求。

武漢理_l二大學(xué)碩士學(xué)位論文

..4保持穩(wěn)固的信任關(guān)系，創(chuàng)造合作的文化氛圍

企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟的管理是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到很多因素，其中

一個(gè)重要因素就是企業(yè)文化之間的差異。聯(lián)盟伙伴不同的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式

乃至員工行為習(xí)慣的沖突都會(huì)使聯(lián)盟成員之間的合作難以進(jìn)行，甚至導(dǎo)致聯(lián)盟

關(guān)系的解體，因此必須在聯(lián)盟伙伴之間建立親密和諧的信任關(guān)系以及對(duì)彼此文

化的認(rèn)同與融合，用以穩(wěn)固聯(lián)盟伙伴之間的合作，推動(dòng)聯(lián)盟關(guān)系的發(fā)展。

首先，要塑造共同的價(jià)值觀和管理風(fēng)格。員工之間只有設(shè)定共同的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)和管理風(fēng)格才能順利推進(jìn)合作進(jìn)程。造成企業(yè)產(chǎn)生分歧發(fā)重要原因常

常是文化的差異，而企業(yè)文化的差異主要是指企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中，往往容易形

成獨(dú)特的“企業(yè)個(gè)性”，有著不同的價(jià)值觀和行為方式。而一旦結(jié)成聯(lián)盟。在合作中難免會(huì)發(fā)生管理方式甚至價(jià)值觀的碰撞，致使聯(lián)盟效率低下。因此聯(lián)盟伙

伴在合作過程中，應(yīng)努力塑造共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，并逐步統(tǒng)一雙方不同的管理風(fēng)格和行為方式。

其次，要樹立雙贏的合作觀念?；ダセ莸男拍钍锹?lián)盟伙伴真誠(chéng)合作的基

礎(chǔ)，只有通過合作雙贏才能保證企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系的持續(xù)發(fā)展。在通常的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

中，總是零和博弈，一方所得到的正是另一方所失去的，反之亦然。而企業(yè)之

間通過組建技術(shù)聯(lián)盟，只要合作成功，各方都是贏家，聯(lián)盟成員之間是一種正

和博弈關(guān)系。因此，必須轉(zhuǎn)變思維方式，樹立雙贏的合作觀念，保持雙方持久的合作熱情，才能最終提高聯(lián)盟的績(jī)效。

再次，要進(jìn)行經(jīng)常性的溝通和交流，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化。聯(lián)盟內(nèi)的人員來自不

同的企業(yè)，有著不同的文化和習(xí)慣。能否使其保持良好的協(xié)作關(guān)系，并充分發(fā)

揮其創(chuàng)造力，是提高聯(lián)盟效率的關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟目標(biāo)，必須創(chuàng)造條件使聯(lián)

盟各方克服語言、習(xí)慣、價(jià)值觀、思維方式等方面的障礙，促使聯(lián)盟成員之間

進(jìn)行廣泛的、頻繁的交流和溝通，形成目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化。

最后，要完善聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部的約束與制衡機(jī)制。在聯(lián)盟伙伴之間的合作過

程中，由于聯(lián)盟內(nèi)部的管理權(quán)關(guān)系復(fù)雜，聯(lián)盟企業(yè)之間既合作又競(jìng)爭(zhēng)的雙重身

份，以及聯(lián)盟形式的多種多樣，企業(yè)文化及管理觀念的不同，諸多不利因素對(duì)

聯(lián)盟企業(yè)的合作造成影響，并威脅著聯(lián)盟關(guān)系的存在，因此必須在聯(lián)盟企業(yè)之

間構(gòu)建相應(yīng)的制衡與激勵(lì)機(jī)制，以使合作雙方保持相對(duì)穩(wěn)定和信任關(guān)系，從而再以“凱旋”為例，“凱旋”的造型、原素、要求、菜單，均由神龍方面提

出，由神龍、雪鐵龍和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)三方共同在歐洲完成。由于貫徹了同步開

發(fā)的設(shè)計(jì)管理程序，有20多家中國(guó)零部件供應(yīng)商參與了新車型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在此

過程中，出現(xiàn)過許多設(shè)計(jì)方案，但中方主導(dǎo)，中方認(rèn)可哪個(gè)就哪個(gè)。到2004年，“凱旋”造型孕育成熟，結(jié)構(gòu)凍結(jié)，進(jìn)入產(chǎn)品工業(yè)化排產(chǎn)的進(jìn)程。而且，由于

研發(fā)費(fèi)用是中方持股50%的神龍公司投入的，所以，無論在實(shí)際研發(fā)過程中的武漢理工大學(xué)碩十學(xué)位論文

作用上還是“凱旋”除底盤部分的外觀上，神龍都具有明確、法律界定的知識(shí)

產(chǎn)權(quán)。據(jù)了解，神龍公司據(jù)此和雪鐵龍公司訂有協(xié)議，若“凱旋”在全球除兩

家公司直屬分公司之外的其他企業(yè)生產(chǎn)，將付給神龍相應(yīng)的專利使用費(fèi)。

.2案例思考

神龍公司進(jìn)兩年的發(fā)展表明，通過加強(qiáng)與合資企業(yè)中外方的技術(shù)合作，引

進(jìn)法國(guó)的車型，消化吸收，使得中方迅速提高了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造能力，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和開發(fā)出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車產(chǎn)品，真正走出了一條“引

進(jìn)一消化吸收一聯(lián)合開發(fā)一自主開發(fā)”的良性循環(huán)道路。通過對(duì)神龍公司與法

國(guó)PSA加強(qiáng)技術(shù)合作，.組建技術(shù)聯(lián)盟的考察，我們不難發(fā)現(xiàn)它的一些成功之處:

第五篇：教學(xué)組織形式

教學(xué)組織形式

一、教學(xué)組織形式的概念

教學(xué)組織形式是指為完成特定的教學(xué)任務(wù)，教師和學(xué)生按照一定要求組合起來進(jìn)行活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。

二、常見的教學(xué)組織形式

在教育史上先后出現(xiàn)的影響較大的教學(xué)組織形式有個(gè)別教學(xué)制、班級(jí)授課制、分組教學(xué)制、設(shè)計(jì)教學(xué)法和道爾頓制。其中班級(jí)授課制是我國(guó)現(xiàn)行的教學(xué)組織形式。

(一)個(gè)別教學(xué)制

個(gè)別教學(xué)制最顯著的優(yōu)點(diǎn)在于教師能根據(jù)學(xué)生的特點(diǎn)因材施教。

(二)班級(jí)授課制

1.概念及其發(fā)展

班級(jí)授課制又稱課堂教學(xué)，是一種集體教學(xué)形式。是把一定數(shù)量的學(xué)生按年齡和知識(shí)程度編成固定的班級(jí)，根據(jù)周課表和作息時(shí)間表，安排教師有計(jì)劃地向全班學(xué)生集體授課的一種教學(xué)組織形式。

1632年，捷克教育家夸美紐斯在《大教學(xué)論》中首次從理論上對(duì)班級(jí)授課制作了論述。我國(guó)最早采用班級(jí)授課制的是1862年清政府在北京設(shè)立的京師同文館。

【選擇題】我國(guó)最早采用班級(jí)授課制是在【C】年。

A.1856

B.1860

C.1862

D.1866

【選擇題】最早在教學(xué)理論上提出班級(jí)授課制思想的是【B】。

A.泰勒

B.夸美紐斯

C.裴斯泰洛齊

D.凱洛夫

2.班級(jí)授課制的基本特征：班、課、時(shí)。

3.班級(jí)授課制的優(yōu)越性和局限性

(1)優(yōu)越性

第一，有利于經(jīng)濟(jì)有效地大面積培養(yǎng)人才。

第二，有利于發(fā)揮教師的主導(dǎo)作用。

第三，有利于發(fā)揮學(xué)生集體的作用。

第四，有利于學(xué)生多方面的發(fā)展。

(2)局限性

第一，教學(xué)活動(dòng)多由教師直接做主，學(xué)生的主體地位或獨(dú)立性受到一定的限制。

第二，學(xué)生的學(xué)習(xí)主要是接受現(xiàn)成的知識(shí)，動(dòng)手機(jī)會(huì)少，不利于培養(yǎng)探索精神、創(chuàng)造能力和實(shí)踐能力。

第三，教學(xué)面向全班學(xué)生，強(qiáng)調(diào)的是統(tǒng)一，難以照顧學(xué)生的個(gè)別差異。

第四，教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方法的靈活性有限。

4.班級(jí)授課的輔助形式：個(gè)別輔導(dǎo)與現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)

(1)個(gè)別輔導(dǎo)

個(gè)別輔導(dǎo)，是教師在課堂教學(xué)的基礎(chǔ)上針對(duì)不同學(xué)生的情況進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)的教學(xué)組織形式。

(2)現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)

現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)不僅是課堂教學(xué)的必要的補(bǔ)充，而且是課堂教學(xué)的繼續(xù)和發(fā)展。

【選擇題】現(xiàn)代教學(xué)的輔助形式有【A】。

A.個(gè)別教學(xué)

B.復(fù)式教學(xué)

C.特朗普制

D.設(shè)計(jì)教學(xué)法

5.教學(xué)的特殊組織形式：復(fù)式教學(xué)

復(fù)式教學(xué)是把兩個(gè)或兩個(gè)以上年級(jí)的學(xué)生編在一個(gè)班里，由一位教師分別用不同程度的教材，在同一節(jié)課里對(duì)不同年級(jí)的學(xué)生，采取直接教學(xué)和自動(dòng)作業(yè)交替的辦法進(jìn)行教學(xué)的組織形式。

【選擇題】把兩個(gè)或兩個(gè)以上不同年級(jí)的學(xué)生編在一個(gè)教室里，由一位教師分別用不同的教材在一節(jié)課里對(duì)不同年級(jí)的學(xué)生進(jìn)行教學(xué)的組織形式是【B】。

A.分組教學(xué)

B.復(fù)式教學(xué)

C.個(gè)別教學(xué)

D.特朗普制

【選擇題】下列關(guān)于復(fù)式教學(xué)的敘述，正確的是【C】。

A.復(fù)式教學(xué)可以在同一年級(jí)內(nèi)進(jìn)行

B.復(fù)式教學(xué)適用于學(xué)生多、教室少的情況

C.復(fù)式教學(xué)中教師的教學(xué)和學(xué)生的自學(xué)或做作業(yè)同時(shí)進(jìn)行

D.復(fù)式教學(xué)情景下的學(xué)生的基本技能和自學(xué)能力相對(duì)較弱

【解析】復(fù)式教學(xué)是兩個(gè)以上年級(jí)內(nèi)進(jìn)行的，與學(xué)生多少無關(guān)，主要取決于教師的多少，而且復(fù)式教學(xué)情景下，學(xué)生的基本技能和自學(xué)能力相對(duì)較強(qiáng)。因此只有C是正確的。

(三)分組教學(xué)

分組教學(xué)是按學(xué)生能力或?qū)W生成績(jī)把他們分成水平不同的組進(jìn)行教學(xué)的組織形式。

大致可分為兩大類：外部分組和內(nèi)部分組。

外部分組是指打亂傳統(tǒng)的按年齡編班的做法，而按學(xué)生的能力或?qū)W習(xí)成績(jī)編班。外部分組主要有兩種形式：學(xué)科能力分組和跨學(xué)科能力分組。

內(nèi)部分組是指在傳統(tǒng)的按年齡編班的班級(jí)內(nèi)，按學(xué)生的能力或?qū)W習(xí)成績(jī)編組。

【辨析題】分組教學(xué)是為了克服班級(jí)授課制的弊端而提出來的，因此它比班級(jí)授課制優(yōu)越。

【答案】這句話是不正確的。分組教學(xué)比班級(jí)上課更適應(yīng)學(xué)生個(gè)人的水平和特點(diǎn)，便于因材施教，有利于人才的培養(yǎng);便于學(xué)生的交流合作;有助于學(xué)生組織能力、管理能力、表達(dá)能力以及問題解決能力的培養(yǎng);有利于學(xué)生在與小組成員的競(jìng)爭(zhēng)與合作中，強(qiáng)化自己的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。但是，分組教學(xué)較難科學(xué)鑒別學(xué)生的能力和水平;在對(duì)待分組教學(xué)上，學(xué)生家長(zhǎng)和教師的意愿常常與學(xué)校要求相矛盾;分組后有可能產(chǎn)生一定的副作用，使快班學(xué)生產(chǎn)生驕傲，慢班、普通班學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性降低。

(四)設(shè)計(jì)教學(xué)法和道爾頓制

設(shè)計(jì)教學(xué)法是美國(guó)教育家克伯屈創(chuàng)立的。

道爾頓制是美國(guó)教育家柏克赫斯特提出的。

(五)特朗普制

特朗普制又稱“靈活的課程表”，它是美國(guó)教育學(xué)教授勞伊德·特朗普提出的一種教學(xué)組織形式。

這種教學(xué)形式把大班上課、小班研究和個(gè)別教學(xué)三種教學(xué)形式結(jié)合起來。

【選擇題】【D】又稱為“靈活的課程表”。

A.貝爾一蘭卡斯特制

B.道爾頓制

C.分組教學(xué)

D.特朗普制