第一篇：B公司物流解決方案的規(guī)劃

B公司物流解決方案的規(guī)劃

A 公司是一個(gè)專事第三方物流業(yè)務(wù)的現(xiàn)代物流企業(yè)，B 公司是一家全國(guó)性的從事家電生產(chǎn)與銷售的大型工企業(yè)。為提高B公司的物流能力，使良好的物流組織成為其進(jìn)一步發(fā)展壯大的強(qiáng)有力的支撐，再上一個(gè)新臺(tái)階，A公司通過與B公司部分區(qū)域的物流合作，展示出現(xiàn)代物流為企業(yè)帶來的強(qiáng)大生機(jī)和活力，從而為下一步全面合作奠定基礎(chǔ)，進(jìn)一步詮釋現(xiàn)代物流的嶄新理念。A 公司經(jīng)過與B公司數(shù)次接觸，就A公司承接B公司部分區(qū)域的物流業(yè)務(wù)達(dá)成了基本共識(shí)。為了規(guī)范和推進(jìn)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，在詳細(xì)調(diào)查、分析的基礎(chǔ)之上，A 公司向B公司提交了下述“客戶物流診斷報(bào)告”。

一、B 公司物流運(yùn)作的基本現(xiàn)狀

為了全面寧握B 公司四川、重慶地區(qū)物流運(yùn)作現(xiàn)狀，A 公司特組織小組赴B 公司總部、成都、重慶、內(nèi)江、攀枝花和萬(wàn)州六地進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。從A 公司調(diào)查了解的情況得知，B 公司目前在產(chǎn)品運(yùn)輸.倉(cāng)儲(chǔ).銷售等物流操作方面主要涉及以下幾個(gè)部門：B 公司銷售總公司及其各地分公司、B 公司物資處、B 公司運(yùn)調(diào)處。

上述各個(gè)部門的主要職責(zé)如下：

(1)B 公司銷售總公司：負(fù)責(zé)B 公司系列產(chǎn)品的全國(guó)銷售工作，主管各地的銷售分公司。

B 公司銷售總公司下屬的內(nèi)勤處負(fù)責(zé)各地銷售分公司產(chǎn)品需求計(jì)劃，并根據(jù)各地的銷售計(jì)劃通知物資處和運(yùn)調(diào)處按照各地分公司的銷售計(jì)劃調(diào)配產(chǎn)品并予送達(dá)至客戶所在區(qū)域的倉(cāng)庫(kù)。

(2)B 公司運(yùn)調(diào)處：按照銷售總公司內(nèi)勤處提供的各地需求計(jì)劃調(diào)配車輛、組織完成運(yùn)輸。

(3)B 公司物資處：負(fù)責(zé)管理B 公司所有成品倉(cāng)庫(kù)及全國(guó)的產(chǎn)品儲(chǔ)存分銷倉(cāng)庫(kù)，與各個(gè)部門相對(duì)獨(dú)立。

(4)各地銷售分公司：負(fù)責(zé)所屬區(qū)域的產(chǎn)品銷售，同時(shí)根據(jù)客戶的需求從倉(cāng)庫(kù)取貨、調(diào)配車輛幫助送貨上門。但大部分情況是客戶自行從倉(cāng)庫(kù)提貨。

根據(jù)A 公司調(diào)查結(jié)果分析，B 公司四川、重慶地區(qū)物流運(yùn)作涉及到了B公司總部物資處、運(yùn)調(diào)處和銷售總公司三個(gè)主要機(jī)構(gòu)；同時(shí)，銷售總公司下屬各分公司、物資處管屬各分銷倉(cāng)庫(kù)也直接參與了整個(gè)物流過程。B 公司物流運(yùn)作的流程如圖 1-9-3 所示.A 公司調(diào)研小組還對(duì)B 公司設(shè)在四川和重慶(含成都、內(nèi)江、攀枝花、重慶、萬(wàn)州五地市)的成品倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行了調(diào)查，并對(duì)倉(cāng)庫(kù)屬性及貨品的保管、運(yùn)輸、銷售、價(jià)格等情況進(jìn)行了調(diào)研和分析，詳見表1-9-1和圖1-9-4.二、B 公司物流運(yùn)作存在的主要問題

(1)物流過程人為分割。B 公司目前成品物流活動(dòng)被分成了幾部分，即：B 公司物資處、運(yùn)調(diào)處、B 公司銷售總公司、B 公司各地銷售分公司、各地倉(cāng)庫(kù)等均負(fù)責(zé)物流的一部分，將本屬一體化的物流活動(dòng)分成幾個(gè)部分，人為地增加了不少中間銜接環(huán)節(jié)，從而也增加了物流成本。

(2)分銷庫(kù)設(shè)置不盡合理。B 公司在全國(guó)共設(shè)有58 個(gè)分銷倉(cāng)庫(kù)，而在四川、重慶地區(qū)就設(shè)有5個(gè)分銷庫(kù)。除在成都、重慶庫(kù)容較大外，內(nèi)江、攀枝花和萬(wàn)州的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)容量均較小。而內(nèi)江距成都、重慶兩地均不足 200km，萬(wàn)州距重慶不足 250km，攀枝花距成都、重慶的距離在 400km 以內(nèi)。上述三地輻射的客戶均分布在距成都 500km 以內(nèi)的合理范圍內(nèi)，汽車運(yùn)輸當(dāng)天均可到達(dá)。顯然，在內(nèi)江、摯枝花、萬(wàn)州設(shè)置倉(cāng)庫(kù)的經(jīng)濟(jì)性值得推敲。

(3)物流成本較高。B公司物流成本較高主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是倉(cāng)庫(kù)設(shè)置過多，增加了倉(cāng)庫(kù)租金、管理費(fèi)用等成本；二是倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)用支出較大，目前B 公司派往每一個(gè)

倉(cāng)庫(kù)點(diǎn)的庫(kù)管人員僅工資、補(bǔ)貼、交通費(fèi)、住宿、通信費(fèi)用一個(gè)人至少一年平均為 3萬(wàn)元人民幣左右，全國(guó)58 個(gè)分銷庫(kù)總計(jì)達(dá)180 萬(wàn)元；三是間接費(fèi)用較高，如由于倉(cāng)庫(kù)設(shè)置較多，從總部往各地調(diào)運(yùn)貨品時(shí)，因網(wǎng)點(diǎn)增多批量相對(duì)較小而不得不增加運(yùn)輸費(fèi)用，又如總部物資處因需管理各地的倉(cāng)庫(kù)而增加人員，致使管理費(fèi)用加大等等。所有這些費(fèi)用都將最終體現(xiàn)在B 公司產(chǎn)品的價(jià)格或與B 公司合作的其他伙伴上，并導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格上升、合作伙伴利潤(rùn)下降。

(4)客戶服務(wù)滿意度下降，進(jìn)而影響銷售?？蛻糇约旱絺}(cāng)庫(kù)提貨，由于對(duì)運(yùn)輸業(yè)務(wù)不熟悉，不得不花大量時(shí)間、精力應(yīng)付不擅長(zhǎng)的工作，分散了專心銷售的注意力，客戶怨言也較多。特別是在與 B公司競(jìng)爭(zhēng)的其他品牌電器改進(jìn)客戶服務(wù)務(wù)后，B公司這種銷售服務(wù)對(duì) B公司產(chǎn)品銷售的影響是巨大的。

(5)倉(cāng)庫(kù)貨品堆放無序，管理不符合安全管理的要求。在調(diào)查的五個(gè)倉(cāng)庫(kù)中，所有產(chǎn)品的堆放都比較雜亂，沒有嚴(yán)格按照倉(cāng)庫(kù)管理和消防安全要求堆放。產(chǎn)品緊緊挨著四周的墻壁，沒有留任何消防通道；同時(shí)產(chǎn)品沒有按照一定的堆放規(guī)律分開堆放，是一種填充式的堆放，裝卸工人如果需要取出里面的貨品就必須將外面的全部扒出來，不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且直接影響發(fā)貨的效率。在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)里，多次這樣的操作將不可避免地對(duì)產(chǎn)品的外包裝有一定的損壞，直接影響了產(chǎn)品銷售，對(duì) B公司的品牌形象也非常不利。

(6)銷售人員職責(zé)不清晰。B公司的銷售分公司的銷售人員兼職車輛調(diào)配，占用銷售人員開拓市場(chǎng)、為客戶進(jìn)行銷售服務(wù)的時(shí)間，在一定程度上對(duì)市場(chǎng)銷售和售后服務(wù)產(chǎn)生影響。

目前 B公司的客戶基本上是客戶自提，客戶由于對(duì)運(yùn)輸價(jià)格和車源的不熟悉往往希望 B 公司銷售人員代替他們找車，落實(shí)運(yùn)輸價(jià)格，繁瑣的工作浪費(fèi)了銷售人員大量的時(shí)間。目前隨著家用電器市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，客戶都希望能夠送貨上門，希望 B公司的物流服務(wù)進(jìn)一步延伸，但是如果按照 B公司目前的現(xiàn)狀要做到這一點(diǎn)是非常困難的。目前很多類似于 B公司這樣的家用電器企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，在配送等延伸服務(wù)方面下功夫，增加了市場(chǎng)占有

率。

(7)信息反饋慢。在一定程度上影響了銷售預(yù)測(cè)，無形中增加了物流成本。目前 B公司各地的銷售分公司對(duì)倉(cāng)庫(kù)貨品的信息獲取仍然是傳統(tǒng)的，即：倉(cāng)庫(kù)的管理員每周或者半個(gè)月手工匯總一份庫(kù)存情況報(bào)表提交給各地的銷售分公司，各地銷售分公司根據(jù)庫(kù)存量和訂單的接受情況，將各個(gè)品種的需求計(jì)劃報(bào) B公司銷售總公司內(nèi)勤處，由內(nèi)勤處通知 B公司運(yùn)調(diào)處安排調(diào)運(yùn)計(jì)劃。很顯然，這種傳統(tǒng)的信息獲取方式不利于銷售部門隨時(shí)掌握庫(kù)存狀況，對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)反應(yīng)緩慢、滯后。這樣往往會(huì)造成需求判斷缺乏根據(jù)，預(yù)測(cè)計(jì)劃不準(zhǔn)確，要么調(diào)配貨物不及時(shí)影響銷售、損失市場(chǎng)份額，要么貨物大量囤積在倉(cāng)庫(kù)中，導(dǎo)致庫(kù)存增加、資金占用增加、潛在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加大、物流管理成本上升。

(8)承運(yùn)商多而不精。公路運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸均委托較多的運(yùn)輸公司各自獨(dú)立操作，承運(yùn)商過于分散，不能有效提供信息幫助與支持。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，信息的重要已不容質(zhì)疑了。承運(yùn)商的多而不精，在表面看來，是增加了競(jìng)爭(zhēng)，可以降低成本.但是，由于管理難度的加大，協(xié)調(diào)時(shí)間的增加，信息傳遞的不及時(shí)等，從物流管理的角度反而增加了成本。

案例分析思路提示

根據(jù)前文提供的B公司物流現(xiàn)狀分析和診斷得到的問題，重點(diǎn)結(jié)合問題提供解決思路，其目標(biāo)是使B公司的物流業(yè)務(wù)流暢提高效率，同時(shí)降低物流的營(yíng)運(yùn)成本。

可以先考慮對(duì)圖1-9-3和1-9-4的物流運(yùn)作流程圖進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)A 公司和B公司的物流運(yùn)作銜接流程圖，并加以文字說明。

在此基礎(chǔ)上，對(duì)總體方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，爭(zhēng)取能夠就每個(gè)問題在總體方案中都有針對(duì)性的解決辦法。

第二篇：物流解決方案

（一)財(cái)務(wù)缺乏：

原因：1．缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系。由于個(gè)人專權(quán)和家族控制的原因，企業(yè)從資金籌集、使用到利潤(rùn)的分配等方面大多由業(yè)主說了算。其決策信息來源單

一、決策程序粗糙。財(cái)務(wù)管理活動(dòng)僅限于財(cái)務(wù)控制，即財(cái)務(wù)部門通過控制財(cái)務(wù)收支和分析檢查財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況來監(jiān)督企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)盈利，協(xié)助業(yè)主實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控。

2．財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低。在發(fā)展初期，人與人的關(guān)系基于血緣關(guān)系和地緣聯(lián)系，對(duì)團(tuán)體以外的人天然的不信任。在財(cái)務(wù)這一敏感部門，無血緣、鄉(xiāng)緣關(guān)系的財(cái)務(wù)管理能人群體很難與家族勢(shì)力平衡。所以，真正的財(cái)務(wù)專業(yè)人才很難留住，財(cái)務(wù)人員大多未經(jīng)正規(guī)的專業(yè)培訓(xùn)，缺乏財(cái)務(wù)管理的能力，難以為管理高層提供有效的財(cái)務(wù)信息。

方案：（1）重視專業(yè)財(cái)務(wù)管理人才的吸納及培養(yǎng)。

該企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)都是面向市場(chǎng)的，財(cái)務(wù)工作也處處體現(xiàn)了市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)資金的籌集和運(yùn)用的深遠(yuǎn)影響。企業(yè)正是通過財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)籌安排和統(tǒng)一協(xié)調(diào)將內(nèi)部形式上相互隔離但內(nèi)容上緊密相關(guān)的各項(xiàng)決策過程結(jié)合起來，以面對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營(yíng)業(yè)主及高層管理者應(yīng)重視財(cái)務(wù)專業(yè)人才的作用，安排專職財(cái)務(wù)管理人員，有能力的企業(yè)應(yīng)專設(shè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并賦予應(yīng)有的權(quán)力和手段，實(shí)現(xiàn)合理籌集資金有效運(yùn)用資金，加強(qiáng)有效的財(cái)務(wù)分析與監(jiān)督。

（2）對(duì)財(cái)務(wù)管理人員建立起靈活的激勵(lì)機(jī)制。

在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則下，該企業(yè)應(yīng)意識(shí)到企業(yè)所需要的不再僅僅是“記賬”的人，而需要理財(cái)能人。加該營(yíng)企業(yè)在資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應(yīng)嚴(yán)厲的法律，政策環(huán)境和社會(huì)輿論。適應(yīng)這些，需要企業(yè)跨越家族式經(jīng)營(yíng)的原始積累階段，以其靈活的人才聘用機(jī)制招募人才，并為穩(wěn)定高水平人才，該企業(yè)應(yīng)在激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)上下功夫。例如實(shí)施“績(jī)效股”、“認(rèn)股權(quán)證”、“年薪”、“津貼”等激勵(lì)機(jī)制，這些可有效地推動(dòng)管理人員在管理方面不斷創(chuàng)新，開拓進(jìn)取。財(cái)務(wù)人員不再僅僅是“聽老板的話，記好帳，守好財(cái)”那類人，而是精于管理，善于開創(chuàng)，敢于提出獨(dú)特的見解，能為企業(yè)發(fā)展出力的專業(yè)人才。

（二）減小物流成本：

（1）比較分析。①橫向比較：把企業(yè)的供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、退貨物流和廢棄物物流（有時(shí)包括流通加工和配送）等各部分物流費(fèi)，分別計(jì)算出來，然后進(jìn)行橫向比較，看哪部分發(fā)生的物流費(fèi)用最多。如果是供應(yīng)物流費(fèi)用最多或者異常多，則再詳細(xì)查明原因，堵住漏洞，改進(jìn)管理方法，以便降低物流成本；②縱向比較：把企業(yè)歷年的各項(xiàng)物流費(fèi)用與當(dāng)年的物流費(fèi)用加以比較，如果增加了，再分析一下為什么增加，在哪個(gè)地方增加了，增加的原因是什么？假若增加的是無效物流費(fèi)，則立即改正；③計(jì)劃與實(shí)際比較：把企業(yè)當(dāng)年實(shí)際開支的物流費(fèi)與原來編制的物流預(yù)算進(jìn)行比較，如果超支了，分析一下超支的原因，在什么地方超支？這樣便能掌握企業(yè)物流管理中的問題和薄弱環(huán)節(jié)。

（2）綜合評(píng)價(jià)。比如采用集裝箱運(yùn)輸，一可以簡(jiǎn)化包裝，節(jié)約包裝費(fèi)；二可以防雨、防曬，保證運(yùn)輸途中物品質(zhì)量；三可以起倉(cāng)庫(kù)作用，防盜、防火。但是，如果包裝由于簡(jiǎn)化而降低了包裝強(qiáng)度，貨物在倉(cāng)庫(kù)保管時(shí)則不能往高堆碼，浪費(fèi)

庫(kù)房空間，降低倉(cāng)庫(kù)保管能力。由于簡(jiǎn)化包裝，可能還影響貨物的裝卸搬運(yùn)效率等等。那么，利用集裝箱運(yùn)輸是好還是壞呢 ？ 就要用物流成本計(jì)算這一統(tǒng)一的尺度來綜合評(píng)價(jià)。分別算出上述各環(huán)節(jié)物流活動(dòng)的費(fèi)用，經(jīng)過全面分析后得出結(jié)論，這就是物流成本管理。即通過物流成本的綜合效益研究分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而加強(qiáng)物流管理。

（三）員工工作能力： 1.將作戰(zhàn)的利器交給員工

其一，要將培訓(xùn)當(dāng)作長(zhǎng)期的、有計(jì)劃的工作來抓，并要根據(jù)市場(chǎng)、對(duì)手、消費(fèi)者及渠道環(huán)境等各方面的變化，不斷改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容，必要時(shí)甚至要對(duì)同一內(nèi)容反復(fù)進(jìn)行培訓(xùn)。其二，要注意引導(dǎo)，而不是只管訓(xùn)斥。要給下屬留下能夠發(fā)揮的空間。管理者需要改變以前把所有的事情都安排好的做法，也要改變只管分派任務(wù)和立軍令狀的另一個(gè)極端的做法，而應(yīng)該多聽取員工們的工作計(jì)劃，去維護(hù)與增強(qiáng)他們的信心，促使他們發(fā)揮自己的潛能。

3.將進(jìn)步與過程都納入考核。這里的進(jìn)步并不是指完成了多少銷售和回款指標(biāo)，而是指員工們?cè)陉惲?、催討貨款、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)及維系等方面的進(jìn)步，更多是關(guān)于執(zhí)行和達(dá)成結(jié)果的技能的。

（四）提高運(yùn)作效率：

1、兼顧企業(yè)自身業(yè)務(wù)和資源社會(huì)的優(yōu)勢(shì)。

首先，考慮到我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)條件和市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)于物流企業(yè)而言，利用資源比投資新建更有意義。核心競(jìng)爭(zhēng)力，一般而言是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的，能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。企業(yè)應(yīng)該集中資金、人才、資源等優(yōu)勢(shì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，采取外包等方式將其他從屬業(yè)務(wù)交給對(duì)這些業(yè)務(wù)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)來完成。形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，達(dá)到雙贏的目的。

2、整合社會(huì)資源。

社會(huì)企業(yè)的剛性物流系統(tǒng)模式運(yùn)行成本高，也需要將自身的儲(chǔ)運(yùn)資源進(jìn)行全社會(huì)的整合，增加這部分業(yè)務(wù)的收入，減少開支。

3、大力加強(qiáng)人才培養(yǎng)和引進(jìn)。

在培養(yǎng)和引進(jìn)人才時(shí)，要著重加強(qiáng)其接受繼續(xù)教育能力和實(shí)際操作能力的培養(yǎng)，創(chuàng)造出行業(yè)所真正需要的人才。

4、提高信息技術(shù)的運(yùn)用，實(shí)施一體化、信息化管理。

對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行統(tǒng)籌，利用構(gòu)件化技術(shù)將采購(gòu)、銷售、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)同物流緊密結(jié)合。真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化運(yùn)作，有效保證資金、物資和信息的高效有序流動(dòng)和交互。總之，通過利用現(xiàn)有資源的方式，投入少、起步快，在實(shí)踐中具有極強(qiáng)的操作性。

方案：1.在企業(yè)中樹立正確的服務(wù)理念；加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)；制定改進(jìn)計(jì)劃。首先，強(qiáng)化“以顧客為中心”的服務(wù)理念，正確認(rèn)識(shí)顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的期望?！耙灶櫩蜑橹行摹钡姆?wù)理念能使服務(wù)人員產(chǎn)生讓顧客更滿意的強(qiáng)烈愿望，從而在與顧客接觸的過程中重視顧客的各種意見和建議，關(guān)注顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感知和評(píng)價(jià)，自覺產(chǎn)生改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的要求。2在改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施過程中，物流企業(yè)要從技術(shù)、方法、管理等方面創(chuàng)造利于改進(jìn)的環(huán)境。物流企業(yè)要積極采用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高服務(wù)水平。要改變傳統(tǒng)的電話跟蹤單一方式，應(yīng)用先進(jìn)的跟蹤系統(tǒng)GPS和電子地圖。

（五）服務(wù)質(zhì)量：原因，缺乏基于顧客價(jià)值的物流服務(wù)思想，員工素質(zhì)不高，貨物外包裝存在嚴(yán)重磨損，信息化技術(shù)應(yīng)用程度不高。

物流企業(yè)要積極采用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高服務(wù)水平。要改變傳統(tǒng)的電話跟蹤單一方式，應(yīng)用先進(jìn)的跟蹤系統(tǒng)GIS，通過車載智能移動(dòng)信息終端實(shí)現(xiàn)對(duì)車輛的全程實(shí)時(shí)監(jiān)控、跟蹤，提高車輛的有效利用率。建設(shè)完善的計(jì)算機(jī)配送網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，減少人工工作量，提高部門協(xié)同工作效率?？梢约訌?qiáng)內(nèi)部管理的柔性手段，促進(jìn)個(gè)性化服務(wù)的發(fā)展；通過參與客戶的物流管理，將各個(gè)物流功能有機(jī)銜接起來，實(shí)現(xiàn)高效的物流系統(tǒng)運(yùn)作，幫助客戶提高物流管理水平和控制能力；可以向信息流、資金流服務(wù)延伸等等。3把服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)結(jié)果與計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，從而確定質(zhì)量改進(jìn)有無成效，有機(jī)會(huì)補(bǔ)救有缺陷的服務(wù)和加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，同時(shí)也有助于進(jìn)行根本原因分析，識(shí)別問題來源，進(jìn)行過程改進(jìn)，主動(dòng)查找潛在的服務(wù)失誤，從而消除對(duì)補(bǔ)救的需要,4總結(jié)上述所有過程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將改進(jìn)過程中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和制度中，同時(shí)把發(fā)現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。

（六）內(nèi)部管理

內(nèi)部控制控制制度作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)自我調(diào)節(jié)發(fā)、自我約束的內(nèi)在機(jī)制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。

1.轉(zhuǎn)變觀念，走出誤區(qū)

一是走出“控制就是牽制”的誤區(qū)，確立現(xiàn)代控制的理論；二是走出“控制越緊越好”的誤區(qū)，防止高度

集權(quán)、僵化運(yùn)作、效率低下；三是走出“用人不疑，疑人不用”的誤區(qū)；四是走出“放任自流”的誤區(qū)，防止目標(biāo)不明、標(biāo)準(zhǔn)不具體、差異責(zé)任不清；五是走出“為控制而控制”的誤區(qū)，防止將控制視作權(quán)力的象征，使控制脫離企業(yè)目標(biāo)；六是走出“控制就是處罰”的誤區(qū)，防止將控制的有效性體現(xiàn)在懲罰力度上，以罰代控。

2.增強(qiáng)意識(shí)，控制風(fēng)險(xiǎn) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)都會(huì)面臨各種風(fēng)險(xiǎn)。該企業(yè)的管理者首先要增強(qiáng)防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，以預(yù)防為主，既通過增加、補(bǔ)充或規(guī)范各內(nèi)部控制環(huán)節(jié)來減輕可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，要建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域經(jīng)常進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)已存在的或潛在的風(fēng)險(xiǎn)；并善于轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。

3.強(qiáng)化監(jiān)督，有效實(shí)施

內(nèi)部控制示范體系建立之后，企業(yè)能否建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)并切實(shí)予以實(shí)施，需要有監(jiān)督力量。從傳統(tǒng)上說，對(duì)內(nèi)部控制體系的監(jiān)督一般是依賴企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門，但由于內(nèi)部審計(jì)部門有其獨(dú)立性較差的先天不足，難以獨(dú)擔(dān)此任，應(yīng)借助外部審計(jì)力量來實(shí)現(xiàn)。如定期聘請(qǐng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)內(nèi)部控制制度予以評(píng)價(jià)，因?yàn)樽?cè)會(huì)計(jì)師能以第三者的身份，獨(dú)立、客觀、公正地評(píng)價(jià)，并可結(jié)合年終審計(jì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制體系進(jìn)行評(píng)審，出具內(nèi)部控制體系評(píng)審報(bào)告。

4.完善現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

只有通過產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與企業(yè)興衰息息相關(guān)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有動(dòng)力去實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制制度，企業(yè)內(nèi)部控制制度才會(huì)真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者注重內(nèi)部控制，注重對(duì)企業(yè)員工的研究，尊重員工的心理需求，強(qiáng)調(diào)溝通和管理交流，便能減少管理者與被管理者之間的隔閡，形成強(qiáng)大的企業(yè)合力，就能促進(jìn)整個(gè)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展。5.改善人力資源的管理機(jī)制，提高企業(yè)管理者和員工的素質(zhì)。6.建立有效的管理信息系統(tǒng)。一個(gè)良好的信息和溝通系統(tǒng)可以使企業(yè)及時(shí)掌握營(yíng)運(yùn)狀況和組織中發(fā)生的各種情況，可以及時(shí)為企業(yè)員工提供履行職責(zé)所需的各種信息，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理流暢地進(jìn)行下去。管理信息系統(tǒng)是指由人和計(jì)算機(jī)組成的能進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集、處理、存儲(chǔ)、輸出的系統(tǒng)。它通過對(duì)一個(gè)組織內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)的處理來獲得有關(guān)信息，以控制企業(yè)的行為。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)中的一個(gè)最重要的子系統(tǒng)，是組織處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)并為企業(yè)提供財(cái)務(wù)信息、定向信息和決策信息并輔助企業(yè)管理控制的有機(jī)整體。有效的管理信息系統(tǒng)可以及時(shí)的提供各方所需的會(huì)計(jì)信息，提供企業(yè)各部門管理控制生產(chǎn)、考核工作成果以及提供企業(yè)高層決策人員制定經(jīng)營(yíng)方針、制定規(guī)劃、進(jìn)行決策所需的會(huì)計(jì)和管理信息。只有企業(yè)的人員通過管理信息系統(tǒng)了解了企業(yè)目前的狀況，才能對(duì)可能發(fā)生的異常狀況做出反應(yīng)，從而及時(shí)報(bào)告，以防止重大損失的發(fā)生。

（七）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)：在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展，就應(yīng)該制定一個(gè)可實(shí)行的目標(biāo)，該企業(yè)應(yīng)該根據(jù)進(jìn)展戰(zhàn)略，制定事務(wù)計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將宗旨剖釋、落實(shí)。

企業(yè)發(fā)展的過程中，利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額指標(biāo)總是被作為最重要的目標(biāo)。但實(shí)際上，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)的發(fā)展能力，在組織安排、制度改進(jìn)等方面的因素也應(yīng)該被納入目標(biāo)當(dāng)中。因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力的形成實(shí)際上要比短時(shí)間內(nèi)的收益重要得多，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，正是依賴于企業(yè)組織內(nèi)部運(yùn)作的協(xié)調(diào)性和綜合性。尤其在現(xiàn)今外部環(huán)境日益變化的條件下，保持企業(yè)應(yīng)變的能力和不斷成功轉(zhuǎn)型的能力，也就是我們博思艾倫常說的企業(yè)“韌力”）是至關(guān)重要的。而這種能力扎根于企業(yè)組織內(nèi)部，所以說把一些改進(jìn)組織運(yùn)行本身的因素作為企業(yè)目標(biāo)十分必要。

第三篇：海爾物流解決方案

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海爾成品物流解決方案

海爾整體物流方案

（草案）

整體物流方案是在海爾各事業(yè)部物流橫向整合之后，對(duì)海爾物流系統(tǒng)進(jìn)行的整體設(shè)計(jì)，重新規(guī)劃海爾的物流系統(tǒng)，包括集團(tuán)內(nèi)部物流組織格局的調(diào)整，物流運(yùn)作模式的優(yōu)化，現(xiàn)代化物流技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)對(duì)海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發(fā)揮整體物流之規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并把“供應(yīng)鏈”的合作思想和“市場(chǎng)鏈”的優(yōu)化機(jī)制融會(huì)于海爾物流體系中，真正地發(fā)掘集團(tuán)的“第三利潤(rùn)源泉”，讓海爾集團(tuán)經(jīng)濟(jì)體系中的“黑暗大陸”浮出水面。

海爾整體物流系統(tǒng)

企業(yè)整體物流系統(tǒng)是應(yīng)用整體系統(tǒng)的方法對(duì)實(shí)體供給和實(shí)體分配，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、物料需求、采購(gòu)、原料供應(yīng)、貨物運(yùn)輸、存貨控制、倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、包裝、顧客服務(wù)及物流信息在內(nèi)的活動(dòng)予以綜合管理，以適當(dāng)?shù)某杀荆≧ight Cost）、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間（Right Time）、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)（Right Place）向適當(dāng)?shù)念櫩停≧ight Customer）提供適當(dāng)數(shù)量（Right Quantity）與適當(dāng)品質(zhì)（Right Quality）的適當(dāng)產(chǎn)品（Right Product），達(dá)到提高顧客服務(wù)，降低成本，增進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)之目的。

一、海爾整體物流系統(tǒng)規(guī)劃

根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)整體物流之結(jié)構(gòu)，海爾物流系統(tǒng)規(guī)劃為：

（一）物流運(yùn)作系統(tǒng)

1、原料供應(yīng)物流（Physical Supply）

2、成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)

3、銷售物流(Physical Distribution)

（二）物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)

1、產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)（Product-Market Forecasting）

2、物料需求計(jì)劃(Materials Requirement Planning)

3、訂單處理(Order Processing)

4、營(yíng)運(yùn)規(guī)劃（Operational Planning）

結(jié)構(gòu)功能圖如下：

中轉(zhuǎn)庫(kù)的位置決策、庫(kù)存水平設(shè)置、配送作業(yè)等由商流部門負(fù)責(zé)。海爾目前物流系統(tǒng)及機(jī)構(gòu)設(shè)置情況如下：

所存在問題分析及解決策略

?問題：物流職能由于機(jī)構(gòu)的分置而被強(qiáng)行分割，導(dǎo)致成品轉(zhuǎn)移物流和銷售物

流的脫節(jié),各自部門為追求部門內(nèi)費(fèi)用的最優(yōu)，而使總費(fèi)用達(dá)不到最佳。

解決辦法：各部門物流職能統(tǒng)一集中于物流部門，使商流和物流適當(dāng)分離。這需

要獲得最高管理層的強(qiáng)有力支持，要有足夠權(quán)力決策者出面協(xié)調(diào)各部門利益。

?問題：成品轉(zhuǎn)移物流中的物流網(wǎng)點(diǎn)受業(yè)已成型銷售網(wǎng)點(diǎn)的影響和制約，使物

流網(wǎng)點(diǎn)分布散、規(guī)模小，難以實(shí)現(xiàn)批量運(yùn)輸和倉(cāng)庫(kù)利用率之規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

解決辦法：屏棄成品轉(zhuǎn)移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）的規(guī)劃方式，改

變成品直接向銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)配送的方式，采用二級(jí)分送的模式，在各地設(shè)置幾個(gè)成品配送中心，生產(chǎn)下線后批量運(yùn)輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔(dān)的方式配送至銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)。適當(dāng)?shù)叵麥p各地規(guī)模較小的銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)，消除小庫(kù)消耗率高、產(chǎn)出值低而給物流總成本帶來的負(fù)面影響。配送中心數(shù)量、位置、規(guī)模之決策，見子系統(tǒng)規(guī)劃成品配送中心決策。

? 問題：

2、生產(chǎn)方式與銷售計(jì)劃對(duì)物流的影響

海爾目前的生產(chǎn)方式為計(jì)劃性生產(chǎn)，即根據(jù)銷售部門的月生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存情況，制訂當(dāng)月的生產(chǎn)計(jì)劃，確定采購(gòu)計(jì)劃，同時(shí)報(bào)生產(chǎn)計(jì)劃給物流部門；產(chǎn)品下線后通知物流部?jī)?chǔ)運(yùn)部轉(zhuǎn)移成品。

? 部門間訂單作業(yè)流程圖如下：

月生產(chǎn)計(jì)

采購(gòu)計(jì)劃

? 成品轉(zhuǎn)移物流模式

密集性銷售網(wǎng)點(diǎn)（）

原料物生產(chǎn)能頸”，作業(yè)平面大，旺季運(yùn)力模、高消耗、流 力 集中復(fù)雜。不足，服務(wù)質(zhì)低利用率量難以保證。

所存在問題分析及解決策略

?問題：由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對(duì)眾多商場(chǎng)，銷售計(jì)劃

不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃和原料采購(gòu)計(jì)劃無法按進(jìn)度執(zhí)行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業(yè)過度集中或過度分散，結(jié)果是一方面作業(yè)過度集中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運(yùn)輸中的零擔(dān)作業(yè)、混裝現(xiàn)象增多，運(yùn)量達(dá)不到經(jīng)濟(jì)送貨批量，同樣增加了物流成本。

解決辦法：方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場(chǎng)信息，應(yīng)用科學(xué)的預(yù)測(cè)技術(shù)對(duì)

歷史數(shù)據(jù)和未來市場(chǎng)研究，作準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)。

方法二：隨著黃島生產(chǎn)線的投產(chǎn)，生產(chǎn)能力更加有彈性，海爾完全可

采用“按單生產(chǎn)”的精益化生產(chǎn)方式，擺脫生產(chǎn)和物流對(duì)銷售預(yù)測(cè)的過分依賴。

?問題：從銷售中心庫(kù)下訂單到貨物運(yùn)到所需的前置時(shí)間（LeadTime）較

長(zhǎng)，并且不固定，導(dǎo)致產(chǎn)地和銷地的庫(kù)存水平居高不下，倉(cāng)儲(chǔ)成本和資金成本（Cost of Capitals）很高,嚴(yán)重影響零庫(kù)存（Zero Inventory）的實(shí)現(xiàn)。

解決辦法：前置時(shí)間包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時(shí)間、訂單

處理(Order Processing)時(shí)間、訂貨準(zhǔn)備(Order Preparation)時(shí)間、貨物運(yùn)輸(Order Shipment)時(shí)間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真?zhèn)鬟f處理訂單方式，依托于電腦網(wǎng)絡(luò)，采用EDI技術(shù)，開發(fā)專門的軟件自動(dòng)接受、確認(rèn)、匯總、分解訂單，根據(jù)******公司的經(jīng)驗(yàn)，采用電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞處理訂單，極大縮短前置時(shí)間，增強(qiáng)對(duì)其的嚴(yán)格控制，使零庫(kù)存成為可能。詳細(xì)見子系統(tǒng)規(guī)劃海爾物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)。

? 問題：海爾在按銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)的計(jì)劃性生產(chǎn)方式，卻又缺乏對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量的規(guī)劃，不能從運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的交替損益（Trade-off）中尋找總成本的最佳結(jié)合點(diǎn)。

解決辦法：經(jīng)濟(jì)批量規(guī)劃，具體見子系統(tǒng)規(guī)劃運(yùn)輸決策

物流子系統(tǒng)規(guī)劃

一、原料供應(yīng)物流（Physical Supply）海爾原料物流已經(jīng)脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認(rèn)識(shí)到企業(yè)物流激

outlet

動(dòng)人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，而是如何對(duì)自身的物流能力進(jìn)行定位，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

據(jù)海爾原料物流負(fù)責(zé)人的介紹：原料物流作業(yè)流程、組織設(shè)置、資源配置達(dá)到規(guī)范化，空調(diào)部件立體倉(cāng)庫(kù)的建立，采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化；先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，保證不同產(chǎn)品庫(kù)存量的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和庫(kù)存管理自動(dòng)化；基本實(shí)現(xiàn)了多批次、小批量的JIT庫(kù)存管理，以庫(kù)存速度替代庫(kù)存水平；庫(kù)存管理柔性化，立體庫(kù)所具備的靈活性和可擴(kuò)展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)更可以擴(kuò)展為海爾冰箱、洗衣機(jī)等其他部門服務(wù)，降低整個(gè)物流成本，極大提高了原料物流服務(wù)能力。

因此，在沒有深入內(nèi)部了解的情況下，******公司認(rèn)為原料物流“目前”還不是海爾物流系統(tǒng)中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進(jìn)意見。

二、成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）庫(kù)存決策

1、青島成品戰(zhàn)略庫(kù)規(guī)劃

根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示海爾青島成品庫(kù)共272149平方米，內(nèi)銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的調(diào)貨量為31361車次（10米車）。假設(shè)海爾庫(kù)存周轉(zhuǎn)期18天，9個(gè)月的周轉(zhuǎn)次數(shù)則為15次，平均周轉(zhuǎn)庫(kù)存為（按空調(diào)計(jì)算）13.59萬(wàn)套，而青島庫(kù)的可容納庫(kù)存（按空調(diào)計(jì)算）68萬(wàn)套，可見真正創(chuàng)造利潤(rùn)的周轉(zhuǎn)庫(kù)存所占比例不到總庫(kù)存容量的20%，這正符合Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，又稱20：80法則，因此有必要對(duì)青島成品庫(kù)存進(jìn)行重點(diǎn)控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。

分類規(guī)劃：基于此現(xiàn)狀，******公司建議采用ABC庫(kù)存管理方法規(guī)劃青島庫(kù)存，將青島庫(kù)存劃分為：

A類庫(kù)存：快速周轉(zhuǎn)庫(kù)，儲(chǔ)存周轉(zhuǎn)期在6-12天以內(nèi)的產(chǎn)品。

倉(cāng)庫(kù)要求：交通方便，庫(kù)區(qū)位置靠近鐵路站、專用線、國(guó)道、高速路口。倉(cāng)間面積

大、庫(kù)門多，停靠車輛方便，作業(yè)能力強(qiáng)。

管理要求：為了達(dá)到真正意義上的“快速周轉(zhuǎn)”，裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)單元化裝卸、帶托

盤運(yùn)輸；出入庫(kù)信息采集采用計(jì)算機(jī)管理，條碼掃描自動(dòng)采集，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。

B類庫(kù)存：儲(chǔ)備庫(kù)存，儲(chǔ)存周轉(zhuǎn)期在20天以上的淡季生產(chǎn)產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品。倉(cāng)庫(kù)要求：庫(kù)區(qū)交通較為方便，倉(cāng)間面積大。

C類庫(kù)存： 不良品庫(kù)存，儲(chǔ)存各種環(huán)節(jié)產(chǎn)生的不良品、淘汰型號(hào)產(chǎn)品。倉(cāng)庫(kù)要求： 靠近生產(chǎn)線和處理站，便于產(chǎn)品的回收和廢棄處理。

規(guī)劃程序：

? 產(chǎn)品劃分

K-U曲線劃分法。? 庫(kù)存量統(tǒng)計(jì)

A類、B類的統(tǒng)計(jì)方法為，盤點(diǎn)量+周轉(zhuǎn)期內(nèi)生產(chǎn)量；C類庫(kù)存統(tǒng)計(jì)方法為盤點(diǎn)量。

?庫(kù)存面積確定

? 倉(cāng)庫(kù)選址（要求見上）?庫(kù)區(qū)布局（要求見上）關(guān)鍵控制點(diǎn)：

?產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期的確定，即ABC類的劃分標(biāo)準(zhǔn)的確定；?適時(shí)條件下，B類庫(kù)存與A類倉(cāng)庫(kù)的轉(zhuǎn)換；

?A類庫(kù)存的管理，包括裝卸搬運(yùn)的單元化、機(jī)械化???

2、成品配送中心決策

為解決海爾生產(chǎn)末端成品庫(kù)存水平居高不下，倉(cāng)庫(kù)資源出現(xiàn)“憑頸”，旺季成品庫(kù)出入庫(kù)作業(yè)集中、復(fù)雜等問題，在全國(guó)戰(zhàn)略性地設(shè)置幾個(gè)成品配送中心，有效地分解青島倉(cāng)庫(kù)分揀作業(yè)功能，使運(yùn)輸批量化，取得運(yùn)輸規(guī)模優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)品儲(chǔ)備移近供應(yīng)鏈末端，增強(qiáng)物流保障能力，降低物流費(fèi)用。<目標(biāo)>倉(cāng)庫(kù)選址決策要解決下列問題：

?適應(yīng)于銷售需要的成品配送中心數(shù)量；?各中心的位置；

?各需求地歸屬劃分；?成品配送中心規(guī)模

? 職能作業(yè)

? 庫(kù)存控制與倉(cāng)儲(chǔ)管理

<規(guī)劃程序> 解決程序如下：

? 確定數(shù)量決策與位置選擇影響因素 ?干線運(yùn)費(fèi)與配送費(fèi)用總費(fèi)用最低

解決方法：距離模擬、數(shù)學(xué)運(yùn)算、群組分析法

?資源條件限制（交通條件限制、倉(cāng)容限制與運(yùn)力資源）

解決方法：調(diào)整評(píng)判法

具體結(jié)果見海爾成品配送中心選址系統(tǒng) ?

? 確定倉(cāng)庫(kù)規(guī)模與職能作業(yè)

（二）運(yùn)輸決策

1、運(yùn)輸方式選擇

三、銷售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位與客戶服務(wù)策略

（二）庫(kù)存模型規(guī)劃

1、市場(chǎng)預(yù)測(cè)2.訂貨模型

3、庫(kù)存水平政策

（三）倉(cāng)儲(chǔ)管理

（四）配送管理

四、物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)規(guī)劃

第四篇：電子商務(wù)物流解決方案

一、國(guó)外電子商務(wù)物流解決方案

----1．美國(guó)的物流中央化----物流中央化的美國(guó)物流模式強(qiáng)調(diào)“整體化的物流管理系統(tǒng)”，是一種以整體利益為重，沖破按部門分管的體制，從整體進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理的管理方式。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，物流管理包括分配計(jì)劃、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)研究、為用戶服務(wù)五個(gè)過程；在流通和服務(wù)方面，物流管理過程包括需求預(yù)測(cè)、訂貨過程、原材料購(gòu)買、加工過程，即從原材料購(gòu)買直至送達(dá)顧客的全部物資流通過程。

----2．日本的高效配送中心----物流過程是生產(chǎn)--流通--消費(fèi)--還原（廢物的再利用及生產(chǎn)資料的補(bǔ)足和再生產(chǎn)）。在日本，物流是非獨(dú)立領(lǐng)域，由多種因素制約。物流（少庫(kù)存多批發(fā)）與銷售（多庫(kù)存少批發(fā)）相互對(duì)立，必須利用統(tǒng)籌來獲得整體成本最小的效果。物流的前提是企業(yè)的銷售政策、商業(yè)管理、交易條件。銷售訂貨時(shí)，交貨條件、訂貨條件、庫(kù)存量條件對(duì)物流的結(jié)果影響巨大。流通中的物流問題已轉(zhuǎn)向研究供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售中的物流問題方向。

----3．適應(yīng)電子商務(wù)的全新物流模式--物流代理----物流代理(ThirdpartyLogistics，縮寫為TpL，即第三方提供物流服務(wù))的定義為：“物流渠道中的專業(yè)化物流中間人，以簽訂合同的方式，在一定期間內(nèi)，為其他公司提供的所有或某些方面的物流業(yè)務(wù)服務(wù)?！?p>----從廣義的角度以及物流運(yùn)行的角度看，物流代理包括一切物流活動(dòng)，以及發(fā)貨人可以從專業(yè)物流代理商處得到的其他一些價(jià)值增值服務(wù)。提供這一服務(wù)是以發(fā)貨人和物流代理商之間的正式合同為條件的。這一合同明確規(guī)定了服務(wù)費(fèi)用、期限及相互責(zé)任等事項(xiàng)。

----狹義的物流代理專指本身沒有固定資產(chǎn)但仍承接物流業(yè)務(wù)，借助外界力量，負(fù)責(zé)代替發(fā)貨人完成整個(gè)物流過程的一種物流管理方式。

----物流代理公司承接了倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸代理后，為減少費(fèi)用的支出，同時(shí)又要使生產(chǎn)企業(yè)覺得有利可圖，就必須在整體上盡可能地加以統(tǒng)籌規(guī)劃，使物流合理化。

二、國(guó)外先進(jìn)的電子商務(wù)物流模式案例

----美國(guó)的物流配送業(yè)發(fā)展起步早，經(jīng)驗(yàn)成熟，尤其是信息化管理程度高，對(duì)我國(guó)物流發(fā)展有很大的借鑒意義。----美國(guó)物流配送形式示意圖（見下圖）：

----1．美國(guó)配送中心的類型----從本世紀(jì)60年代起，商品配送合理化在發(fā)達(dá)國(guó)家普遍得到重視。為了向流通領(lǐng)域要效益，美國(guó)企業(yè)采取了以下措施：一是將老式的倉(cāng)庫(kù)改為配送中心；二是引進(jìn)電腦管理網(wǎng)絡(luò)，對(duì)裝卸、搬運(yùn)、保管實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高作業(yè)效率；三是連鎖店共同組建配送中心，促進(jìn)連鎖店效益的增長(zhǎng)。美國(guó)連鎖店的配送中心有多種，主要有批發(fā)型、零售型和倉(cāng)儲(chǔ)型三種類型。多輛，1995年銷售額答20億美元。經(jīng)營(yíng)的商品均為食品，有43000多個(gè)品種，其中有98％的商品由該公司組織進(jìn)貨，另有2％的商品是該中心開發(fā)加工的商品，主要是牛奶、面包、冰激凌等新鮮食品。該中心實(shí)行會(huì)員制。各會(huì)員超市因店鋪的規(guī)模大小不同、所需商品配送量的不同，而向中心交納不同的會(huì)員費(fèi)。會(huì)員店在日常交易中與其他店一樣，不享受任何特殊的待遇，但可以參加配送中心的定期的利潤(rùn)處理。該配送中心本身不是盈利單位，可以不交營(yíng)業(yè)稅。所以，當(dāng)配送中心獲得利潤(rùn)時(shí)，采取分紅的形式，將部分利潤(rùn)分給會(huì)員店。會(huì)員店分得紅利的多少，將視在配送中心的送貨量和交易額的多少而定，多者多分紅。

----該配送中心主要靠計(jì)算機(jī)管理。業(yè)務(wù)部通過計(jì)算機(jī)獲取會(huì)員店的訂貨信息，及時(shí)向生產(chǎn)廠家和儲(chǔ)運(yùn)部發(fā)出要貨指示單；廠家和儲(chǔ)運(yùn)部再根據(jù)要貨指示單的先后緩急安排配送的先后順序，將分配好的貨物放在待配送口等待發(fā)運(yùn)。配送中心24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，配送半徑一般為50公里。----（2）零售型----美國(guó)沃爾瑪商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心。該配送中心是沃爾瑪公司獨(dú)資建立的，專為本公司的連鎖店按時(shí)提供商品，確保各店穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。該中心的建筑面積為12萬(wàn)平方米，總投資7000萬(wàn)美元，有職工1200多人；配送設(shè)備包括200輛車頭、400節(jié)車廂、13條配送傳送帶，配送場(chǎng)內(nèi)設(shè)有170個(gè)接貨口。中心24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，每天為分布在紐約州、賓夕法尼亞州等6個(gè)州的沃爾瑪公司的100家連鎖店配送商品。----在沃爾瑪各連鎖店銷售的商品，根據(jù)各地區(qū)收入和消費(fèi)水平的不同，其價(jià)格也有所不同?？偣緦?duì)價(jià)格差價(jià)規(guī)定了上下限，原則上不能高于所在地區(qū)同行業(yè)同類商品的價(jià)格。

----（3）倉(cāng)儲(chǔ)型----美國(guó)福來明公司的食品配送中心是典型的倉(cāng)儲(chǔ)式配送中心。它的主要任務(wù)是接受美國(guó)獨(dú)立雜貨商聯(lián)盟加州總部的委托業(yè)務(wù)，為該聯(lián)盟在該地區(qū)的350家加盟店負(fù)責(zé)商品配送。該配送中心建筑面積為7萬(wàn)平方米，其中有冷庫(kù)、冷藏庫(kù)4萬(wàn)平方米，雜貨庫(kù)3萬(wàn)平方米，經(jīng)營(yíng)8.9萬(wàn)個(gè)品種，其中有1200個(gè)品種是美國(guó)獨(dú)立雜貨商聯(lián)盟開發(fā)的，必須集中配送。在服務(wù)對(duì)象店經(jīng)營(yíng)的商品中，有70％左右的商品由該中心集中配送，一般鮮活商品和怕碰撞的商品，如牛奶、面包、炸土豆片、瓶裝飲料和啤酒等，從當(dāng)?shù)貜S家直接進(jìn)貨到店，蔬菜等商品從當(dāng)?shù)?p>的批發(fā)市場(chǎng)直接進(jìn)貨。

----2．美國(guó)配送中心的運(yùn)作流程----美國(guó)配送中心的庫(kù)內(nèi)布局及管理井井有條，使繁忙的業(yè)務(wù)互不影響，其主要經(jīng)驗(yàn)是：----（2）以托盤為主，4組集裝箱為一貨架；

----（3）商品的堆放分為儲(chǔ)存的商品和配送的商品，一般根據(jù)商品的生產(chǎn)日期、進(jìn)貨日期和保質(zhì)期，采取先進(jìn)庫(kù)的商品先出庫(kù)的原則，在存貨架的上層是后進(jìn)的儲(chǔ)存商品，在貨架下層的儲(chǔ)存商品是待出庫(kù)的配送商品；

----（4）品種配貨是數(shù)量多的整箱貨，所以用叉車配貨；店配貨是細(xì)分貨，小到幾雙一包的襪子，所以利用傳送帶配貨；

----（5）輕量、體積大的商品（如衛(wèi)生紙等），用叉車配貨，重量大、體積小的商品用傳送帶配貨

----（6）特殊商品存放區(qū)，如少量高價(jià)值的藥品、滋補(bǔ)品等，為防止丟失，用鐵絲網(wǎng)圈起，標(biāo)明無關(guān)人員不得入內(nèi)。

三、我國(guó)物流業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及物流解決方案

----我國(guó)現(xiàn)有的物流企業(yè)大致可以分為以下幾類：

----1．中央直屬的專業(yè)性物流企業(yè)，即專營(yíng)生產(chǎn)資料的物資儲(chǔ)運(yùn)總公司和外運(yùn)總公司。倉(cāng)儲(chǔ)主要針對(duì)系統(tǒng)內(nèi)部，因此商流與物流分離，受行政控制。

----2．地方專業(yè)性物流企業(yè)，即地方商業(yè)系統(tǒng)的儲(chǔ)運(yùn)公司及糧食倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，完全受當(dāng)?shù)匦姓I(lǐng)導(dǎo)。

----3.兼營(yíng)性物流企業(yè)，即集物流與商流為一體的物流企業(yè)，比重大，且數(shù)量正在不斷增多。

----長(zhǎng)期以來，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國(guó)物流社會(huì)化程度低，物流管理體制混亂，機(jī)構(gòu)多元化，原物資部、原商業(yè)部、對(duì)外經(jīng)貿(mào)部交通部以及中央各部（煤炭部、林業(yè)部等等）、城鄉(xiāng)建設(shè)環(huán)境保護(hù)部均有各自的物流系統(tǒng)。這種分散的多元化物流格局，導(dǎo)致社會(huì)化大生產(chǎn)、專業(yè)化流通的集約化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，規(guī)模經(jīng)營(yíng)、規(guī)模效益難以實(shí)現(xiàn)，設(shè)施利用率低，布局不合理，重復(fù)建設(shè)，資金浪費(fèi)嚴(yán)重。由于利益沖突及信息不通暢等原因，造成余缺物資不能及時(shí)調(diào)配，大量物資滯留在流通領(lǐng)域，造成資金沉淀，發(fā)生大量庫(kù)存費(fèi)用。另外，我國(guó)物流企業(yè)與物流組織的總體水平低，設(shè)備陳舊，損失率大、效率低，運(yùn)輸能力嚴(yán)重不足，形成了“瓶頸”，制約了物流的發(fā)展。極性很高。據(jù)有關(guān)資料顯示，目前全國(guó)有700多家連鎖公司，較大型的連鎖公司已在建設(shè)自己的配送中心，一些小型的連鎖企業(yè)店鋪數(shù)量少、規(guī)模不大，也在籌建配送中心，以期實(shí)現(xiàn)100％的商品由自己配送中心配送。而一個(gè)功能完善的社會(huì)化的配送中心的投資相當(dāng)巨大，配送量過小，必然造成負(fù)債過多，回收期長(zhǎng)，反過來又影響連鎖企業(yè)的發(fā)展；同時(shí)，社會(huì)上又有相當(dāng)數(shù)量的倉(cāng)庫(kù)設(shè)施在閑置，形成了投資上的重復(fù)、浪費(fèi)。----近年來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，特別是連鎖商業(yè)的發(fā)展，各種形式的配送中心如雨后春筍般發(fā)展起來。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)共有各種類型的物流配送中心1000多家。其中上海和廣東數(shù)量最多，發(fā)展也最為成熟。此外，日本、美國(guó)、英國(guó)等國(guó)家在我國(guó)北京、上海、南京等地建有自己的物流配送中心。國(guó)外還有一些企業(yè)機(jī)構(gòu)正在研討中國(guó)的物流配送業(yè)，把今后幾年內(nèi)打入中國(guó)作為發(fā)展戰(zhàn)略

----根據(jù)所掌握的資料，我們對(duì)目前國(guó)內(nèi)外的各種物流配送中心的情況進(jìn)行了分析，結(jié)論是：它們大都跨越了簡(jiǎn)單送貨上門的階段，基本上屬于真正意義上的物流配送，但在層次上仍是傳統(tǒng)意義上的物流配送，即處于物流配送初級(jí)階段，尚不具備或基本不具備信息化、現(xiàn)代化、社會(huì)化的新型物流配送的特征，因此在經(jīng)營(yíng)中存在著傳統(tǒng)物流配送無法克服的種種弊端和問題。

可喜的是，國(guó)家有關(guān)部門已認(rèn)識(shí)到這些問題，正從宏觀調(diào)空上努力引導(dǎo)我國(guó)物流配送業(yè)朝著信息化、現(xiàn)代化、社會(huì)化的新型物流配送方向發(fā)展，一些有識(shí)的政府官員、企業(yè)界、理論界人士也在共同進(jìn)行著這方面的探討，并已開始實(shí)踐。

----我們提出的解決方案是：建立集物流、商流、信息流于一體的新型物流配送中心。

----1996年10月11日，原國(guó)內(nèi)貿(mào)易部頒發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步深化國(guó)有商業(yè)改革和發(fā)展的意見》，特別特別強(qiáng)調(diào)要“發(fā)展建設(shè)以商品代理和配送為主要特征，物流、商流、信息流要有

結(jié)合的社會(huì)化物流配送中心”。----在我國(guó)加速物流配送中心的建設(shè)符合世界目前物流信息化、社會(huì)化、現(xiàn)代化、國(guó)際化的發(fā)展方向，它使流通過程里的物流、商流和信息流三者有機(jī)地結(jié)合起來。原來，物流、商流和信息流是“三流分立”的，而信息化、社會(huì)化和現(xiàn)代化的物流配送中心把三者有機(jī)地結(jié)合在一起。從事配送業(yè)務(wù)離不開“三流”，其中信息流最為重要。實(shí)際上，商流和物流都是在信息流的指令下運(yùn)作的。暢通、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息從根本上保證了商流和物流的高質(zhì)量與高效率。

----我國(guó)目前的商品經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，但物流配送明顯滯后。長(zhǎng)期以來，商流與物流分割，嚴(yán)重影響了商品經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效益。實(shí)踐證明，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要更高程度的組織化、規(guī)模化和系統(tǒng)化，迫切需要盡快加強(qiáng)建設(shè)具有信息功能的物流配送中心。發(fā)展信息化、現(xiàn)代化、社會(huì)化的新型物流配送中心是建立和健全社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下新型流通體系的重要內(nèi)容。我國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，要借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)和利用現(xiàn)代化的設(shè)施，但目前還不可能達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家物流配送中心的現(xiàn)代化程度，只能從國(guó)情、地區(qū)情況、企業(yè)情況出發(fā)，發(fā)展有中國(guó)特色的新型物流配送中心。隨著電子商務(wù)的日益普及，中國(guó)的物流配送業(yè)一定會(huì)按照新型物流配送中心的方向發(fā)展。

電子商務(wù)物流解決方案飛雪

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第五篇：專線物流解決方案

專線物流解決方案

本方案適用于：

整車、零擔(dān)專線物流貨運(yùn)公司

省內(nèi)配送類型物流公司

加盟型集團(tuán)化的綜合物流集團(tuán)

鐵路行包五定班列行郵類物流公司

靜觀近代中國(guó)物流的變革，真可謂一條漫長(zhǎng)艱辛的長(zhǎng)征路，這個(gè)和大環(huán)境，比如外圍油價(jià)、道路建設(shè)、經(jīng)營(yíng)線路、城鄉(xiāng)一體化、運(yùn)營(yíng)模式、成本控制、服務(wù)時(shí)效等都有直接厲害關(guān)系。

21世紀(jì)的帷幕漸漸拉開，新世紀(jì)的中國(guó)物流，在摸爬滾打中，已經(jīng)走出自己的風(fēng)格，且初具規(guī)模，盡管不夠完善，也形成自己的特色和專業(yè)角度。但是繼續(xù)做專、做大、做強(qiáng)，并具有抗打擊能力還需要企業(yè)自身結(jié)合信息化工具來想招突破。

目前國(guó)內(nèi)物流行業(yè)，為了嚴(yán)控運(yùn)輸成本和整合有效的運(yùn)力資源，經(jīng)營(yíng)和發(fā)展特色專線物流運(yùn)輸，以樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)前如何借用高新技術(shù)工具改造，顯得尤為重要。

一、專線物流運(yùn)輸?shù)默F(xiàn)狀和需求

【業(yè)務(wù)操作的困境】

貨運(yùn)是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)模式，卻具有復(fù)雜的操作流程，傳統(tǒng)的人工處理，顯然已經(jīng)力不從心。物流企業(yè)單據(jù)量大、種類繁多、管理是一項(xiàng)耗費(fèi)時(shí)力的艱巨的任務(wù)。據(jù)我們所知，很多企業(yè)仍然采用手工抄單，在擁有很大的人力成本的同時(shí)，完成工作的質(zhì)量并不高，且效率低下。

【管理的困境】

貨運(yùn)公司點(diǎn)多面廣，各自為政，沒有一種有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，管理難度大，溝通不及時(shí)，監(jiān)控不到位，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)不能共享，無法做到同步協(xié)調(diào)，更不能實(shí)現(xiàn)一票到底的監(jiān)控，這已成為管理上的瓶頸。【財(cái)務(wù)核算的困境】

財(cái)務(wù)結(jié)算復(fù)雜，由于貨運(yùn)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其財(cái)務(wù)結(jié)算方式不同于傳統(tǒng)的生產(chǎn)和貿(mào)易企業(yè)?，F(xiàn)在很多企業(yè)走入誤區(qū)，想通過一套財(cái)務(wù)軟件來解決問題，第一、財(cái)務(wù)軟件是一個(gè)事后記錄的過程，無法滿足對(duì)于動(dòng)態(tài)成本的要求； 第二，財(cái)務(wù)軟件不能展現(xiàn)業(yè)務(wù)的明細(xì)構(gòu)成，物流公司會(huì)產(chǎn)生大量的單據(jù)，對(duì)每一筆運(yùn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)、客服、行政等各個(gè)部門都要做一套記錄，大量重復(fù)的工作降低了效率；

第三、財(cái)務(wù)軟件的事后紀(jì)錄機(jī)制，不能起到控制和防范的作用，控制無法從過程開始。

第四，財(cái)務(wù)軟件不能成為供不同部門查詢數(shù)據(jù)的公共平臺(tái)。不僅如此，財(cái)務(wù)軟件操作過于復(fù)雜，對(duì)人員的素質(zhì)要求高，況且物流公司的帳務(wù)處理繁瑣，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，壞帳、亂帳、死帳時(shí)有發(fā)生，公司和客戶之間、各分公司之間、分公司和 總公司之間，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，結(jié)算困難、帳物不清，有些問題，說不清誰(shuí)是誰(shuí)非，道不明誰(shuí)多誰(shuí)少，財(cái)務(wù)漏洞隨處可見。【服務(wù)不能及時(shí)有效的困境】

服務(wù)嚴(yán)重滯后，客戶意見越來越大，把客戶的貨物從在規(guī)定的時(shí)間和空間內(nèi)送達(dá)，我們只是完成了整個(gè)任務(wù)的一部分，只滿足了客戶的部分需求，客戶是很關(guān)心他的貨物的，在客戶靈活的、復(fù)雜的、多變的的需求下，我們能否及時(shí)應(yīng)變，體現(xiàn)我們個(gè)性化、精細(xì)化的專業(yè)服務(wù)，是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，沒有軟件系統(tǒng)，是不可想像的。

【改革無從入手】

改革的需要，迫于目前的競(jìng)爭(zhēng)壓力，很多公司開始改革，求變，但并沒有實(shí)際的思路和出發(fā)點(diǎn)，使用軟件是一個(gè)好主意，因?yàn)?，設(shè)計(jì)完善的軟件系統(tǒng)，把各個(gè)環(huán)節(jié)都充分調(diào)動(dòng)了起來，容易發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中的薄弱環(huán)節(jié)。改革，也就有了切入點(diǎn)傳統(tǒng)的流通企業(yè)正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。主要包括下列方面：

◆強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng)，力爭(zhēng)規(guī)模效益 ◆強(qiáng)化特色經(jīng)營(yíng)，協(xié)調(diào)各種業(yè)態(tài)發(fā)展 ◆經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)向信息化、智能化方向轉(zhuǎn)變 ◆拓展廣泛的中小城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場(chǎng) ◆強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理，加強(qiáng)人力資源開發(fā)

二、方案簡(jiǎn)介

1、設(shè)計(jì)思路

我們提供的解決方案不僅僅最大限度地利用了先進(jìn)技術(shù)，并以此開發(fā)、交付可靠的產(chǎn)品，而且涵蓋了我們?yōu)榭蛻籼峁┑淖稍?、客戶化開發(fā)、實(shí)施、運(yùn)行維護(hù)、技術(shù)支持等信息化全過程中需要的整體解決方案，您可按您的行業(yè)類別選擇相關(guān)的解決方案和案例分析，管理技術(shù)分析等相關(guān)信息。針對(duì)傳統(tǒng)專線物流運(yùn)輸面臨的問題，提出總部收貨網(wǎng)點(diǎn)與目的派送網(wǎng)絡(luò)集約結(jié)合，加強(qiáng)內(nèi)部成本管理與整合外部閑散資源并舉的方案。

2．方案構(gòu)成

策略規(guī)劃、系統(tǒng)功能、流程管理

三、方案功能

從上面的方案構(gòu)成的三個(gè)關(guān)鍵詞：策略規(guī)劃、系統(tǒng)功能、流程管理，進(jìn)行綜合陳述。

專線物流信息化解決方案主要用于提供運(yùn)輸綜合服務(wù)，支持零擔(dān)快運(yùn)運(yùn)輸?shù)哪Ｊ胶推胀ǜ删€運(yùn)輸模式等；提供中央分揀中心實(shí)現(xiàn)貨物的集中分揀操作，并按照實(shí)際業(yè)務(wù)職能將物流中央分揀中心主要業(yè)務(wù)職能劃分為發(fā)貨管理和到貨管理兩種。

四、方案功能

從上面的方案構(gòu)成的三個(gè)關(guān)鍵詞：策略規(guī)劃、系統(tǒng)功能、流程管理，進(jìn)行綜合陳述。

1、策略規(guī)劃

專線物流公司，目前主要是成本控制和時(shí)效整合方面比較頭痛。無非有“兩點(diǎn)”需要突破，一“點(diǎn)”是始發(fā)地的“收貨網(wǎng)點(diǎn)”，一“點(diǎn)”是目的地的“派送網(wǎng)點(diǎn)”。先從“收貨網(wǎng)點(diǎn)”講起，首先要確立收貨網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋范圍，讓每一個(gè)收貨網(wǎng)點(diǎn)主動(dòng)聯(lián)系較為固定，最好是附近的客戶，形成統(tǒng)一的收貨時(shí)間，而時(shí)間需要根據(jù)車輛的行駛路線設(shè)計(jì)，減少空載或臨時(shí)客戶所帶來的臨時(shí)派車業(yè)務(wù)。需要通過信息化工具繪制出一張常規(guī)客戶收貨路線圖，關(guān)聯(lián)到時(shí)刻點(diǎn)、區(qū)域路線。同時(shí)，把司機(jī)的收入與收取的貨物運(yùn)費(fèi)、收取的客戶數(shù)量進(jìn)行掛鉤，也可以迫使司機(jī)關(guān)注到成本控制方面。

收完貨之后，有效控制貨物的發(fā)車時(shí)間也是規(guī)劃的范疇之一，控制車輛盡量在夜間到達(dá)，統(tǒng)一完成卸貨，理貨作業(yè)，次日一早則可安排車輛及時(shí)去送貨。因此可以保障客戶在早晨或上午收到貨品，提高服務(wù)時(shí)效，增強(qiáng)專線優(yōu)勢(shì)。

再講到“派送網(wǎng)點(diǎn)”，目的地能夠提前掌握車輛所裝載的貨物信息，則具備充分的時(shí)間制定第二天的配送路線。提升了提貨準(zhǔn)備質(zhì)量，也無形中降低時(shí)間成本。

貨到目的地以后，派送簽收的路線也做了提前規(guī)劃以后，能在指定的時(shí)間完成服務(wù)承諾，也對(duì)服務(wù)項(xiàng)目做了強(qiáng)化，運(yùn)用信息化報(bào)表分析決策服務(wù)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)提升空間。

◆整合內(nèi)部成本管理的具體方案

加強(qiáng)內(nèi)部成本管理，主要體現(xiàn)在總部收貨業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本，分點(diǎn)（分公司）送貨業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本，以及圍繞運(yùn)輸環(huán)節(jié)產(chǎn)生的路橋費(fèi)用、司機(jī)費(fèi)用、其他費(fèi)用的支出。同時(shí)運(yùn)用科學(xué)化的管理流程整合、改造

◆整合外部閑散資源的具體方案

通常的線路選擇上，是專線公司秘而不宣的獨(dú)門技藝，但是企業(yè)老板與司機(jī)關(guān)系處理妥當(dāng)直接關(guān)系到線路穩(wěn)定。通過信息化工具反映最優(yōu)線路，包括時(shí)間、成本最優(yōu)因素。

油價(jià)浮動(dòng)，車輛出行油耗、油損、油補(bǔ)也是專線公司車輛調(diào)度的主要成本，統(tǒng)計(jì)和分析車輛費(fèi)用，減少和杜絕額外的輸出也是不可或缺的關(guān)注點(diǎn)。

同行專線物流企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力都是自己專線的補(bǔ)充，如何既篩選低成本、高時(shí)效的同行專線，又合理完成客戶的服務(wù)承諾。需要運(yùn)用信息化工具繪制同行物流專線線路圖。

本地專線物流公司的資源走向統(tǒng)一互補(bǔ)是一條必由之路。但是資源統(tǒng)一需要一個(gè)強(qiáng)有力的紐帶來維系鞏固。這個(gè)紐帶就是物流系統(tǒng)。一方面通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)物流信息的現(xiàn)代化管理，同時(shí)通過系統(tǒng)促進(jìn)物流業(yè)務(wù)的非重復(fù)性發(fā)展，使群體合作伙伴全體受益。

基于這種現(xiàn)狀，最佳的方案是打造精品專線聯(lián)盟，可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，資源共享，利潤(rùn)互補(bǔ)，達(dá)到群體最佳經(jīng)營(yíng)性能比。

2．系統(tǒng)功能

系統(tǒng)方面的總體特征是整個(gè)系統(tǒng)是基于互聯(lián)網(wǎng)，這樣既方便登錄，又實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程信息共享和實(shí)時(shí)高效，使跨區(qū)域系統(tǒng)管理的成本降低。下面將相關(guān)系統(tǒng)逐個(gè)介紹：

◆Web系統(tǒng)

即網(wǎng)站查詢系統(tǒng)。貨物跟蹤、在線對(duì)賬等多項(xiàng)內(nèi)容?？蛻敉ㄟ^瀏覽頁(yè)面，進(jìn)入物流公司的系統(tǒng)，開展在線商務(wù)。Web系統(tǒng)是物流公司對(duì)外客戶實(shí)時(shí)高效服務(wù)的窗口。

◆庫(kù)存系統(tǒng)

庫(kù)存系統(tǒng)，亦叫訂單轉(zhuǎn)庫(kù)存系統(tǒng)，是收貨網(wǎng)點(diǎn)受理客戶訂單要求后，進(jìn)行庫(kù)存電子化運(yùn)作的前奏。為配貨系統(tǒng)進(jìn)行配貨操作做準(zhǔn)備。

◆配貨系統(tǒng)

配貨系統(tǒng)是對(duì)客戶的訂單進(jìn)行系統(tǒng)處理，系統(tǒng)根據(jù)客戶訂單的情況，把庫(kù)存貨物按照相關(guān)指令要求，以及自身的運(yùn)力資源進(jìn)行相應(yīng)合理的配置，然后對(duì)每一種處理結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的流程傳遞。

◆運(yùn)輸系統(tǒng)

運(yùn)輸系統(tǒng)是配貨系統(tǒng)的后續(xù)，二者不可脫離，是對(duì)運(yùn)輸相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理的系統(tǒng)。包括運(yùn)輸安排、車輛調(diào)度、運(yùn)輸方式比較分析、運(yùn)輸結(jié)算等內(nèi)容。

◆跟蹤系統(tǒng)

跟蹤系統(tǒng)是一個(gè)全程跟蹤系統(tǒng)，對(duì)客戶從提交訂單到簽收客戶收到貨的每一個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)都進(jìn)行了相應(yīng)的記錄，而且客戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)登陸Web系統(tǒng)進(jìn)行查詢。

◆結(jié)算系統(tǒng)

結(jié)算系統(tǒng)主要是面向財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部分，一方面是總部的成本收入統(tǒng)計(jì)，一方面是分點(diǎn)的成本收入統(tǒng)計(jì)，并產(chǎn)生相應(yīng)的憑證，客戶也可通過互聯(lián)網(wǎng)登陸Web系統(tǒng)進(jìn)行查詢核對(duì)賬目。

◆分點(diǎn)管理系統(tǒng)

分點(diǎn)的運(yùn)作基本是總部的模式復(fù)制，且日常處理的都是專線公司各網(wǎng)絡(luò)之間的到貨業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)提貨、派送和中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，以及自身的發(fā)貨業(yè)務(wù)。而各個(gè)分點(diǎn)之間的業(yè)務(wù)往來，財(cái)務(wù)對(duì)賬都在分點(diǎn)管理系統(tǒng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、績(jī)效化。

3．流程管理

流程是根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)過程進(jìn)行了規(guī)劃，將整個(gè)業(yè)務(wù)過程分解成若干子流程，現(xiàn)在分別描述如下：

◆訂單處理

通過訂單系統(tǒng)進(jìn)行訂單處理。首先是從Web系統(tǒng)中將訂單接收完成，然后對(duì)客戶提交的訂單進(jìn)行逐項(xiàng)檢查，如果有問題，需要與客戶聯(lián)系進(jìn)行修正，檢查完畢后需要進(jìn)行復(fù)核，確認(rèn)無誤后將訂單投入自動(dòng)配貨系統(tǒng)。

◆配貨處理

通過自動(dòng)配貨系統(tǒng)完成配貨處理。訂單進(jìn)入配貨系統(tǒng)以后，根據(jù)庫(kù)存情況對(duì)貨物進(jìn)行自動(dòng)分配。如果遇到庫(kù)存無貨的情況，根據(jù)客戶的要求，如果可以等候的，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成一份催請(qǐng)補(bǔ)貨單，并由系統(tǒng)在倉(cāng)庫(kù)部門自動(dòng)打印，然后由倉(cāng)庫(kù)部門與客戶聯(lián)系，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)備齊貨物；如果客戶不想等候，取消訂單。

◆全程跟蹤

從客戶提交訂單--訂單確認(rèn)--財(cái)務(wù)確認(rèn)--訂單處理--庫(kù)房配貨--客戶收貨--回單確認(rèn)等各個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)會(huì)記錄操作時(shí)間并進(jìn)行自動(dòng)計(jì)算，可以調(diào)出進(jìn)行運(yùn)作分析，同時(shí)系統(tǒng)對(duì)每一段的處理時(shí)間進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，如果超過標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)間，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)通過報(bào)警提醒相關(guān)人員。

◆結(jié)算管理

目前是通過系統(tǒng)方面的互聯(lián)和相應(yīng)的管理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶、司機(jī)、分點(diǎn)的實(shí)時(shí)對(duì)賬。處理收入和成本科目都一目了然、特別是分點(diǎn)的資金賬戶管理，可以牢牢監(jiān)管分點(diǎn)的流動(dòng)資金。

五、方案特色

1、根據(jù)不同的貨物類型，提供不同的運(yùn)輸服務(wù)，能實(shí)現(xiàn)多網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)合運(yùn)營(yíng)

根據(jù)客戶不同的貨物類型和運(yùn)輸需求，能支持普通整車、集卡、零擔(dān)業(yè)務(wù)運(yùn)輸?shù)榷喾N運(yùn)輸模式，且能調(diào)配其它網(wǎng)點(diǎn)資源，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合運(yùn)營(yíng)模式。

2、結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)與配送，實(shí)現(xiàn)零擔(dān)快運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)，提升物流綜合服務(wù)能力

集貨、分揀中心的功能統(tǒng)一通過倉(cāng)儲(chǔ)來實(shí)現(xiàn)，由此結(jié)合物流環(huán)節(jié)中的倉(cāng)儲(chǔ)和配送功能，擴(kuò)充零擔(dān)快運(yùn)的功能，從而整體提升物流綜合服務(wù)能力。

3、根據(jù)業(yè)務(wù)復(fù)雜度配置精細(xì)化操作流程和快捷操作流程

通過流程優(yōu)化功能可將業(yè)務(wù)操作流程進(jìn)行系統(tǒng)配置，并根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要，提供既可以支持復(fù)雜精細(xì)化零擔(dān)快運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理操作，也可以配置簡(jiǎn)單的操作，用以支持簡(jiǎn)單快捷的零擔(dān)快運(yùn)操作的功能。

4、豐富的運(yùn)輸跟蹤功能實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸過程的可視化

通過運(yùn)輸狀態(tài)跟蹤、GPS跟蹤等跟蹤模式，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸過程的可視化，操作人員可以實(shí)時(shí)了解運(yùn)輸過程信息并及時(shí)與客戶溝通，由此客戶也可以即時(shí)掌握其貨物跟蹤信息；同時(shí)也解決了運(yùn)輸過程難以控制和運(yùn)<輸成本難以控制的難題。

5、靈活可配置、可擴(kuò)展的運(yùn)輸費(fèi)率結(jié)算模式

結(jié)算費(fèi)用包括合同費(fèi)用和臨時(shí)費(fèi)用兩大塊內(nèi)容：通過豐富的計(jì)算方案實(shí)現(xiàn)合同費(fèi)率自動(dòng)結(jié)算，通過約定費(fèi)用實(shí)現(xiàn)對(duì)臨時(shí)費(fèi)用的統(tǒng)一管理。并結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)操作與財(cái)務(wù)結(jié)算交付的統(tǒng)一平臺(tái)，通過運(yùn)輸費(fèi)率的靈活處理模式，滿足運(yùn)輸費(fèi)率快速、準(zhǔn)確結(jié)算的需求。

6、物流業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)無縫集成

零擔(dān)快運(yùn)物流運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)能與藍(lán)橋財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫銜接，即由業(yè)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門都可共享使用，同時(shí)還能自動(dòng)生成憑證并采用多種靈活方式出財(cái)務(wù)分析報(bào)表，使財(cái)務(wù)核算省時(shí)、省力。

六、客戶價(jià)值

◆ 多網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)合運(yùn)營(yíng)提升以零擔(dān)快運(yùn)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)零擔(dān)快運(yùn)的整體服務(wù)能力，滿足客戶更多樣化更全面的需求?！?統(tǒng)一的訂單管理和運(yùn)輸方式規(guī)劃，優(yōu)化了運(yùn)輸線路、提升了客戶服務(wù)水平，進(jìn)而滿足快速、精準(zhǔn)的運(yùn)輸服務(wù)需求。

◆ 運(yùn)輸過程的全程跟蹤，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸過程的可視化，滿足物流企業(yè)更好的對(duì)運(yùn)輸過程加以管控的需求?！?統(tǒng)一的結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)率的統(tǒng)一維護(hù)和費(fèi)用的自動(dòng)計(jì)算，滿足快速結(jié)算需求和實(shí)時(shí)對(duì)帳需求；結(jié)算管理與財(cái)務(wù)管理無縫集成，共享同一套數(shù)據(jù)，整體提升財(cái)務(wù)管理的能力。

七、方案優(yōu)勢(shì)

這個(gè)解決方案充分利用了電子商務(wù)與現(xiàn)代物流的相關(guān)先進(jìn)模式和技術(shù)，將二者的先進(jìn)之處進(jìn)行了無縫對(duì)接；同時(shí)兼顧到國(guó)內(nèi)的物流現(xiàn)狀，從實(shí)際出發(fā)，既有先進(jìn)性，又不乏實(shí)用性?？傮w上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有以下幾點(diǎn)：

1．提高公司自身物流現(xiàn)代化水平

快捷高效的專線運(yùn)輸服務(wù)是建立在一個(gè)先進(jìn)的物流指揮系統(tǒng)基礎(chǔ)上的，由于現(xiàn)代路網(wǎng)建設(shè)水平、車輛性能都大幅提升，而信息化網(wǎng)絡(luò)亦可實(shí)時(shí)傳輸。此方案是以電子化物流為基礎(chǔ)的，所以亦可以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)物流業(yè)務(wù)的配送要求。

2．實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸服務(wù)的準(zhǔn)確、及時(shí)

專線物流公司運(yùn)用自身運(yùn)力整合手段，外借互聯(lián)網(wǎng)、軟件系統(tǒng)、等電子化工具，同時(shí)使整個(gè)流程變得更加透明和可控，準(zhǔn)確、及時(shí)的運(yùn)輸成為可能。3．總體上降低成本

始發(fā)地，接貨環(huán)節(jié)以及發(fā)車環(huán)節(jié)；目的地，到貨環(huán)節(jié)以及派送環(huán)節(jié)。各個(gè)環(huán)節(jié)中通過軟件系統(tǒng)監(jiān)控時(shí)效、數(shù)據(jù)、信息，流程各環(huán)節(jié)的透明化合精細(xì)化，才使得降低成本水到渠成。