第一篇：國(guó)際企業(yè)管理案例分析題

《國(guó)際企業(yè)管理》綜合練習(xí)題 國(guó)際企業(yè)管理案例分析題

一、可口可樂公司在其100多年的發(fā)展歷史中，絕大多數(shù)時(shí)期都是作為國(guó)際化公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。目前，該公司在世界160個(gè)國(guó)家擁有分公司，在全球雇傭了大約40萬人?？煽诳蓸返拿灾皇牵何覀儾粌H僅需要對(duì)資金的投入，而且也需要對(duì)人的投資。可口可樂國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略核心是，雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營(yíng)績(jī)效。為適應(yīng)全球化發(fā)展的要求，可口可樂每年都要將300多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國(guó)家調(diào)往另一個(gè)國(guó)家，而且這種跨國(guó)調(diào)動(dòng)的人數(shù)正逐年增長(zhǎng)。

可口可樂的一位人力資源管理部門的經(jīng)理對(duì)公司的這種戰(zhàn)略作了如下的評(píng)價(jià)：“最近我們得出的結(jié)論是，我們的人才必須多國(guó)化，再多國(guó)化??”為保證公司擁有足夠的，可以適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)秀管理人才，可口可樂公司建立了自己的獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開發(fā)這樣的管理人才，即使他們可能現(xiàn)在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。

可口可樂公司的人力資源管理經(jīng)理這樣說：“用一句體育行話來說，我們公司必須有大量的強(qiáng)有力的‘板凳隊(duì)員’，他們隨時(shí)可以被委以重任。”在可口可樂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，對(duì)未來人力資源來源狀況的預(yù)測(cè)是整個(gè)戰(zhàn)略的組成部分，其中也包括公司制定的人員招聘與雇傭甄選標(biāo)準(zhǔn)。例如，公司期望應(yīng)出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對(duì)國(guó)際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂高層管理機(jī)構(gòu)中表現(xiàn)得非常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國(guó)人，在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是美國(guó)人。

1． 可口可樂公司所采用的人員配備方法是什么？從案例中說明其具體表現(xiàn)在哪些方面？P331全球化人員

2． 可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對(duì)可口可樂公司有什么作用？

答：

1、可口可樂公司所采用的人員配備方法是全球中心法。在案例中具體表現(xiàn)在：

1)

2)

3)可口可樂雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營(yíng)績(jī)效?？煽诳蓸访磕甓家獙?00多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國(guó)家調(diào)往另一個(gè)國(guó)家。建立了自己的獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開發(fā)

全球化管理人才。

4)一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所

需要的管理崗位上去。

5)公司期望應(yīng)出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對(duì)國(guó)際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂高層管理機(jī)構(gòu)中表現(xiàn)得非

常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國(guó)人，在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是

美國(guó)人。

2、可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對(duì)可口可樂公司來說，有利于公司在全球范圍合理調(diào)配和利用人力資源，一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以無需進(jìn)行語言培訓(xùn)馬上將相應(yīng)管理人才安排到所需要的管理崗位上去。管理人員國(guó)際化應(yīng)該是招聘和開發(fā)國(guó)際企業(yè)管理人員最有效的策略。這種人員配備政策的內(nèi)涵是與國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)相一致的，公司不但應(yīng)在全球范圍內(nèi)合理地調(diào)配和利用自然資源、財(cái)務(wù)資源和技術(shù)，也應(yīng)該在全球范圍內(nèi)合理地調(diào)配和利用人力資源。這樣做能克服公司內(nèi)過分注重管理人員國(guó)籍的現(xiàn)象，避免近親繁殖和高層管理者的狹隘，從而使公司更好地挖掘其跨國(guó)的潛能。

二、Darby通信公司是一個(gè)總位位于美國(guó)西岸的中型企業(yè)。Darby公司擁有很多專利，其中有一項(xiàng)是能夠在8公里半徑范圍內(nèi)通話的無線電話專利。這種電話并不包含什么頂尖技術(shù)，而生產(chǎn)成本極低。因此，中國(guó)政府對(duì)于在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和銷售這種產(chǎn)品表現(xiàn)出極大的興趣。

Darby公司與中國(guó)政府最初的討論中達(dá)成了以下幾項(xiàng)共識(shí)：（1）Darby將與中國(guó)當(dāng)?shù)氐囊患移髽I(yè)共同發(fā)起成立一家合資企業(yè)，這家企業(yè)將根據(jù)Darby的技術(shù)要求進(jìn)行生產(chǎn)；（2）生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將以成本兩倍的價(jià)格出售，Darby獲得利潤(rùn)的10%；（3）Darby需要對(duì)新工廠投資3500萬美元的生產(chǎn)設(shè)備，這些成本在5年期內(nèi)計(jì)價(jià)折舊得到償還；（4）北京市政府保證每年10萬只電話產(chǎn)品的銷售底線，如果達(dá)不到，政府方面將會(huì)購(gòu)買以抵補(bǔ)差價(jià)。

Darby公司管理層現(xiàn)在還不能確定這究竟是不是一筆好買賣。他們擔(dān)心這項(xiàng)技術(shù)一旦公開，中國(guó)方面是否會(huì)拋開他們而自行生產(chǎn)這些電話。因?yàn)檫@項(xiàng)專科技術(shù)并不高深，真正的利益來自于低成本的生產(chǎn)，因此，對(duì)于知識(shí)的保護(hù)很困難。

對(duì)于這個(gè)問題，中國(guó)政府承諾與Darby公司簽署一份書面合同，同意如果就合同的執(zhí)行問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的話，任何一方都有權(quán)利將對(duì)方告到海牙國(guó)際法庭以求裁決。如果發(fā)生這樣的情況，任何一方都將各自承擔(dān)訴訟費(fèi)用，但是中國(guó)方面承諾將接受國(guó)隙地法庭的一切裁決。

Darby公司有30天的時(shí)間考慮是否與中國(guó)簽訂合同。在這之后，中國(guó)將與一家很大的歐洲通信公司就一個(gè)很大的合作項(xiàng)目進(jìn)行談判。但是Darby公司的低成本對(duì)于中國(guó)政府來說似乎更有吸引力。無論如何，中國(guó)政府都已決定在中國(guó)境內(nèi)進(jìn)行蜂窩電話的大規(guī)模生產(chǎn)?！拔覀兾磥硪欢ㄊ呛透呖萍纪ㄐ啪o密相邊的，”中國(guó)財(cái)政部部長(zhǎng)最近對(duì)Darby公司總裁說，“這也是為什么我們希望能夠和貴公司合作成功的原因；而且你們的電話不僅質(zhì)量好，而且價(jià)格便宜?！甭牭饺绱擞H切的話語，Darby公司管理者人心中的疑慮稍有抹平，但是仍然不能確定這樁買賣到底是不是公司真正想要的。

1． 中國(guó)的政治環(huán)境對(duì)于Darby公司有多重要，請(qǐng)解釋。P107

2． 中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境對(duì)于Darby公司來說是否有利，請(qǐng)解釋原因。

答:

1、中國(guó)的政治環(huán)境是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的良好土壤：

1)

2)

3)中國(guó)的改革開放政策是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)投資的前提； 還有就是中國(guó)還處于社會(huì)主義初級(jí)階段，各項(xiàng)基礎(chǔ)還不完善，政府給予外國(guó)公司大量的的優(yōu)惠政策； ； 中國(guó)依法治國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施，使整個(gè)社會(huì)呈現(xiàn)出和諧穩(wěn)定的總體局勢(shì)。

這些因素對(duì)于跨國(guó)公司的發(fā)展具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。

2、中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境對(duì)于Darby公司來說非常有利，表現(xiàn)在以下方面：

1)

2)

3)

4)

5)

6)

三、俄羅斯是前蘇聯(lián)最大的共和國(guó)，從東歐穿過北亞一直延伸到太平洋。俄羅斯共有1.5億人口，其中83%是俄羅斯人，4%是韃靼人和其他民放。最大的聲調(diào)是首都莫斯科，人口900萬。目前，俄羅斯的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定。盡管價(jià)格體系放開并開始私有化進(jìn)程，但盧布價(jià)格依然不斷貶值。但同時(shí)，該國(guó)許多地方開始繁榮起來，并且政府也在積極地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展。

2006年，俄羅斯的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到17500億美元，俄羅斯的私有化進(jìn)程也吸引了許多外國(guó)投資。其中一家對(duì)俄羅斯市場(chǎng)很感興趣的公司是Earth，Inc(EI)，這是一家總部在美國(guó)阿拉巴馬州伯明翰的農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商。該公司與俄羅斯政府簽訂了一份協(xié)議，在莫斯科附近建立一家農(nóng)業(yè)機(jī)械制造廠。該廠為新興的東歐市場(chǎng)提供產(chǎn)品。EI公司提供技術(shù)專家，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)；俄方負(fù)責(zé)組裝并包裝農(nóng)業(yè)機(jī)械以便運(yùn)輸。

工廠管理在合資的基礎(chǔ)上進(jìn)行。EI公司將從美國(guó)派出5人管理技術(shù)專家小組到俄羅斯工廠，工作12~18個(gè)月之后，EI召回3名專家，剩余2名繼續(xù)留在俄羅斯提供技術(shù)支持。同時(shí)，由于工廠需要熟悉歐洲制造業(yè)的歐洲人，EI公司從意大利和德國(guó)聘用4名中層管理者和8名一線主管。EI公司對(duì)運(yùn)作很有信心，幾乎沒有錄用一個(gè)當(dāng)?shù)厝?。但?年后，EI公司起用受過培訓(xùn)的當(dāng)?shù)厝巳〈诉@些從第三國(guó)來的歐洲人。該公司執(zhí)行總裁解釋說：“在我們公司成功地建立和經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)目之前，我們需要這些具有良好知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的管理層，之后，我們才能靠大量當(dāng)?shù)毓芾碚吆蜆O少數(shù)公司總部人員來經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)目。”

俄羅斯政府已經(jīng)批準(zhǔn)協(xié)議條款，EI公司已開始在美國(guó)和歐洲招聘管理者。起初，公司認(rèn)為招聘是一個(gè)相當(dāng)容易的過程，結(jié)果篩選和決定候選人耗費(fèi)了比預(yù)期長(zhǎng)得多的時(shí)間。不過，EI公司仍希望該工廠能在12個(gè)月內(nèi)運(yùn)行。

1.2.在海外業(yè)務(wù)中，使用母國(guó)人員的優(yōu)點(diǎn)是什么？使用當(dāng)?shù)厝说膬?yōu)點(diǎn)是什么？P328，為什么像EI這樣的跨國(guó)公司要雇傭第三國(guó)人員？ 中國(guó)30年經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展形成的巨大發(fā)展?jié)摿Γ?13億人口的巨大消費(fèi)市場(chǎng)； 中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策被世界所認(rèn)可； 地方政府的招商引資力度極大；海內(nèi)外人才的回流，使中國(guó)具有巨大的人才優(yōu)勢(shì)； 中國(guó)豐富的廉價(jià)勞動(dòng)力資源和自然資源優(yōu)勢(shì)，使中國(guó)有條件成為世界工廠。

答：

1、在海外業(yè)務(wù)中，使用母國(guó)人員的優(yōu)點(diǎn)是：母國(guó)員工作為駐外管理人員到海外分公司工作，這對(duì)跨國(guó)公司而言，在發(fā)展的初期非常重要，也是最理想的。這些外派人員熟悉母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式以及各項(xiàng)政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，使海外分公司與母公司保持良好的溝通。從而確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、公司政策等方面保持一致。另外，獲外派機(jī)會(huì)的母公司員工可以獲得國(guó)際性工作的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)員工個(gè)人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)都是非常有利的。

使用當(dāng)?shù)厝说膬?yōu)點(diǎn)是：一是可以克服語言和其他方面的障礙，使東道國(guó)管理人員很快就能適應(yīng)新工作崗位的要求，而且也有利于

分公司管理層與當(dāng)?shù)貑T工之間的溝通，使當(dāng)?shù)貑T工對(duì)分公司產(chǎn)生歸屬感；二是可以加深東道國(guó)政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)分公司的良好印象，進(jìn)一步與其建立良好關(guān)系；三是從東道國(guó)招聘員工可以大大節(jié)約成本，這一方面是因?yàn)闁|道國(guó)當(dāng)?shù)毓べY水平較低，跨國(guó)企業(yè)可以花較少的錢招聘到高質(zhì)量的管理人員，另一方面也是指可以節(jié)約由母公司外派管理人員所導(dǎo)致的高額培訓(xùn)維持費(fèi)用。

2、西方發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)自從第二次世界大戰(zhàn)以來，紛紛設(shè)法從第三國(guó)選擇合格的人才。從第三國(guó)招聘員工的優(yōu)點(diǎn)在于這些人才一般都是職業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者，他們精通外語，了解其他國(guó)家的文化，因此他們比母公司外派人員更熟悉東道國(guó)的情況，可以更快地進(jìn)入工作角色。另外，招聘第三國(guó)員工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員。

四、蘋果公司的iPod產(chǎn)品是最近四年來最成功的消費(fèi)類數(shù)碼產(chǎn)品，一推出就獲得成功，第一款iPod零售價(jià)高達(dá)399美元，即使對(duì)于美國(guó)人來說，也是屬于高價(jià)位的產(chǎn)品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購(gòu)買。由于第一款iPod在高價(jià)位的情況下銷售情況良好，不到半年的時(shí)間蘋果公司又推出了一款容量更大的iPod,當(dāng)然價(jià)格也更高，定價(jià)499美元，仍然賣得很好。2004年推出了iPod shuffle，這是一款在大眾化的產(chǎn)品，價(jià)格降低到了99美元一臺(tái)。之所以在這個(gè)時(shí)個(gè)推出了大眾化產(chǎn)品，是因?yàn)橐环矫媸袌?chǎng)容易已經(jīng)很大，占據(jù)低端市場(chǎng)也能獲得大量利潤(rùn)；另一方面，索尼等企業(yè)也推出了類似的產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)下，蘋果急需推出低價(jià)產(chǎn)品來抗衡，但是原來的高價(jià)格產(chǎn)品并沒有退出市場(chǎng)，只是略微降低了價(jià)格。蘋果公司只是在產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)上形成了“高低搭配”的良好結(jié)構(gòu)，改變了原來只有高端產(chǎn)品的格局。

1.2.結(jié)合案例分析蘋果公司iPod的定價(jià)策略是什么？這樣的策略優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？P241 除了上述的定價(jià)策略之外，國(guó)際企業(yè)還有哪些定價(jià)策略？

答：

1、蘋果公司iPod的定價(jià)策略屬于新產(chǎn)品定價(jià)策略中的撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)交叉運(yùn)用的典型。

撇脂定價(jià)策略的最大優(yōu)點(diǎn)是高價(jià)小批量地逐步推進(jìn)戰(zhàn)略能使企業(yè)隨時(shí)了解市場(chǎng)反映，采取對(duì)策，避免新產(chǎn)品大批量生產(chǎn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)在：1，迅速回籠資金，方便擴(kuò)大在生產(chǎn)。2，容易形成高價(jià)，優(yōu)質(zhì)的品牌形象。3，擁有較大的調(diào)價(jià)空間。撇脂定價(jià)策略最大的缺點(diǎn)是它沒有指出價(jià)格究竟定多高為好，而要定出一個(gè)合適的價(jià)格，還必須要使用某種定價(jià)方法（如感知價(jià)值定價(jià)法）。具體表現(xiàn)在： 1，高價(jià)產(chǎn)品的需求規(guī)模有限。2，容易引起競(jìng)爭(zhēng)，仿制品，替代品會(huì)大量出現(xiàn)。3，在某種程度上損害消費(fèi)者權(quán)益。

滲透定價(jià)優(yōu)點(diǎn)在于設(shè)定最初低價(jià)，以迅速和深入地進(jìn)入市場(chǎng)，從而快速吸引來大量的購(gòu)買者，贏得較大的市場(chǎng)份賴。較高的銷售額能夠降低成本，從而使企業(yè)能夠進(jìn)一步減價(jià)。它們以低價(jià)格來換取高銷售量，高銷售量導(dǎo)致更低的成本，而這又反過來使折扣商能夠保持低價(jià)。具體表現(xiàn)在：1，新產(chǎn)品能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。2，微利阻止了競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，可增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。其缺點(diǎn)主要在于：1，利潤(rùn)微薄。2，降低企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的形象。

2、除了撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)之外，國(guó)際企業(yè)定價(jià)策略還有：差別定價(jià)策略、心理定價(jià)策略、折扣定價(jià)策略、轉(zhuǎn)移定價(jià)策略和價(jià)格調(diào)整策略

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析題

德國(guó)大眾公司的動(dòng)態(tài)薪酬體系

德國(guó)大眾是當(dāng)今世界排名第五的跨國(guó)大型汽車工業(yè)公司，在美國(guó)《財(cái)富Fortune》雜志按營(yíng)業(yè)額評(píng)選的世界500強(qiáng)中排名前30位，總部設(shè)在德國(guó)沃爾夫斯堡，在我國(guó)的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個(gè)成功。第一個(gè)成功是指使每個(gè)員工獲得成功，人盡其才，個(gè)人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，參與企業(yè)管理。第二個(gè)成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。

兩個(gè)成功互為前提，相輔相成，在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，最大限度地保證企業(yè)成功。他們認(rèn)識(shí)到員工應(yīng)當(dāng)自由支配一生中的工作時(shí)間，對(duì)每個(gè)員工都應(yīng)有靈活的安排，通過使員工與其所能適應(yīng)的工作位置相匹配，實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；防止辭退現(xiàn)象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時(shí)不發(fā)生辭退現(xiàn)象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強(qiáng)調(diào)要建立社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)要建立動(dòng)態(tài)的薪酬制度，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)狀況的變動(dòng)，使企業(yè)成為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海洋中“有呼吸的企業(yè)”。

構(gòu)建動(dòng)態(tài)薪酬體系

所謂動(dòng)態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變動(dòng)情況，對(duì)薪酬制度及時(shí)更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動(dòng)各方面員工積極性的需要，如調(diào)動(dòng)管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時(shí)調(diào)整各種報(bào)酬在報(bào)酬總額中的比重，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)重點(diǎn)，以增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性和效果。這其中包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。

基本報(bào)酬：保持相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動(dòng)力的基本價(jià)值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費(fèi)繳納費(fèi)用，相當(dāng)于基本報(bào)酬的2%，滯后納稅，交由基金機(jī)構(gòu)運(yùn)作，確保增值。屬于員工自我補(bǔ)充保險(xiǎn)。

獎(jiǎng)金：1997年建立，一為平均獎(jiǎng)金，每個(gè)員工都能得到，起保底獎(jiǎng)勵(lì)作用；二是績(jī)效獎(jiǎng)金，起進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。時(shí)間有價(jià)證券：1998年建立。

員工持股計(jì)劃：1999年建立，體現(xiàn)員工的股東價(jià)值。

企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：2001年建立，設(shè)立養(yǎng)老基金。企補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)相當(dāng)于基本報(bào)酬的5%。

實(shí)行以崗位工資為主的工資制度

動(dòng)態(tài)薪酬體系中的基本報(bào)酬部分，采取了崗位工資制度形式。實(shí)行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度。其次，建立以職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度為基礎(chǔ)的崗位（職位）職務(wù)等級(jí)工資制，共分22級(jí)，其中，藍(lán)領(lǐng)工人基本報(bào)酬是1至14級(jí)，白領(lǐng)是1至22級(jí)。

第三，根據(jù)員工業(yè)績(jī)和企業(yè)效益建立獎(jiǎng)金制度。按照勞資協(xié)定，藍(lán)領(lǐng)工人績(jī)效獎(jiǎng)金約占工資總額（基本報(bào)酬+獎(jiǎng)金）的10%；白領(lǐng)約占30%~40%；高級(jí)管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報(bào)酬關(guān)系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費(fèi) ：大眾公司有一套嚴(yán)格的職位消費(fèi)管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費(fèi)權(quán)力，既有激勵(lì)力度，又有約束力度。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)成員的職位消費(fèi)作出決定；董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理人員的職位消費(fèi)作出決定。公司中央人事部對(duì)職位消費(fèi)制定具體實(shí)施辦法。享有職位消費(fèi)權(quán)力的人員包括高級(jí)管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費(fèi)包括簽單權(quán)、車旅費(fèi)報(bào)銷等。如國(guó)外子公司副總經(jīng)理擁有專機(jī)，基層科長(zhǎng)有兩部車，高層管理人員的簽單權(quán)有分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。其中，二級(jí)經(jīng)理的簽單權(quán)為一年5萬馬克等等。

問題：

1、德國(guó)大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括哪些內(nèi)容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學(xué)的績(jī)效考評(píng)才能發(fā)揮作用，結(jié)合德國(guó)大眾的情況，請(qǐng)談?wù)動(dòng)心男┲饕目?jī)效考評(píng)方法？

1、德國(guó)大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。并對(duì)職位高低不同的管理層人員設(shè)立不同的金額的職位消費(fèi)權(quán)力。

2、常用的績(jī)效考評(píng)方法有：書面評(píng)語、圖表尺度評(píng)價(jià)法、排序法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法和增強(qiáng)效力法等。

讓所有知識(shí)觸手可及，讓所有員工有效學(xué)習(xí)。

總部設(shè)在美國(guó)弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術(shù)咨詢公司。在一套企業(yè)知識(shí)/學(xué)習(xí)系統(tǒng)的幫助下，公司去年的銷售額高達(dá)50億美元。CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對(duì)知識(shí)庫的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。

CSC的這一知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫，并利用其中的技術(shù)工具與產(chǎn)品為客

戶服務(wù)。員工可以從知識(shí)庫中下載1,500多個(gè)電腦培訓(xùn)課程，豐富自身的理論知識(shí)與實(shí)際業(yè)務(wù)水平。另外，他們還能夠自由進(jìn)入同事的學(xué)習(xí)程序，以提高自己的學(xué)習(xí)效率。

正如CSC所證明的，當(dāng)今電子商務(wù)環(huán)境的成功變革取決于若干關(guān)鍵因素，“學(xué)習(xí)”與“知識(shí)”就是其中的兩個(gè)重要因素。第三個(gè)因素是“協(xié)作”。實(shí)施有效的變革離不開不同部門、職能與級(jí)別人員之間的協(xié)作。你不可能只在企業(yè)中的一個(gè)部門實(shí)行改革而不觸及其他相關(guān)部門。

匯總?cè)啃畔?要實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃的革新，首先必須把企業(yè)過去與現(xiàn)在情況的全部信息進(jìn)行匯總。同時(shí)必須以企業(yè)的未來發(fā)展為目標(biāo)，避免對(duì)過去的問題斤斤計(jì)較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)變革創(chuàng)新的知識(shí)，為個(gè)人及企業(yè)的學(xué)習(xí)和技能進(jìn)步提供資源。最為重要的是，用企業(yè)的協(xié)作文化促進(jìn)知識(shí)交流與學(xué)習(xí)。

怎樣整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展？

讓我們回過頭來再以CSC為例。企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)的核心是商務(wù)創(chuàng)新技術(shù)，員工可以隨時(shí)接觸到關(guān)鍵的技能、創(chuàng)意與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。系統(tǒng)的六大創(chuàng)新領(lǐng)域包括：經(jīng)營(yíng)程序、組織、分布、應(yīng)用、數(shù)據(jù)與技術(shù)。

“經(jīng)營(yíng)程序”介紹企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍與經(jīng)營(yíng)方式。這一部分的創(chuàng)新會(huì)帶動(dòng)其他所有方面的變革。“組織”主要包括企業(yè)中與人員有關(guān)的問題，如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、任務(wù)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成與支持系統(tǒng)?！胺植肌苯榻B企業(yè)設(shè)施的分布情況以及對(duì)貨物運(yùn)輸能力的要求?！皯?yīng)用”主要涉及技術(shù)結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)、軟件能力所需的相關(guān)人員因素?！皵?shù)據(jù)”包括企業(yè)所需信息的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、關(guān)系與作用。“技術(shù)”則是指企業(yè)必需的硬件、系統(tǒng)軟件與網(wǎng)絡(luò)支持。

總的說來，這些領(lǐng)域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動(dòng)的因素結(jié)合在一起構(gòu)成了一套完整的經(jīng)營(yíng)方法，使CSC贏得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司主要從五個(gè)方面對(duì)“知識(shí)規(guī)劃”項(xiàng)目的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：?jiǎn)T工保持率、員工效率、投資回報(bào)、企業(yè)靈活性與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)成功率。

知識(shí)與學(xué)習(xí)機(jī)制相結(jié)合 最后的決定性問題就是如何使“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)機(jī)制”相互結(jié)合并且發(fā)生作用。如果企業(yè)缺乏足夠的合格人員承擔(dān)現(xiàn)有的和擬議中的責(zé)任與職務(wù)，企業(yè)就需要努力提高現(xiàn)有人員的技能水平。企業(yè)通過“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)”相結(jié)合，并充分利用電子網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系優(yōu)勢(shì)，就能夠建立起優(yōu)秀的能力培養(yǎng)系統(tǒng)，在同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

經(jīng)驗(yàn)的交流是所有知識(shí)規(guī)劃的核心因素。CSC的知識(shí)團(tuán)隊(duì)就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業(yè)知識(shí)而成立的。人們非常愿意與身為專業(yè)人士的同事進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)與新創(chuàng)意的交流。一個(gè)專家小組負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行思想上的指導(dǎo)、咨詢與培訓(xùn)。人們可以進(jìn)入專家網(wǎng)絡(luò)，就

自己感興趣的問題參與交流。CSC公司已經(jīng)培養(yǎng)出這種鼓勵(lì)并回報(bào)協(xié)作的企業(yè)文化，而其中的回報(bào)正是大多數(shù)知識(shí)分享項(xiàng)目所不具備的。

讓所有員工有效學(xué)習(xí)

將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，所謂知識(shí)，首先是來自企業(yè)經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)在市場(chǎng)和業(yè)界地位的相關(guān)數(shù)據(jù)。但是，這些數(shù)據(jù)源源不斷而且數(shù)量巨大，企業(yè)很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項(xiàng)任務(wù)就是先確定數(shù)據(jù)收集管理的原則。下面就是一些數(shù)據(jù)方面的基本問題：相關(guān)領(lǐng)域的總體現(xiàn)狀如何？企業(yè)內(nèi)部情況又如何？

哪些類型的信息對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在與未來最有用處？

我們何時(shí)需要這些信息？我們是否經(jīng)常需要這些信息？

我們?cè)鯓影褦?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息和指導(dǎo)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)？

企業(yè)獲取了這些信息之后，哪些人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫竭@些信息？哪些人員應(yīng)當(dāng)能夠定期接收信息？

企業(yè)如何鼓勵(lì)員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的信息情報(bào)，單純地收集數(shù)據(jù)必然是徒勞無功的。認(rèn)清這一點(diǎn)對(duì)于保持正確的學(xué)習(xí)與研究方向意義重大。

明確學(xué)習(xí)內(nèi)容與方式 接著就需要明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容與方式。下面是有關(guān)員工發(fā)展的基本問題：

企業(yè)中各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員需要掌握哪些知識(shí)？

通過哪些媒介才能有效促進(jìn)各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員的知識(shí)學(xué)習(xí)？

怎樣才能使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到，重視組織學(xué)習(xí)是工作中不可分割的部分？

對(duì)于上述問題，有一個(gè)最基本的解決方法。如果你希望讓人們?nèi)プ鲆患?，就必須讓他們明確他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發(fā)展與成長(zhǎng)。無論何時(shí)何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡(jiǎn)單的原則，就可以無往而不利。

當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須努力學(xué)習(xí)，解決這些無法預(yù)測(cè)且難以控制的人員發(fā)展與知識(shí)分享的問題。不能把這些問題簡(jiǎn)單地推給人力資源部門來處理，企業(yè)全體人員都必須積極投入。人們?cè)敢馀c那些興趣與困難相同的人進(jìn)行交流。人們希望不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。進(jìn)行培訓(xùn)不失為一個(gè)好辦法，但是建立經(jīng)驗(yàn)交流與業(yè)務(wù)專項(xiàng)學(xué)習(xí)的平臺(tái)更加有效?？傊瑢?duì)企業(yè)來說，要想在E時(shí)代取得成功，業(yè)務(wù)知識(shí)與學(xué)習(xí)的意義至關(guān)重要。

問題：

1、請(qǐng)結(jié)合CSC公司的實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識(shí)。

2、結(jié)合CSC公司所列的組織學(xué)習(xí)方法，談?wù)劷M織所需的五項(xiàng)修煉。

答：

1、CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對(duì)知識(shí)庫的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。正是典型意義上的學(xué)習(xí)型組織，充分發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)造性，營(yíng)造組織內(nèi)群體和個(gè)體的學(xué)習(xí)氣氛，并憑借有效的持續(xù)學(xué)習(xí)，使個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織績(jī)效得以大幅度提高。

2、CSC的知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫，整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展，組織經(jīng)驗(yàn)交流，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，這些做法都體現(xiàn)組織學(xué)習(xí)的五種模式，也就是學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)的五項(xiàng)修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

第三篇：國(guó)際企業(yè)管理案例之二

案例:“安利”失利中國(guó)

美國(guó)安利公司是世界上最大的直銷公司，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)多年攀高。在全球80多個(gè)國(guó)家開展直銷業(yè)務(wù)。90年代初，安利進(jìn)軍中國(guó)，在中國(guó)設(shè)立了上海安利(中國(guó))日用品公司。然而這一次，安利卻沒有取得類似在其他國(guó)家的成功。

1997年7月24日上午，上海安利(中國(guó))日用品公司的大廳里亂成一團(tuán)。剛剛還排成長(zhǎng)龍等待退貨的直銷員迅速演變成聲討“的人群，人們高聲叫罵，甚至狠狠踢著退貨柜的擋板，恨不得對(duì)經(jīng)理拳腳相加。

人們的憤怒起因于安利公司的一則新規(guī)定:禁止中國(guó)傳銷員再用化妝品的空瓶退貨，貨品必須在剩1/2以上時(shí)才可退貨。這一規(guī)定在已有38年的安利傳銷歷史未曾有過。在此之前，安利公司的上海直銷員們一直遵循著安利的國(guó)際慣例:對(duì)貨品不滿意，可用空瓶退貨。因此;每天早上，安利的門口都排著上百人的退貨隊(duì)伍。這種情況一直持續(xù)到7月24日，就在這一天，安利公司突然改變了直銷退貨規(guī)則。后來迫于直銷員們的憤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但須兩個(gè)月后才能結(jié)算現(xiàn)金。

安利進(jìn)軍上海以來，常常遇到直銷員退貨的麻煩。有的直銷員甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8萬元。有的直銷員則走街串巷回收空瓶。有個(gè)個(gè)體發(fā)廊6兄弟輪流加入直銷，輪流退貨，全年免費(fèi)使用安利產(chǎn)品。安利在全球退貨率為8%左右，而在上海超額甚多，每天退款多達(dá)100萬元，還倒貼30萬元產(chǎn)品。于是安利公司開始追蹤調(diào)查直銷員是否在進(jìn)行惡意退款”。按照安利的規(guī)矩，如果直銷員惡意退貨，安利有權(quán)拒絕，不支付現(xiàn)金。

上海人有市場(chǎng)的精明，但安利突如其來的規(guī)則使安利的上海直銷員們措手不及。一些直銷員說，700元買一個(gè)套裝加入傳銷，銷售時(shí)做示范就要用去大半，沒有1/2不給退貨，豈不要虧了直銷員。也有不少直銷員說，直銷經(jīng)驗(yàn)告訴他們，做安利只會(huì)賺不會(huì)賠。一年一筆生意不做，也可以退回空瓶，白用700元貨。至于說1/2以上才退貨的規(guī)則是否合理，安利(中國(guó))公司則予以回避。美國(guó)安利公司是世界上最大的直銷公司，然而一項(xiàng)新規(guī)則卻使其后院起火，到底是誰之過? 1997年年底中國(guó)政府禁止傳銷。安利(中國(guó))日用品有限公司按照經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，由對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部、國(guó)家工商行政管理局、國(guó)家國(guó)內(nèi)貿(mào)易局6月18日聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，申請(qǐng)轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)已獲得批準(zhǔn)。從1998年7月起，安利(中國(guó))將以大型生產(chǎn)性企業(yè)定位，并以店鋪經(jīng)營(yíng)方式(包括自開店鋪、雇傭營(yíng)業(yè)代表、批發(fā)零售)全面恢復(fù)經(jīng)營(yíng)，繼續(xù)為廣大消費(fèi)者提供一貫優(yōu)質(zhì)的安利產(chǎn)品。

第四篇：國(guó)際企業(yè)管理案例

傾銷是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的出口經(jīng)營(yíng)者以低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正?；蚱骄鶅r(jià)格甚至低于成本價(jià)格向另一國(guó)市場(chǎng)銷售其產(chǎn)品的行為，目的在于擊敗對(duì)手，奪取市場(chǎng)，并因此給進(jìn)口國(guó)相同或類似產(chǎn)品的生產(chǎn)商及產(chǎn)業(yè)帶來損害。反傾銷就并對(duì)其傾銷行為做出的反抗行為。

一、歐盟對(duì)中國(guó)彩電征收反傾銷稅的行為分析

歐盟征收反傾銷稅的原因

1、導(dǎo)火索

歐盟反傾銷主要是由于康佳公司不愿接受歐盟的現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)證調(diào)查，違反了2002年7家中國(guó)彩電出口商與歐盟簽署免征反傾銷關(guān)稅協(xié)議時(shí)的承諾，而任何一家公司違反承諾將被視為所有簽字者違反規(guī)定，因此對(duì)其他6家企業(yè)同樣征收重稅。

實(shí)際上，歐盟曾于2002年與中國(guó)機(jī)電進(jìn)出口商會(huì)和7家彩電企業(yè)達(dá)成過協(xié)議，同意在中國(guó)彩電企業(yè)做出數(shù)量限制和價(jià)格承諾的基礎(chǔ)上，免除其自1998年開始征收的反傾銷稅。而康佳首先響應(yīng)的一份聲明表示：歐盟與中國(guó)彩電業(yè)貿(mào)易摩擦的根源在于歐盟拒絕承認(rèn)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位以及由此給予中國(guó)彩電企業(yè)的不公平待遇?？导言诼暶髦姓f，歐盟在2002年協(xié)議中規(guī)定的每年40萬臺(tái)出口配額，對(duì)中國(guó)眾多彩電企業(yè)來說“無疑是杯水車薪”。

2、歐盟與中國(guó)彩電業(yè)貿(mào)易摩擦

歐盟與中國(guó)彩電業(yè)貿(mào)易摩擦的根源在于歐盟拒絕承認(rèn)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位以及由此給予中國(guó)彩電企業(yè)的不公平待遇。

歐盟此次反傾銷事件早有預(yù)兆，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言也是早有心理預(yù)期。對(duì)歐盟而言也可謂是劍在弦上，不得不發(fā)。因?yàn)橹皻W盟與中國(guó)彩電同行就此磋商已經(jīng)進(jìn)行了大半年時(shí)間，多輪談判。只是中國(guó)企業(yè)堅(jiān)持要求歐盟考慮到歐元升值以及制造成本降低等因素，降低出口最低限價(jià)，而歐盟方面因?yàn)榭紤]本國(guó)利益不肯讓步。

3、歐盟對(duì)華的貿(mào)易壁壘

雖然歐盟對(duì)華貿(mào)易總體政策越來越積極，但是，在指導(dǎo)對(duì)華經(jīng)貿(mào)實(shí)踐的具體政策措施上，歐盟卻日趨苛刻。在中歐貿(mào)易迅猛發(fā)展的光環(huán)下面，歐洲貿(mào)易保護(hù)主義卻暗潮涌動(dòng)。“特保條款”、“反傾銷關(guān)稅”以及一些“技術(shù)堡壘”，是歐盟不斷對(duì)中國(guó)輪番使用的3種典型武器。

? 關(guān)于“歐洲堡壘”的思考

中國(guó)一些彩電企業(yè)不愿接受歐盟的限價(jià)條件，原因是多方面的，一是當(dāng)前彩電生產(chǎn)成本和價(jià)格下滑劇烈；二是歐元又相對(duì)升值很多，歐盟2002年設(shè)立的彩電最低限價(jià)一直沒有改變，致使中國(guó)企業(yè)的“高價(jià)彩電”難以在歐洲市場(chǎng)銷售； 三是國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利益難以平衡，經(jīng)常發(fā)生內(nèi)訌。

通過這一事件，我認(rèn)為最應(yīng)該清醒和反思的有兩點(diǎn)：一是中國(guó)彩電企業(yè)要明白歐盟對(duì)中國(guó)彩電設(shè)限背后的真正原因是什么？二是中國(guó)彩電企業(yè)不要老找外因，應(yīng)該多從自身尋找原因，為什么我們不能對(duì)別人設(shè)限？

在這一次又一次的反傾銷事件中，我們的彩電企業(yè)為何總是不能夠吸取教訓(xùn)，采取有效的規(guī)避方式？

我覺得還是兩方面的因素從中作梗：第一，利益作怪。為了謀取短期，甚至一時(shí)的利益，不惜犧牲未來的發(fā)展資源為代價(jià)。這是沒有眼光的體現(xiàn)。第二，能力所限。在參與海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)一直缺乏有效的途徑和方式。

除了降價(jià)通過此次反傾銷，中國(guó)彩電企業(yè)得到很多教訓(xùn)，其他外向型企業(yè)也要深刻反思。

其一，那就是在事情還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，就應(yīng)當(dāng)在有關(guān)部門的有力協(xié)調(diào)下，各企業(yè)聯(lián)合起來，積極應(yīng)訴

其二，外向型企業(yè)要正確分析市場(chǎng)形勢(shì)，綜合考慮各方面因素，確定完善的發(fā)展戰(zhàn)略。其四，發(fā)達(dá)國(guó)家的反傾銷是個(gè)信號(hào)，告訴我們應(yīng)該加快技術(shù)創(chuàng)新。

其三，政府有關(guān)部門如何在新世界經(jīng)濟(jì)大潮下扮演好自己的角色，對(duì)遭遇各種反傾銷的企業(yè)而言，在許多方面都是處于弱勢(shì)群體當(dāng)中，尤其是信息對(duì)稱和溝通交流方面，政府有關(guān)部門應(yīng)很好地充當(dāng)組織者和代言人角色，必要的時(shí)候甚至應(yīng)該啟動(dòng)報(bào)復(fù)性貿(mào)易措施來對(duì)待，還是降價(jià)，別無他途。

二、廈華等7家彩電企業(yè)對(duì)歐盟反傾銷行為的應(yīng)訴

由于銷售到歐盟的中國(guó)小彩電價(jià)廉物美，給歐盟當(dāng)?shù)氐牟孰娖髽I(yè)造成很大壓力。因此，歐盟企業(yè)就以中國(guó)彩電低于成本在歐盟銷售為由，對(duì)中國(guó)彩電提出了反傾銷訴訟、實(shí)行貿(mào)易壁壘，造成中國(guó)失去了大片的歐洲市場(chǎng)。

中國(guó)彩電企業(yè)為了挽回歐洲市場(chǎng)每年千萬美元的損失，尋找了各種各樣的方式來挽回利潤(rùn)率，但都無濟(jì)于事。因此，中國(guó)彩電企業(yè)只能選擇應(yīng)訴。最終，重新打開了中國(guó)彩電重返歐盟的大門。

三、對(duì)歐盟恢復(fù)征收反傾銷稅行為的評(píng)價(jià)

? 合法性

2002年7家中國(guó)彩電出口商與歐盟簽署免征反傾銷關(guān)稅協(xié)議時(shí)的承諾，而任何一家公司違反承諾將被視為所有簽字者違反規(guī)定，因此對(duì)其他6家企業(yè)同樣征收稅。

歐盟恢復(fù)對(duì)中國(guó)彩電反傾銷稅的前提是，如果中國(guó)企業(yè)單方面終止承諾，歐盟將有權(quán)據(jù)此“自動(dòng)”恢復(fù)對(duì)中國(guó)彩電征收反傾銷稅。于是，所有的焦點(diǎn)都集中到了這個(gè)公開拒絕接受限價(jià)條件的企業(yè)――康佳。

? 不合理性

從1988年至今，歐盟對(duì)中國(guó)彩電征收的反傾銷稅，其稅率是一直在變化的，從1991年的15.3%到1995年的25.6%再到1998年的44.6%。反傾銷的彩電種類也由小彩電開始，后來是大彩電，到了1998年是中國(guó)的所有彩電。

中國(guó)彩電價(jià)格低的原因：

一、是當(dāng)前彩電生產(chǎn)成本和價(jià)格下滑劇烈；

二、是歐元又相對(duì)升值很多，歐盟2002年設(shè)立的彩電最低限價(jià)一直沒有改變，致使中國(guó)企業(yè)的“高價(jià)彩電”難以在歐洲市場(chǎng)銷售。

所以，歐盟恢復(fù)征收反傾銷稅的行為是不合理的。

四、康佳為何再次引起歐盟的反傾銷行為？

康佳在聲明中說，歐盟在2002年協(xié)議中規(guī)定的每年40萬臺(tái)出口配額，對(duì)中國(guó)眾多彩電企業(yè)來說“無疑是杯水車薪”。

從海關(guān)傳來的數(shù)據(jù)看，中國(guó)彩電同行近年來仍然有對(duì)歐盟出口CRT彩電，盡管出口貿(mào)易加工方式各有不同，但事實(shí)上數(shù)量不是在減少而是在增加。出口單價(jià)不是在增加而是在逐月減少。

歐盟曾經(jīng)通過中國(guó)機(jī)電進(jìn)出口商會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是?(康佳)堅(jiān)持自己的行為不愿讓步?，而這最終導(dǎo)致歐盟再次對(duì)中國(guó)整個(gè)彩電行業(yè)掄起反傾銷大棒。

對(duì)于中國(guó)家電企業(yè)來說，我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)走進(jìn)了一個(gè)規(guī)模和成本的誤區(qū)。

有些地方政府對(duì)行業(yè)準(zhǔn)入門檻的不設(shè)限競(jìng)爭(zhēng)和單純追求地方GDP增長(zhǎng)，盲目追求規(guī)模，而企業(yè)則在有些地方政府或銀行的政策或資金的“推波助瀾”下降低了投資的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，最后不得不靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來維持企業(yè)生存。

五、恢復(fù)征收反傾銷稅對(duì)中國(guó)彩電業(yè)影響不大

國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)早已經(jīng)在海外建立了生產(chǎn)工廠，實(shí)施了曲線出口。此次被強(qiáng)征反傾銷稅，斷了傳統(tǒng)CRT彩電出口歐盟的出路。

我國(guó)彩電企業(yè)出口歐盟的產(chǎn)品類型已經(jīng)發(fā)生了重大變化，CRT電視的份額不斷縮小。另一方面，一些企業(yè)通過OEM、ODM代工等方式，實(shí)現(xiàn)CRT出口，從而達(dá)到消化剩余產(chǎn)能的目的。所以說，短期內(nèi)這種反傾銷大棒對(duì)于國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)造成的直接影響并不大。

據(jù)了解，歐盟再次反傾銷對(duì)全國(guó)的彩電業(yè)其實(shí)影響并不大。1988年開始，歐盟對(duì)我國(guó)彩電業(yè)進(jìn)行反傾銷的產(chǎn)品為顯像管，平板電視并不在其列，據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部《2005年中國(guó)彩電業(yè)評(píng)述》，我國(guó)出口顯像管彩電的金額在下降液晶電視和 等離子彩電金額在迅速上升，平板電視的出口數(shù)量占全部彩電出口數(shù)量的19％，但出口金額卻占了47％。除此以外，不少知名彩電品牌在海外都有設(shè)廠，如海信在匈牙利、法國(guó)設(shè)工廠，TCL在波蘭及墨西哥也設(shè)立工廠，國(guó)內(nèi)有實(shí)力的彩電商們紛紛在海外設(shè)立工廠規(guī)避反傾銷壁壘，歐盟的反傾銷重稅對(duì)它們也應(yīng)該是鞭長(zhǎng)莫及的。

六、中國(guó)彩電業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略

1、重視核心技術(shù)上的創(chuàng)新和研發(fā)儲(chǔ)備、提升企業(yè)的自身核心競(jìng)爭(zhēng)力、使企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。

2、實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)、滿足更多的顧客，建立自主品牌。

3、了解國(guó)際化的游戲規(guī)則，分析海外市場(chǎng)的特點(diǎn)和介入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，考慮企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、人才儲(chǔ)備、企業(yè)文化等方面做出相應(yīng)的匹配與改變，要有戰(zhàn)略的思維和客觀的分析，在管理運(yùn)作上更要融合到世界市場(chǎng)之中。

4、尋找適合自身發(fā)展的道路和模式，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

5、主要克服的障礙有以下幾個(gè)方面：一是渠道；二是品牌；三是人才；四是管理；五是資源；六是環(huán)境。

6、加強(qiáng)自主創(chuàng)新，加大對(duì)技術(shù)的研發(fā)，理性國(guó)際化、謹(jǐn)慎多元化，每一個(gè)企業(yè)從自身做起，規(guī)范、健康、理性地經(jīng)營(yíng)，從而提升中國(guó)企業(yè)整體的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

我們應(yīng)該看到中國(guó)企業(yè)的崛起、屹立于世界之林不是什么神話。

盡管中國(guó)彩電業(yè)遭遇反傾銷，但中國(guó)家電知名企業(yè)都沒有因此改變走國(guó)際化道路的決心和信心。這就需要包括家電行業(yè)在內(nèi)的各行業(yè)要積極總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極應(yīng)對(duì)。

第一，保持平常心應(yīng)對(duì)。應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦是一項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的工作，既要充分利用多、雙邊貿(mào)易機(jī)制，也要把自己的事情做細(xì)做好。

第二，面對(duì)國(guó)際反傾銷，行業(yè)協(xié)會(huì)大有作為，由行業(yè)協(xié)會(huì)牽頭運(yùn)用世貿(mào)規(guī)則，聯(lián)合企業(yè)應(yīng)訴是一條很好的路子。

第三，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快創(chuàng)新步伐。

第四，海外設(shè)廠規(guī)避反傾銷。

第五，對(duì)類似反傾銷的貿(mào)易摩擦，中國(guó)企業(yè)要積極應(yīng)訴，要充分利用進(jìn)口方成員的相關(guān)法律武器，積極選取對(duì)中國(guó)出口產(chǎn)品有利的“替代國(guó)”價(jià)格，以爭(zhēng)取獲得較好的反傾銷應(yīng)訴結(jié)果。

第六，在國(guó)內(nèi)出口遭到國(guó)外反傾銷調(diào)查時(shí)，政府要多給企業(yè)支持

第五篇：國(guó)際商法案例分析題

五、案例分析題(本大題共2 小題，每小題8 分，共16 分)

46.中國(guó)的甲公司與美國(guó)的乙公司訂立一份國(guó)際貨物買賣合同。合同約定：甲公司出售一批木材給乙公司，履行方式為：甲公司于7 月份將該批木材自吉林交鐵路發(fā)運(yùn)至大連，后由大連船運(yùn)至美國(guó)紐約，乙公司支付相應(yīng)對(duì)價(jià)。但7 月份，甲公司沒有履行。8 月3 日，乙公司通知甲公司，該批木材至遲應(yīng)在8 月20 日之前發(fā)運(yùn)。8 月10 日，甲公司依約將該批木材交鐵路運(yùn)至大連。但該批木材在自大連至紐約的運(yùn)輸途中因海難損失80%。由于雙方對(duì)貨物滅失的風(fēng)險(xiǎn)約定不明遂發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。乙公司認(rèn)為，甲公司未于7 月份履行合同違約在先，應(yīng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任。合同因甲公司未按時(shí)履行義務(wù)已終止，故貨物損失的風(fēng)險(xiǎn)理應(yīng)由甲公司承擔(dān)。

問：(1)乙公司是否有權(quán)要求甲公司承擔(dān)損害賠償責(zé)任?為什么?

(2)乙公司認(rèn)為本案合同因甲公司違約已經(jīng)終止的觀點(diǎn)是否正確?為什么？

(3)本案中，貨物損失的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由誰承擔(dān)?為什么?

47.我國(guó)貨船大興號(hào)在駛往目的地新加坡港的途中，為避免某一外輪違章行駛而造成碰船的發(fā)生，偏離航線觸礁并引起火災(zāi)。大興號(hào)在啟程前以自己的名義投了一切險(xiǎn)。根據(jù)我國(guó)海商法的規(guī)定，現(xiàn)問：

(1)大興號(hào)在上述情況下是否具有滅火的義務(wù)?為什么?

(2)大興號(hào)從保險(xiǎn)公司獲得賠償后能否對(duì)已從保險(xiǎn)公司獲得的賠償部分再向外輪請(qǐng)求賠償? 為什么?

(3)保險(xiǎn)公司從何時(shí)開始方可向外輪行駛代位權(quán)(代位求償權(quán))?

五、案例題(本大題共2 小題，每小題8 分，共16 分)

46.(1)有權(quán)。因?yàn)榧坠疽呀?jīng)遲延履行合同，構(gòu)成違約。

(2)不正確。根據(jù)國(guó)際貨物買賣合同公約的規(guī)定，如果賣方不在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)履行其義務(wù)，則可以給賣方規(guī)定一段合理的額外時(shí)間，在此時(shí)間內(nèi)，買方不能采取與此相沖突的救濟(jì)方法。在本案中賣方即可以在買方規(guī)定的“至遲不超過8 月20 日”的合理時(shí)間內(nèi)履行義務(wù)。合同依然有效。

(3)由買方承擔(dān)。根據(jù)國(guó)際貨物買賣合同公約的規(guī)定，合同雙方對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)沒有約定的情況下，如果貨物涉及運(yùn)輸，則在自貨物按照合同交付給第一個(gè)承運(yùn)人以運(yùn)交買方時(shí)起，風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)移給買方承擔(dān)。本案中，即貨物交由鐵路運(yùn)輸時(shí)起就將風(fēng)險(xiǎn)移轉(zhuǎn)買方承擔(dān)。

47.(1)具有滅火的義務(wù)。因其具有防止或減少損失的責(zé)任。

(2)沒有請(qǐng)求賠償?shù)臋?quán)利。因防止其得到兩次的補(bǔ)償或不當(dāng)?shù)美陌l(fā)生。

(3)從支付了保險(xiǎn)金后開始。