第一篇：企業(yè)管理案例分析題及解題思路(四)（范文模版）

企業(yè)管理案例分析題及解題思路

（四）18：蘋果公司的控制

1977年，技術(shù)專家史狄夫·渥茲尼克和銷售天才史狄夫·雅可布創(chuàng)立了蘋果計(jì)算機(jī)公司，很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功沒能持續(xù)很久，部分原因是IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)的問世。在20世紀(jì)80年代早期，一些觀察家們認(rèn)為，蘋果計(jì)算機(jī)公司需要更加嚴(yán)格的控制和更為專業(yè)化的管理方法。百事可樂公司的約翰·斯科利被請(qǐng)到蘋果公司來做指導(dǎo)。

為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來改善盈利狀況，并與此同時(shí)增加了研究和開發(fā)費(fèi)用以便使公司能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位?？珊髞?，斯科利卻受到指責(zé)，說他研究和開發(fā)費(fèi)用投入不夠，廣告費(fèi)用投入過多。為減少重復(fù)環(huán)節(jié)，降低損益平衡點(diǎn)以及部門間的摩擦，蘋果公司重組了公司。為提高效益和效率，蘋果公司引入了新的匯報(bào)程序。此外，在控制庫存方面也做了大量的工作，而庫存問題又往往是個(gè)人計(jì)算機(jī)公司面對(duì)的主要問題。這些措施，連同蘋果公司將Macintosh引入IBM占主導(dǎo)的商務(wù)公司，這樣一個(gè)成功的戰(zhàn)略以及桌面印刷的普及，使蘋果公司1986年財(cái)政年度的收入增加了150%多。

問題：(1)計(jì)劃和控制二者之間的關(guān)系如何?

(2)其他什么樣的計(jì)劃可用于組織的控制? 參考答案：(1)計(jì)劃和控制是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。管理人員首先要制定計(jì)劃，然后計(jì)劃又成為評(píng)定行動(dòng)及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計(jì)劃就無法衡量行動(dòng)是否偏離計(jì)劃，更談不上糾正偏差。因此，計(jì)劃是控制的前提。(2)蘋果公司也可采用業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、親自觀察、報(bào)告、比率分析法和管理審計(jì)等形式對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行控制。

1．新新公司變革前總部遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部，市場部分工有沖突，工作難以協(xié)調(diào)，組織變革后，雖然撤消了市場部，但組織機(jī)構(gòu)仍采用直線織能制，無法克服組織內(nèi)部部門林立，協(xié)調(diào)困難的弱點(diǎn)，不利于廣告業(yè)務(wù)開展。

2．新新公司第二次變革設(shè)立了廣告客戶經(jīng)理(項(xiàng)目經(jīng)理)，目的在于向矩陣式結(jié)構(gòu)發(fā)展。此項(xiàng)作法方向正確，但公司未能處理好職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，使客戶經(jīng)理難以開展正常業(yè)務(wù)活動(dòng)。

措施：

1、采取有力措施，健全機(jī)制，完善矩陣式結(jié)構(gòu)，給予廣告客戶經(jīng)理足夠的自主權(quán)。

2、與機(jī)構(gòu)改革相適應(yīng)的人員調(diào)整，特別是對(duì)元老做出必要的調(diào)整，以利于變革的開展。

案例21 主任的難題 背景資料：

許民

云南市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會(huì)主任 賈玉堂

開發(fā)區(qū)國稅局副局長

男38歲 劉峰

開發(fā)區(qū)國稅局副局長

男35歲 杜永國

開發(fā)區(qū)國稅局副局長

男35歲 伊志平

國稅局征收科科長

男28歲 孫化勇

國稅局稅政科科長

男26歲 開發(fā)區(qū)國稅局業(yè)務(wù)職能圖 賈局長

劉局長

杜局長

辦公室

信息中心

征收科

稅收科

社會(huì)科

檢查科 看著桌子上的國稅局人員檔案，開發(fā)區(qū)管委會(huì)的許民主任陷入深思。

1998年，國家機(jī)構(gòu)改革穩(wěn)步向前，各級(jí)國家機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)人員調(diào)整也十頻繁，開發(fā)區(qū)國稅局的領(lǐng)導(dǎo)班子問題長期困擾著管委會(huì)的幾位主任，這一次許民主任是下了決心，要借機(jī)構(gòu)改革的東風(fēng)將這個(gè)問題予以根治。

國稅局的工作在整個(gè)開發(fā)區(qū)政府中舉足輕重，是全區(qū)的主要財(cái)政來源之一。國稅局的三位局長都年富力強(qiáng)，幾年以來國稅局的稅收指標(biāo)總是超額完成，多次受到上級(jí)的表揚(yáng)。工作是沒什么說的，但國稅局領(lǐng)導(dǎo)班子和組織內(nèi)部一直存在著問題。賈局長是搞金融工作出身，稅收并非本行，但也能自修業(yè)務(wù)，以較高的熱情工作，嚴(yán)抓，細(xì)管，局里所形成的高效務(wù)實(shí)的工作風(fēng)氣同他有直接關(guān)系。但他凡事都要過問，事必躬親，有專權(quán)之嫌，致使兩位副手無事可作，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。劉副局長是北京大學(xué)的中文碩士，多年的機(jī)關(guān)工作使其具備了較高的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)，但對(duì)稅收所知甚少，因而在局內(nèi)無法參與業(yè)務(wù)決策，只是負(fù)責(zé)分管辦公室業(yè)務(wù)。杜副局長自大學(xué)畢業(yè)后就一直在稅務(wù)系統(tǒng)工作，經(jīng)歷了國、地稅分制，增殖稅法制定和會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制定改革，再加上是稅收專業(yè)畢業(yè)，可謂“老稅務(wù)”了，業(yè)務(wù)素質(zhì)在全局是最高的。但杜副局長一直未能獨(dú)擋一面，在決策協(xié)調(diào)等方面稍顯不足。一方面賈局長主抓全局工作具體到位，另一方面由于杜副局長自身的原因，其專業(yè)特長在局內(nèi)沒有得到充分發(fā)揮，只負(fù)責(zé)信息中心工作，作一些調(diào)研與政策分析的可行性研究。幾年以來，三位局長的關(guān)系一直是不冷不熱，沒有正面的沖突，但合作程度不高己是公認(rèn)的事實(shí)。杜、劉兩位副局長在局內(nèi)唯賈局長馬首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局內(nèi)的職工對(duì)賈局長嚴(yán)格管理，經(jīng)常無故在節(jié)假日安排加班也非常反感，國稅局內(nèi)部工作熱情從上至下都不太高，只是由于賈局長的“鐵腕”才使業(yè)績得以維持。對(duì)此，開發(fā)區(qū)管委會(huì)早就想做出調(diào)整，但又怕因此而影響稅收工作，此事一直擱置至今。

上個(gè)月，經(jīng)上級(jí)主管部門下發(fā)文件，高新技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會(huì)正式開始人員精減。國稅局領(lǐng)導(dǎo)定編為正、副局長各一人，即當(dāng)前局長中一人要下崗。許民主任也想借機(jī)做根本性的變動(dòng)來解決國稅局長期存在的問題。

人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多種選擇的時(shí)候。目前有這樣一些有關(guān)信息： 1． 開發(fā)區(qū)管委會(huì)缺一名主抓財(cái)務(wù)工作的副主任(原有的副主任調(diào)離了)。

2． 開發(fā)區(qū)管委會(huì)有一個(gè)外出管理培訓(xùn)的名額：云海市市委組織的“跨世紀(jì)管理人才培訓(xùn)班”，主要對(duì)象為副局級(jí)以上干部，培訓(xùn)內(nèi)容為經(jīng)濟(jì)和管理知識(shí)，目的是儲(chǔ)備梯度干部，為下一個(gè)世紀(jì)的政府培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)濟(jì)管理人才。

3． 國家稅務(wù)局下派去中國人學(xué)大學(xué)稅務(wù)系進(jìn)修稅收理論專業(yè)碩士研究生的一個(gè)名額。究竟怎樣使用好這些機(jī)會(huì)來解決問題，許民主任還沒有拿定主意。

自1993年開發(fā)區(qū)國稅局組建以來還沒有較大規(guī)模的人事變動(dòng)，由一些年輕干部組成的中層班子如：稅政科的孫化勇和征收科的伊志平兩位科長，在實(shí)際工作中都有較好表現(xiàn)。伊志平作為全局主要業(yè)務(wù)科室的負(fù)責(zé)人，多次在全系統(tǒng)的業(yè)務(wù)大賽中奪魁，并顯現(xiàn)出較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力。孫化勇文筆出眾；擅長理論分析，也是不可多得的人才，許民主任也準(zhǔn)備借這次調(diào)整機(jī)會(huì)，給他們以更大的舞臺(tái)。面對(duì)開發(fā)區(qū)的核心，國稅局的人員調(diào)整問題，許民主任感到了一定的壓力；調(diào)整不當(dāng)會(huì)直接損傷個(gè)人積極性；二則影響全區(qū)稅收工作；三則沒有從根本上解決該局的老問題(工作熱情，氣氛，組織協(xié)調(diào)，人際關(guān)系等)。許民志主任決定先同國稅局的幾位領(lǐng)導(dǎo)作簡單溝通，了解他們的個(gè)人意圖，然后再分析，最后做出決策。分析以下問題： 1． 請(qǐng)你拿出你自己所設(shè)計(jì)的全套國稅局人事調(diào)整方案，并說明理由。2． 如果在方案推行上有困難，除使用權(quán)力外，你還有什么辦法？ 參考答案： 1． 比較理想的方案應(yīng)當(dāng)是：

賈局長——調(diào)管委擔(dān)任副主任，賈局長工作熱情，高效務(wù)實(shí)，但事必躬親，對(duì)下級(jí)人員的成長和發(fā)展不利，工作調(diào)動(dòng)，既不挫傷賈本的人的積極性，同時(shí)也有利于改變其工作作風(fēng)。杜局長——任國稅局局長，杜本人年富力強(qiáng)，有較好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，能立即開展工作，是較好人選。

劉局長——去跨世紀(jì)人才培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，劉本人素質(zhì)好，但稅務(wù)業(yè)務(wù)技能弱，長期主持辦公室工作，不利于發(fā)揮其潛力，通過了學(xué)習(xí)提高，十分必要。

伊志平——年輕有為，業(yè)務(wù)和人關(guān)系能力均好，符合接班人條件，可任國稅局副局長。孫化勇——年輕有為，符合接班人條件，但業(yè)務(wù)技能需要加強(qiáng)，可送中國人民大學(xué)深造。3.干部調(diào)整不可閉門造車，應(yīng)當(dāng)采用民意測(cè)驗(yàn)科學(xué)的能力考評(píng)，素質(zhì)考評(píng)等多種手段，使上級(jí)、下級(jí)能取得某種共識(shí)，并排除各種非理性干擾，以利于調(diào)整工作順利開展。

案例22：同廣公司王副總主持工作

同廣股份有限責(zé)任公司是一家民營企業(yè)，主要產(chǎn)品是家用滅蟲(蚊)噴霧劑和空氣清潔劑(片)等。目前公司有職工300人，總經(jīng)理沐偉正在美國進(jìn)行美國、加拿大及南美市場的開拓工作，估計(jì)6-10個(gè)月內(nèi)難以返回公司。公司的經(jīng)營工作由常務(wù)副總王清負(fù)責(zé)。最近一段時(shí)間內(nèi)，王總收到了來自公司內(nèi)的幾份報(bào)告和文件，列舉如下：

報(bào)告人：謝雄綱總工程師

關(guān)于新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新工作的情況匯報(bào)和建議

王總：

我公司今年的新品開發(fā)工作取得了一些成績，例如同廣閃光2滅蟲劑，神爽系列清潔片已完成研制，市場反映也不錯(cuò)，但有些情況必須引起注意并應(yīng)采取措施：

第一，我們并沒有按計(jì)劃完成全部新品開發(fā)任務(wù)。我個(gè)人認(rèn)為開發(fā)人員的數(shù)量和素質(zhì)都達(dá)不到應(yīng)有的要求；另外，我們的調(diào)研、技術(shù)信息收集手段也較落后。這是阻礙我們開發(fā)效率的兩大原因，應(yīng)盡快加以解決。

第二，上次在公司經(jīng)營聯(lián)席會(huì)議上，我與市場部黃總發(fā)生爭吵，我牌氣不好，有責(zé)任，當(dāng)然老黃說話也應(yīng)適當(dāng)注意。我們搞出來的產(chǎn)品，他們有責(zé)任宣傳、推廣，不能在自家會(huì)議上總是埋怨我們的東西不如別人，說我們的東西不如上海產(chǎn)品、廣東產(chǎn)品，而對(duì)于到底差在什么地方又說不清楚。請(qǐng)王總注意協(xié)調(diào)一下有關(guān)方面工作。

第三，上次我列了一個(gè)協(xié)作科研單位名單，希望能抓緊與他們接觸，盡早開始技術(shù)協(xié)作。這方面費(fèi)用我認(rèn)為不應(yīng)該省，否則我們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)很難保持下去。

以上報(bào)告，請(qǐng)王總指示。

謝2000.3.20 報(bào)告人：劉超 營銷部總經(jīng)理助理

王總：

很冒昧給你寫這個(gè)東西，我有些話想對(duì)你談?wù)?，考慮再三還是寫下來便于你思考和決策。

我公司的營銷工作如果單從銷售額看是不錯(cuò)的，但我認(rèn)為數(shù)字不能說明全部，我們實(shí)際上還存在很多問題，我這里盡可能扼要說一下。

首先，我們目前所謂的營銷實(shí)質(zhì)上只是銷售。我覺得上次徐教授講課講得有道理，我們應(yīng)大力抓市場分析、市場創(chuàng)新方面的工作，只吃老本是不行的，現(xiàn)在這方面工作幾乎是空白。我最近了解了一下其它幾個(gè)同行企業(yè)的營銷工作，他們都有一套市場信息收集、處理、反饋的方法，上海龍騰公司還請(qǐng)專門機(jī)構(gòu)幫他們搞了一個(gè)按大區(qū)劃分的需求趨勢(shì)報(bào)告，據(jù)說他們已經(jīng)根據(jù)這個(gè)報(bào)告開始安排科研和生產(chǎn)協(xié)作、技改方面的工作。這樣下去對(duì)我們的威脅就大了。

其次，就銷售而言，我們雖有優(yōu)勢(shì)，但這種優(yōu)勢(shì)正在變小。我們今年1、2季度的銷售增長幅度都小于去年同期，雖然我們是國內(nèi)最早搞噴霧劑的企業(yè)，但其他后起的公司正在迅速追趕我們。黃總雖然很有經(jīng)驗(yàn)，但我覺得我們更需要發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，而不是個(gè)人優(yōu)勢(shì)。

第三，坦率地說，雖然我們錢拿的不少，但心情并不愉快，我給你寫這封信實(shí)際是大家強(qiáng)烈要求我和您談的。我們覺得我們?cè)谶@里只有苦干、猛干，但學(xué)不到什么東西，幾年下來各方面素質(zhì)、能力沒什么提高。黃總雖然對(duì)我們不錯(cuò)，但他并不大理解我們。我們有很多工作設(shè)想、改進(jìn)，但很難與他溝通。有些年輕人(包括我)想利用業(yè)余時(shí)間學(xué)點(diǎn)管理、營銷知識(shí)，他也不怎么支持。

現(xiàn)在有幾家公司正準(zhǔn)備挖我們營銷部的一些人，這也是促使我給你寫這封信的一個(gè)重要原因。公司應(yīng)該想方設(shè)法安定人心，這不能僅僅靠錢來實(shí)現(xiàn)，不是都說用事業(yè)留人嗎。以上如有不當(dāng)之處，敬請(qǐng)王總批評(píng)。

營銷部 劉超 2000.1.20 報(bào)告人：黃曉光 營銷部總經(jīng)理

關(guān)于公司營銷工作情況的匯報(bào)

王總：

你要求我寫一份情況報(bào)告，我一直未寫，因?yàn)樘?，?duì)不起。我這人不太喜歡寫東西。我們的銷售情況總的來說還是不錯(cuò)的，目前已完成銷售額將近1.6億，安徽、江蘇、山東搞的不錯(cuò)，上海、廣東不太行。我準(zhǔn)備明天到廣東去，請(qǐng)幾個(gè)老一商(注：同廣公司的一級(jí)代理商)再談?wù)?。我估?jì)搞定老趙、孫麻子問題不大，其他兩個(gè)沒把握。謝犟頭(注：黃曉光對(duì)謝雄綱的稱呼)就知道瞎忙，我們部的人都快要忙瘋了，哪有時(shí)間搞什么市場分析表、反饋表。你要我想一想，我真的想不出來，確實(shí)不是不執(zhí)行你的指示。前幾天我讓我們部小劉子(注：指營銷部劉超)考慮一下你提的問題，這小伙子腦子靈活，人也勤快，他辦事我放心。上次老沐(注：指公司沐總)打電話給我，叫我發(fā)個(gè)“伊什么”(注：實(shí)際上是指電子郵件“伊妹爾”)，講了半天我也搞不清，還是小劉子一下子就搞好了，我們這些人除了喝酒談生意，其他事真的不大行了。

黃曉光 2000.4.30 如果你是王清副總，請(qǐng)列出你的處理措施，并擬一份工作匯報(bào)傳給人在美國的沐總，說明你的行動(dòng)計(jì)劃同時(shí)作出必要的解釋。參考答案：

(1)認(rèn)真調(diào)查分析同廣公司目前的競爭形勢(shì)，梳理并明確公司近期的工作重點(diǎn)；(2)檢討公司內(nèi)部部門間的分工協(xié)作關(guān)系，促進(jìn)部門間的合作;

(3)與營銷部總經(jīng)理黃曉光溝通，幫助其改進(jìn)工作，甚至可以考慮變換黃經(jīng)理的工作。

案例23.明確目標(biāo)的案例研究

情況：多年來，DM公司一直生產(chǎn)和銷售一種用于測(cè)量水流量的水表。1.5英寸型號(hào)的水表最為暢銷，已出口到60多個(gè)國家。這種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的水表已為全世界大多數(shù)國家所接受。不過，有一個(gè)國家根據(jù)其水質(zhì)條件，為防止水表發(fā)生銹蝕，堅(jiān)持要求水表里的普通彈簧鋼擋圈要用不銹鋼擋圈來代替。

問題：不銹鋼擋圈的價(jià)格比普通彈簧擋圈的價(jià)格高得多。不過，銷售到這個(gè)國家的水表占1.5英寸水表總銷售額的12%。僅有輕微差別的水表，如要使用從購買、定價(jià)、制造、裝配、質(zhì)量管理、存儲(chǔ)到銷售兩條流水線，這樣做也很不經(jīng)濟(jì)。當(dāng)時(shí)，雖然該產(chǎn)品已經(jīng)很好地完成了其盈利任務(wù)，但公司認(rèn)識(shí)到只是某個(gè)地區(qū)提高銷售額還不行，關(guān)鍵是要提高水表銷售的總利潤。

你的任務(wù)：假定你是該公司計(jì)劃與發(fā)展部的成員，現(xiàn)在要求你檢查一下1.5英寸水表的情況并決定怎樣提高利潤。當(dāng)然，你要作出決策，第一步應(yīng)是明確地表述你的目標(biāo)。這一步是你必須集中力量去做的。因?yàn)?，你知道，如果你的目?biāo)明確，進(jìn)行決策的其它努力才會(huì)有效。那么，你應(yīng)怎樣來表述你的目標(biāo)呢？把下面對(duì)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)表述與你自己作的表述比較一下，看看你表述的目標(biāo)怎樣。從“找到保持轉(zhuǎn)子在轉(zhuǎn)軸上的最好辦法”這一目標(biāo)入手，我們就會(huì)找出更多的可選方案。在進(jìn)行方案比較時(shí)，我們還可能發(fā)現(xiàn)改變擋圈這一方案與選擇的因素互相矛盾。

此練習(xí)來自實(shí)際的例子。實(shí)際情況是，公司只把轉(zhuǎn)軸和轉(zhuǎn)子的設(shè)計(jì)做了輕微改變，這樣就不需考慮對(duì)擋圈的不同要求了。這樣簡化的設(shè)計(jì)并消除了購買、定價(jià)、制造、裝配、質(zhì)量管理、儲(chǔ)存及銷售的重要工作，從而節(jié)約了開支，大大增加了公司的利潤。

案例24.總裁的管理

美國西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績不振，公司總裁采取了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報(bào)那些是最具影響力的人。“不要管職稱和崗位”，“那些人代表了本公司的決心？”他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到那些支持？經(jīng)過一個(gè)星期的深思熟慮，中層主管們報(bào)上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領(lǐng)導(dǎo)者都是典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收帳款員、貨運(yùn)卡車司機(jī)、秘書、一些中層主管本身，甚至還包括了一名清潔工。

這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有的言論領(lǐng)袖開了一次會(huì)。他交給大家一份議程和計(jì)劃，說道：“這是我們?cè)谪?cái)務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平...”，展示了所有的大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該怎樣干，可是他們告訴我諸位才是使公司運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以我邀請(qǐng)各位一起參與。我需要在場的各位協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的激勵(lì)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)方案，才能使大家齊心來做這件事呢？”這些言論領(lǐng)袖回到各自的工作崗位后都在猜測(cè)：“為什么他會(huì)問我？”“工作不知道還保不保得住？”“提了意見后不知會(huì)不會(huì)秋后算帳？”可是總裁意志堅(jiān)定，計(jì)劃終于成功。一些員工經(jīng)過認(rèn)真思考后，交出來的答案不僅令人驚奇，而且效果也很好。中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對(duì)這種反應(yīng)感到震驚--他們?cè)缭撛跀?shù)年前就這樣做了。經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，該公司開始步入正軌，保持持續(xù)增長。

請(qǐng)分析：該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面？

答案要點(diǎn)：關(guān)鍵就在于這位總裁通過直接與員工溝通的的手段去重組機(jī)構(gòu)，找到自己和言論領(lǐng)袖之間最短的距離，即使最高層的意圖以最小的損耗傳遞到員工身上，又充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，充分體現(xiàn)了在“以人為中心”的管理模式中，溝通與管理成效之間的關(guān)系。

第二篇：企業(yè)管理案例分析題及解題思路

企業(yè)管理案例分析題及解題思路康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲

蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？

問題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？

參考答題要點(diǎn):蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策?！彼_瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個(gè)人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對(duì)于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)?！?/p>

廣告部經(jīng)理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動(dòng)’嗎？

問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何建議？

根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級(jí)主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美?？蛇m當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。

8、海爾的崛起

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A.美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。

B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？

金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。

C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。問題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。

答案要點(diǎn)：海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。

9.“莊媽媽”和她的凈菜青年服務(wù)社

“莊媽媽”原名叫莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工。1996年下崗，面對(duì)挫折，自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個(gè)人，借款3萬元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海服務(wù)行業(yè)的一個(gè)新行當(dāng)，作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡單的行業(yè)做起。1996年5月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務(wù)社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費(fèi)。凈菜社的口號(hào)是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”。開張后不久，上海媒體競相報(bào)道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過，并親切地稱其為“莊媽媽”。就在當(dāng)年底，她被評(píng)為“上海十大杰出青年”，“中國青年五四獎(jiǎng)?wù)芦@得者”。當(dāng)時(shí)的莊媽媽頓時(shí)被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè)的典范。莊媽媽會(huì)議纏身，應(yīng)酬不斷的同時(shí)，還在社會(huì)方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時(shí)候，資金有限，設(shè)備簡陋，但在不到一年的時(shí)間內(nèi)，她就得到各種社會(huì)扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕。一時(shí)間，連莊衛(wèi)紅自己也覺得，除不失時(shí)機(jī)地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒有別的選擇。首先是機(jī)構(gòu)，迅速膨脹，員工從4個(gè)增加到70多人，在進(jìn)一步，發(fā)展到100多人。莊媽媽還成了董事會(huì)自任董事長，她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運(yùn)貨，倉庫，采購等部門。光是辦公室就有5名成員。但是凈菜社的經(jīng)營情況卻并不理想，自開業(yè)以來從未曾盈利，最好的月份每月營業(yè)額可達(dá)20萬元，一般月份平均不過10萬余元，100余名員工一靠這點(diǎn)收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會(huì)小會(huì)，交流演講，光車費(fèi)每年有要花去20多萬元。這樣算來，最少的月份也要虧損4000元。開業(yè)四年來，已經(jīng)負(fù)債達(dá)100多萬元。在這種情況下，許多員工不斷流失。2000年凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當(dāng)8月1日，莊媽媽的凈菜社銀錢房租近10萬元被迫關(guān)門。2000年9月1日，當(dāng)記者在上海靜安區(qū)石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時(shí)，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費(fèi)催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個(gè)菜盆。據(jù)周圍的鄰居講，自從凈菜社關(guān)門后，莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。

短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會(huì)各方面的關(guān)注和再議論。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的?！北M管如此，人們還是贊揚(yáng)莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神，為她的失敗深深惋惜。有人從經(jīng)營管理上和個(gè)人素質(zhì)上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說：“我在社會(huì)上下崗這么多年，政府對(duì)我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)心，我很想回報(bào)社會(huì)，但是當(dāng)了老伴后，才發(fā)現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)是無情的，我犯的最大的錯(cuò)誤就是只想解決就業(yè)崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一個(gè)行業(yè)能否在市場上立足，才能證明有多少真正的崗位需求?！?/p>

問題： 1． 莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會(huì)如此關(guān)注和媒體炒作，原因是什么？

2． 請(qǐng)分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？

參考答案：凈菜社之所以得到社會(huì)的關(guān)注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會(huì)分擔(dān)困難，從政治的因素的考慮，有重要的實(shí)際意義。但人們卻忽略了作為企業(yè)，經(jīng)營是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對(duì)不夠的。

莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，不會(huì)理財(cái)，在營業(yè)額和市場很小的情況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，嚴(yán)重虧損，最終破產(chǎn)。

莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是：(1)缺乏企業(yè)家必要的素質(zhì)(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏對(duì)經(jīng)營環(huán)境的認(rèn)識(shí)(4)社會(huì)環(huán)境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對(duì)管理上的支持，引導(dǎo)和扶植

10.阿迪達(dá)斯與耐克

在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。

阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。

請(qǐng)采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來如此嚴(yán)重的后果：

內(nèi)部優(yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場）。內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對(duì)手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對(duì)于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，11.中國工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展

中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為”國有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營資金貸款的主要來源“。而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個(gè)困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購買政策性銀行債券。

同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。另一個(gè)方面的問題是儲(chǔ)戶正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，另一方面是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢(shì)，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱?，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。

在1996年一1997年間，中國政府對(duì)金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國銀行更容易地進(jìn)入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意?？傊?，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。

問題：請(qǐng)用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識(shí)中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。

答題要點(diǎn)：1.現(xiàn)存的競爭對(duì)手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2.潛在新進(jìn)入銀行：是否能進(jìn)入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的激烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行。3.替代品：金融領(lǐng)域市場化的發(fā)達(dá)，會(huì)提供給消費(fèi)者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)轉(zhuǎn)移人們的儲(chǔ)蓄注意力和分流貸款。4.供應(yīng)商：作為國有銀行，政府對(duì)銀行的財(cái)政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導(dǎo)，因而在適應(yīng)市場快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱5.顧客： 越來越多的儲(chǔ)蓄和投資對(duì)象的選擇，使得顧客的自主權(quán)限放大，中國工商銀行將面臨威脅。

建議未來發(fā)展戰(zhàn)略：(1)宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對(duì)中國工商銀行的指導(dǎo)為以市場為導(dǎo)向。②允許、鼓勵(lì)、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動(dòng)金融制度改革的同時(shí)，要加快對(duì)中國工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。(2)中國工商銀行：競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營：利用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與西方金融機(jī)構(gòu)的接觸，開拓新的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。人力資源開發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)人員加入中國工商銀行、輸送相關(guān)人員去國外銀行去學(xué)習(xí)等。

12.鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的”元老“，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些”元老“們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要”停擺“。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把”元老“們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng) ??。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他”元老“們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無奈，他請(qǐng)來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高；

②公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場的快速變化；

③胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；

④胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。

對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為：

①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時(shí)地跟進(jìn)；

②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)”元老“們疏于管理；

③公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。

對(duì)管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的”藥方“。這里就請(qǐng)你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。

參考答案：這是一個(gè)典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以”元老"們?yōu)橥黄瓶凇?/p>

第三篇：企業(yè)管理案例分析題及解題思路1

企業(yè)管理案例分析題及解題思路

（一）1．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國內(nèi)市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對(duì)這樣的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。第一次會(huì)議專門分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢(shì)，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，才能適應(yīng)形勢(shì)。我們的產(chǎn)品在全國市場已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達(dá)到了8%左右，局全國機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢(shì)，大家都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。

第二次會(huì)議仍有劉總主持。他說，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一致，這就是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但是和國際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場作一些儲(chǔ)備，以適應(yīng)未來市場的需要，同時(shí)爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個(gè)專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢(shì)，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場的，這個(gè)主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個(gè)主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場的新的經(jīng)營戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。

兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部門都積極行動(dòng)起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時(shí)，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測(cè)年利潤率可達(dá)25%以上，4年就可全部收回投資，是一個(gè)投資少，見效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報(bào)率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場前景也是很可觀的。

聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊(duì)人馬回到總部，證實(shí)了兩條信息是真實(shí)可靠的，而且經(jīng)營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請(qǐng)示報(bào)告。請(qǐng)示報(bào)告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯(cuò)，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。

1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？ 2.安通公司應(yīng)對(duì)飯店和煤礦采取什么樣對(duì)策？

參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財(cái)、物)優(yōu)勢(shì)明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場，實(shí)行多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢(shì)。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致造成經(jīng)營不善和虧損。對(duì)策(1)對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭盡快扭虧為盈(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢(shì)，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國際國內(nèi)兩個(gè)市場。

2.洋廠長施密特 河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會(huì)聘請(qǐng)了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)管理、從嚴(yán)治廠等報(bào)道時(shí)有所聞，赴該廠參觀的人們絡(luò)繹不絕。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會(huì)見這樣洋廠長，詢問工作進(jìn)展情況，及時(shí)協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對(duì)此也頗為關(guān)心，幾次會(huì)見過施密先生，征詢他對(duì)經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實(shí)竭盡全力在工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗(yàn)和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。

洋廠長在河南汽輪機(jī)廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點(diǎn)?？梢哉f，從聘請(qǐng)一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場合下都是頌揚(yáng)褒獎(jiǎng)的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎(jiǎng)券和榮譽(yù)證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點(diǎn)截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會(huì)，分別聽取不同層次的職工對(duì)施密特廠長的評(píng)價(jià)，同時(shí)查閱了許多資料?，F(xiàn)將兩種最不同的觀點(diǎn)簡要匯總?cè)缦拢┢髽I(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國際智力引進(jìn)工作能取得較大的實(shí)效。

持肯定意見的同志認(rèn)為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢(shì)，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。況且，前一時(shí)期報(bào)刊電臺(tái)廣為宣傳的26萬字的《汽輪機(jī)廠管理改革方案》，就是他離職前一個(gè)月里，基本上是用業(yè)余時(shí)間寫出來的。對(duì)此，施密物先生沒有索取一分錢的報(bào)酬。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達(dá)342頁的《施密特管理經(jīng)驗(yàn)談》匯編集。一位頗有影響的中央部委領(lǐng)導(dǎo)同志為該書寫的序言中對(duì)施密特作了極為中肯的評(píng)價(jià)：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起、一抓起底的求實(shí)精神；學(xué)習(xí)他時(shí)時(shí)處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。

持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部優(yōu)劣的主要標(biāo)志是業(yè)績。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用“德、能、勤、績，以績?yōu)橹鳌边@個(gè)準(zhǔn)繩來考核。從某種程度上說，對(duì)外國專家這方面要求更高一些，因?yàn)楫吘故腔诉h(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請(qǐng)來的，他們應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請(qǐng)來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長，就很有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù)人員，僅花了五個(gè)月的時(shí)間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬美金的代價(jià)，但大家都覺得很值，認(rèn)為引進(jìn)專家—－開發(fā)新產(chǎn)品—－開拓國際市場這條路走得很對(duì)頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國際市場。他在離任時(shí)的實(shí)際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測(cè)試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國際市場，事實(shí)是他沒有為該廠向國外推銷過一臺(tái)機(jī)器。雖然從主觀愿望上，施密特確實(shí)想把企業(yè)搞好，而且在德國任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠級(jí)及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果。可以說，這是一顆崇洋媚外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。當(dāng)我們?cè)诰C合整理這份材料時(shí)，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請(qǐng)到了山西。《消息快報(bào)》是這樣報(bào)道的：66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當(dāng)即轉(zhuǎn)車于次日上午9點(diǎn)到達(dá)太原，午飯后沒有休息馬上直往工作地點(diǎn)。他來到省級(jí)先進(jìn)企業(yè)山西內(nèi)燃機(jī)廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間科室進(jìn)行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)他過去檢查工作時(shí)采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個(gè)不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對(duì)該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個(gè)省級(jí)先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危。”

消息傳到河南，持肯定意見者進(jìn)一步找到了這位洋廠長敬業(yè)務(wù)實(shí)、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀品質(zhì)的證據(jù)。而持否定意見者則嘆息說：“如果這樣管下去，也許兩年以后省級(jí)先進(jìn)的牌子就要被搞下來了?！睕]有卷入爭議的人既對(duì)施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。

問題：請(qǐng)談你對(duì)這位“洋”廠長的評(píng)價(jià)。

參考答案：施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實(shí)，是十分敬業(yè)的企業(yè)家，但他在任期中沒有完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績不佳，因此，他不是一位成功的企業(yè)家。按照領(lǐng)導(dǎo)三要素（領(lǐng)導(dǎo)者、被勞動(dòng)者、環(huán)境）的模式，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式必須適應(yīng)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是因?yàn)樗狈?duì)中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，有應(yīng)該由此取得教訓(xùn)，學(xué)會(huì)運(yùn)用管理的權(quán)變理論。

3裁員問題的沖突

劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧?”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。”劉明則說：“我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。”“無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突? 參考答案：沖突原因--“一刀切”的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對(duì)策--分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。

4.葉萍服裝店

私營企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面都有很多問題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關(guān)鍵主顧甚至取消了對(duì)該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊(duì)落戶。那時(shí)，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產(chǎn)隊(duì)的縫紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實(shí)踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽(yù)。1977年她返城回家，大學(xué)沒考上，在家待業(yè)，很覺技癢，就先參加了一個(gè)里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進(jìn)入街道成衣廠當(dāng)了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗(yàn)、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計(jì)組組長。小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關(guān)書籍自學(xué)，還自費(fèi)先后進(jìn)了服裝設(shè)計(jì)和剪裁訓(xùn)練班。1980—1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務(wù)，有些還相當(dāng)艱巨，她都欣然接受，因?yàn)樗J(rèn)為這對(duì)于她全面掌握成衣業(yè)務(wù)是個(gè)難得的好機(jī)會(huì)。她參加設(shè)計(jì)了婦女時(shí)裝和童裝，跟各種布匹供應(yīng)商打交道，選購合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價(jià)還價(jià)，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過特殊訂貨設(shè)計(jì)、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會(huì)計(jì)整理賬目。到1983年初，小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經(jīng)過積極準(zhǔn)備，在當(dāng)年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任服裝設(shè)計(jì)師；找來幾位熟悉業(yè)務(wù)的待業(yè)知青，一個(gè)當(dāng)秘書兼會(huì)計(jì)，一個(gè)負(fù)責(zé)下樣剪裁，另兩人操作縫紉機(jī)。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽(yù)，這是至關(guān)重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動(dòng)，一些老“關(guān)系戶”對(duì)她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價(jià)，打響第一炮。這頭批主顧果然對(duì)“葉萍服裝店”的活計(jì)十分滿意。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價(jià)格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽(yù)。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。為了配合生產(chǎn)的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設(shè)計(jì)，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪各家供應(yīng)商選購布料。生意在繼續(xù)迅速擴(kuò)展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧。考慮到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長，小呂再請(qǐng)了一位兼職會(huì)計(jì)員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時(shí)間放在服裝尤其是時(shí)裝設(shè)計(jì)上，因?yàn)椤叭~萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時(shí)裝而聲譽(yù)遠(yuǎn)揚(yáng)；同時(shí)，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業(yè)務(wù)?？墒?，到了1986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時(shí)。這使小呂警覺起來，她十分關(guān)心主顧們的感覺，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對(duì)出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改進(jìn)。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚(yáng)言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。為此，小呂召開了一次全體職工會(huì)議，向職員們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機(jī)買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說，買來的布料有不少疵點(diǎn)；還有的提醒說，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時(shí)間太長，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認(rèn)為如今真該去請(qǐng)求管理專家來給她一些指點(diǎn)和幫助了。有人告訴她，本地一所大學(xué)有一位管理學(xué)教授趙博士，對(duì)小型企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)豐富，造詣?lì)H深。她決定登門請(qǐng)教，只要確實(shí)能改善她家店的營業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費(fèi)也心甘情愿。如果你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及原因何在？

目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理跟不上（沒跟上），而導(dǎo)致質(zhì)量達(dá)不到客戶要求的問題.因?yàn)榈?986年春，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒有規(guī)范的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了“有人磨洋工”的反映。而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如員工反映的設(shè)備老化，庫存供應(yīng)等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結(jié)于小呂，從店的發(fā)展過程來看，不能合理地轉(zhuǎn)換自已的管理角色。她要設(shè)計(jì)時(shí)裝、跑客戶、采購還要負(fù)責(zé)售后工作，顯然，小呂對(duì)店內(nèi)經(jīng)營太集權(quán)，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題.5.美國銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

從本世紀(jì)80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對(duì)銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行和金融服務(wù)中不斷增強(qiáng)的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。由于激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價(jià)值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因?yàn)榈唾|(zhì)的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及時(shí)地意識(shí)到，為贏利性地展開競爭、避免破產(chǎn)，它們將不得不在金融服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中尋得一席之地。他們必須著眼于總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論：組織需要變得更少集權(quán)，更加關(guān)注顧客需要，而且應(yīng)與市場保持更緊密的聯(lián)系；必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場領(lǐng)域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊(duì)伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務(wù)。結(jié)果，從80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經(jīng)理(即與職能經(jīng)理相對(duì)應(yīng)的“總經(jīng)理”)來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群體提供服務(wù)的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報(bào)負(fù)責(zé),而這也將在他們的個(gè)人收入上得到反映。確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動(dòng)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，各銀行的領(lǐng)導(dǎo)者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時(shí)又能獲得各類群體員工的大力支持。因?yàn)樗鶖M定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應(yīng)和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮采取一些對(duì)策和辦法來克服阻力，使企業(yè)的員工了解自己應(yīng)該為變革作些什么,并置身于這一變革行列中，推動(dòng)變革的順利實(shí)施。銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時(shí)間。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須采取一種教育的策略，促進(jìn)高層管理人員和一般員工都充分認(rèn)識(shí)干擾企業(yè)運(yùn)營的問題的嚴(yán)重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會(huì)有成功的可能。而這種教育和認(rèn)識(shí)自然地會(huì)引導(dǎo)企業(yè)采取參與的變革策略。有些銀行還聘請(qǐng)了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動(dòng)人。這些顧問人員在仔細(xì)審查變革計(jì)劃時(shí)，常會(huì)問及高層管理人員一些平時(shí)難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對(duì)企業(yè)持續(xù)運(yùn)行看來似乎相當(dāng)緊要的日常瑣碎事務(wù)之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力中，以及他們自身在該領(lǐng)域的專家權(quán)力中，取得某種權(quán)威來推動(dòng)變革的進(jìn)程。在許多銀行企業(yè)中，高層管理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)間與顧問人員和內(nèi)部委員會(huì)仔細(xì)商討諸如銀行要在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何照此要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需要的組織變革等等問題。兩年以后，各組織層次的管理人員對(duì)企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素以及將來需要采取的行動(dòng)方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個(gè)人都做好了變革的準(zhǔn)備，并在激勵(lì)之下去推行組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格等方面所需的變革。采取教育和鼓勵(lì)參與策略的銀行領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，這些變革發(fā)動(dòng)方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時(shí)也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因?yàn)橥渡砥渲械娜藗?，都?duì)競爭對(duì)手、市場顧客、銀行自身的文化和運(yùn)營能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊(duì)伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵(lì)去做所需要做的事情。盡管如此，當(dāng)高層和中層管理人員開始將已達(dá)成共識(shí)的變革付諸實(shí)踐的時(shí)候，他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預(yù)想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細(xì)調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，這些手段就變得日益重要了。文化是許多銀行變革中的一個(gè)最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)間只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退，對(duì)他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。

參考答案：組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設(shè)計(jì)方案的選定，更取決于他們對(duì)組織變革過程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對(duì)不是輕而易舉的事情。

第四篇：四、案例分析題：

四、案例分析題：

(一)文化 案例一：

九龍區(qū)文化市場行政執(zhí)法大隊(duì)執(zhí)法人員在執(zhí)法檢查時(shí)查實(shí)該區(qū)依法成立的飛樂網(wǎng)吧在營業(yè)中有6名未成年人（均為13歲）在場所內(nèi)觀看他人上網(wǎng)。九龍區(qū)文化局按照法定程序給予飛樂網(wǎng)吧警告，并按每接納1名未成年人處以3000元罰款的行政處罰決定。

1、該網(wǎng)吧的行為是否構(gòu)成違法？ A、違法

B、不違法

2、該網(wǎng)吧的行為違反了《互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)服務(wù)營業(yè)場所管理?xiàng)l例》 之規(guī)定。A、第二十條第二款 B、第二十二條第二款 C、第二十一第第二款 D、第二十一第第一款

3、九龍區(qū)文化局作出的行政處罰是否合法？ A、合法

B、不合法

4、對(duì)該行為依法作出____行政處罰是正確。A、警告并處15000元罰款

案例二：

陳小明在位于天山市華山路1號(hào)依法成立了天山市飛翔網(wǎng)吧，2005年9月9日上午，天山市文化市場行政執(zhí)法總隊(duì)接到天山市文化廣電新聞出版局轉(zhuǎn)來的群眾舉報(bào)，稱飛翔網(wǎng)吧接納未成年人。根據(jù)群眾舉報(bào)，天山市文化市場行政執(zhí)法總隊(duì)2名執(zhí)法人員于2005年9月12日下午2∶00，依法對(duì)該場所進(jìn)行檢查，經(jīng)查該場所存在以下情況：

場所內(nèi)未懸掛任何證照；有3名穿著校服的學(xué)生憑會(huì)員卡上網(wǎng)，另有1名身份證顯示1987年9月20日出生的學(xué)生在觀看別人上網(wǎng)；上網(wǎng)計(jì)算機(jī)停止實(shí)施安全技術(shù)措施。執(zhí)法人員當(dāng)場開具了“現(xiàn)場行政執(zhí)法檢查記錄單”。

1、天山市飛翔網(wǎng)吧是否存在違法行為？

B、警告并處20000元罰款

A、是 B、否

2、對(duì)天山市飛翔網(wǎng)吧實(shí)施行政處罰的主體是誰？

A、天山市文化市場行政執(zhí)法總隊(duì) B、天山市文化廣電新聞出版局

3、本案被處罰的當(dāng)事人為誰？ A、陳小明 B、天山市飛翔網(wǎng)吧

4、文化行政部門應(yīng)當(dāng)對(duì)該“網(wǎng)吧”哪些行為實(shí)施行政處罰？ A、未懸掛《網(wǎng)絡(luò)文化經(jīng)營許可證》 B、接納未成年人 C、未懸掛《營業(yè)執(zhí)照》

案例三：

2004年10月，朱女士從成武市大地美術(shù)品經(jīng)營商行購得黃胄的《驢》、齊白石的《紫藤蜜蜂》等三幅國畫作品，共計(jì)支付了人民幣壹拾玖萬元整。半年后，朱女士向他人咨詢后得知其所購得的三幅國畫作品疑為贗品，遂向成武市文化廣電新聞出版局舉報(bào)，該市文廣新局接舉報(bào)后委托成武市忠雄文物鑒定所對(duì)朱女士所購的上述三幅國畫作品進(jìn)行了鑒定。結(jié)論是這三幅國畫作品均為現(xiàn)代仿品（即贗品）。成武市文化廣電新聞出版局隨后到成武市大地美術(shù)品經(jīng)營商行開展調(diào)查，而該商行卻無法提供其經(jīng)營的上述三幅國畫作品的合法來源的證明文件。經(jīng)該市文廣新局調(diào)查、取證，認(rèn)定成武市大地美術(shù)品經(jīng)營商行不能證明經(jīng)營的美術(shù)品的合法來源，且事實(shí)清楚，證據(jù)確鑿、充分。于2005年8月對(duì)該商行實(shí)施了行政處罰。并依據(jù)《美術(shù)品經(jīng)營管理辦法》作出責(zé)令改正，并處人民幣貳萬元整罰款的行政處罰決定。請(qǐng)問：

1、成武市文廣新局所作出的行政處罰決定是否正確？ A、正確； B、不正確；

2、可以給予 罰款的行政處罰。A、1000元 B、2000元 C、10000元 D、15000元

D、停止實(shí)施安全技術(shù)措施

案例四：

2004年4月16日，邊江市文化市場行政執(zhí)法大隊(duì)在日常檢查中發(fā)現(xiàn)，在青龍路的寶劍電影院內(nèi)，汪汪電影放映公司正在放映名為《遺忘的角落》的電影片，已出售門票500張，每張10元。該放映單位持有所在地人民政府電影行政部門發(fā)給的《電影放映經(jīng)營許可證》，但所放映的電影片《遺忘的角落》未有國務(wù)院廣播電影電視行政部門頒發(fā)的《電影片公映許可證》。執(zhí)法人員當(dāng)場責(zé)令停止放映，并暫扣了電影片《遺忘的角落》，有現(xiàn)場檢查筆錄、現(xiàn)場案件調(diào)查筆錄、現(xiàn)場檢查照片等佐證，后經(jīng)集體討論對(duì)汪汪電影放映公司做如下行政處罰：沒收違法經(jīng)營的電影片《遺忘的角落》，并處5萬元的罰款。

1、邊江市文化局作出的行政處罰是否正確？ A是 B否

2、應(yīng)當(dāng)并處 元以上罰款？

A、3萬 B、4萬 C、10萬 D、20萬

案例五：

大青縣文化局行政許可工作人員在對(duì)該縣紅峰網(wǎng)吧設(shè)立許可中，由于工作不實(shí)，導(dǎo)致在該網(wǎng)吧經(jīng)營地址與附近一所初級(jí)中學(xué)的距離不符合法定條件的情況下，作出了準(zhǔn)予設(shè)立的行政許可。網(wǎng)吧開業(yè)后引發(fā)群眾舉報(bào)，大青縣文化局經(jīng)調(diào)查后作出了撤消對(duì)該網(wǎng)吧準(zhǔn)予設(shè)立的行政許可。

1、大青縣文化局行政許可人員的行為屬于以下哪一項(xiàng)： A、濫用職權(quán) B、玩忽職守 C、超越職權(quán) D、違反程序

2、大青縣文化局作出撤消該行政許可的決定是不合法？ A、合法 B、不合法

3、大青縣文化局作出撤消該行政許可決定會(huì)引起什么法律后果？ A、依法賠償 B、依法補(bǔ)償

4、大青縣文化局應(yīng)當(dāng)依照以下哪部法律給予當(dāng)事人賠償？

A、行政處罰法 B、行政許可法 C、國家賠償法 D、行政復(fù)議法

案例六：

2005年7月1日，某文化廣電新聞出版局2名文化市場行政執(zhí)法人員對(duì)當(dāng)?shù)匾患液戏ㄒ粝窳闶鄣暌婪磷C檢查，發(fā)現(xiàn)該店涉嫌經(jīng)營非法音像制品，執(zhí)法人員當(dāng)場暫扣了涉嫌非法音像制品128張（經(jīng)鑒定均為非法音像制品），經(jīng)調(diào)查核實(shí)，該店共銷售了非法音像制品80張，違法所得240元。

事后，當(dāng)?shù)匚幕瘡V電新聞出版局對(duì)該音像店作出如下行政處罰：

1、沒收并銷毀128張非法音像制品；

2、罰款人民幣10000元。

1、執(zhí)法主體和執(zhí)法程序是否合法？ A、合法 B、不合法

2、文化廣電新聞出版局作出的行政處罰是否正確？ A、正確 B、不正確

3、文化廣電新聞出版局可作出 的行政處罰。A、沒收128張非法音像制品，并罰款240元

B、沒收128張非法音像制品和違法所得240元，并罰款10000元 C、沒收128張非法音像制品和違法所得240元，并吊銷許可證 D、吊銷許可證

案例七：

海州市望江賓館（該賓館具有營業(yè)性演出的營業(yè)執(zhí)照）在2005年10月5日至10月10日將在該場所進(jìn)行營業(yè)性演出并在9月30日攜相關(guān)資料向當(dāng)?shù)匚幕块T提出申請(qǐng)，得到批準(zhǔn)。在2005年10月7日晚22點(diǎn)30分海州市文化市場行政執(zhí)法隊(duì)的檢查中發(fā)現(xiàn)該場所邀請(qǐng)了3名來自新疆的女舞蹈演員做演出嘉賓，未經(jīng)演出所在地文化部門審批，該場演出收入為3000元。

1、該行為是否違法？

A、違法 B、不違法

2、應(yīng)當(dāng)給予 行政處罰。A、沒收演出器材 B、沒收違法所得3000元 C、處5萬元罰款

D、沒收違法所得3000元，并處5萬元罰款。

案例八：

（一）基本情況：中偉市荷云賓館所屬的歌舞廳系一家證照齊全的合法文化娛樂場所，核準(zhǔn)的經(jīng)營范圍是歌舞、卡拉OK。

（二）案情概況：2005年10月2日晚，經(jīng)中偉市文化市場行政執(zhí)法隊(duì)執(zhí)法人員查實(shí)，該場所未經(jīng)批準(zhǔn)擅自從事營業(yè)性演出經(jīng)營活動(dòng)，經(jīng)調(diào)查該場演出收入為3000元。

（三）辦案情況： 2005年10月23日，中偉市文化局文化市場行政執(zhí)法隊(duì)依據(jù)《營業(yè)性演出管理?xiàng)l例》作出如下行政處罰決定：沒收違法所得人民幣3000元整，并處罰款人民幣60000元整。

1．此案的行政處罰是否合法？ A、合法 B、不合法 2．為什么？

A、主體不合法 B、罰款數(shù)額不合法

案例九：

某市文化局接群眾舉報(bào)，查實(shí)轄區(qū)內(nèi)一家網(wǎng)吧在法律規(guī)定的營業(yè)時(shí)間外接納上網(wǎng)消費(fèi)者5名。市文化局依法給予該網(wǎng)吧1000元的罰款，并適用簡易程序當(dāng)場收繳了罰款。

1、本案中文化局適用簡易程序是否正確？ A、正確 B、不正確

2、本案中1000罰款是否可以當(dāng)場收??？ A、可以 B、不可以

案例十：

甲在A市B區(qū)開設(shè)了一家開心網(wǎng)吧，2005年5月12日區(qū)文化行政部門在對(duì)該網(wǎng)吧進(jìn)行日常檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)吧內(nèi)有4名未成年人在上網(wǎng)，遂當(dāng)場對(duì)其中一名未成年人制作了詢問筆錄，并制作了現(xiàn)場檢查記錄單，要求甲在檢查單上簽字，甲認(rèn)為自己并非有意接納未成年人，故拒絕簽字，檢查人員乙、丙簽字后返回。

2005年5月15號(hào)區(qū)文化行政部門依據(jù)該未成年人詢問筆錄和現(xiàn)場檢查記錄單，擬對(duì)開心網(wǎng)吧處以停業(yè)整頓10天的行政處罰，并對(duì)甲送達(dá)了行政處罰告知書，同時(shí)告知甲有申請(qǐng)聽證的權(quán)利，甲隨即要求舉行聽證，并委托丁參加，區(qū)文化行政部門通知甲必須親自參加，并決定由乙主持聽證。

在聽證過程中，甲情緒激動(dòng)，認(rèn)為自己根本不知道有未成年人進(jìn)入網(wǎng)吧場所內(nèi)上網(wǎng)，對(duì)違規(guī)事實(shí)全盤否認(rèn)，區(qū)文化行政部門領(lǐng)導(dǎo)討論后認(rèn)為甲態(tài)度蠻橫，拒不配合調(diào)查取證工作，最終對(duì)甲作出了停業(yè)整頓20天的行政處罰決定，并于2005年6月5日將行政處罰決定書送達(dá)甲在B區(qū)的住所，此時(shí)甲在外地出差，故送達(dá)人員采留置送達(dá)方式。

1、在上述過程中，區(qū)文化局的哪些行為不符合法律的有關(guān)規(guī)定？ A、當(dāng)事人可以委托代理人參加，行政機(jī)關(guān)無權(quán)干預(yù) B、聽證應(yīng)當(dāng)由非本案調(diào)查人員主持，故乙不得主持 C、行政機(jī)關(guān)不得因當(dāng)事人的陳述和申辯加重當(dāng)事人的處罰 D、只有在當(dāng)事人拒收法律文書的情況下，才適用留置送達(dá)

2、根據(jù)《互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)服務(wù)營業(yè)場所管理?xiàng)l例》的規(guī)定，文化行政部門對(duì)網(wǎng)吧場所接納未成年人的行為可以給予哪些行政處罰？

A、警告，可以并處15000元以下的罰款 B、停業(yè)整頓

C、吊銷《網(wǎng)絡(luò)文化經(jīng)營許可證》

D、停業(yè)整頓并吊銷《網(wǎng)絡(luò)文化經(jīng)營許可證》

3、若甲對(duì)行政處罰決定不服，可以通過哪些途徑進(jìn)行權(quán)利救濟(jì)？ A、在六十日內(nèi)向B區(qū)人民政府提起行政復(fù)議 B、在六十日內(nèi)向A市文化行政部門提起行政復(fù)議 C、在3個(gè)月內(nèi)直接向B區(qū)人民法院提起行政訴訟 D、在行政復(fù)議期間提起行政訴訟

案例十一：

東江市正大網(wǎng)吧在營業(yè)時(shí)接納未成年人五名進(jìn)入網(wǎng)吧，被該市文化廣電新聞出版局執(zhí)法人員查獲，并作出罰款人民幣伍仟元的行政處罰。行政處罰決定書宣告十天后，江東市文化廣電新聞出版局將行政處罰決定書送達(dá)當(dāng)事人簽收，并要求當(dāng)事人在五天內(nèi)履行。當(dāng)事人立即將所罰款項(xiàng)交付給了江東市文化廣電新聞出版局，該局向當(dāng)事人出具了收款收據(jù)。

1、江東市文化廣電新聞出版局在行政處罰決定書宣告十天后送達(dá)當(dāng)事人是否正確？

A、正確 B、不正確

2、江東市文化廣電新聞出版局要求當(dāng)事人在五天內(nèi)履行行政處罰是否正確？

A、正確 B、不正確

3、江東市文化廣電新聞出版局直接收繳當(dāng)事人罰款的行為是否正確？ A、正確 B、不正確

4、江東市文化廣電新聞出版局收繳罰款后向當(dāng)事人出具該局收款收據(jù)的行為是否正確？

A、正確 B、不正確

(二)廣播電視 案例十二：

某年6月，某市廣播電視行政部門執(zhí)法人員在檢查中發(fā)現(xiàn)，新濤聲賓館擅自在賓館內(nèi)安裝境外衛(wèi)星電視接收設(shè)施，并向客房傳送臺(tái)灣衛(wèi)視在內(nèi)的多套境外電視節(jié)目。經(jīng)立案調(diào)查后，該局最終向該賓館作出如下處罰：

1、沒收查獲的11件衛(wèi)星電視接收設(shè)備；

2、罰款2000元。

1、根據(jù)國務(wù)院令第129號(hào)規(guī)定，對(duì)新濤聲賓館最高可處 以下的罰款？

A、50000元 B、20000元

C、10000元

D、5000元

2、作出該行政處罰前，是否要舉行聽證？ A、要

案例十三：

某年9月，根據(jù)舉報(bào)，某省、市廣播電視局等有關(guān)部門，對(duì)該市“電影大世界”網(wǎng)站進(jìn)行了檢查。據(jù)查實(shí)，“電影大世界”（主頁為http://004km.cn）屬個(gè)人網(wǎng)站，開辦人宋某系在校大二學(xué)生。網(wǎng)站最初僅介紹一些電影動(dòng)態(tài)，之后又設(shè)立了“原聲音樂”和“奧斯卡”兩個(gè)欄目，通過下載其他網(wǎng)站影視節(jié)目作為片源，以會(huì)員制的形式有償提供服務(wù)。省廣播電視局根據(jù)當(dāng)時(shí)的有關(guān)規(guī)定，對(duì)其作出了如下行政處罰:

1、立即停止違法影視類節(jié)目傳播活動(dòng)；

2、沒收違法所得1530元。

1、“沒收違法所得”是否為行政處罰的種類之一？ A、是

B、不是 B、不要

2、根據(jù)規(guī)定，未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自從事信息網(wǎng)絡(luò)傳播視聽節(jié)目業(yè)務(wù)的，由縣級(jí)以上廣播電視行政部門予以取締，最低可處以 的罰款。

A、10000元

案例十四：

某年5月，某市村民陳某為了安裝自家有線電視，偷竊了柏社鄉(xiāng)通往下陳鄉(xiāng)的有線電視光纜90多米。發(fā)現(xiàn)不好用，5月19日晚又偷竊了附近的有線電視電

C、5000元

D、2000元

B、1000元

纜50多米，造成重大損失。市廣電局查證后，由當(dāng)?shù)貦z察院向法院起訴，最后判處有期徒刑3年6個(gè)月；賠償附帶民事訴訟原告人市廣電局7165元。

1、根據(jù)《廣播電視設(shè)施保護(hù)條例》有關(guān)規(guī)定，陳某被追究刑事責(zé)任的同時(shí)，是否還可以追究相應(yīng)的民事賠償責(zé)任？

A、不可以

B、可以

2、類似損壞廣播電視設(shè)施的行為，《廣播電視設(shè)施保護(hù)條例》規(guī)定對(duì)個(gè)人進(jìn)行行政處罰的額度是 ：

A、1000元以上20000元以下

C、2000元以上20000元以下

案例十五：

某年4月，某省廣播電視局會(huì)同國家安全廳、市工商行政管理局查處了2家貿(mào)易公司，當(dāng)場查獲天線64座、高頻頭235只、解密卡刻制機(jī)7臺(tái)、切換器100只、專用功放器5只、各類解密卡數(shù)百張以及大量相關(guān)的衛(wèi)星電視地面接收設(shè)施。

1、本案中擅自銷售衛(wèi)星地面接收設(shè)施的行為，由 機(jī)構(gòu)予以行政處罰。A、廣播電視行政部門

C、工商行政管理部門

B、公安部門 D、國家安全部門

B、2000元以上10000元以下 D、1000元以上10000元以下

2、根據(jù)《衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)施管理規(guī)定》，相應(yīng)的罰款額度是。A、相當(dāng)于銷售額5倍以下的罰款 B、相當(dāng)于銷售額4倍以下的罰款 C、相當(dāng)于銷售額3倍以下的罰款 D、相當(dāng)于銷售額2倍以下的罰款

案例十六：

某年7月，根據(jù)群眾舉報(bào)，某市文化廣電新聞出版局查獲范某利用個(gè)人網(wǎng)站，通過互聯(lián)網(wǎng)傳播境內(nèi)外衛(wèi)星電視節(jié)目。經(jīng)查實(shí)，該局對(duì)范某作出如下行政處罰：責(zé)令停止違法活動(dòng)并處以20000元罰款。

1、市文化廣電新聞出版局的處罰依據(jù)是。A、《廣播電視管理?xiàng)l例》

B、《廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營管理規(guī)定》 C、《互聯(lián)網(wǎng)等信息網(wǎng)絡(luò)傳播視聽節(jié)目管理辦法》 D、《廣播電視視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)管理辦法》

2、根據(jù)規(guī)定，未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自從事信息網(wǎng)絡(luò)傳播視聽節(jié)目業(yè)務(wù)的，由縣級(jí)以上廣播電視行政部門予以取締，最高可處以 罰款。

A、3000元

案例十七：

某年12月，某市廣播電視局在檢查中發(fā)現(xiàn)，該市某賓館的視頻點(diǎn)播系統(tǒng)存有大量非法影視節(jié)目。經(jīng)查實(shí)，該局對(duì)賓館作出限期整改、罰款5000元的行政處罰。

1、市廣播電視局作出行政處罰的依據(jù)是。A、《廣播電視視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)管理辦法》第二十九條 B、《廣播電視視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)管理辦法》第三十條 C、《廣播電視視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)管理辦法》第三十一條 D、《廣播電視視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)管理辦法》第三十二條

2、根據(jù)有關(guān)規(guī)定，對(duì)類似本案的行政處罰種類有。A、責(zé)令停止違法活動(dòng)

C、限期整改

案例十八：

B、給予警告

D、處以30000元以下的罰款 B、5000元

C、20000元

D、30000元

某年5月，一家持有《廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營許可證》的影視制作公司，事先未辦理相關(guān)手續(xù)，制作發(fā)行了大型電視專題節(jié)目《百年風(fēng)云錄》，片中涉及多名國內(nèi)外歷史名人和領(lǐng)袖人物。同年6月，當(dāng)?shù)貜V播電視行政部門對(duì)此行為依法進(jìn)行查處。

1、該公司的行為違反了《廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營管理規(guī)定》哪一條規(guī)定？ A、第二十一條 B、第二十三條 C、第二十四條 D、第二十五條

2、根據(jù)《廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營管理規(guī)定》有關(guān)條款，違反該規(guī)定的行為，依照《廣播電視管理?xiàng)l例》進(jìn)行處罰。《廣播電視管理?xiàng)l例》第十八條規(guī)定，對(duì)類似行為由縣級(jí)以上人民政府廣播電視行政部門予以取締，沒收其從事違法活動(dòng)的專用工具、設(shè)備和節(jié)目載體，并處 罰款。

A、10000元以上30000元以下 C、10000元以上50000元以下

案例十九：

某年5月，某施工單位在縣經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的建設(shè)過程中，挖斷了埋設(shè)在地下的廣播電視傳輸主干線，造成中央、省及當(dāng)?shù)貜V播電視信號(hào)中斷多時(shí)。該縣廣播電視行政部門派員前往處理此事，施工單位積極配合，并主動(dòng)提出賠償損失。

1、該施工單位的行為違反了《廣播電視設(shè)施保護(hù)條例》的哪一條規(guī)定？ A、第五條 B、第六條

C、第七條

D、第八條

B、5000元以上50000元以下 D、5000元以上30000元以下

2、根據(jù)《廣播電視設(shè)施保護(hù)條例》規(guī)定，對(duì)損壞廣播電視設(shè)施的，可對(duì)個(gè)人處以 罰款，對(duì)單位處以 罰款。

A、500元以上，5000元以下；10000元以上，50000元以下 B、1000元以上，10000元以下；20000元以上，100000元以下 C、1000元以上，5000元以下；20000元以上，50000元以下 D、2000元以上，10000元以下；10000元以上，100000元以下

(三)新聞出版 案例二十：

浙江人成某要出一本圖書，經(jīng)人介紹與北京某出版社達(dá)成協(xié)議，花一萬元購得書號(hào)，出版圖書五千冊(cè)，在上海市場上銷售時(shí)，被他人舉報(bào)該書為買賣書號(hào)出版的圖書，經(jīng)上海市新聞出版局查證屬實(shí)，上海市新聞出版局根據(jù)《出版管理?xiàng)l例》的有關(guān)規(guī)定對(duì)出版社作出沒收非法出版物五千冊(cè)，罰款人民幣一萬元的行政處罰。

1、出版社違反了《出版管理?xiàng)l例》第 條的規(guī)定。A、第二十一條 B、第二十二條 C、第二十三條 C、第二十四條

2、上海市新聞出版局可否對(duì)北京某出版社作出處罰 A、不可以 B、可以

3、對(duì)北京某出版社的處理應(yīng)由誰作出？

A、新聞出版總署 B、上海市新聞出版局 C、浙江省新聞出版局 C、北京市新聞出版局

案例二十一：

20004年5月11日，某地圖出版單位在出版中華人民共和國地圖時(shí)，未把臺(tái)灣省列入我國的版圖，在發(fā)行過程中被讀者發(fā)現(xiàn)、舉報(bào)，經(jīng)上海市新聞出版局查實(shí)，該社共出版了5000冊(cè)，每冊(cè)定價(jià)2元，至被查時(shí)已銷售了1000冊(cè)，違法所得1000元，新聞出版管理部門依據(jù)《出版管理?xiàng)l例》對(duì)該出版單位作出處罰。

1、該出版單位違反了《出版管理?xiàng)l例》___________的規(guī)定 A、第二十六條第一項(xiàng) B、第二十六條第二項(xiàng) C、第二十六條第三項(xiàng) D、第二十七條

2、可對(duì)該出版社作出___________的行政處罰。A、沒收出版物 B、沒收違法所得

C、罰款人民幣10000元 D、罰款人民幣60000元，案例二十二：

2005年6月30日，某印刷企業(yè)（已取得包裝裝潢印刷品印刷許可證），接受他人的委托印刷《學(xué)習(xí)參考》圖書五千冊(cè)，約定每冊(cè)印價(jià)3元，2005年7月10日，被當(dāng)?shù)爻霭婀芾聿块T查到，請(qǐng)問：

1、違反了《印刷業(yè)管理?xiàng)l例》___________的規(guī)定。A、第九條第一款 B、第九條第二款 C、第十一條第一款 D、第十一條第二款

2、可以適用《印刷業(yè)管理?xiàng)l例》第___________幾條進(jìn)行處罰 A、三十五條第一款第一項(xiàng) B、三十五條第一款第二項(xiàng) C、三十七條第一款第一項(xiàng) D、三十七條第一款第二項(xiàng)

案例二十三：

2004年3月6日，湖南省株州市新聞出版行政執(zhí)法人員在該市查獲一印刷企業(yè)在從事其他印刷品的印刷，經(jīng)查實(shí)，該企業(yè)未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自從事其他印刷品的印刷，從2004年1月開始至被查時(shí)，非法所得累計(jì)2萬元，新聞出版管理部門作出了沒收違法所得2萬元，罰款十萬元的行政處罰。

1、株州市新聞出版管理部門作出的行政處罰是否合法？ A、合法 B、不合法

2、該無證印刷企業(yè)應(yīng)由哪個(gè)部門管理？

A、新聞出版管理部門 B、工商行政管理部門 C、公安部門 D、稅務(wù)部門

案例二十四：

杭州某出版物印刷企業(yè)，根據(jù)他人的委托承印上海某出版社《我愛中國》圖書二萬冊(cè)，印刷廠答應(yīng)先給他印刷5000冊(cè)，剩余1萬5千冊(cè)圖書的印刷等印刷委托書到后再印，在印刷過程中被當(dāng)?shù)爻霭嫘姓芾聿块T巡查時(shí)發(fā)現(xiàn)。請(qǐng)問：

1、該出版物印刷企業(yè)是否可以先印刷出版物？

A、可以 B、不可以

2、該出版物印刷企業(yè)違反了《印刷業(yè)管理?xiàng)l例》第_______條的規(guī)定。A、第十七條第一款 B、第十七條第二款 C、第十八條第一款 D、第十八條第二款

3、對(duì)該出版物印刷企業(yè)的處罰適用《印刷業(yè)管理?xiàng)l例》第 條的規(guī)定。A、第三十七條第一款第一項(xiàng) B、第三十七條第一款第二項(xiàng) C、第三十八條第一款第一項(xiàng) C、第三十八條第一款第二項(xiàng)

案例二十五：

2005年7月7日，某縣的出版行政執(zhí)法人員對(duì)一家出版物印刷企業(yè)進(jìn)行檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)該廠在印刷某出版社出版圖書《寶貝日記》。經(jīng)查證，該出版社沒有委托過印刷此書，所印刷的《寶貝日記》使用的書號(hào)系盜用該社《大敗局》一書的書號(hào)。

1、該印刷企業(yè)的行為違反了《印刷業(yè)管理?xiàng)l例》的有關(guān)規(guī)定，屬于___________行為。

A、假冒或者盜用他人名義、印刷出版物的； B、盜印他人出版物的； C、非法承印出版的 D、征訂、銷售出版物的。

2、印刷企業(yè)違反《印刷業(yè)管理?xiàng)l例》第___________條的規(guī)定。A、第二十條第一款 B、第二十條第二款 C、第二十一條 D、第二十二條

3、可以適用《印刷業(yè)管理?xiàng)l例》第___________條進(jìn)行處罰。A、第三十八條第一款第一項(xiàng) B、第三十八條第一款第二項(xiàng)

C、第三十八條第一款第三項(xiàng) D、第三十八條第一款第四項(xiàng)

案例二十六：

2005年7月7日，江岸區(qū)文化執(zhí)法人員對(duì)位于轄區(qū)某書店進(jìn)行檢查。該店持有《中華人民共和國出版物經(jīng)營許可證》，但所銷售的《成長日記》圖書經(jīng)鑒定，系盜用高等教育出版社《多媒體技術(shù)與應(yīng)用》一書書號(hào)出版，屬偽造、假冒出版社名稱出版的出版物。

1、該書店違反《出版物市場管理規(guī)定》第__________條的規(guī)定。A、第二十四條第一項(xiàng) B、第二十四條第二項(xiàng) C、第二十四條第三項(xiàng) D、第二十四條第四項(xiàng)

2、可以適用《出版物市場管理規(guī)定》第___________條進(jìn)行處罰

A、第四十一條 B、第四十二條 C、第四十三條 D、第四十四條

案例二十七：

2005年4月1日，武漢市洪山區(qū)某書店因發(fā)展的需要，在荊州市設(shè)立門市銷售圖書，被荊州市出版行政管理部門發(fā)現(xiàn)并查獲，經(jīng)查該書店持有的《中華人民共和國出版物經(jīng)營許可證》為洪山區(qū)出版行政管理部門核發(fā)，異地銷售出版物數(shù)量為3千冊(cè)，獲利2000元。請(qǐng)問：

1、該書店違反《出版物市場管理規(guī)定》第__________條的規(guī)定。A、第二十六條第一項(xiàng) B、第二十六條第二項(xiàng) C、第二十六條第三項(xiàng) D、第二十六條第四項(xiàng)

2、可以對(duì)該書店進(jìn)行下列哪些處罰？

A、警告 B、沒收違法所得 C、罰款3千—3萬元 D、罰款1萬—5萬

案例二十八：

2005年7月13日，荊州市文化市場行政執(zhí)法人員在進(jìn)行市場檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)某書店公開陳列一批由人民文學(xué)出版社出版的內(nèi)部發(fā)行的出版物，當(dāng)?shù)毓芾聿块T立即要求書店下架，并聽候處理。請(qǐng)問：

1、該書店違反《出版物市場管理規(guī)定》第__________條的規(guī)定。A、第二十五條 B、第二十六條第一項(xiàng) C、第二十六條第二項(xiàng) D、第三十三條

2、處罰依據(jù)：

A、第四十七條第一項(xiàng) B、第四十七條第五項(xiàng) C、第四十八條第一項(xiàng) D、第四十八條第六項(xiàng)

案例二十九：

2005年8月9日，天門市文化市場執(zhí)法人員根據(jù)舉報(bào)對(duì)所屬的區(qū)某文化經(jīng)營公司進(jìn)行檢查。發(fā)現(xiàn)該場所沒有《中華人民共和國出版物經(jīng)營許可證》，但所銷售的圖書經(jīng)鑒定為正版。

1、天門市文化廣電新聞出版局是否可以進(jìn)行處罰？ A、可以 B、不可以

2、根據(jù)哪些條文進(jìn)行處理？ A、《出版管理?xiàng)l例》五十五條 B、《出版管理?xiàng)l例》五十六條 C、《出版物市場管理規(guī)定》四十一條 D、《出版物市場管理規(guī)定》四十四條

第五篇：國際企業(yè)管理案例分析題

《國際企業(yè)管理》綜合練習(xí)題 國際企業(yè)管理案例分析題

一、可口可樂公司在其100多年的發(fā)展歷史中，絕大多數(shù)時(shí)期都是作為國際化公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)。目前，該公司在世界160個(gè)國家擁有分公司，在全球雇傭了大約40萬人?？煽诳蓸返拿灾皇牵何覀儾粌H僅需要對(duì)資金的投入，而且也需要對(duì)人的投資。可口可樂國際人力資源管理戰(zhàn)略核心是，雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營績效。為適應(yīng)全球化發(fā)展的要求，可口可樂每年都要將300多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國家調(diào)往另一個(gè)國家，而且這種跨國調(diào)動(dòng)的人數(shù)正逐年增長。

可口可樂的一位人力資源管理部門的經(jīng)理對(duì)公司的這種戰(zhàn)略作了如下的評(píng)價(jià)：“最近我們得出的結(jié)論是，我們的人才必須多國化，再多國化??”為保證公司擁有足夠的，可以適應(yīng)全球競爭的優(yōu)秀管理人才，可口可樂公司建立了自己的獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開發(fā)這樣的管理人才，即使他們可能現(xiàn)在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。

可口可樂公司的人力資源管理經(jīng)理這樣說：“用一句體育行話來說，我們公司必須有大量的強(qiáng)有力的‘板凳隊(duì)員’，他們隨時(shí)可以被委以重任。”在可口可樂經(jīng)營戰(zhàn)略中，對(duì)未來人力資源來源狀況的預(yù)測(cè)是整個(gè)戰(zhàn)略的組成部分，其中也包括公司制定的人員招聘與雇傭甄選標(biāo)準(zhǔn)。例如，公司期望應(yīng)出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對(duì)國際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂高層管理機(jī)構(gòu)中表現(xiàn)得非常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是美國人。

1． 可口可樂公司所采用的人員配備方法是什么？從案例中說明其具體表現(xiàn)在哪些方面？P331全球化人員

2． 可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對(duì)可口可樂公司有什么作用？

答：

1、可口可樂公司所采用的人員配備方法是全球中心法。在案例中具體表現(xiàn)在：

1)

2)

3)可口可樂雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營績效?？煽诳蓸访磕甓家獙?00多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國家調(diào)往另一個(gè)國家。建立了自己的獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開發(fā)

全球化管理人才。

4)一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所

需要的管理崗位上去。

5)公司期望應(yīng)出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對(duì)國際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂高層管理機(jī)構(gòu)中表現(xiàn)得非

常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是

美國人。

2、可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對(duì)可口可樂公司來說，有利于公司在全球范圍合理調(diào)配和利用人力資源，一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以無需進(jìn)行語言培訓(xùn)馬上將相應(yīng)管理人才安排到所需要的管理崗位上去。管理人員國際化應(yīng)該是招聘和開發(fā)國際企業(yè)管理人員最有效的策略。這種人員配備政策的內(nèi)涵是與國際企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)相一致的，公司不但應(yīng)在全球范圍內(nèi)合理地調(diào)配和利用自然資源、財(cái)務(wù)資源和技術(shù)，也應(yīng)該在全球范圍內(nèi)合理地調(diào)配和利用人力資源。這樣做能克服公司內(nèi)過分注重管理人員國籍的現(xiàn)象，避免近親繁殖和高層管理者的狹隘，從而使公司更好地挖掘其跨國的潛能。

二、Darby通信公司是一個(gè)總位位于美國西岸的中型企業(yè)。Darby公司擁有很多專利，其中有一項(xiàng)是能夠在8公里半徑范圍內(nèi)通話的無線電話專利。這種電話并不包含什么頂尖技術(shù)，而生產(chǎn)成本極低。因此，中國政府對(duì)于在國內(nèi)生產(chǎn)和銷售這種產(chǎn)品表現(xiàn)出極大的興趣。

Darby公司與中國政府最初的討論中達(dá)成了以下幾項(xiàng)共識(shí)：（1）Darby將與中國當(dāng)?shù)氐囊患移髽I(yè)共同發(fā)起成立一家合資企業(yè)，這家企業(yè)將根據(jù)Darby的技術(shù)要求進(jìn)行生產(chǎn)；（2）生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將以成本兩倍的價(jià)格出售，Darby獲得利潤的10%；（3）Darby需要對(duì)新工廠投資3500萬美元的生產(chǎn)設(shè)備，這些成本在5年期內(nèi)計(jì)價(jià)折舊得到償還；（4）北京市政府保證每年10萬只電話產(chǎn)品的銷售底線，如果達(dá)不到，政府方面將會(huì)購買以抵補(bǔ)差價(jià)。

Darby公司管理層現(xiàn)在還不能確定這究竟是不是一筆好買賣。他們擔(dān)心這項(xiàng)技術(shù)一旦公開，中國方面是否會(huì)拋開他們而自行生產(chǎn)這些電話。因?yàn)檫@項(xiàng)?？萍夹g(shù)并不高深，真正的利益來自于低成本的生產(chǎn)，因此，對(duì)于知識(shí)的保護(hù)很困難。

對(duì)于這個(gè)問題，中國政府承諾與Darby公司簽署一份書面合同，同意如果就合同的執(zhí)行問題發(fā)生爭執(zhí)的話，任何一方都有權(quán)利將對(duì)方告到海牙國際法庭以求裁決。如果發(fā)生這樣的情況，任何一方都將各自承擔(dān)訴訟費(fèi)用，但是中國方面承諾將接受國隙地法庭的一切裁決。

Darby公司有30天的時(shí)間考慮是否與中國簽訂合同。在這之后，中國將與一家很大的歐洲通信公司就一個(gè)很大的合作項(xiàng)目進(jìn)行談判。但是Darby公司的低成本對(duì)于中國政府來說似乎更有吸引力。無論如何，中國政府都已決定在中國境內(nèi)進(jìn)行蜂窩電話的大規(guī)模生產(chǎn)。“我們未來一定是和高科技通信緊密相邊的，”中國財(cái)政部部長最近對(duì)Darby公司總裁說，“這也是為什么我們希望能夠和貴公司合作成功的原因；而且你們的電話不僅質(zhì)量好，而且價(jià)格便宜。”聽到如此親切的話語，Darby公司管理者人心中的疑慮稍有抹平，但是仍然不能確定這樁買賣到底是不是公司真正想要的。

1． 中國的政治環(huán)境對(duì)于Darby公司有多重要，請(qǐng)解釋。P107

2． 中國的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境對(duì)于Darby公司來說是否有利，請(qǐng)解釋原因。

答:

1、中國的政治環(huán)境是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的良好土壤：

1)

2)

3)中國的改革開放政策是跨國公司進(jìn)入中國投資的前提； 還有就是中國還處于社會(huì)主義初級(jí)階段，各項(xiàng)基礎(chǔ)還不完善，政府給予外國公司大量的的優(yōu)惠政策； ； 中國依法治國戰(zhàn)略的實(shí)施，使整個(gè)社會(huì)呈現(xiàn)出和諧穩(wěn)定的總體局勢(shì)。

這些因素對(duì)于跨國公司的發(fā)展具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。

2、中國的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境對(duì)于Darby公司來說非常有利，表現(xiàn)在以下方面：

1)

2)

3)

4)

5)

6)

三、俄羅斯是前蘇聯(lián)最大的共和國，從東歐穿過北亞一直延伸到太平洋。俄羅斯共有1.5億人口，其中83%是俄羅斯人，4%是韃靼人和其他民放。最大的聲調(diào)是首都莫斯科，人口900萬。目前，俄羅斯的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定。盡管價(jià)格體系放開并開始私有化進(jìn)程，但盧布價(jià)格依然不斷貶值。但同時(shí)，該國許多地方開始繁榮起來，并且政府也在積極地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展。

2006年，俄羅斯的國內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到17500億美元，俄羅斯的私有化進(jìn)程也吸引了許多外國投資。其中一家對(duì)俄羅斯市場很感興趣的公司是Earth，Inc(EI)，這是一家總部在美國阿拉巴馬州伯明翰的農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商。該公司與俄羅斯政府簽訂了一份協(xié)議，在莫斯科附近建立一家農(nóng)業(yè)機(jī)械制造廠。該廠為新興的東歐市場提供產(chǎn)品。EI公司提供技術(shù)專家，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場；俄方負(fù)責(zé)組裝并包裝農(nóng)業(yè)機(jī)械以便運(yùn)輸。

工廠管理在合資的基礎(chǔ)上進(jìn)行。EI公司將從美國派出5人管理技術(shù)專家小組到俄羅斯工廠，工作12~18個(gè)月之后，EI召回3名專家，剩余2名繼續(xù)留在俄羅斯提供技術(shù)支持。同時(shí)，由于工廠需要熟悉歐洲制造業(yè)的歐洲人，EI公司從意大利和德國聘用4名中層管理者和8名一線主管。EI公司對(duì)運(yùn)作很有信心，幾乎沒有錄用一個(gè)當(dāng)?shù)厝?。但?年后，EI公司起用受過培訓(xùn)的當(dāng)?shù)厝巳〈诉@些從第三國來的歐洲人。該公司執(zhí)行總裁解釋說：“在我們公司成功地建立和經(jīng)營該項(xiàng)目之前，我們需要這些具有良好知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的管理層，之后，我們才能靠大量當(dāng)?shù)毓芾碚吆蜆O少數(shù)公司總部人員來經(jīng)營該項(xiàng)目?！?/p>

俄羅斯政府已經(jīng)批準(zhǔn)協(xié)議條款，EI公司已開始在美國和歐洲招聘管理者。起初，公司認(rèn)為招聘是一個(gè)相當(dāng)容易的過程，結(jié)果篩選和決定候選人耗費(fèi)了比預(yù)期長得多的時(shí)間。不過，EI公司仍希望該工廠能在12個(gè)月內(nèi)運(yùn)行。

1.2.在海外業(yè)務(wù)中，使用母國人員的優(yōu)點(diǎn)是什么？使用當(dāng)?shù)厝说膬?yōu)點(diǎn)是什么？P328，為什么像EI這樣的跨國公司要雇傭第三國人員？ 中國30年經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展形成的巨大發(fā)展?jié)摿Γ?13億人口的巨大消費(fèi)市場； 中國市場經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策被世界所認(rèn)可； 地方政府的招商引資力度極大；海內(nèi)外人才的回流，使中國具有巨大的人才優(yōu)勢(shì)； 中國豐富的廉價(jià)勞動(dòng)力資源和自然資源優(yōu)勢(shì)，使中國有條件成為世界工廠。

答：

1、在海外業(yè)務(wù)中，使用母國人員的優(yōu)點(diǎn)是：母國員工作為駐外管理人員到海外分公司工作，這對(duì)跨國公司而言，在發(fā)展的初期非常重要，也是最理想的。這些外派人員熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項(xiàng)政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，使海外分公司與母公司保持良好的溝通。從而確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、公司政策等方面保持一致。另外，獲外派機(jī)會(huì)的母公司員工可以獲得國際性工作的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)員工個(gè)人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)都是非常有利的。

使用當(dāng)?shù)厝说膬?yōu)點(diǎn)是：一是可以克服語言和其他方面的障礙，使東道國管理人員很快就能適應(yīng)新工作崗位的要求，而且也有利于

分公司管理層與當(dāng)?shù)貑T工之間的溝通，使當(dāng)?shù)貑T工對(duì)分公司產(chǎn)生歸屬感；二是可以加深東道國政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)分公司的良好印象，進(jìn)一步與其建立良好關(guān)系；三是從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本，這一方面是因?yàn)闁|道國當(dāng)?shù)毓べY水平較低，跨國企業(yè)可以花較少的錢招聘到高質(zhì)量的管理人員，另一方面也是指可以節(jié)約由母公司外派管理人員所導(dǎo)致的高額培訓(xùn)維持費(fèi)用。

2、西方發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)自從第二次世界大戰(zhàn)以來，紛紛設(shè)法從第三國選擇合格的人才。從第三國招聘員工的優(yōu)點(diǎn)在于這些人才一般都是職業(yè)的跨國經(jīng)營者，他們精通外語，了解其他國家的文化，因此他們比母公司外派人員更熟悉東道國的情況，可以更快地進(jìn)入工作角色。另外，招聘第三國員工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員。

四、蘋果公司的iPod產(chǎn)品是最近四年來最成功的消費(fèi)類數(shù)碼產(chǎn)品，一推出就獲得成功，第一款iPod零售價(jià)高達(dá)399美元，即使對(duì)于美國人來說，也是屬于高價(jià)位的產(chǎn)品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購買。由于第一款iPod在高價(jià)位的情況下銷售情況良好，不到半年的時(shí)間蘋果公司又推出了一款容量更大的iPod,當(dāng)然價(jià)格也更高，定價(jià)499美元，仍然賣得很好。2004年推出了iPod shuffle，這是一款在大眾化的產(chǎn)品，價(jià)格降低到了99美元一臺(tái)。之所以在這個(gè)時(shí)個(gè)推出了大眾化產(chǎn)品，是因?yàn)橐环矫媸袌鋈菀滓呀?jīng)很大，占據(jù)低端市場也能獲得大量利潤；另一方面，索尼等企業(yè)也推出了類似的產(chǎn)品，在競爭對(duì)于產(chǎn)品的競爭下，蘋果急需推出低價(jià)產(chǎn)品來抗衡，但是原來的高價(jià)格產(chǎn)品并沒有退出市場，只是略微降低了價(jià)格。蘋果公司只是在產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)上形成了“高低搭配”的良好結(jié)構(gòu)，改變了原來只有高端產(chǎn)品的格局。

1.2.結(jié)合案例分析蘋果公司iPod的定價(jià)策略是什么？這樣的策略優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？P241 除了上述的定價(jià)策略之外，國際企業(yè)還有哪些定價(jià)策略？

答：

1、蘋果公司iPod的定價(jià)策略屬于新產(chǎn)品定價(jià)策略中的撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)交叉運(yùn)用的典型。

撇脂定價(jià)策略的最大優(yōu)點(diǎn)是高價(jià)小批量地逐步推進(jìn)戰(zhàn)略能使企業(yè)隨時(shí)了解市場反映，采取對(duì)策，避免新產(chǎn)品大批量生產(chǎn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)在：1，迅速回籠資金，方便擴(kuò)大在生產(chǎn)。2，容易形成高價(jià)，優(yōu)質(zhì)的品牌形象。3，擁有較大的調(diào)價(jià)空間。撇脂定價(jià)策略最大的缺點(diǎn)是它沒有指出價(jià)格究竟定多高為好，而要定出一個(gè)合適的價(jià)格，還必須要使用某種定價(jià)方法（如感知價(jià)值定價(jià)法）。具體表現(xiàn)在： 1，高價(jià)產(chǎn)品的需求規(guī)模有限。2，容易引起競爭，仿制品，替代品會(huì)大量出現(xiàn)。3，在某種程度上損害消費(fèi)者權(quán)益。

滲透定價(jià)優(yōu)點(diǎn)在于設(shè)定最初低價(jià)，以迅速和深入地進(jìn)入市場，從而快速吸引來大量的購買者，贏得較大的市場份賴。較高的銷售額能夠降低成本，從而使企業(yè)能夠進(jìn)一步減價(jià)。它們以低價(jià)格來換取高銷售量，高銷售量導(dǎo)致更低的成本，而這又反過來使折扣商能夠保持低價(jià)。具體表現(xiàn)在：1，新產(chǎn)品能迅速占領(lǐng)市場。2，微利阻止了競爭者進(jìn)入，可增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭能力。其缺點(diǎn)主要在于：1，利潤微薄。2，降低企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的形象。

2、除了撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)之外，國際企業(yè)定價(jià)策略還有：差別定價(jià)策略、心理定價(jià)策略、折扣定價(jià)策略、轉(zhuǎn)移定價(jià)策略和價(jià)格調(diào)整策略