第一篇：構(gòu)建咨詢公司——經(jīng)營的合法形式

構(gòu)建咨詢公司——經(jīng)營的合法形式

由于有各種各樣的咨詢公司，所以這些公司使用了許多不同的結(jié)構(gòu)安排。結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)不能成為一種約束。我們對結(jié)構(gòu)安排的評論，包括商業(yè)的合法形式，將提到一些典型的安排，但不打算為所有情形提供藍(lán)圖。每一咨詢公司都是獨一無二的，其結(jié)構(gòu)也反映了許多因素，包括活動的性質(zhì)和數(shù)量、個性、選擇的策略、傳統(tǒng)、法律和制度的環(huán)境等。

在大多數(shù)國家，咨詢師可以在多種合法的商業(yè)組織形式中進(jìn)行選擇。這一選擇并不總是完全自由的。當(dāng)?shù)氐牧⒎赡馨ńM織和經(jīng)營專業(yè)服務(wù)以及（或者）針對外國所有權(quán)的公司的專門法規(guī)。所以，國際咨詢公司可能得使用各個國家的不同合法

形式。咨詢師若對法律事務(wù)沒有足夠的了解，他（或她）就應(yīng)當(dāng)聽從律師的建議。會計師或稅務(wù)顧問的看法也同樣重要，因為業(yè)務(wù)形式不同，注冊、稅收、記錄保管、報告和責(zé)任等方面均有不同。

獨資經(jīng)營

一位獨資經(jīng)營者（唯一所有人）是擁有并經(jīng)營全部業(yè)務(wù)的人。這一形式涉及的要么是個體從業(yè)者，要么是業(yè)主再加上數(shù)量不定的下屬。雖然法律上一般可能并不限制職員人數(shù)，但通常這位“唯一所有人”只聘用不多的人員，而且可能僅僅是在執(zhí)行具體任務(wù)期間。公司的純收入作為業(yè)主的個人收入繳

稅；業(yè)主對公司全部債務(wù)的責(zé)任也是無限的。

獨資經(jīng)營是一種簡單形式，適于那些雖剛進(jìn)入咨詢領(lǐng)域但以前有一些管理經(jīng)驗的人，或者是那些寧愿在其咨詢生涯中保持完全獨立的人。除了不斷地完成任務(wù)以外，個體經(jīng)營者還是留心營銷未來的任

務(wù)。有病的時候，風(fēng)險是很高的。即使個體從業(yè)者有醫(yī)療保險，病情長久不愈對

商業(yè)合同也會產(chǎn)生非常不利的影響。所有者一旦死亡或退休，公司通常就不復(fù)存在（盡管他（或她）的個人資產(chǎn)仍然需要償還未付的債務(wù)）。

合伙

在管理咨詢和其他專業(yè)服務(wù)部門中，合伙是一種比較普遍的商業(yè)組織形式。它要求兩個或兩個以上的人簽署合同，表明他們愿意建立一家公司，組合其技能和資金，分享利潤并共擔(dān)虧損和責(zé)任。在大多數(shù)法律制度下，合伙并不一定非得建立在對等的基礎(chǔ)上--一位鉸師和一位資歷較淺的同行可以以60%對40%或別的比例結(jié)成伙伴關(guān)系；合伙人中的一位或幾位可能希望比其他合伙人在生意上投入較少的時

間，因而接受份額較少的利潤和虧損。

合伙的好處包括：通過分工可最大程度地利用合伙人的技能；有可能執(zhí)行更重要和復(fù)雜的任務(wù)；有可能在合伙人之一不在的情況下把業(yè)務(wù)繼續(xù)下去；可更好地利用諸如辦公空間、設(shè)備或秘書支持等資

源。

合伙的缺點在于：每一合伙人對所有其他合伙人在業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的錯誤和債務(wù)都有無限的責(zé)任；做出每一重大決策時都需要意見一致；協(xié)調(diào)合伙人的個人偏好和風(fēng)格也有不少困難。在有些法律制度中，可以建立一種有限合伙公司（limited pertnership）。它包括一個或多個普通合伙人（有無限責(zé)任），一個或多個有限責(zé)任合伙人，他們的第三方責(zé)任被限制在某個具體額度內(nèi)（可以是零）。擬定一份清晰明確的合伙協(xié)議一般是可取的，即使當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)并未明確要求這樣做。然而，更為重要的是群體的構(gòu)成：不能共同工作、對專業(yè)服務(wù)和道德標(biāo)準(zhǔn)持有不同看法、不能彼此信任的人們，不管什么理由都應(yīng)避免成為合伙人。

法律通常并不限制合伙的規(guī)模，但在實踐中，常常還是限制在相對較少的人數(shù)。如果某一單位的擴(kuò)展超出了此數(shù)字，盡管它還可以保有合伙的某些精髓和資格，但是最好還是考慮把經(jīng)營轉(zhuǎn)變成一家有限公司。

有限公司

許多咨詢公司是以有限公司（有限責(zé)任公司）的形式建立的。有限公司有兩個基本特征：（1）它是一個獨立于所有者而存在的法人實體（即某一業(yè)主死亡或撤出后公司還繼續(xù)存在）；（2）所有業(yè)主不對公司的責(zé)任和債務(wù)負(fù)個人責(zé)任（股東不承擔(dān)公司的責(zé)任，除非在某種情況下，即在建立公司時為避免個人責(zé)任而濫用了有限公司形式）。

有限公司的主要優(yōu)點包括：

--從事經(jīng)營和發(fā)展，具有相當(dāng)大的靈活性；

--共同所有者（股東）的數(shù)量可能很容易變化：也可以是一個唯一的所有者，所以即使是一名個體從業(yè)者也可以組成公司；

--個人有可能同時既是公司所有者又是公司的雇員；

--有可能保留利潤向公司再投資；

--個人收入（薪水、獎金和分紅）與公司利潤分開納稅，有可能從應(yīng)納稅的收入中扣除某些雇員津貼和某些類型的公司支出（納稅水平常常是決定是否組成公司的主要因素）。

另一方面，采用法人形式的公司必須遵守特定國家的公司法或其它法律中規(guī)定的許多要求，包括：

·開始經(jīng)營前要強(qiáng)制注冊（公司）；

·說明和界定公司的目的是非常重要的，因為在有些國家，不批準(zhǔn)有限公司從事

此說明范圍之外的業(yè)務(wù)；

·要保存會計和其它記錄，并定期編制報告；

·公開審計公司報告，有些國家還要求公布這些報告；

·組織和界定高層管理部門（股東大會、董事會）的責(zé)任。

此外，公司主管個人對某些瀆職或違法亂紀(jì)的公司行為將負(fù)民法和刑法上的個人責(zé)任。

各個國家的管理咨詢師在使用公司形式時采用了專門的安排。鮮有例外的是他們都不“走向公眾”，也即是股票市場中沒有他們的股票，但所有權(quán)被保留給一批資深咨詢師（官員、委托人、合伙人等）。升遷到領(lǐng)導(dǎo)層的這一級別，就不僅意味著權(quán)利，還有購買一定數(shù)量的股票從而投資于公司的義務(wù)。通常公司的一名成員所能持有的股份的最大數(shù)量是有限制的（許多公司把它限制在1~5%的股份），當(dāng)所有者退休或因別的原因離去時，他必須把這些股份重新賣給公司（如此可拿回投入的資金）。

在有些咨詢公司里，有一位（或幾位）實際控制公司的多數(shù)股所有者。一般而言，他（或她）是唯一的創(chuàng)始人，或者是建立公司的合伙人之一，在某種意義上是他（她）決定把企業(yè)變成有限公司并拓寬了所有權(quán)基礎(chǔ)。咨詢公司有時也為其他商業(yè)公司（銀行、會計公司、工程公司或其他公司）或雇主協(xié)會所有，但這種情形比較少見。

至于利潤（稅后）的使用，有些咨詢公司把全部利潤用于發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)建儲備金，而其他一些公司則把部分利潤分配給公司股東，或分給所有雇員。

許多咨詢公司和其他專業(yè)公司在規(guī)模壯大以后也還保持著合伙形式，或者是，在已調(diào)整為有限公司

后，還繼續(xù)以合伙形式來經(jīng)營和運轉(zhuǎn)。這一傳統(tǒng)方式目前正受到挑戰(zhàn)。如果有幾百位合伙人和咨詢

師，那么這種堪稱合伙之基礎(chǔ)的想法（不劃分責(zé)任，直接參與關(guān)鍵決策并尋求完全一致）就會越來越難以執(zhí)行。在籌集擴(kuò)大公司和使服務(wù)現(xiàn)代化所需的資金時，以及在面對責(zé)任問題時，會遇到更多的困難。雖然這些問題在會計學(xué)和法律專業(yè)中可能更緊迫，但許多大型管理咨詢機(jī)構(gòu)也已開始在尋找能替代典型的合伙方的辦法。

其它形式

正如我們所知，并非所有的管理咨詢單位都是獨立企業(yè)。有些單位是作為私營公司中的部門建立和運轉(zhuǎn)的，私營公司有著廣泛的目的，除管理咨詢外，還提供其他類型的服務(wù)（會計、審計、工程咨詢

等）。在這種情形中，合伙的實體不是咨詢單位本身，而是此單位所屬的組織。也有些咨詢單位是以協(xié)會、基金會、公共機(jī)構(gòu)和其他非營利組織的形式建立的，或是建在這些組織內(nèi)部。然而，為了增強(qiáng)這些單位的獨立性、積極性、職責(zé)和義務(wù)，也日益傾向于使用公司形式。例如，某個管理學(xué)會常常被組織成一家有限公司，或者某個公共機(jī)構(gòu)也可以創(chuàng)建（和擁有）一家專業(yè)服務(wù)公司，向公共和私營部門的客戶銷售其服務(wù)。

第二篇：公司如何合法辭退員工

公司如何合法辭退員工？

辭退員工，不論對企業(yè)還是對員工，都是一個沉重的話題。然而辭退員工，對于大多數(shù)企業(yè)來說，又是不得不面對的現(xiàn)實。從實際發(fā)生的案例來看，雙方協(xié)商解除勞動合同一般問題不大，辭退員工問題主要發(fā)生在用人單位單方解除勞動合同時。如何做到正確辭退員工，筆者總結(jié)起來，主要應(yīng)注意以下問題：

步驟/方法

1.1 試用期內(nèi)不得隨意辭退員工。

要正確辭退試用期內(nèi)的員工，必須把握“不符合錄用條件”的原則。用人單位首先要證明單位是否有“錄用條件”，同時還得證明該員工不符合錄用條件。不知何為錄用條件，或無法證明該錄用條件就貿(mào)然辭退試用期內(nèi)的員工，是用人單位在實踐中的典型錯誤做法。維權(quán)意識強(qiáng)的員工有權(quán)要求恢復(fù)勞動關(guān)系，此時公司往往在管理上會陷入更加難堪的境地。

2.2 辭退有過錯的員工應(yīng)有事實依據(jù)和制度依據(jù)。

對于違紀(jì)的員工，用人單位并非可以一概辭退。勞動法規(guī)定必須是嚴(yán)重違紀(jì)的員工，用人單位方可辭退。因此，何謂嚴(yán)重違紀(jì)，對于用人單位而言就至關(guān)重要了。單位在員工手冊或者規(guī)章制度中最好對嚴(yán)重違紀(jì)的情形要有明確規(guī)定，并且注意保留員工嚴(yán)重違紀(jì)的事實依據(jù)。員工嚴(yán)重失職，營私舞弊，對用人單位利益造成重大損害的，單位也可隨時辭退，但同樣要注意舉證尤其是對何謂“重大損害”的舉證問題(最好還是有制度依據(jù)，在員工手冊或者規(guī)章制度中對重大損害的標(biāo)準(zhǔn)作明確規(guī)定)。此外，員工被依法追究刑事責(zé)任或者被勞動教養(yǎng)的，單位也可以隨時辭退。

3.3 辭退無過錯的員工要提前通知和支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

辭退無過錯的員工僅限于以下情形：

1、勞動者患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由用人單位另行安排的工作的；

2、勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；

3、勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動合同達(dá)成協(xié)議的。辭退無過錯的員工要提前30天書面通知員工本人，并根據(jù)其工作年限支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

4.4 經(jīng)濟(jì)性裁員必須符合法定條件并履行法定程序。

所謂經(jīng)濟(jì)性裁員，是指用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，為改善生產(chǎn)經(jīng)營狀況而辭退成批員工。經(jīng)濟(jì)性裁員是用人單位克服經(jīng)營困難的內(nèi)在需要的通常作法，法律予以允許。但是，裁員同時也涉及被裁勞動者的合法權(quán)益。因此，為保障用人單位與勞動者雙方合法權(quán)益的有效平衡，法律對用人單位經(jīng)濟(jì)性裁員作了一些適度的限制：首先，對于可以進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性裁員的用人單位必須是瀕臨破產(chǎn)，被人民法院宣告進(jìn)入法定整頓期間或生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難，達(dá)到當(dāng)?shù)卣?guī)定的嚴(yán)重困難企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確需裁減人員的企業(yè)。

第三篇：以合法形式掩蓋非法目的的合同

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以合法形式掩蓋非法目的的合同

《合同法》第五十二條規(guī)定了五種無效合同的情形。立法者的指導(dǎo)思想是盡量減少對無效合同的認(rèn)定，尊重當(dāng)事人的意思自治，鼓勵交易履行，促進(jìn)市場繁榮。

事物都有兩面性，合同固然是促進(jìn)交易的手段，違法的合同不僅不促進(jìn)市場的繁榮，還會擾亂市場的健康發(fā)展。本文擬就什么是“以合法形式掩蓋非法目的”的合同談一下看法。

一、認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)

任何民事行為都包括形式和目的。沒有目的的形式是不存在的。在正常的情況下，形式上所表現(xiàn)出來的意思與實際要達(dá)到的目的是一致的。比如某甲向銀行借款進(jìn)口貨物，甲的目的就是將銀行的錢為自己使用，形式是與銀行簽訂一個借款合同。履行了這個借款合同，就達(dá)到了甲借款的目的。但有些行為和目的并不一致，以合法的形式掩蓋了真實目的。如何評判一個行為是“以合法形式掩蓋非法目的”的行

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 為?應(yīng)從以下幾個方面考量：

1、形式合法化。

所謂形式合法化就是合同從表面上看是合法的，從合同的主體、合同的內(nèi)容均沒有任何違法之處。單純從形式上不能判斷合同是無效的。

2、行為兩重性。

“以合法形式掩蓋非法目的”的合同行為具有兩重性，“合法形式”下一定掩蓋著另一個“違法形式”的存在，只有揭開“合法形式”的面紗，找到“違法形式”行為的存在，才能判斷其行為是否“以合法形式掩蓋非法目的”。比如，有這樣一則案例：張三購買李四的房屋，雙方簽訂了房屋買賣合同，支付了首付款，余款擬用貸款支付。但張三名下有多套住房，再貸款利率較高。張三就用其弟弟張四的名義到銀行貸款，其弟弟是第一套房，貸款利率較低，張三用其弟弟張四的名字又與李四簽訂了一個十分簡單的買賣合同。此買賣合同中，除了有房屋的地址、房款總數(shù)、首付款數(shù)額外，其他什么也沒有。合同簽訂的時間、交房的時間、辦理權(quán)屬轉(zhuǎn)移的時間、房款支付方式(是否有貸款)違約責(zé)任等等，房屋買賣合同應(yīng)當(dāng)有的條款均沒有。因為雙方明白，這個合同是個形式，真正的貸款付房費的是張三。在這個案例中張三與李四的合同，是真合同。目的是將李四的房屋所有權(quán)轉(zhuǎn)移

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 給張三。張四與李四的合同就是假合同。這個合同就是合法形式下掩蓋的那個非法形式。

3、目的兩重性。

一般說來，一個合同行為只有一個目的。但此種合同都有兩個目的。讓人看得見的是合法形式下的合法目的?！昂戏康摹毖谏w著非法目的，非法目的是行為人的真實目的。比如，最高人民法院2017年第5期刊登的裁判文書《中行北京分行訴利達(dá)海洋館信用證墊款糾紛案》，利達(dá)海洋館先后24次向中行北京分行提交不可撤銷申請，北京國際信托投資有限公司提供保函。中行北京分行先后24次對其開立跟單信用證，開出金額達(dá)2460萬余美元。海洋館開證申請表面目的是進(jìn)口貨物，真實目的是在境實施外貼現(xiàn)行為，套取國家外匯。

4、主觀故意性。

“以合法形式掩蓋非法目的”的合同有一方是直接故意，另一方在主觀上是過失或者放任。

以合法形式掩蓋非法目的的合同，合同當(dāng)事人有一方肯定是直接故意。其明知這個“形式”就是一個幌子，是掩蓋真實目的的面紗，不是他要達(dá)到的真實目的。合同另一方，可能不知對行為真實目的或者

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 即使知道也采取放任的態(tài)度，但不是其追求的結(jié)果。如果雙方都是直接故意，則屬于《合同法》第五十二條第(二)項規(guī)定的“惡意串通”行為。

5、損害他人利益。

以合法形式掩蓋非法目的行為后果一定是損害他人利益的。這里的他人是合同當(dāng)事人以外的人，可能是國家、團(tuán)體、法人、某社會組織、機(jī)構(gòu)、自然人等。這個他人一定是具體的，不能是泛指的。如果泛指，則是損害社會公共利益的行為。適用《合同法》第五十二條第(四)項之規(guī)定。

上述五個方面的特征，構(gòu)成了是否為“以合法形式掩蓋非法目的”的無效合同評判標(biāo)準(zhǔn)。

二、“法”的范圍

法是由國家制定或認(rèn)可，體現(xiàn)統(tǒng)治階級意志，以國家強(qiáng)制力保證實施的行為規(guī)范的總和?！耙院戏ㄐ问窖谏w非法目的”的“法”有哪些?這個“法”應(yīng)當(dāng)是廣義的。包括憲法、法律、行政法規(guī)、地方性法規(guī)、部門規(guī)章和地方規(guī)章、行業(yè)規(guī)范、司法解釋等。一個行為是否符合或違反法律規(guī)定，不僅是指符合或違反憲法、法律，更多的是看行為是

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 否符合或違反行政法規(guī)、地方性法規(guī)、部門規(guī)章和地方規(guī)章、行業(yè)規(guī)范。我們暫且將憲法、法律外的都稱之為“規(guī)范”。只要這些規(guī)范不與憲法、法律相沖突，就是有效的，應(yīng)當(dāng)被遵守的。所以“非法目的”的“法”既包括憲法、法律，也包括上述“規(guī)范”。如果將“法”強(qiáng)調(diào)為憲法或法律，那么必將諸多非法行為認(rèn)定為合法。社會生活中的行為準(zhǔn)則，更多是靠上述“規(guī)范”去具體規(guī)范，而不是靠憲法和法律。人的行為是具體的，憲法和法律往往是一個原則性規(guī)定，“規(guī)范”則是具體的。

因此，非法目的的“法”應(yīng)當(dāng)是廣義的。

三、“非法目的”的行為與違反強(qiáng)制性規(guī)定的區(qū)別

有人認(rèn)為，《合同法》第五十二條第(三)項規(guī)定的“以合法形式掩蓋非法目的”，其實就是《合同法》第五十二條第(五)項“違反法律法規(guī)等強(qiáng)制性規(guī)定”的一種表現(xiàn)形式，之所以單獨成條款，只是強(qiáng)調(diào)而已。

筆者以為，這二者是有區(qū)別的。

區(qū)別之一，第五十二條第(五)項強(qiáng)調(diào)對行為本身的效力判斷。這行為和目的不具有兩重性。如甲乙簽訂合同，買賣毒品。這個行為單一的，法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com 目的也是單一的。不存在“合法形式”的外衣掩蓋真實目的。

區(qū)別之二。合同當(dāng)事人主觀心理狀態(tài)不同。第五十二條第(五)項規(guī)定的無效行為，合同當(dāng)事人可能是一方出于故意，一方有過失，也可能兩方都出于過失的心理狀態(tài)，并不知道其行為違反法律、行政法規(guī)強(qiáng)制性規(guī)定的行為。第五十二條第(三)項的合同行為，肯定是有一方是出于故意行為，不可能出現(xiàn)雙方都是過失的情況。

對于合同的效力的認(rèn)定，最嚴(yán)重莫過于宣告其無效?！捌跫s自由”是民法的三大原則之一。

這一原則越來越受到挑戰(zhàn)，對其絕對性進(jìn)行限制，限制的方法就是國家干預(yù)民事行為。絕對的自由就沒有了自由。對某些合同認(rèn)定無效，是保護(hù)社會公共利益，維護(hù)公平正當(dāng)?shù)纳鐣刃颍龑?dǎo)建立誠信的市場交易，恰當(dāng)而有效的手段。

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第四篇：公司如何合法辭退違紀(jì)員工

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2自愛等于愛你QQ75488***8

1公司如何合法辭退違紀(jì)員工

筆者近來代理一些外資企業(yè)的勞動糾紛案件，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在大多數(shù)的公司人力資源主管遇到的最棘手的一個問題就是如何處理好合同期未滿辭退違紀(jì)員工的問題，通常的結(jié)局都是訴訟或是仲裁。公司的經(jīng)理人員或人事主管常常會問，我們怎么會走到這一步呢？而根據(jù)筆者在代理具體案件過程中了解，大多數(shù)的勞動糾紛訴訟都是由于常識性錯誤引起的，而相關(guān)人員特別是人事主管如果具備基本勞動法知識，那么這些錯誤就是可以避免的。針對這個問題，筆者認(rèn)為公司的人事主管可以了解以下如何解除勞動合同或是辭退違紀(jì)員工的常識，這樣既可以避免整個解除勞動合同過程中雙方過于對立且使您的公司避免出庭應(yīng)訟。

依照本公司的規(guī)章制度進(jìn)行處罰

如果一家公司在其日常的生產(chǎn)經(jīng)營中，忽視本公司的既定規(guī)章制度，那么很可能會產(chǎn)生麻煩。員工會據(jù)此要求用人單位承擔(dān)沒有按照規(guī)定而違規(guī)解除與其勞動合同的責(zé)任。因此公司的相關(guān)管理人員或人事主管一定要對本公司的規(guī)章制度熟練掌握，并在日常生產(chǎn)經(jīng)營中認(rèn)真加以貫徹必要時還應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)。此外，要把這些規(guī)章制度講解給每位員工且確認(rèn)每位員工都收到這些規(guī)章制度的書面內(nèi)容。

在解除勞動合同前要經(jīng)過仔細(xì)調(diào)查

提起調(diào)查程序的起點相對來說要比較低，當(dāng)公司確認(rèn)員工違反了相關(guān)公司規(guī)定、指引、規(guī)章或是程序，具體負(fù)責(zé)人員就應(yīng)該啟動調(diào)查程序。如果違紀(jì)情況非常嚴(yán)重，那么就要在調(diào)查結(jié)果出來以前，中止該員工的工作并最終采取相應(yīng)的懲戒措施。

調(diào)查的時間觀念也要加強(qiáng)。在一些情況下，如果沒有及時、徹底調(diào)查會造成延誤時間及縱容員工的假象。同時，如果不及時處理，會造成以后在其他員工遇到類似情況時，更加難以處理。

在解除勞動合同以前，要有針對性地制定一些備用方案

在如果不是必須采取解除合同作為懲戒措施時，可以考慮一些其他選擇?？陬^及書面的警告行政人事管理交流社區(qū)系列群：華北1群：226199501 東北1群：219326976華中1群：226198384 華南地區(qū)：166951198華北地區(qū)：128230006華中地區(qū)：166951021華東1群:211736577 西南地區(qū)：166950655西北地區(qū)：166947827東北地區(qū)：162650482華南1群:110684955

或是中止工作都是可行的方案。然而要確保公司所采取的措施在處理相同違紀(jì)行為時要具有連貫性和一致性。如果可行應(yīng)該在采取解除勞動合同時，給予該員工改正的機(jī)會。實踐中，公司更要認(rèn)識到要努力幫助該名員工改正錯誤，因為員工的流失對于用人單位來說是最大的成本支出。因此公司可以在該員工的表現(xiàn)不符合公司的期望值時幫助其改正，這樣可以省掉大量的財力和人力。

仔細(xì)斟酌解除合同合同的程序

要多花一點時間來研究斥退違紀(jì)員工程序中的步驟和細(xì)節(jié)，仔細(xì)研究公司的決定并以公司的規(guī)定為依據(jù)。在解除與員工的勞動合同前咨詢律師意見，而不是在其后。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，一些用人單位并沒有認(rèn)真研究相關(guān)法律或是利用法律減少解除勞動合同所帶來的風(fēng)險。而由此造成的結(jié)果就是這些用人單位會在其后驚訝地發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生了高額的訴訟費用并浪費了大量的寶貴時間和精力。

做好每名員工的日常檔案工作

在解雇一名員工前，用人單位要確認(rèn)“這名員工的不良工作表現(xiàn)記錄是否完整”。該員工檔案應(yīng)當(dāng)包括其以往工作表現(xiàn)評估，與該名員工討論其工作表現(xiàn)的工作記錄以及采取的任何改進(jìn)措施。不要在解雇該員工的時候，發(fā)現(xiàn)該員工檔案里的材料只有一小部分，且有關(guān)該員工的工作表現(xiàn)紀(jì)錄為良好，這樣就會造成用人單位在潛在訴訟中處于極其不利的地位。

在進(jìn)行解雇談話時要考慮細(xì)節(jié)

實踐中，一些用人單位往往會過多考慮到解雇的程序反而忽視了一些重要的細(xì)節(jié)。通常應(yīng)該注意以下幾點：公司什么時候宣布解除違紀(jì)員工勞動合同？不要等到每周的最后一個工作日才去解雇這個員工，如果確實需要與這個員工解除勞動合同，那么就馬上去做。等待只能產(chǎn)生更多的麻煩。

參加的人員有哪些？除了人事主管或是負(fù)責(zé)解除勞動關(guān)系的管理人員，其他必要人員的在場行政人事管理交流社區(qū)系列群：華北1群：226199501 東北1群：219326976華中1群：226198384

會在以后成為非常重要的證人，這點非常重要。

應(yīng)該考慮維護(hù)被解雇員工的尊嚴(yán)，通常如果在解雇過程中充分考慮到維護(hù)該名員工的尊嚴(yán)并給予充分尊重，這樣就會極大減少其后訴訟的產(chǎn)生。

相應(yīng)的補(bǔ)償工作是否已經(jīng)做好。在最后一次解雇交談中，要準(zhǔn)備好相應(yīng)的補(bǔ)償或最后一個月的工資。

要給予被辭退員工被辭退的真實原因

有些用人單位在解雇員工時，往往為了員工的面子而用虛假的理由作為解除勞動合同的依據(jù)。假的或是使人誤解的理由會在以后的訴訟中使用人單位陷于被動。管理人員應(yīng)該懂得如何引用確鑿的事實來說明解除該員工勞動合同的根據(jù)。員工的個人檔案也應(yīng)該對這些事實予以登記記錄以備將來可能開始的訴訟。

其他

為了確保保密并防止不必要的糾紛，在解除員工勞動合同過程中最好限制知情人員范圍，主要為被解雇員工的直接主管，公司的主要管理人員及律師；此外在每一次解除勞動合同后，要認(rèn)真研究并審視公司的相關(guān)行為，進(jìn)行相互對比以確認(rèn)有無不當(dāng)之處并作相應(yīng)改正及完善。

以上這些建議并不能完全保證防止法律問題的產(chǎn)生，用人單位需要建立一個規(guī)范的解除合同程序。基于規(guī)范程序，將確保用人單位的規(guī)定能夠得到正確實施并保證其一貫性，而專業(yè)律師的咨詢服務(wù)更是其中重中之重。

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第五篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經(jīng)驗是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰(zhàn)略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機(jī)構(gòu)提供工商管理新思路，以幫助企業(yè)家以更高效、更有競爭力和更富創(chuàng)新精神的方式去經(jīng)營管理企業(yè)。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競爭力，與時俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機(jī)構(gòu)對其提供的服務(wù)，整個公司都必須對其負(fù)責(zé)；利潤則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來拓展業(yè)務(wù)。通常，針對該項業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿伞６ㄊ款D咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

咨詢服務(wù)

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。

業(yè)務(wù)范圍

為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營運作，組織結(jié)構(gòu)。集中于客戶可以量化的業(yè)績改進(jìn)，比如說改進(jìn)銷售收入、利潤成本、供貨時間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計偏重大些。

公司目標(biāo)

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會，制定及時且務(wù)實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計，企業(yè)管理碩士（MBA）占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進(jìn)行評審，評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創(chuàng)管理咨詢行業(yè)先河以及領(lǐng)先同業(yè)服務(wù)的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運作方面的關(guān)鍵性議題。

該公司的目標(biāo)是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機(jī)遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會，制定及時且務(wù)實的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學(xué)界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務(wù)職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營運效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機(jī)構(gòu)，重點關(guān)注金融服務(wù)、快速消費品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻(xiàn)，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經(jīng)驗曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細(xì)分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產(chǎn)品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續(xù)增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細(xì)分(Strategic segmentation)

·拓展準(zhǔn)顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業(yè)務(wù)范圍：

公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個方面的咨詢服務(wù)：

不同企業(yè)范疇間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長遠(yuǎn)的策略，以適應(yīng)競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變；了解競爭對手的實力和經(jīng)營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對顧客需求的回應(yīng)；識別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會，建立策略性聯(lián)盟、合營企業(yè)及進(jìn)行收購與分拆；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營運的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式” 及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據(jù)市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據(jù)市場”的經(jīng)營之路。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具

波士頓的經(jīng)營理念影響了世界上無數(shù)公司。現(xiàn)在商界流行的競爭手法如價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團(tuán)法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。

對于一個擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實力較強(qiáng)；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強(qiáng)，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

對于企業(yè)來說，如果能同時具有問號產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤和長遠(yuǎn)利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。

品牌倡導(dǎo)是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導(dǎo)水平越強(qiáng)，企業(yè)或產(chǎn)品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業(yè)如果能夠量化品牌的倡導(dǎo)水平，就能掌握品牌倡導(dǎo)對企業(yè)營收的影響，并制定戰(zhàn)略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導(dǎo)指數(shù)——這是一個衡量品牌倡導(dǎo)水平的戰(zhàn)略指標(biāo)，其準(zhǔn)確程度大大超出現(xiàn)有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術(shù)、媒體和電信行業(yè)的品牌倡導(dǎo)

指數(shù)調(diào)查，涵蓋手機(jī)、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產(chǎn)品品類。本報告對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了深入分析，并為企業(yè)借助品牌倡導(dǎo)力量實現(xiàn)營收增長提出了切實可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達(dá)信會計師事務(wù)所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創(chuàng)了數(shù)據(jù)處理時代，當(dāng)時的項目領(lǐng)導(dǎo)人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創(chuàng)了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項目標(biāo)志著安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)的開始，隨著咨詢業(yè)務(wù)的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經(jīng)不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達(dá)信從經(jīng)濟(jì)上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強(qiáng)企業(yè)之一的管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)公司，埃森哲是全球領(lǐng)先的企業(yè)績效提升專家.憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實踐，埃森哲幫助客戶明確戰(zhàn)略，優(yōu)化流程，集成系統(tǒng)，引進(jìn)創(chuàng)新，提高整體競爭優(yōu)勢, 成為績效卓越的組織。

優(yōu)勢：

埃森哲每年將高達(dá)2.5億美元左右的資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。利用這些研發(fā)投資，幫助客戶制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)，將其商業(yè)化并加以推廣，并為客戶開發(fā)市場化的解決方案。埃森哲的研究和創(chuàng)新項目旨在向客戶提供制定創(chuàng)新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業(yè)為目標(biāo)的戰(zhàn)略。

埃森哲的獨特優(yōu)勢在于：既能夠為客戶設(shè)計制勝戰(zhàn)略，又具有強(qiáng)大的實施能力幫助客戶實現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。埃森哲在中國的項目涵蓋了廣泛的行業(yè)和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務(wù)，幫助它們轉(zhuǎn)變成更加以市場為導(dǎo)向的企業(yè)。埃森哲還為客戶提供組織架構(gòu)重組或人員績效管理方面的咨詢服務(wù)。此外，在電子商務(wù)和信息系統(tǒng)咨詢服務(wù)領(lǐng)域，埃森哲在中國市場也一直占據(jù)領(lǐng)先地位。

業(yè)務(wù)服務(wù)范圍：

在埃森哲的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括管理及信息技術(shù)咨詢、企業(yè)經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟和風(fēng)險投資。除了以產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源、政府機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)劃分服務(wù)內(nèi)容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務(wù)：

客戶關(guān)系管理

通過與客戶合作，努力使企業(yè)對其顧客群的認(rèn)識與公司現(xiàn)有的資源狀況相適應(yīng)，以達(dá)到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案

致力于幫助客戶通過實施企業(yè)資源計劃等解決方案提高經(jīng)營績效。

電子商務(wù)

通過有預(yù)見性的效益分析，幫助客戶制定切實有效的電子商務(wù)方案并幫助客戶更快地實現(xiàn)這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實現(xiàn)電子商務(wù)過程中的各種障礙。

供應(yīng)鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產(chǎn)品開發(fā)、制造策略和運作、采購及供應(yīng)商選擇、運輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規(guī)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)以及第四方物流方案等。