第一篇：瑪氏公司的企業(yè)文化案例分析

瑪氏公司的企業(yè)文化案例分析

瑪氏公司是全球最大的食品生產(chǎn)商與跨國企業(yè)之一，是全球巧克力、寵物護(hù)理、糖果等行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有眾多世界知名的品牌。這些品牌包括德芙、士力架、M&M’S、箭牌、益達(dá)、脆香米、傲白、寶路、皇家、偉嘉和特趣等等。

當(dāng)然，讓瑪氏這個(gè)企業(yè)浩浩蕩蕩發(fā)展百年仍基業(yè)不倒，并且愈發(fā)蓬勃的真正原因在于其獨(dú)一無二的企業(yè)文化——瑪氏五大原則。

瑪氏五大原則——質(zhì)量、責(zé)任、互惠、效率和自主，是瑪氏文化和開展業(yè)務(wù)的立身之本。五大原則讓一代又一代來自不同地區(qū)、不同語言和文化的瑪氏人團(tuán)結(jié)在一起。

五大原則將瑪氏人凝為一體，一直在指引所有瑪氏同事的行動(dòng)。每一天，他們都努力通過自己的工作，在與消費(fèi)者、客戶、生意伙伴、社區(qū)以及每個(gè)人的交流中，踐行著瑪氏五大原則?，斒蠈?duì)于其五大原則，有著具體的闡釋：

n 質(zhì)量Quality

“顧客至上”是我們的信念；保持高質(zhì)量是我們的工作；令產(chǎn)品物有所值是我們的目標(biāo)。我們公司在任何工作中都力求達(dá)到最高的品質(zhì)。質(zhì)量來源于我們作為一名瑪氏人的熱情和自豪，是我們行動(dòng)中決不退讓的標(biāo)準(zhǔn)。高質(zhì)量的工作，源自我們每個(gè)人的努力，是形成優(yōu)質(zhì)品牌的首要因素，也是我們以高標(biāo)準(zhǔn)著稱的原因。

n 責(zé)任Responsibility

作為個(gè)人，我們要求每一個(gè)人各盡所能； 作為同事，我們支持其他同事各盡其責(zé)。與那些通過層層管理弱化個(gè)人責(zé)任的傳統(tǒng)企業(yè)不同，我們要求所有同事對(duì)結(jié)果直接負(fù)責(zé)，以此培養(yǎng)大家的主動(dòng)性、判斷力和根據(jù)需要做決策的能力。我們招聘的人才具備很高的素質(zhì)且符合崗位的要求。我們信任他們，同時(shí)也要求他們要對(duì)自己的一套高標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。n 互惠Mutuality

互惠就是分享利益；可以分享的利益才會(huì)持久。

我們堅(jiān)信衡量業(yè)務(wù)關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)造共享利益的程度。這些利益有許多不同的表現(xiàn)方式，其本質(zhì)也不是嚴(yán)格意義上的經(jīng)濟(jì)利益。同樣，在努力提升競爭力的時(shí)候，瑪氏的任何行動(dòng)絕不會(huì)以犧牲我們工作伙伴的經(jīng)濟(jì)或其他利益為代價(jià)。

n 效率Efficiency

充分利用一切資源，絕不浪費(fèi)；務(wù)求人盡其材，物盡其用。

堅(jiān)持原則，提供卓越、物有所值的產(chǎn)品，合理組織所有的資源——人力、物力和財(cái)力以達(dá)到生產(chǎn)效率最大化的能力。這種方式使瑪氏能夠用最少的投入和資源消耗，提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。同樣瑪氏也用最有效率的決策流程來管理公司經(jīng)營的方方面面。

n 自主Freedom

我們需要獨(dú)立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤來保持獨(dú)立自主。

瑪氏是世界上最大的私有公司之一。公司的私有性質(zhì)是一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的選擇。很多公司成立之初也和瑪氏一樣，但在擴(kuò)大公司規(guī)模并需要新的資金來源時(shí)，他們采取了出售股票或發(fā)行限售債券的方式來推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了擴(kuò)大發(fā)展，他們不得不交出一部分自主權(quán)。然而，我們堅(jiān)信，我們可以通過別的方式來獲得發(fā)展和成功。

人力資源特點(diǎn)：

1、培養(yǎng)員工忠誠度：

n 利用故事來傳播企業(yè)文化，生動(dòng)，有效，深入人心

n 對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，最直接和有效

利用故事來傳播企業(yè)文化

2、自由放任式的管理風(fēng)格

平等

公司高管和普通員工之間沒有森嚴(yán)的等級(jí)，人與人之間是完全平等的，都是公司的一員，都在公司做事，沒有高低貴賤之分。這一點(diǎn)非常重要。這是導(dǎo)向問題，公司沒有特權(quán)人士和特權(quán)階層，自己的事自己做，誰都不享有特權(quán)。因此管理者周圍沒有“跟屁蟲”，人們不會(huì)將心思用在討好“領(lǐng)導(dǎo)”上。經(jīng)理和下屬之間是等距離的關(guān)系，不存在友親厚朋、厚此薄彼的現(xiàn)象。在這種環(huán)境中做事，不論是管理者還是生產(chǎn)者，都不在勾心斗角上下功夫，不在明著一套、暗中一套中徒耗心思和精力，都能將心思放在工作上，一門心思地做工作，做好工作。只謀事、不謀人的這種氛圍大大地提高了工作效率，降低了生產(chǎn)成本。

高效

因?yàn)榻?jīng)理與員工在一起工作，遇到問題能夠隨時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)，即時(shí)得到解決，這極大地減少了不必要的程序和中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了時(shí)間、人力、精力、財(cái)力，減少了浪費(fèi)，大大提高了生產(chǎn)效率和公司的競爭力。不像有些企業(yè)，管理者與生產(chǎn)者的比例嚴(yán)重失調(diào)，遇到問題要自下而上逐級(jí)報(bào)告，自上而下逐級(jí)批示，在低效的繁文縟節(jié)中錯(cuò)失了良機(jī)，增加了生產(chǎn)成本。而且好多時(shí)候，由于環(huán)節(jié)過多，經(jīng)手的人過多，好多問題在繁雜的環(huán)節(jié)和漫長的過程中走了調(diào)，變了味。有了好事，有了成績，人人有貢獻(xiàn)，個(gè)個(gè)功勞大得很；出了問題，能推則推，能躲就躲，誰也不負(fù)責(zé)。

透明

為了做到信息透明，瑪氏公司在每五周的第一個(gè)星期二，舉辦公司的全體會(huì)議。在會(huì)議上，公布公司的當(dāng)月業(yè)績、成本花費(fèi)、下個(gè)月的預(yù)算和目標(biāo)等情況，并用綠色、黃色和紅色三種顏色來代表業(yè)務(wù)表現(xiàn)的好與壞?，斒瞎镜男畔⑹歉叨韧该鞯模腥藛T的級(jí)別高低、薪酬多少都是公開的，是經(jīng)得起“公示”的。在這樣的環(huán)境中，真正體現(xiàn)的是能者多得，多勞多得，有付出就有回報(bào)，晉升與分配的公開化、透明化極大地調(diào)動(dòng)起了全體員工的工作積極性和主動(dòng)性，人人都是公司的主人，員工不是在為老板打工，而是在為自己打工，在工作中人人都會(huì)盡智、盡心、盡職、盡力、盡責(zé)。在這樣的環(huán)境中不存在做一天和尚撞一天鐘的思想，誰也不會(huì)產(chǎn)生混日子的念頭。因?yàn)槿巳硕荚诖蠹业谋O(jiān)督之下，在監(jiān)督別人的同時(shí)，也在被別人監(jiān)督。因?yàn)檎l在工作中不盡心盡力，誰就很快會(huì)受到損失。

團(tuán)結(jié)

我們常常聽到的一句話是心往一處想，智往一處聚，力往一處使，但在具體工作中究竟做得如何，人人心知肚明。如果能真正做到“三個(gè)一處”，好多難題都會(huì)迎刃而解，生產(chǎn)效率會(huì)大大提高。廣西壯族自治區(qū)黨委書記郭聲琨講過：“只有搞好團(tuán)結(jié)，才能出凝聚力、出戰(zhàn)斗力，講話有人聽、做事有權(quán)威；才能出智慧、出成績，什么壓力都可以化解，什么難題都可以解決；才能出干部、出人才，有健康成長的沃土，有成就事業(yè)的舞臺(tái)?！爆斒瞎局v求平等、信息透明，非常有利于形成團(tuán)隊(duì)的合力，不但提升了業(yè)績，而且真正培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，形成了瑪氏團(tuán)隊(duì)獨(dú)有的核心競爭優(yōu)勢。

3、培訓(xùn)與發(fā)展員工

建有瑪氏大學(xué)等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

第二篇：瑪氏公司的五大原則（定稿）

瑪氏五大原則——質(zhì)量、責(zé)任、互惠、效率和自主，是瑪氏文化和開展業(yè)務(wù)的立身之本。五大原則讓一代又一代來自不同地區(qū)、不同語言和文化的瑪氏人團(tuán)結(jié)在一起。五大原則將我們凝為一體，一直在指引所有瑪氏同事的行動(dòng)。每一天，我們都努力通過自己的工作，在與消費(fèi)者、客戶、生意伙伴、社區(qū)以及每個(gè)人的交流中，踐行著瑪氏五大原則。

質(zhì)量Quality

“顧客至上”是我們的信念；保持高質(zhì)量是我們的工作；令產(chǎn)品物有所值是我們的目標(biāo)。我們公司在任何工作中都力求達(dá)到最高的品質(zhì)。質(zhì)量來源于我們作為一名瑪氏人的熱情和自豪，是我們行動(dòng)中決不退讓的標(biāo)準(zhǔn)。高質(zhì)量的工作，源自我們每個(gè)人的努力，是形成優(yōu)質(zhì)品牌的首要因素，也是我們以高標(biāo)準(zhǔn)著稱的原因。

責(zé)任Responsibility

作為個(gè)人，我們要求每一個(gè)人各盡所能； 作為同事，我們支持其他同事各盡其責(zé)。與那些通過層層管理弱化個(gè)人責(zé)任的傳統(tǒng)企業(yè)不同，我們要求所有同事對(duì)結(jié)果直接負(fù)責(zé)，以此培養(yǎng)大家的主動(dòng)性、判斷力和根據(jù)需要做決策的能力。我們招聘的人才具備很高的素質(zhì)且符合崗位的要求。我們信任他們，同時(shí)也要求他們要對(duì)自己的一套高標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。

互惠Mutuality

互惠就是分享利益；可以分享的利益才會(huì)持久。我們堅(jiān)信衡量業(yè)務(wù)關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)造共享利益的程度。這些利益有許多不同的表現(xiàn)方式，其本質(zhì)也不是嚴(yán)格意義上的經(jīng)濟(jì)利益。同樣，在努力提升競爭力的時(shí)候，瑪氏的任何行動(dòng)絕不會(huì)以犧牲我們工作伙伴的經(jīng)濟(jì)或其他利益為代價(jià)。

效率Efficiency

我們充分利用一切資源，絕不浪費(fèi)；務(wù)求人盡其材，物盡其用。我們是如何做到堅(jiān)持原則，提供卓越、物有所值的產(chǎn)品，并分享我們的成功呢？我們的優(yōu)勢在于高效，在于合理組織所有的資源——人力、物力和財(cái)力以達(dá)到生產(chǎn)效率最大化的能力。這種方式使我們能夠用最少的投入和資源消耗，提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。同樣，我們也用最有效率的決策流程來管理公司經(jīng)營的方方面面。

自主Freedom

我們需要獨(dú)立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤來保持獨(dú)立自主?，斒鲜鞘澜缟献畲蟮乃接泄局?。公司的私有性質(zhì)是一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的選擇。很多公司成立之初也和瑪氏一樣，但在擴(kuò)大公司規(guī)模并需要新的資金來源時(shí)，他們采取了出售股票或發(fā)行限售債券的方式來推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了擴(kuò)大發(fā)展，他們不得不交出一部分自主權(quán)。然而，我們堅(jiān)信，我們可以通過別的方式來獲得發(fā)展和成功。

第三篇：寶潔公司企業(yè)文化經(jīng)典案例分析

寶潔公司企業(yè)文化經(jīng)典案例分析

當(dāng)電視廣告里面，女演員一甩烏黑亮麗的頭發(fā)隨口說出：“飄柔就是這樣自信”，我們深深地被廣告吸引。寶潔公司在世界各地，大打廣告戰(zhàn)術(shù)，無論電視、報(bào)紙，還是網(wǎng)絡(luò)上都可以看到，簡直是鋪天蓋地。但是我們一點(diǎn)都沒有感到厭惡，而且反而感到很親切，因?yàn)閷殱嵉膹V告背后沉淀著寶潔公司的企業(yè)文化，宣揚(yáng)著寶潔的企業(yè)使命——美化生活。

寶潔憑借其深厚的文化底蘊(yùn)成為百年老店，并且其企業(yè)文化塑造出了競爭者難以復(fù)制、模仿的組織氛圍與共識(shí)基礎(chǔ)，營造了有利于銷售運(yùn)作與團(tuán)隊(duì)合作的組織環(huán)境，使得寶潔的營銷文化為眾人所擁抱，營銷運(yùn)作如虎添翼，叱咤市場。

一、寶潔企業(yè)使命

“我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化消費(fèi)者的生活。作為回報(bào)，我們將會(huì)獲得，先的市場銷售地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會(huì)共同繁榮。”

寶潔對(duì)美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個(gè)個(gè)耳熟能詳?shù)膹V告，使我們的生活更加輕松，更加方便。有人說寶潔品牌一半是文化，但實(shí)際上，品牌背后的才是寶潔使命的真正體現(xiàn)。寶潔的魅力并不只是靠廣告展現(xiàn)出來，而是靠寶潔深厚的文化底蘊(yùn)營造的。

二、寶潔核心價(jià)值觀

寶潔代表的是員工及員工賴以為生的核心價(jià)值：以寶潔員工為圓心，四周環(huán)繞的是領(lǐng)導(dǎo)能力、誠實(shí)正直、信任、積極上進(jìn)的熱情及主人翁精神。

（一）、員工是企業(yè)文化的核心

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”從這句話里，我們可以看出寶潔對(duì)人才對(duì)員工的態(tài)度，更能體現(xiàn)出，員工是企業(yè)文化的核心。

寶潔公司是一個(gè)規(guī)模龐大、機(jī)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)品眾多的跨國公司，它所實(shí)施的多品牌戰(zhàn)略，有效地劃分了不同的消費(fèi)者，但同時(shí)也帶來了一個(gè)問題，既相互協(xié)調(diào)與組織。如果每個(gè)品牌下的員工各行其道，不顧或不了解公司的總體營銷策略，將不可避免的產(chǎn)生重復(fù)工作及摩擦。同時(shí)，作為一家擅長于營銷之道的公司，員工之間的相互交流與溝通是非常重要的。

1、無障礙交流

寶潔公司十分注重相互間的交流和溝通。員工之間的交流主要通過各種會(huì)議及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，員工可以從中了解到公司發(fā)生的重大事項(xiàng)，以及未來的事業(yè)發(fā)展等各方面的信息。寶潔的經(jīng)理人員經(jīng)常在一起討論關(guān)于下屬的績效與發(fā)展情況。寶潔通過建立一種能相互之間盡可能多地進(jìn)行交流的環(huán)境，確保對(duì)有關(guān)公司的一切情況都能得到充分而有效的掌控。

2、不斷培訓(xùn)，內(nèi)部提升

重視人才并培養(yǎng)和發(fā)展人才，使寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。寶潔公司每年都從全國一流大學(xué)招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，并經(jīng)過獨(dú)具特色的培訓(xùn)

發(fā)展把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。不遺余力的培訓(xùn)和發(fā)展員工，使寶潔事業(yè)成功的重要保證。

寶潔的培訓(xùn)包括：入職培訓(xùn)、管理技能和商業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、海外培訓(xùn)及委任、專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)等。寶潔對(duì)員工的大量培訓(xùn)使寶潔員工的個(gè)人素質(zhì)得到極大的提高，同樣，對(duì)寶潔的長期發(fā)展是極其有利的。

寶潔內(nèi)部提升機(jī)制使寶潔文化中重要的一部分，所有高級(jí)經(jīng)理都是從剛?cè)牍镜男氯俗銎?，一步一步成長起來的。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，個(gè)人發(fā)展快慢歸根結(jié)底取決于自身的能力和取得的成績。在寶潔，無論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎(jiǎng)勵(lì)與肯定都反映了一個(gè)人的能力、工作進(jìn)展?fàn)顩r和工作表現(xiàn)水平。

所以每個(gè)員工都積極工作，努力提高自己的工作水平，以獲得工資薪金的增加和職位的提升。因?yàn)閷殱嵉膬?nèi)部提升制度為公司的每個(gè)員工創(chuàng)造了平等的機(jī)會(huì)。以人為本，尊重員工，為員工的切實(shí)利益而著想，不斷培訓(xùn)員工，使他們樂于為公司貢獻(xiàn)自己的才華，這就是寶潔對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)。

（二）、顧客才是真正的目標(biāo)

寶潔公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣時(shí)常會(huì)引用他們的宗旨，由此可見，寶潔并沒有把“消費(fèi)者至上”當(dāng)作一句空話，而是作為企業(yè)文化的重心，處處體現(xiàn)出來。正如寶潔公司所宣傳的：“消費(fèi)者才是我們的目標(biāo)?！?/p>

三、寶潔精神

寶潔文化中還沉淀著寶潔的精神：創(chuàng)新與回報(bào)。

（一）、不斷創(chuàng)新是企業(yè)制勝的法寶

寶潔的里程碑來自于產(chǎn)品的創(chuàng)新，主要?jiǎng)恿t來自于技術(shù)突破、新發(fā)明、跨產(chǎn)品科技應(yīng)用等。為此，寶潔在全球有18個(gè)大型技術(shù)研究中心，擁有8300名科學(xué)技術(shù)研究人員，其中有2000名具有博士學(xué)位，這樣的人才數(shù)量超過哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、斯坦福、東京大學(xué)及倫敦帝國大學(xué)的科學(xué)家總和。寶潔的一切創(chuàng)新都是圍繞消費(fèi)者而進(jìn)行的。

一百六十多年的歷史，寶潔創(chuàng)造了眾多的品牌，寶潔眾多的品牌見證了寶潔對(duì)創(chuàng)新的重視。

（二）、服務(wù)社會(huì)是寶潔的一貫作風(fēng)

幾乎所有營銷管理專家都把寶潔列為典范，學(xué)術(shù)界及企業(yè)界對(duì)寶潔的觀察研究也從未停止過。“發(fā)展別人，同時(shí)發(fā)展自己?！睂殱嵐驹敢鉃楹献骰锇樘峁┳约核鶕碛械膶I(yè)技能，幫助他們在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。奉行“雙贏”策略，建立與發(fā)展同合作伙伴的關(guān)系，使寶潔一個(gè)成功的理念。

同時(shí)寶潔公司積極與社會(huì)聯(lián)系，對(duì)社會(huì)奉獻(xiàn)使寶潔一向主張和作風(fēng)?！叭≈T社會(huì)，用諸社會(huì)”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產(chǎn)世界一流產(chǎn)品，美化人們生活”的同時(shí)，保潔也要成為具有高度社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民，盡己所能回報(bào)社會(huì)。近幾年，寶潔公司在中國已累計(jì)向社會(huì)捐助5000多萬人民幣，用于支持發(fā)展教育、健康等各項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)。

四、寶潔原則

我們尊重每一個(gè)員工。

公司利益與員工休戚相關(guān)。

有策略的著眼于我們的工作。

創(chuàng)新是我們的基石。

我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。

我們重視個(gè)人的專長。

我們力求做得最好。

我們互相依靠、互相支持。

通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業(yè)文化的精髓所在。

五、結(jié)語

寶潔公司一貫奉行“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費(fèi)者的生活”的企業(yè)宗旨，在世界各地生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品；寶潔背后是一種體現(xiàn)適應(yīng)性、創(chuàng)造性、開放性和導(dǎo)向性的企業(yè)文化；它的常勝之道在于了解顧客、不斷創(chuàng)新，并以此來滿足消費(fèi)者的需求；尊重員工，與員工良性互動(dòng)，讓員工成為公司真正的主人；同時(shí)，寶潔一直回報(bào)社會(huì)，真情付出。這一切，讓寶潔成為一個(gè)偉大的公司。

寶潔公司優(yōu)秀的企業(yè)文化是它歷經(jīng)百年而不斷前進(jìn)的不竭動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

蕭富峰 著《再靠近一點(diǎn)看寶潔》

王朝暉 主編《國際企業(yè)管理》

趙文明 編著《中外企業(yè)文化經(jīng)典案例》

加里?德斯勒 著《人力資源管理》

菲利普?科特勒 著 《市場營銷原理》

張存祿 主編《企業(yè)管理經(jīng)典案例評(píng)析》

查爾斯?E?貝克著《管理溝通》

第四篇：GDC公司案例分析 企業(yè)文化

企業(yè)文化案例分析《GDC公司內(nèi)部的文化沖突》

1.列舉案例中的文化沖突，并分析這些沖突反映了中西文化的哪些差異。

答：案例中出現(xiàn)了許多嚴(yán)重的東西方文化沖突，導(dǎo)致公司管理出現(xiàn)了很嚴(yán)重的問題。

例如瑞德讓小王放下手邊的任務(wù)，去接手另一個(gè)客戶。這是中西方管理層差異問題。

中國很在意上下里的等級(jí)觀念，這樣做既會(huì)得罪客戶，也會(huì)得罪小王的上司。瑞德很

少參加聚會(huì)，并剝奪聚餐福利，要求AA制。這符合西方文化但是在中國環(huán)境下并不適

應(yīng)。只有用這種聚會(huì)的方式能拉近員工的距離，可以讓上司和員工進(jìn)行零距離交流和

討論，有助于爭強(qiáng)公司歸屬感和凝聚力。瑞德大規(guī)模吸引高質(zhì)量人才，提高薪酬的方

式提高競爭壓力。但在中國，這樣做不僅不能提高員工積極性。這樣做不僅不能激發(fā)

員工積極性，并且還起到了反作用。得罪了大量老員工，這會(huì)使員工心里出現(xiàn)不平衡，使員工覺得受到輕視，失去工作動(dòng)力。

2.如果你是瑞德，剛接受新職位時(shí)你會(huì)怎么做？

答：如果我是瑞德，剛接受新職位時(shí)我會(huì)先分析下中國企業(yè)和外國企業(yè)中員工的思想

文化差異，之后通過聚餐、晚會(huì)等方式實(shí)地考察下公司情況，然后再?zèng)Q定采用什么辦

法使公司提升凝聚力，使員工擁有歸屬感。按照調(diào)查和員工需求制定一套 獎(jiǎng)懲措施，以提高員工的工作積極性。

3.如果現(xiàn)在由你接手瑞德的職位，你將怎樣擺脫困局？

答：我將恢復(fù)一部分公司之前的制度，并對(duì)一些 制度進(jìn)行改革，首先穩(wěn)住老員工的心，提高薪酬，出臺(tái)激勵(lì)政策和處罰條例，恢復(fù)公司福利。多進(jìn)行幾次小型聚會(huì)，提高凝

聚力。給一部分有貢獻(xiàn)的老職工進(jìn)行加薪、升職等獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)對(duì)外招納新員工，更換

部分新鮮血液。

4.結(jié)合案例，談?wù)勀銓?duì)文化的特點(diǎn)和作用的看法？

答：關(guān)于文化的特點(diǎn)和作用，我覺得有以下幾點(diǎn)：

一、能得到員工的廣泛認(rèn)同的價(jià)值

觀。

二、能在價(jià)值觀指導(dǎo)下成功的實(shí)踐與驗(yàn)證。

三、使企業(yè)員工產(chǎn)生使命感，使企業(yè)

產(chǎn)生積極的因素。

四、企業(yè)文化能令人心悅誠服；

五、能使企業(yè)產(chǎn)生不可復(fù)制的競爭

力。

六、能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。企業(yè)文化具有凝聚力的作用，具有引力作

用，具有導(dǎo)向作用，具有激勵(lì)作用。企業(yè)文化不僅能提高員工主人翁意識(shí)和員工高尚

情操，而且能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚感情。無論走到哪里員工對(duì)企業(yè)的一草一木總是

充滿懷念，聽到或看到企業(yè)代表人物、標(biāo)志、廣告、產(chǎn)品等總是有一種親切感。

第五篇：案例分析：愛瑪集團(tuán)

愛瑪集團(tuán)

愛瑪集團(tuán)的前身是蘇南某一小城鎮(zhèn)的服裝加工企業(yè)。20 世紀(jì)80年代初，改革的春風(fēng)吹遍了神州大地，一大批各行各業(yè)的弄潮兒乘機(jī)各顯神通。愛瑪集團(tuán)的創(chuàng)始人吳源就是其中的一個(gè)。當(dāng)時(shí)，在我國沿海城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展如火如荼。吳源身處交通便利的江南小鎮(zhèn)，眼聽耳聞，消息靈通，早就看準(zhǔn)了這一千載難逢的機(jī)遇。經(jīng)過精心的計(jì)劃和準(zhǔn)備，吳源找到了當(dāng)時(shí)擔(dān)任某一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)廠長的姐夫，決定掛靠在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成立一家服裝加工廠。

1982年，吳源的愛華服裝加工廠正式成立。最初，該廠的產(chǎn)品主要是來料加工生產(chǎn)一些簡單的衣服和褲子，產(chǎn)品主要面向農(nóng)村的客戶。幾年以后，愛華服裝廠由于交貨及時(shí)，質(zhì)量保證，贏得了信譽(yù)，企業(yè)也因此不斷發(fā)展壯大。在完成初步的資本積累以后，吳源已經(jīng)不滿足于現(xiàn)狀了，他決定轉(zhuǎn)變企業(yè)的產(chǎn)品種類，不再僅僅搞簡單的來料加工。經(jīng)過精心的調(diào)查研究，吳源看到了西服市場的巨大潛力。于是在1987年從銀行貸款，購買設(shè)備，聘請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)人員，開始生產(chǎn)男裝西服，愛華服裝廠也隨之改名為愛瑪服裝公司。

應(yīng)該說，吳源具有一個(gè)企業(yè)家的基本素質(zhì)，他善于把握商機(jī)，果斷決策，同時(shí)又具有良好的人際協(xié)調(diào)能力，一些在常人看來很難處理的問題，只要吳源出馬，往往在談笑間就順利解決了。他具有豐富的人生閱歷和經(jīng)驗(yàn)，精力充沛，心思縝密，敢于創(chuàng)新，具有遠(yuǎn)見卓識(shí)，善于從失敗中總結(jié)教訓(xùn)，更善于從成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

1992年4月，吳源開始了二次創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)正是房地產(chǎn)業(yè)蒸蒸日上之際，吳源大膽地在上海投資房地產(chǎn)業(yè)，用年的時(shí)間取得了巨大的成功，使公司獲得高速的發(fā)展，也令公司在上海眾多的房地產(chǎn)企業(yè)中初露鋒芒。在房地產(chǎn)開發(fā)上取得巨大成功后，吳源并沒有滿足現(xiàn)狀，善于審時(shí)度勢的他，早就瞄準(zhǔn)了如日中天的IT行業(yè)。早在1982年，他就在上海成立了一個(gè)經(jīng)營部，當(dāng)時(shí)只是簡單地做些電腦及軟件的零售經(jīng)營活動(dòng)，1987年開始，吳源迅速加大對(duì)經(jīng)營部的投入，招兵買馬，將經(jīng)營部擴(kuò)建成愛瑪電子分公司，分公司的業(yè)務(wù)也迅速擴(kuò)大到電腦維修維護(hù)、軟件開發(fā)設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)等，同時(shí)分公司也一直在努力尋求合作伙伴，試圖擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)務(wù)，以便爭得更多的市場份額。

到目前為止，愛瑪集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展為包括房地產(chǎn)、電子、證券和服裝等在內(nèi)的跨行業(yè)多項(xiàng)業(yè)務(wù)。其中，房地產(chǎn)和服裝是該集團(tuán)主要的利潤來源。圖一所示為愛瑪集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。

目前，愛瑪集團(tuán)共有員工400人，其中高層管理者5人，中層管理者15人，在管理層的學(xué)歷結(jié)構(gòu)中，碩士研究生4人，本科生15人。在高層管理者中，除吳源外，還有吳兵，是吳源的堂弟，大學(xué)本科畢業(yè)，主管服裝分公司和房地產(chǎn)分公司的副總經(jīng)理，以往一直協(xié)助吳源主持公司的日常事務(wù)，工作能力一般，但是有較強(qiáng)的人際溝通能力，在總公司的人緣較好；胡冰，吳源妻子的弟弟，負(fù)責(zé)電子分公司和證券分公司的副總經(jīng)理，他大學(xué)本科畢業(yè)，精通目前電子行業(yè)的情況，比較實(shí)干，為人固執(zhí)，有較強(qiáng)的自尊心，最討厭別人說他是靠關(guān)系，而不是靠真本領(lǐng)當(dāng)上這副總經(jīng)理的。王萍，吳源的妻子，主管愛瑪集團(tuán)的財(cái)政大權(quán)。另外，還有一個(gè)重要的高層人物是高靜，她是吳源的遠(yuǎn)房親戚，主管公司的辦公室工作，她學(xué)歷低，只是高中畢業(yè)，但是她為人潑辣，做事麻利，總公司的很多員工雖然不敢得罪她，但是內(nèi)心根本看不起她。

隨著公司的規(guī)模日益擴(kuò)大，人員日益增多，事務(wù)也越來越繁雜，吳源已經(jīng)感到了工作壓力，他認(rèn)為從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)角度考慮，必須及時(shí)為公司招聘、培養(yǎng)人才，才能突破公司發(fā)展的瓶頸。所以，在公司最近幾年的發(fā)展中，吳源已經(jīng)在公司的發(fā)展過程中廣泛吸納人才，充實(shí)到各分公司的管理層。愛瑪集團(tuán)吸納人才的途徑：除很少一部分是從內(nèi)部提拔的本公司員工以外，更多是從外部的人才市場或人才交流中心招聘來的，也有一部分高級(jí)管理職位的空缺是通過與獵頭公司接洽而填補(bǔ)的。近來，隨著海外留學(xué)人員回歸的熱潮興起，吳源和他的人力資源部經(jīng)理還想招募一些合適的“海歸派”人士。

比如現(xiàn)任服裝分公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理李小丹，當(dāng)時(shí)是非上海生源的大學(xué)畢業(yè)生，留滬非常困難，但是吳源在面試過后，認(rèn)為她做事認(rèn)真，思路清晰，循規(guī)蹈矩，適合做財(cái)務(wù)管理工作。于是果斷決定把她留下，還想辦法解決了戶口問題，使李小丹能夠安心工作。事實(shí)證明，李小丹確實(shí)工作勤奮，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)組織能力，所以，兩年后，她就升任服裝分公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理。在她的努力下，整個(gè)服裝分公司的賬目清晰，資金運(yùn)轉(zhuǎn)良好，集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度得到了很好的貫徹執(zhí)行。

與大多數(shù)民營企業(yè)的成長經(jīng)歷相似，隨著集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模的急速擴(kuò)張以及業(yè)務(wù)的拓展，愛瑪集團(tuán)老總吳源感到目前正面臨著許多棘手的新問題。其中之一便是頻繁的員工流動(dòng)和離職。吳源一貫認(rèn)為，人力資源非常重要。作為一個(gè)大集團(tuán)公司，要想在日益變化的市場環(huán)境中求得生存，人力資源是根本，尤其是中、高層管理者。但是令吳源感到困惑的是，近年來，公司的規(guī)模越做越大了，員工的薪水，尤其是管理人員的薪水，也越加越多了，但是人員的流動(dòng)率反而比往年要高了。

吳源曾就這個(gè)問題，請(qǐng)過一個(gè)咨詢公司來診斷。咨詢公司的意見是，流動(dòng)率過高的原因是多方面的?；鶎右痪€工人流動(dòng)率高，其原因是缺乏必要的責(zé)任心和憂患意識(shí)，打工心理十分普遍，員工對(duì)公司根本沒有認(rèn)同感和歸屬感。

而管理層，尤其是中層管理者的離職，原因在于愛瑪集團(tuán)整個(gè)的管理體制和模式，存在很多不合理的地方。比如，盡管目前公司的規(guī)模比以前的那個(gè)服裝加工廠已經(jīng)擴(kuò)大好多倍了。但是，愛瑪集團(tuán)的決策機(jī)制還是秉承以往的高度集權(quán)化的方式，在大多數(shù)情況下，決策的做出依然是憑借吳源總經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，下屬的一些不同看法很難起到?jīng)Q定作用。另外，愛瑪集團(tuán)幾乎所有的人事任免權(quán)和財(cái)權(quán)，全部集中在高層決策者那里。也就是說，員工的招聘、加薪、晉升和罷免等等人事權(quán)均集中在集團(tuán)的最高決策層。中層管理人員幾乎很難發(fā)揮應(yīng)有的作用，往往只是上下級(jí)之間的傳聲器。愛瑪集團(tuán)的財(cái)務(wù)權(quán)力相當(dāng)集中，主要是通過部門詳細(xì)預(yù)算的審批來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制。集團(tuán)中層管理者幾乎沒有什么財(cái)務(wù)審批權(quán)力。另外，公司也缺乏必要的培訓(xùn)機(jī)制，缺乏對(duì)員工，尤其是中層管理者的培訓(xùn)和職業(yè)生涯管理，同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部晉升也缺乏明確的規(guī)章制度的規(guī)定。一旦出現(xiàn)職位上的空缺，往往是經(jīng)理臨時(shí)任命一個(gè)代理人員，然后通過外部招聘的方式填補(bǔ)空缺。

愛瑪集團(tuán)家族式的企業(yè)管理體制，往往使真正的人才無用武之地，員工心懷不滿而紛紛流失。

咨詢公司的診斷結(jié)果，令吳源深以為然，但是，他感到找原因不是最根本的目的，目前最重要的是應(yīng)該在找原因的基礎(chǔ)上，進(jìn)行必要的改革。幾乎所有愛瑪集團(tuán)的高層管理人員都認(rèn)為，集團(tuán)內(nèi)部的管理問題相當(dāng)嚴(yán)重，如果不及時(shí)加以整改，將給整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展帶來很大的障礙。

主要知識(shí)點(diǎn)

? 民營企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀、企業(yè)規(guī)模以及體制的特點(diǎn)所導(dǎo)致的在人力資源管理方面的優(yōu)勢和劣勢；

? 人力資源管理的核心職能在于激勵(lì)員工，管理者對(duì)于如何有效激勵(lì)員工應(yīng)該有清晰的認(rèn)識(shí)；

? 一般員工與核心人才或管理人才的需求不同，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同員工的需求，采取有效的激勵(lì)措施。

主人公面臨的主要問題 作為愛瑪集團(tuán)的老總，在公司快速成長的同時(shí)，吳源發(fā)現(xiàn)公司也面臨著很多問題，最主要的發(fā)展瓶頸在于人才的缺乏，公司員工的流動(dòng)和離職非常頻繁，這對(duì)公司的發(fā)展造成了很大的負(fù)面影響。

產(chǎn)生問題的主要原因

公司一線員工的流失和離職，主要原因在于他們?nèi)狈Ρ匾呢?zé)任心和憂患意識(shí)，打工心理十分普遍，員工對(duì)公司沒有認(rèn)同感和歸屬感；管理層（尤其是中層管理者）的離職，原因在于愛瑪集團(tuán)整個(gè)的管理體制和模式存在諸多不合理的地方，管理人員的成長和發(fā)展空間有限，決策也呈現(xiàn)集權(quán)的特點(diǎn)，從而導(dǎo)致員工產(chǎn)生人才無用武之地的想法，心懷不滿而紛紛離職。

可能的解決方案：