第一篇：第二章案例 W電氣制造公司的危機(jī)

W電氣制造公司的危機(jī)

張建是一個(gè)十分鐵碗的人，對(duì)于自己認(rèn)為正確的事情會(huì)毫不猶豫地堅(jiān)持和實(shí)施。大學(xué)畢業(yè)以后，他以出色的成績(jī)和工作能力被W公司看重，先后在研發(fā)部、人事部和客戶部等部門擔(dān)任職位。2004年被董事會(huì)任命為總經(jīng)理，張建以為可以大展宏圖了。

上任伊始，張建就制定了一系列嚴(yán)格的管理措施，例如明確紀(jì)律、獎(jiǎng)懲分明、工資與個(gè)人績(jī)效掛鉤等方法改變了W公司原有的拖沓、人浮于事的狀況。使得整個(gè)公司的面貌煥然一新，員工們就像是嚴(yán)格控制下的機(jī)器，高效地運(yùn)轉(zhuǎn)著。年底時(shí)，W公司以其出眾的經(jīng)營(yíng)狀況和令同行難以企及的利潤(rùn)額成為國(guó)內(nèi)電氣制造業(yè)的佼佼者。張建沉醉于贊美聲中，但是他并沒有盲目樂觀。他知道，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，只有不斷發(fā)展才能生存。于是，張建故意作出了把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到客戶的穩(wěn)定和開發(fā)上來(lái)，同時(shí)大力從外界引進(jìn)新員工，他相信“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”。于是公司的一部分管理費(fèi)用從研發(fā)和生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移到客戶部，并且許多新招聘來(lái)的員工也在各個(gè)部門擔(dān)任主要職務(wù)。張建認(rèn)為這將給公司輸入新的血液，很是得意。

其實(shí)在此之前，公司內(nèi)部也不是沒有不和諧的音調(diào)。張建十分強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)威地位，對(duì)于自己的下屬特別是廣大員工只是“告知“而沒有”解釋“和”討論“。他的這種政策 1

讓員工非常不滿，大家曾多次在會(huì)上直接或間接地向張建提出過意見，但是張建根本就不予采納，而且通過各種渠道對(duì)于多次提意見的員工和管理人員報(bào)復(fù)性的懲罰。但是由于近年來(lái)公司在他這種領(lǐng)導(dǎo)方式下發(fā)展得較好，所以漸漸也就沒有人說什么。張建曾經(jīng)不止一次地在公開場(chǎng)合表示，他的目的就是要把公司帶進(jìn)世界500強(qiáng)。但是自從公司大量引進(jìn)外來(lái)人才，并且讓他們?nèi)〈瓉?lái)的老員工而擔(dān)任要職后，對(duì)張建質(zhì)疑和反對(duì)的聲音漸漸響了起來(lái)。很多老員工抱怨說自己沒有安全感，自己干了這么多年到頭來(lái)還不如一個(gè)新來(lái)的。公司里蔓延出一股不安的情緒。張建也覺察到了這一切，他通過給老員工適當(dāng)加薪的方法，暫時(shí)穩(wěn)定了人心，但是各個(gè)部門的要職還是由新人擔(dān)任。

問題出現(xiàn)在上個(gè)月，生產(chǎn)部門新任的經(jīng)理由于和張建頂嘴而被就地免職。事情是這樣的：張建為了爭(zhēng)取到一個(gè)客戶而要求生產(chǎn)部門加快生產(chǎn)進(jìn)度。但是當(dāng)時(shí)生產(chǎn)部已經(jīng)是超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)了，因?yàn)樵诖酥皬埥ㄎ磥?lái)爭(zhēng)取客戶已經(jīng)給了生產(chǎn)部門很大的壓力。工人們已經(jīng)怨聲載道，許多老員工都有辭職的念頭，幸虧那位部門經(jīng)理說服力很強(qiáng)，留下了員工。這次加班無(wú)疑是火上加油，部分員工甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。部門經(jīng)理向張建提出建議說寧可失去一個(gè)客戶，也不能以傷害員工積極性和影響產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)。張建對(duì)此大為不滿，大聲斥責(zé)部門經(jīng)理，說他不懂公司經(jīng)營(yíng)，說自己干了那

么多年都是對(duì)的，還沒有人說不。要求經(jīng)理回去好好反思，并且要求他帶領(lǐng)生產(chǎn)部全體員工加班加點(diǎn)，以公司利益為重，一定要按時(shí)完工。誰(shuí)知生產(chǎn)部經(jīng)理也十分倔犟，回去后馬上寫了一份辭呈，第二天就交給張建。張建看后大吃一驚，他沒有想到竟然還有人辭職。但是他不愿意為了一個(gè)員工的辭職而改變自己做事的原則，他當(dāng)天就批準(zhǔn)了這份辭呈。他以為這種殺一儆百的做法能鎮(zhèn)住大家，穩(wěn)定住局面。誰(shuí)知事與愿違，就在生產(chǎn)部經(jīng)理辭職后一個(gè)星期，很多部門的經(jīng)理也紛紛提出辭職。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，張建僅僅重視客戶部一個(gè)部門，自己部門的財(cái)務(wù)狀況很緊張，加之別的公司發(fā)現(xiàn)W公司的內(nèi)訌之后，紛紛向這些部門的精英們拋出了橄欖枝，更加促成了他們辭職的愿望。與此同時(shí)，公司許多經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)熟練的老員工也想跳槽，理由是自己多年的努力和辛勤根本得不到公司的認(rèn)可，也看不到什么發(fā)展前途。

這時(shí)，張建著急了，他沒想到會(huì)出現(xiàn)這種情況。要是讓他們這些骨干都走了，公司的發(fā)展怎么辦，但是要留住他們也很難，張建陷入了深深的惆悵之中??

思考：

1.從張建的管理行為分析張建的個(gè)性特征？

2.張建的哪些個(gè)性弱點(diǎn)引起W公司目前的困境和矛盾？

3.如果你是張建，你會(huì)采取哪些舉措挽救目前的局面？

第二篇：電氣制造公司工作總結(jié)（本站推薦）

新的一年即將過去，在這辭舊迎新之際，回顧個(gè)人工作歷程，總結(jié)并自我反思，有利于在新一年的工作中有更好的表現(xiàn)并可挖掘個(gè)人潛能，以便更好地為公司服務(wù)，（現(xiàn)自我評(píng)論如下：）（現(xiàn)將總結(jié)歸于以下幾點(diǎn)：）現(xiàn)總結(jié)如下：

一、工作概況：

我于2009年9月進(jìn)公司，雖然來(lái)公司只有幾個(gè)月，我自信自己可以擔(dān)當(dāng)現(xiàn)任崗位。有幾年制造行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)制造業(yè)有一定的認(rèn)知：從圖面設(shè)計(jì)到產(chǎn)品交樣，參加方案討論、制圖、跟進(jìn)加工、調(diào)試報(bào)告整理等，因此對(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一職，我相信自己的能力。但是公司是以電氣制造為主，這對(duì)于我來(lái)說是薄弱環(huán)節(jié)，我給自己施加了壓力，不僅在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上提高自己，對(duì)電氣知識(shí)也要充實(shí)自己，以不愧為公司設(shè)計(jì)員一職。在這幾個(gè)月中，我服從工作安排，設(shè)計(jì)了UpS電池機(jī)柜、交直流機(jī)柜、輸入輸出機(jī)柜；修改了xx系列機(jī)柜；xx系列機(jī)柜；xx系列機(jī)柜等及輔助性圖面設(shè)計(jì)。憑借同事的指導(dǎo)和自己的努力，能及時(shí)完成工作內(nèi)容，并與制造商有了多次交流，力求機(jī)柜保質(zhì)交付使用。主動(dòng)跟進(jìn)機(jī)柜裝配過程，發(fā)現(xiàn)問題，即時(shí)改圖并發(fā)給制造商。并與操作者進(jìn)行互動(dòng)，從操作者所提問題核實(shí)可否進(jìn)行改良，再進(jìn)行圖面整理。在這段時(shí)間里，通過同事的協(xié)助和個(gè)人努力，我對(duì)公司的產(chǎn)品有了進(jìn)一步的了解和認(rèn)知。對(duì)結(jié)構(gòu)問題有了一定的分析與處理能力，做到一個(gè)設(shè)計(jì)員應(yīng)盡職責(zé)。在這段時(shí)間里我有進(jìn)步，也存在不足之處：圖紙尺寸錯(cuò)標(biāo)、漏標(biāo)；數(shù)量標(biāo)示不明之類的低級(jí)錯(cuò)誤，（甚至還曾犯過低級(jí)錯(cuò)誤，）這對(duì)于我本人是一件很羞愧的事，我會(huì)引以為戒，并加以杜絕。}{終上所述，在這段時(shí)間里我有進(jìn)步，也存在不足之處，}

{另新的一年即將過去，在這辭舊迎新之際，回顧這幾個(gè)月的工作歷程，總結(jié)并自我反思，有利于在新一年的工作中有更好的表現(xiàn)并可挖掘本身潛能，以便更好地為公司服務(wù)，（現(xiàn)自我評(píng)論如下：）（現(xiàn)將總結(jié)歸于以下幾點(diǎn)：）現(xiàn)將總結(jié)歸于以下幾點(diǎn)：}

二、個(gè)人缺點(diǎn)：

1、固執(zhí)己見，悟性偏差，屬于后知后覺型；對(duì)于自己熟悉的事宜，潛意識(shí)不太接受別人的建議，事后會(huì)自我反思，并進(jìn)行考良，再擇善而從；

2、不善言詞，略有自卑，敬畏有才能型；專業(yè)行業(yè)內(nèi)如有不明之處，表達(dá)會(huì)詞不達(dá)意，更會(huì)對(duì)有才能類型者產(chǎn)生敬畏心理，反而會(huì)去求教其他人，甚至不惜于自己耗大量的時(shí)間去研究；

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3、心行不一，管理意識(shí)不能運(yùn)用自如；私下里我會(huì)用多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及培訓(xùn)知識(shí)要求自己：換位思考讓我對(duì)自己的工作方式很不滿；（對(duì)事不對(duì)人潛意識(shí)里的我發(fā)覺自己不太容易做到。）管理模式中有三點(diǎn)關(guān)于做事方式：一是等事做；二是要事做；三是找事做，我時(shí)常在找事做，偶爾也會(huì)要事做，但也常常在等事做。（但這三點(diǎn)在收效過程中，）（我卻總得不到應(yīng)有的滿足，我根本）（無(wú)法表達(dá)出我應(yīng)該做事的效率。）做事效率不能盡善表達(dá)。

三、個(gè)人展望：

（1、結(jié)合自己的缺點(diǎn)，我申請(qǐng)外界能給我施加一定的壓力，抑制惰性滋長(zhǎng)，變?nèi)秉c(diǎn)為優(yōu)點(diǎn)（，使我的潛能最大化；雖然我會(huì)自我施加壓力，但本身的惰性會(huì)潛滋暗長(zhǎng)）

1、個(gè)人觀點(diǎn)，三維圖能直觀地反映結(jié)構(gòu)是否合理，各制造業(yè)已逐步形成三維制圖為主，二維圖為輔的市場(chǎng)，已初步開始實(shí)施三維制圖。

2、目標(biāo)—有限元分析：這是一套仿真軟件，它的優(yōu)點(diǎn)是：

a、增加產(chǎn)品和工程的可靠性；b、在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段發(fā)現(xiàn)潛在的問題c、經(jīng)過分析計(jì)算，采用優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，降低原材料成本d、縮短產(chǎn)品投向市場(chǎng)的時(shí)間e、模擬試驗(yàn)方案，減少試驗(yàn)次數(shù)，從而減少試驗(yàn)經(jīng)費(fèi)

此軟件涉及知識(shí)面廣，如果有機(jī)會(huì)期望能組織培訓(xùn)。{這是當(dāng)下設(shè)計(jì)者應(yīng)該具備的一項(xiàng)技能，此軟件涉及知識(shí)面廣，有材料力學(xué)、流體力學(xué)、傳熱學(xué)、電磁學(xué)、聲學(xué)等，我（現(xiàn)在的知識(shí)面不但）要重溫以前的理論力學(xué)，還要在原知識(shí)的基礎(chǔ)上提升（在知識(shí)儲(chǔ)備上我已意識(shí)到自己的壓力，）（我的）目標(biāo)是盡快擁有此項(xiàng)技能，能與時(shí)俱進(jìn)。（材料力學(xué)與理論力學(xué)，并結(jié)合理論與實(shí)踐加以提升，自學(xué)可能緩慢，）（但擁有此項(xiàng)技能是我目前的目標(biāo)。）]

第三篇：公司危機(jī)案例分析

L公司的企業(yè)文化危機(jī)案例分析

一、L公司企業(yè)文化危機(jī)的背景介紹

L公司是集整車銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋為一體的四位一體專營(yíng)公司(4S店)。公司下設(shè)四個(gè)4S店，七個(gè)銷售店，遍布深圳各個(gè)區(qū)，共有三百多名員工。L公司屬于合資民營(yíng)企業(yè)，合資雙方各派遣自己的管理者代表共同對(duì)L公司的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，一方代表為總經(jīng)理，另一方代表為副總經(jīng)理，由于雙方在經(jīng)營(yíng)管理的理念和模式上存在較大分歧，雙方內(nèi)部斗爭(zhēng)嚴(yán)重，短短三年時(shí)間換了三任總經(jīng)理及副總經(jīng)理。L公司的內(nèi)部管理存在諸多問題，內(nèi)部管理不夠規(guī)范，管理水平還比較落后。高層領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀差異導(dǎo)致員工的價(jià)值取向呈多元性，企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和信仰，個(gè)人與個(gè)人之間、部門與部門之間由于對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)和理解上存在差異，導(dǎo)致內(nèi)部磨擦不斷；員工對(duì)企業(yè)文化缺少認(rèn)同感，對(duì)公司缺少歸屬感，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度比較低，高層管理者和員工的流動(dòng)性都比較大。L公司出現(xiàn)的企業(yè)文化危機(jī)，削弱了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化危機(jī)是企業(yè)特定階段企業(yè)文化模式的失靈，將會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響，甚至影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。鑒于L公司目前這種狀況，非常需要進(jìn)行企業(yè)文化危機(jī)管理，而且需要開展的工作還很多，要走的路還很長(zhǎng)遠(yuǎn)。

二、L公司的企業(yè)文化危機(jī)分析

應(yīng)針對(duì)L公司存在的企業(yè)文化危機(jī)進(jìn)行全面分析。L公司的企業(yè)文化危機(jī)根源主要有以下幾方面：

1、企業(yè)缺乏統(tǒng)一的價(jià)值觀和精神文化。

由于公司領(lǐng)導(dǎo)人不夠重視，企業(yè)的價(jià)值觀等企業(yè)理念不健全。另外，L公司經(jīng)常更換高層領(lǐng)導(dǎo)，每上任一位新領(lǐng)導(dǎo)就更換一種管理思想和模式，領(lǐng)導(dǎo)層決策也經(jīng)常朝令夕改。長(zhǎng)期以來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部未形成統(tǒng)一的、可持續(xù)的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，員工的行為缺少持續(xù)統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，企業(yè)內(nèi)部凝聚力不夠。

2、管理規(guī)章制度不夠健全，管理體制已跟不上企業(yè)高速發(fā)展的需要。

L公司在管理上還是民營(yíng)小企業(yè)的做法，管理基本上還是靠“人治”而非“法治”。企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章管理制度不完善，管理者主觀意識(shí)較強(qiáng)，導(dǎo)致內(nèi)部管理欠

公正和公平。而且大部分權(quán)力未下放到管理層，很多事情還是總經(jīng)理親力親為。而且L公司各級(jí)崗位的權(quán)、責(zé)、利不對(duì)等，權(quán)限和分工不明確，導(dǎo)致很多工作責(zé)任不清，互相推諉，效率低下。

3、對(duì)員工的激勵(lì)程度不夠。

具體表現(xiàn)為：缺少績(jī)效考核機(jī)制、晉升機(jī)制和有效激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致員工的工作積極性和主動(dòng)性都不高。同時(shí)，企業(yè)的分配機(jī)制欠公平，甚至員工的合理利益都得不到滿足，例如加班沒有加班費(fèi)等，多勞者未必多得，導(dǎo)致員工不滿情緒大，跳槽率高。另外，由于L公司每換一次高層領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)帶來(lái)一次較大的人員變動(dòng)，導(dǎo)致員工看不到職業(yè)發(fā)展的前景，人心渙散。

4、公司缺少企業(yè)文化建設(shè)的組織保障。

由于L公司沒有專門的企業(yè)文化建設(shè)部門，沒有專職人員去負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的具體工作。原有的企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念沒有貫徹到員工行為中去，成了一句空喊的口號(hào)。

5、對(duì)員工的尊重和關(guān)心不夠，企業(yè)內(nèi)部缺乏交流的平臺(tái)。

L公司對(duì)員工的重視程度低，在實(shí)施管理制度和決策時(shí)，一般是從上而下貫徹執(zhí)行，而缺少雙向的溝通和交流機(jī)制，導(dǎo)致有些決策是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的，沒有真正考慮基層的實(shí)際情況；同時(shí)，不重視員工的需求，包括物質(zhì)和精神需求，除了為員工提供薪水外，福利較少，更沒有為員工提供一個(gè)好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)；員工只是打工者的心態(tài)，對(duì)企業(yè)缺少主人翁責(zé)任感。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)很少與員工溝通，很少主動(dòng)聽取員工的想法和關(guān)心員工的生活，平時(shí)也很少開展員工培訓(xùn)和文體活動(dòng)。

三、L公司企業(yè)文化危機(jī)的管理

針對(duì)L公司的企業(yè)文化危機(jī)，在處理方面，可建立企業(yè)文化危機(jī)反應(yīng)機(jī)制，有危機(jī)預(yù)防和處理措施。在危機(jī)發(fā)生以前，需要預(yù)先做好防備工作，建立“以預(yù)防為主”的危機(jī)管理體系，建立危機(jī)處理計(jì)劃和流程，一旦危機(jī)出現(xiàn)，就可迅速采取措施解決。對(duì)L公司企業(yè)文化危機(jī)的管理通過以下六個(gè)階段進(jìn)行：

1、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)的預(yù)防

首先，公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)引起重視，牽頭管理，加強(qiáng)各層管理人員的企業(yè)文化危

機(jī)管理意識(shí)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)首先統(tǒng)一思想，步調(diào)一致，開展企業(yè)文化建設(shè)工作。同時(shí)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人的榜樣作用，以領(lǐng)導(dǎo)人的行為潛移默化帶動(dòng)和影響員工；通過公司的工作例會(huì)向員工灌輸企業(yè)的價(jià)值觀。其次，建立企業(yè)文化手冊(cè)，把企業(yè)文化管理納入企業(yè)管理體系。對(duì)企業(yè)文化理念的進(jìn)行梳理和完善，形成全體員工普遍認(rèn)同的、可持續(xù)的企業(yè)文化理念。集中體現(xiàn)為以員工為心中的企業(yè)核心價(jià)值觀念，完善統(tǒng)一的企業(yè)文化理念大綱。包括企業(yè)價(jià)值觀、精神、管理理念等。再次，經(jīng)常進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容和措施進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。

2、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)管理的準(zhǔn)備

建立企業(yè)文化組織管理體系，從組織結(jié)構(gòu)上保證解決危機(jī)的能力。設(shè)置專門部門和崗位，有組織保障，有專職專人負(fù)責(zé)，建立企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，時(shí)常檢查企業(yè)文化的隱患和問題，制定企業(yè)文化危機(jī)的處理措施和實(shí)施流程。同時(shí)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理制度進(jìn)行梳理，建立健全各種規(guī)章制度，形成企業(yè)制度文本。另外，把企業(yè)所推崇的精神和文化理念真正貫徹到員工的行為規(guī)范中。根據(jù)企業(yè)文化理念編制員工行為規(guī)范手冊(cè)。對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，作為員工言行的指導(dǎo)，形成統(tǒng)一的行為風(fēng)格和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

3、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)的確認(rèn)

當(dāng)企業(yè)文化危機(jī)出現(xiàn)后，應(yīng)及時(shí)找到危機(jī)的根源。以便針對(duì)性采取應(yīng)對(duì)措施。發(fā)現(xiàn)L公司的企業(yè)文化危機(jī)為缺少企業(yè)價(jià)值觀，管理制度不健全、缺乏有效激勵(lì)制度、缺少企業(yè)文化建設(shè)部門和專職人員、缺乏員工內(nèi)部交流平臺(tái)等原因，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低和流動(dòng)性較大，企業(yè)的凝聚力較低，應(yīng)及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。

4、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)的控制

針對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范、員工的流動(dòng)率高、企業(yè)的凝聚力低等一系列問題，應(yīng)采取措施控制企業(yè)文化危機(jī)給L公司帶來(lái)的不良影響。首先，應(yīng)增強(qiáng)員工與企業(yè)的溝通，管理者應(yīng)該注重與員工的雙向交流，應(yīng)重視基層員工的想法，并滿足其合理要求。例如，公司的例會(huì)可允許各部門的員工代表參加，尊重員工的意見和建設(shè)。人力資源部應(yīng)重視員工關(guān)系管理，建議每月組織一次員工績(jī)效溝通，了解工作中的不順暢和員工的心態(tài)，聽取員工的意見和建議，以便對(duì)制度和工作流程中不合理的地方進(jìn)行有效改進(jìn)，提高工作效率。另外，建議定期進(jìn)行員工滿意

度調(diào)查，并設(shè)立員工意見箱，廣泛聽取員工的意見和建設(shè)，對(duì)提出合理化建議被公司采納的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其次，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，完善各項(xiàng)管理制度，通過公平的晉升機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和分配機(jī)制，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。再次，重視離職員工談話，將其提出的意見和建議作為改進(jìn)管理的參考；同時(shí)安撫離職員工，避免其帶著不良情緒離開，對(duì)企業(yè)的形象帶來(lái)負(fù)面影響。

5、對(duì)企業(yè)文化危機(jī)的解決

L公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)文化存在的危機(jī)和員工反映的問題，迅速采取補(bǔ)救措施，提出具體可行的解決方案，并有效的落實(shí)。建立適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)精神文化、制度文化和物質(zhì)文化，通過各種途徑建設(shè)和傳播企業(yè)文化。首先，建立適合企業(yè)發(fā)展和員工認(rèn)可的精神文化，建立公司共同價(jià)值認(rèn)知的平臺(tái)，通過各種渠道傳播企業(yè)精神文化，如企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊、網(wǎng)站、宣傳欄、企業(yè)文化手冊(cè)、企業(yè)文化標(biāo)語(yǔ)等一切可體現(xiàn)企業(yè)文化的東西。其次，完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，例如，建立科學(xué)的員工績(jī)效考核制度、人才培養(yǎng)制度，使其更科學(xué)化和人性化，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。樹立“以人為本”的管理理念，通過激勵(lì)機(jī)制來(lái)鞏固企業(yè)文化，其激勵(lì)方式包括目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、強(qiáng)化激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)者言行激勵(lì)。員工參與民主管理的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。再次，通過開展企業(yè)文化和員工行為規(guī)范的相關(guān)培訓(xùn)，使全體員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀有一定認(rèn)識(shí)，并用來(lái)指導(dǎo)自己的行為，讓這些行為成為一種習(xí)慣，在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的行為和風(fēng)格。

6、從企業(yè)文化危機(jī)中獲利

當(dāng)L公司的危機(jī)過后，企業(yè)文化也獲得重建或者更新的機(jī)遇，通過企業(yè)文化危機(jī)，讓L公司吸引經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提高警惕，高度重視企業(yè)文化危機(jī)的破壞性，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)于不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的理念、觀點(diǎn)乃至制度進(jìn)行改進(jìn)或者更換，提升企業(yè)的凝聚力，打造有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，從而為企業(yè)的健康運(yùn)行和良性發(fā)展發(fā)展創(chuàng)造有利的企業(yè)文化環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。

第四篇：豐田汽車制造公司案例分析

豐田汽車制造公司案例分析

1、座椅問題的背景：

案例講述了20世紀(jì)80年代，豐田汽車公司在美國(guó)創(chuàng)建了豐田汽車制造公司（美國(guó)）（TMM）。TMM采用了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）和自動(dòng)化缺陷控制兩項(xiàng)原則，實(shí)現(xiàn)了高效率和高質(zhì)量的汽車生產(chǎn)裝配。但到了1992年，佳美出了新款車型，座椅樣式由原來(lái)的5種樣式增加到10種，出口到日本和中東的款式更是增加了18種不同的座椅樣式。座椅樣式的劇增，導(dǎo)致了座椅組和汽車不相匹配等各種座椅的問題，使產(chǎn)出率降低到不足85%，10個(gè)百分點(diǎn)的下降意味著每個(gè)班次少生產(chǎn)45輛汽車。裝配部負(fù)責(zé)人弗里森需要盡快了解并解決座椅問題，并且完善座椅問題修復(fù)的系統(tǒng)，使產(chǎn)出率重新提高。

2、座椅問題的歸納：

從案例中，我們可以歸納出座椅問題主要有以下幾個(gè)：

（1）KFS有時(shí)會(huì)送來(lái)錯(cuò)誤的座椅配件，這些座椅配件與任何一輛待返工的汽車都不匹配。（嚴(yán)重問題，影響產(chǎn)量）

（2）從某個(gè)側(cè)面角度上螺栓時(shí)，偶爾會(huì)出現(xiàn)串線問題，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)可以使用螺紋工具在30秒內(nèi)在線解決該問題。（容易解決）

（3）有人偶爾因使用手工工具損壞座椅外罩，但他們回憶不起來(lái)最近發(fā)生的同樣情況。（很少出現(xiàn)）

（4）后座墊子的后面有個(gè)突出的鉤子，鉤子有時(shí)會(huì)繃斷。但鉤子的損壞頻率已從每班次7次降低到每班次1次。（頻率較低）

3、根據(jù)以上問題，弗里森需要建立問題恢復(fù)系統(tǒng)：

當(dāng)前TMM對(duì)座椅問題的處理有標(biāo)準(zhǔn)化的響應(yīng)措施：

（1）團(tuán)隊(duì)成員在安裝有缺陷的座椅前，拉一下安燈線將問題報(bào)告給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

（2）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)再拉一下安燈線表示收到信息，給相應(yīng)汽車加上標(biāo)簽以提醒QC檢查人員注意座椅問題。

（3）裝配有缺陷的座椅的汽車在下線時(shí)被送到1號(hào)診斷區(qū)，檢查出現(xiàn)的問題可否在那里得到解決。如果要更換座椅，那么汽車將轉(zhuǎn)移到溢出停車區(qū)，在那里將訂購(gòu)替換座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅將被退回至KFS。

該措施能夠解決每一臺(tái)有缺陷座椅的汽車，且無(wú)需關(guān)閉整條生產(chǎn)線，因此該流程并沒有問題。但措施僅是頭痛醫(yī)頭的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，導(dǎo)致產(chǎn)量下降和過多的汽車進(jìn)入溢出停車區(qū)進(jìn)行離線操作。

因此，建議繼續(xù)保留上述響應(yīng)流程的同時(shí)，增加以下幾項(xiàng)措施：

首先，要解決的問題是，KFS的配送準(zhǔn)確率。與KFS磋商，建立獎(jiǎng)懲措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一個(gè)月出現(xiàn)一次配送問題，KFS應(yīng)賠償5萬(wàn)美元影響產(chǎn)量費(fèi)，如三個(gè)月內(nèi)未出現(xiàn)一次配送問題，可獎(jiǎng)勵(lì)KFS公司1萬(wàn)美元）。根據(jù)雙方認(rèn)同的獎(jiǎng)懲措施，大幅提高配送的準(zhǔn)確率。

接著，是提高再訂購(gòu)的響應(yīng)頻率。目前KFS對(duì)于再訂購(gòu)是以一天兩次的特別更換交付作為響應(yīng)，建TMM應(yīng)要求KFS更加靈活，根據(jù)當(dāng)天的再訂購(gòu)數(shù)量來(lái)確定特別更換交付的頻次，如果再訂購(gòu)數(shù)量較多，則以一天三次或者四次的頻率來(lái)響應(yīng)，以提高座椅問題維修效率和產(chǎn)量。

然后，需要解決后座鉤子問題。因?yàn)楦淖冎圃煦^子的相關(guān)工具將讓KFS花費(fèi)5萬(wàn)美元左右，雖然鉤子損壞頻率已降低到每班次1次，但是為了提高工作效率和產(chǎn)量，建議由TMM提供費(fèi)用給KFS改進(jìn)鉤子工藝，從而大幅降低鉤子的損壞率。

最后，是減少座椅裝配過程中的失誤率，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)助效率。建立懲罰措施，如發(fā)現(xiàn)在裝配過程中，損壞座椅的，進(jìn)行相應(yīng)懲罰，以降低失誤率。對(duì)于串線問題，小組領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)共同監(jiān)督團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)迅速在裝配線上解決問題，避免問題的堆積。

通過以上措施，我們相信能夠有效地解決座椅問題，同時(shí)也是遵循了JIT原則，避免了浪費(fèi)，保證產(chǎn)量的可持續(xù)性。沒有采用自動(dòng)化缺陷控制原則，因?yàn)橥Ｖ股a(chǎn)將產(chǎn)生很大損失。我們認(rèn)為在裝配線上處理有缺陷座椅是不合適的，除非是串線等小問題可以在線上解決，其他問題是可以采用以上措施進(jìn)入溢出停車區(qū)解決。我們認(rèn)為這個(gè)程序是TPS的一個(gè)合理的例外，因?yàn)樽螁栴}無(wú)法完全杜絕，只能最大限度降低錯(cuò)誤率。

第五篇：危機(jī)公關(guān)案例評(píng)析

危機(jī)公關(guān)案例評(píng)析

1.UT斯達(dá)康行賄事件........................................................................1 2.乳業(yè)三聚氰胺“死灰復(fù)燃”.................................................................1 3.恒源祥商標(biāo)侵權(quán)**.......................................................................1 4.蔣海松“吻別門”事件.....................................................................2 5.百度被黑事件.............................................................................2 6.谷歌“關(guān)閉門”...........................................................................2 7.茅臺(tái)喬洪受賄事件。.......................................................................3 8.雪碧“汞毒門”。.........................................................................3 9.強(qiáng)生召回與商業(yè)賄賂案。...................................................................3 10豐田汽車召回案..........................................................................4

1.UT斯達(dá)康行賄事件

2009年12月31日，美國(guó)司法部和證券交易委員會(huì)發(fā)布消息稱，電信設(shè)備制造商UT斯達(dá)康公司將支付300萬(wàn)美元罰金來(lái)和解其賄賂中國(guó)國(guó)有電信公司官員一案。據(jù)稱，UT斯達(dá)康為了商業(yè)利益，花重金邀請(qǐng)中國(guó)電信有關(guān)公司官員出國(guó)旅游，所到之地包括紐約、拉斯韋加斯和夏威夷，UT斯達(dá)康將官員在這些城市的旅游花銷作為培訓(xùn)費(fèi)用入賬。

至今，UT斯達(dá)康方面尚沒有就“行賄事件”做出正面回應(yīng)。事件點(diǎn)評(píng)：

借助行賄的非正常手段來(lái)開展商業(yè)活動(dòng)，UT斯達(dá)康的作法既違反了有關(guān)法律，也觸犯了有關(guān)商業(yè)道德的底限，受到有關(guān)方面的懲罰是很自然的。從危機(jī)公關(guān)應(yīng)對(duì)的角度來(lái)看，作為納斯達(dá)克上市公司，UT斯達(dá)康方面至少有正視問題、做出正面事件回應(yīng)的勇氣，以此來(lái)承擔(dān)事件責(zé)任，爭(zhēng)取獲得廣大公眾的諒解，度過行賄事件給企業(yè)帶來(lái)的難關(guān)。2.乳業(yè)三聚氰胺“死灰復(fù)燃”

2008年“三鹿事件”的罪魁禍?zhǔn)住矍璋芬l(fā)了國(guó)內(nèi)乳業(yè)大地震，直接重創(chuàng)了國(guó)內(nèi)乳制品產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”陰影再次籠罩國(guó)內(nèi)乳品市場(chǎng)。近日，全國(guó)食品安全整頓工作辦公室曝光上海熊貓乳業(yè)有限公司、陜西金橋乳業(yè)有限公司等5家乳制品企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品三聚氰胺超標(biāo)。雖然國(guó)家有關(guān)部門對(duì)于問題產(chǎn)品發(fā)出緊急“通緝令”，并在第一時(shí)間內(nèi)收回并銷毀了問題奶粉，但卻讓消費(fèi)者敏感的神經(jīng)再度繃緊。事件點(diǎn)評(píng)：

受08年行業(yè)事件的影響，現(xiàn)在網(wǎng)上洋奶粉熱銷，而中國(guó)乳業(yè)復(fù)蘇難，誰(shuí)知眼下，曾經(jīng)影響眾多孩子健康的三聚氰胺卻又死灰復(fù)燃，這種現(xiàn)象不得不引發(fā)企業(yè)的深思。中國(guó)乳業(yè)正處在復(fù)蘇階段，“毒奶粉”卻重出江湖。企業(yè)為了盲目追求利潤(rùn)，不顧社會(huì)責(zé)任，拿孩子的健康乃至性命為兒戲。在利潤(rùn)誘惑面前，將所以法律與道德準(zhǔn)則拋之腦后，由此帶來(lái)的一切嚴(yán)重后果，有關(guān)企業(yè)純屬糾由自取。3.恒源祥商標(biāo)侵權(quán)**

在兩年前的奧運(yùn)年春節(jié)期間，因十二生肖廣告倍受質(zhì)疑的恒源祥，眼下又受困于“羊”商標(biāo)。2009年8月，該商標(biāo)專用人發(fā)現(xiàn)，恒源祥擅自在部分T恤、襯衣等服裝上印有“羊”商標(biāo)，遂于當(dāng)年11月，將恒源祥起訴至法院索賠上千萬(wàn)元。恒源祥則指責(zé)對(duì)方惡意搶注，反訴對(duì)方侵犯著作權(quán)，并向國(guó)家工商總局提起商標(biāo)異議，1月4日，恒源祥集團(tuán)副總陳忠偉就事件做出正面回應(yīng)，稱該事件系起訴方惡意注冊(cè)行為所致，公司有權(quán)利追回使用權(quán)。事件當(dāng)事雙方各執(zhí)一詞，交戰(zhàn)不斷升級(jí)，據(jù)稱糾紛索賠已達(dá)千萬(wàn)。

事件點(diǎn)評(píng)：作為中國(guó)馳名商標(biāo)，恒源祥的商標(biāo)侵權(quán)**自然引發(fā)了廣大公眾與媒體的關(guān)注。從危機(jī)事件應(yīng)對(duì)角度看，恒源祥方面能夠在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行事件聲明，是值的肯定的。但從整個(gè)事件來(lái)看，恒源祥則要保持與媒體、公眾的及時(shí)溝通，牢牢把握住事件的媒體話語(yǔ)權(quán)，從而可以獲得事件應(yīng)對(duì)的主動(dòng)。如果實(shí)屬“商標(biāo)侵權(quán)”，則要制定好應(yīng)對(duì)方案，避免失信于廣大用戶，以使品牌聲譽(yù)免受重創(chuàng)。4.蔣海松“吻別門”事件

1月7日，在美國(guó)新澤西州紐瓦克國(guó)際機(jī)場(chǎng)，留美中國(guó)博士生蔣海松為了給女友擁吻送行，沒有通過任何安檢程序鉆過機(jī)場(chǎng)安全隔離帶，結(jié)果因?yàn)樯藐J安全區(qū)引發(fā)緊張，導(dǎo)致一個(gè)航站樓關(guān)閉6小時(shí)；1月8日晚蔣海松在家中以非法闖入罪被拘留，8日午夜就獲釋。據(jù)媒體報(bào)道稱，蔣海松最高將面臨30天監(jiān)禁。該事件被媒體稱之為“吻別門”，引發(fā)了國(guó)內(nèi)外網(wǎng)友的熱議。

事件點(diǎn)評(píng)：雖然從感情的角度來(lái)看，紐瓦克機(jī)場(chǎng)方面的作法有些過激，但考慮到在本事件前夕美國(guó)剛剛經(jīng)歷“圣誕恐怖襲擊”，從全體乘客的人身安全考慮出發(fā)，關(guān)閉航站樓，并“從嚴(yán)處理”蔣海松的私闖安全隔離帶行為，是實(shí)施航班危機(jī)預(yù)警管理，減少空難事件發(fā)生機(jī)率的必要手段。與此同時(shí)，機(jī)場(chǎng)方面也應(yīng)該加強(qiáng)非常時(shí)期的現(xiàn)場(chǎng)管理工作，避免有關(guān)人員擅離崗位情況的再次發(fā)生。5.百度被黑事件

2010年1月12日早上7：00左右004km.cn 能夠正常訪問。自11：00起，各地網(wǎng)絡(luò)開始恢復(fù)對(duì)百度的正常訪問。

12：51，對(duì)于百度被黑事件，CEO李彥宏在百度i貼吧上，以“史無(wú)前例”表達(dá)了自己對(duì)于事件的震驚。當(dāng)日下午6點(diǎn)，百度發(fā)表正式聲明，稱目前已經(jīng)解決了大部分登錄問題。對(duì)于部分中國(guó)網(wǎng)友基于義憤報(bào)復(fù)性攻擊其他外國(guó)網(wǎng)站的做法，百度稱“我們并不鼓勵(lì)這樣的做法，請(qǐng)大家保持冷靜?！?/p>

事件點(diǎn)評(píng)：作為國(guó)內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)搜索平臺(tái)，百度的突然被黑顯然在網(wǎng)民中引起悍然大波。從應(yīng)對(duì)角度來(lái)看，百度方面的作法近乎完美：在第一時(shí)間對(duì)事件作出回應(yīng)；快速運(yùn)用技術(shù)手段對(duì)問題進(jìn)行技術(shù)處理；迅速制定應(yīng)急方案，積極引導(dǎo)廣大網(wǎng)友使用進(jìn)行正常搜索；CEO李彥宏借助于網(wǎng)絡(luò)發(fā)表自己對(duì)于事件的看法，消除廣大網(wǎng)友的猜疑與疑慮；而對(duì)于廣大網(wǎng)友克制性的提醒，顯示了百度的大度與事件應(yīng)對(duì)的全局觀。如此系統(tǒng)的危機(jī)應(yīng)對(duì)策略，保障了問題的順利解決，得到了廣大網(wǎng)友的好評(píng)。6.谷歌“關(guān)閉門”

美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間1月12日，谷歌高管在谷歌官方博客上發(fā)文表示，谷歌集團(tuán)考慮關(guān)閉“谷歌中國(guó)”網(wǎng)站以及中國(guó)辦事處。據(jù)媒體報(bào)道，谷歌這一決策源于其郵箱賬戶資料曾遭受黑客攻擊。

由于涉及因素多，因此關(guān)于谷歌中國(guó)“關(guān)閉門”原因、動(dòng)機(jī)的說法眾說紛紜，而事件也引起了各方的關(guān)注與回應(yīng)：14日，美國(guó)白宮與中國(guó)外交部分別就事件做出回應(yīng)；事件引發(fā)了微軟、HP等全球知名IT企業(yè)的關(guān)注，但各方觀點(diǎn)褒貶不一；與此同時(shí)，事件也引發(fā)了廣大中國(guó)網(wǎng)民的關(guān)注，質(zhì)疑與globrand.com力挺谷歌的兩方聲音都很激烈。19日下午6點(diǎn)，谷歌中國(guó)首次就關(guān)閉事件做出回應(yīng)，一封由谷歌中國(guó)高層的澄清公告在谷歌中國(guó)博客發(fā)表，公告否認(rèn)谷歌關(guān)閉中國(guó)辦公室等傳聞，事件趨于平息。

事件點(diǎn)評(píng)：不管出于何種原因與目的，作為全球最大的網(wǎng)絡(luò)搜索引擎，谷歌中國(guó)的退出，必定會(huì)成為媒體與公眾關(guān)注的焦點(diǎn)事件。就整個(gè)“谷歌關(guān)閉門”事件來(lái)看，各方對(duì)于事件的基本態(tài)度與立場(chǎng)，在一定程度上影響了事態(tài)的發(fā)展；對(duì)于谷歌中國(guó)高層來(lái)說，以“關(guān)閉”與“退出”為借口出爾反爾的企業(yè)決策，不利于自身品牌美譽(yù)度的建立，進(jìn)而也不會(huì)博得廣大中國(guó)網(wǎng)友的同情與支持。7.茅臺(tái)喬洪受賄事件。

1月15日，曾引發(fā)“貴州茅臺(tái)”股市多次波動(dòng)的喬洪事件——貴州茅臺(tái)原總經(jīng)理喬洪受賄、巨額資產(chǎn)來(lái)源不明案終于宣判，喬洪一審被判處死刑緩期兩年執(zhí)行。法院審理查明，喬洪于2000年底至2007年3月期間，利用職務(wù)便利，先后一百余次收受賄賂，額度高達(dá) 1千萬(wàn)余元以上。被尊稱為“國(guó)酒”的貴州茅臺(tái)在近期被質(zhì)疑“抬價(jià)”的同時(shí)，再次面臨“受賄門”**考驗(yàn)。

喬洪事件起于2007年，當(dāng)年多家媒體報(bào)道稱喬洪在4月底被“雙規(guī)”。之后，茅臺(tái)集團(tuán)及其上市公司始終保持沉默，貴州茅臺(tái)5月10日被交易所停牌，至5月14日，貴州茅臺(tái)突然發(fā)布公告，稱公司總經(jīng)理喬洪“因工作原因調(diào)任貴州省國(guó)資委副主任”。在對(duì)事件保持沉默后，5月下旬，茅臺(tái)集團(tuán)當(dāng)家人、董事長(zhǎng)季克良首度回應(yīng)“喬洪事件”稱：“這件事情會(huì)對(duì)茅臺(tái)短期內(nèi)有不利影響，但最終不會(huì)對(duì)茅臺(tái)有影響”。事件點(diǎn)評(píng)：作為上市公司，貴州茅臺(tái)對(duì)于喬洪事件前期的低調(diào)處理與同當(dāng)事人及早撇清干系的作法，在很大程度上化解了事件對(duì)于茅臺(tái)品牌美譽(yù)度的沖擊?，F(xiàn)在喬洪案終于劃上句號(hào)，而茅臺(tái)方面還應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)宣傳、品牌推廣力度，以稀釋“喬洪事件”給整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)的不利影響。對(duì)于眾多企業(yè)來(lái)說，通過喬洪事件以及UT斯達(dá)康、家樂福、西門子等眾多國(guó)內(nèi)外品牌的系列“賄賂門”事件，我們可以看出，借助賄賂手段，以破壞商業(yè)規(guī)則為代價(jià)的商業(yè)模式，顯然是不利于企業(yè)品牌形象與美譽(yù)度的，而其對(duì)于各上市公司來(lái)說影響更甚，必須引以為戒。8.雪碧“汞毒門”。

據(jù)報(bào)道，近日在北京市連續(xù)出現(xiàn)兩次飲用雪碧汞中毒事件。就此，北京可口可樂飲料有限公司對(duì)媒體堅(jiān)稱“提供給消費(fèi)者的飲料絕對(duì)安全可靠”，同時(shí)表示-全球品牌網(wǎng)-雪碧“生產(chǎn)過程絕無(wú)含汞環(huán)節(jié)”，公司正全力配合警方進(jìn)行調(diào)查，核實(shí)飲料產(chǎn)品出處。但如此回應(yīng)卻存在明顯的不足之處。

為徹底查清“問題雪碧”的包裝安全性，位于天津開發(fā)區(qū)的中國(guó)包裝科研測(cè)試中心對(duì)“問題雪碧”飲料罐進(jìn)行密封性檢測(cè)。由于此次汞中毒事件事關(guān)重大，市場(chǎng)也十分關(guān)注報(bào)告的最終結(jié)果，此次檢測(cè)的最終結(jié)果將由北京警方于近日正式發(fā)布，并公之于眾。

事件點(diǎn)評(píng)：從危機(jī)事件應(yīng)對(duì)角度來(lái)看，北京可口可樂方面的反應(yīng)確實(shí)比較及時(shí)，但也存在明顯硬傷。一是推卸事件責(zé)任與非真誠(chéng)溝通：雖然在官方聲明時(shí)一再?gòu)?qiáng)調(diào)雪碧的安全性，卻沒有向兩位受傷消費(fèi)者以及廣大忠實(shí)消費(fèi)者正式道歉，沒有通過媒體與之進(jìn)行真誠(chéng)的溝通。二是權(quán)威證實(shí)問題：北京可口可樂方面有過這方面的努力，獲得了北京市朝陽(yáng)區(qū)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)所出具的產(chǎn)品安全證明，但僅僅一個(gè)縣區(qū)級(jí)質(zhì)監(jiān)部門的檢測(cè)結(jié)果難以獲得廣大公眾的認(rèn)同，難免陷于輿論的指責(zé)之中。三是存在轉(zhuǎn)移公眾注意力之嫌：在回應(yīng)“雪碧絕對(duì)安全可靠”的同時(shí)，北京可口可樂用較大的音量聲稱“流通環(huán)節(jié)人為惡意添加”，即使這樣的觀點(diǎn)最終被證實(shí)，但在此時(shí)也會(huì)被人認(rèn)為是在轉(zhuǎn)移公眾注意力，難免陷于更大的被動(dòng)之中。9.強(qiáng)生召回與商業(yè)賄賂案。

因旗下系列兒童護(hù)膚品存在安全隱患，強(qiáng)生公司曾于2009年初面臨質(zhì)疑與危機(jī)。誰(shuí)知眼下的2010新年之初，強(qiáng)生再次面臨危機(jī)。據(jù)媒體報(bào)道，因有消費(fèi)者反映在藥品中嗅到發(fā)霉氣味，且有消費(fèi)者稱在服用這些藥品后出現(xiàn)惡心、胃痛、嘔吐及腹瀉癥狀的癥狀，美國(guó)強(qiáng)生公司召回包括暢銷藥泰諾、布洛芬在內(nèi)的500批次非處方藥。與此同時(shí)，由于向醫(yī)藥服務(wù)商某養(yǎng)老院提供回扣兜售危險(xiǎn)藥品而遭美國(guó)司法部門指控更是將強(qiáng)生推向了輿論的風(fēng)口浪尖。

針對(duì)強(qiáng)生品牌的兩危機(jī)案例，強(qiáng)生(中國(guó))有限公司方面于1月18日聲明，在美召回的藥品未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，也不涉及在中國(guó)的生產(chǎn)及銷售。

事件點(diǎn)評(píng)：在1982年強(qiáng)生公司曾成功應(yīng)對(duì)泰諾中毒事件，此經(jīng)典案例被業(yè)界權(quán)威稱為“開創(chuàng)了國(guó)際危機(jī)公關(guān)理論研究的先河”，而在危機(jī)應(yīng)對(duì)背后，強(qiáng)生公司“對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)院、母親和所有使用者負(fù)責(zé)，產(chǎn)品必須始終維持最高品質(zhì)......”的經(jīng)營(yíng)理念成為企業(yè)社會(huì)責(zé)任的參考教材。而近兩年來(lái)，從2008年初的多瑞吉**，到2009年初的兒童護(hù)膚品安全事件，再到眼下的兩危機(jī)夾擊案，強(qiáng)生品牌聲譽(yù)大受損傷。曾成功應(yīng)對(duì)多起意外事件的強(qiáng)生公司，具有基本的危機(jī)事件應(yīng)對(duì)技巧，但必須消除系列危機(jī)事件發(fā)生的根源，避免危機(jī)事件的再次發(fā)生。10豐田汽車召回案

據(jù)報(bào)道，自1月28日起，天津一汽豐田召回2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛?；谕瑯拥脑?，豐田已在美國(guó)、歐洲進(jìn)行了召回，召回總量逾800萬(wàn)輛，已超過豐田2009年781萬(wàn)輛的全球總銷量。

豐田公司預(yù)計(jì)，今年年初至3月，其有史以來(lái)最大的汽車召回事件帶來(lái)的成本和銷售損失總計(jì)將達(dá)20億美元；而另?yè)?jù)有關(guān)媒體報(bào)道，美國(guó)政府考慮對(duì)日本汽車制造商豐田汽車公司罰款，作為對(duì)其大規(guī)模召回汽車的懲罰，豐田汽車召回事件的負(fù)作用已經(jīng)開始顯現(xiàn)出來(lái)。

事件點(diǎn)評(píng)：首先，作為全球汽車第一品牌，豐田公司在全球范圍內(nèi)主動(dòng)進(jìn)行問題車召回的勇氣是值得肯定的。但是，在數(shù)百萬(wàn)輛汽車召回行為，顯然會(huì)直接沖擊到豐田品牌在全球用戶心目中的美譽(yù)度，因此，豐田在扎實(shí)做好問題車召回工作的同時(shí)，一定要及時(shí)通過媒體等多種有效手段，與廣大用戶進(jìn)行真誠(chéng)溝通，以最大可能的維持豐田品牌的良好聲譽(yù)。