第一篇：奧力人力資源分析報告

深圳市奧力壓鑄五金廠

人力資源及管理系統(tǒng)考察報告

報告人：劉宇（2006.11.28）

一、人力與文化資源剖析

(1)人力資源現(xiàn)狀

? 公司組織架構共分設財務部、行政部、生產(chǎn)部、業(yè)務部、品質(zhì)部、倉庫、工模部（外包），崗位包括： 經(jīng)理1人，正副主管4人。生產(chǎn)和職能管理部門人員合計112人（至06年11月27日數(shù)據(jù)），職員及領班19人，員工93人。

? 管理人員（主管及領班）12人，占在冊人數(shù)比為12：110=10.7%。

? 分析：按人力成本標準控制區(qū)間4%—6%考察，未在控制區(qū)間上軌線，經(jīng)調(diào)查分析，管理人員應屬相對充裕，從組織結構原理及管理緯度分析，應在生產(chǎn)品質(zhì)、生產(chǎn)效率及管理效率和溝通上有很大的空間，不應存在管理不到位情形。但公司目前的管理現(xiàn)狀（如生產(chǎn)效率、品質(zhì)不良率、交貨達成率等）并不令人滿意，造成這種原因之一應是管理人員的素質(zhì)不高，在領導、管理方式方法運用上有欠缺。因此，除了加強現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)和管理水平的提升外，將來因應生產(chǎn)需要（業(yè)務擴展）增加產(chǎn)線作業(yè)人員的同時不必再需要增加管理人員，以免造成管理人員過多，人力成本壓力過大或出現(xiàn)多頭管理。? 非生產(chǎn)性人員（含QC、后勤）38人，占在冊人數(shù)比例為38：112=33.9%

? 分析：以人力成本匡算指標(15%—25%)考察，超出人力成本，屬于不合理范圍內(nèi)。人力成本控制得較差，同時，公司目前是一種粗放式管理，尚欠缺一些諸如管理細化、專案推動等規(guī)劃性與執(zhí)行人員（如收集一些經(jīng)營管理數(shù)據(jù)、報表，并進行分析、評估以供上層作決策的依據(jù)）所以造成管理的效率并不高，在產(chǎn)能提升和品質(zhì)改善上未能找到問題的真正根源，因而也未能有的放矢進行有效改善。

（2）基礎(文化)素質(zhì)分析

? 大專以上(含本科)學歷6人，在冊人數(shù)比例為6：112=5%。

? 高中學歷(含中專)38人，占在冊人數(shù)比例為38：112=34%

? 初中學歷及下以68人，占在冊人數(shù)比例為68：112=61%

? 分析：按行業(yè)和地域及公司實況，對比人事資料（若全部屬實）公司人員的基礎文化素質(zhì)當屬合理，不過，建議將來招聘時仍須加大初中至高中/中專此方面人員的招募力度,以進一步提升公司人員整體素質(zhì)組成，一則便于管理，也為培養(yǎng)儲備一些基層班組長人員，為公司的后續(xù)發(fā)展和人員更替做準備。

(3)服務年限分析

? 服務3年以上人員1人，占在冊人數(shù)比例為1：112=1%

? 服務2年以上人員5人，占在冊人數(shù)比例為5：112=4%。

? 服務1年人員13人，占在冊人數(shù)比例為13：112=12%

? 服務不滿1年人員93人，占在冊人數(shù)比例為93：112=83%

? 分析①：結合公司實況，說明公司的員工敬業(yè)精神和公司凝聚力較薄弱，人員穩(wěn)定性較差。若相關管理制度或標準未規(guī)范建立,則不利于公司在經(jīng)驗、知識、文化方面的傳承，也很容易出現(xiàn)管理上的被動局面。②：一年內(nèi)新進員工占到83%，相對于一個成立了近四年的公司來說，新增那么多人員，不是因為業(yè)務發(fā)展非常迅猛，而是因為填補職位空缺。這說明我們在大量招聘的同時，人員也在大量的流失。問題出現(xiàn)在

1哪里？是我們內(nèi)部運行機制存在問題還是我們在管理上存在較大缺陷？這值得我們進一步去研究分析。

(4)人員流動分析

? 因人事資料不健全，所以未能統(tǒng)計到2005年及2006年上半年的人員離職情況。但據(jù)了解及抽查了06年9月1日至10月30日各部門人員離職情況：生產(chǎn)各單位的人員離職率都在40%以上。

? 分析一：離職人數(shù)按月分攤比例應控制在區(qū)間3%－5%內(nèi)，才屬合理，但公司的年離職率卻如此之高，說

明在留用人員的相關管理及制度上有待完善。要特別注意的是管理人員/職員的流動，若過多則反映在管理層面很不穩(wěn)定，及上面所說的不利于知識，經(jīng)驗及文化的傳承，也影響基層員工的心態(tài)。所以其重點工作應首先深究離職原因及研究和解決管理人員的安定問題。

? 分析二：2006年新進93人；即：93：112＝83%，即超過2/3以上新增員工。因此，從人力資源靜態(tài)角度，其配套管理文本和培訓尤為重要。

? 分析三：06年度員工增加83%，即93人，引伸出從整體規(guī)劃與統(tǒng)籌上，人力資源在增加勞動力時，有效

管理是否同步跟進或是滯后，則在很大程度上影響公司的生產(chǎn)力與管理效率。及此，結合服務年限和靜、動態(tài)分析，也反映出公司運營和在柔性及細化管理上的欠缺。

二、相關配套制度及作業(yè)流程

公司雖然成立了近四年，但相關配套制度均未有效建立，或有的已建立，但未及時進行更新修訂進行標準化管理；一些人事基礎資料也欠缺完整，這不利于公司人力資源分析及規(guī)范化管理和知識、經(jīng)驗及文化的傳承，也沒法為公司的發(fā)展壯大提供制度保證。

因此，相關配套制度必須進行重新整合、規(guī)范和和建立。

三、公司人力資源及管理的建設方向

針對上述考察結果分析，擬探討一下公司人力資源管理對策及未來建設方向。

如何建立和運行比較完整的人力資源管理體系，以保證公司未來發(fā)展的需用求呢？由于奧力之前此方面沒有任何基礎，擬建議分兩步走：第一步是建立人力資源管理基礎平臺，完善人力資源管理基礎資料。選擇其中五大項目進行改善，即職務規(guī)范、培訓的開發(fā)與管理、人員穩(wěn)定策略、相關配套管理制度建立。第二步在前階段改善的基礎上再次提升，健全人力資源管理其它系統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃，人才儲備，關鍵崗位評審，核心人才的留用等。

公司目前存在的狀況，如：員工滿意度下降，公司凝聚力不足，人員流失嚴重，各部門主管專業(yè)知識或經(jīng)驗不足，管理效率低下等，員工的品質(zhì)觀念較差，都是迫切需要改善的問題。所以，如果目前不能只是忙于解決一些表面現(xiàn)象，而要深究問題根源。

要提升公司的生產(chǎn)效率和品質(zhì)不良率，首先必須保證相對的人員穩(wěn)定性，特別是中層、基層管理人員的穩(wěn)定性，然后輔之以相應的教育訓練，使其能夠在其本職崗位上能夠獨立擔當任事。

現(xiàn)結合公司的實際情況，建議人力資源管理建設可以從以下幾個方面進行：

第一、建立一套科學、合理的部門職責分工和崗位職務分析。

建立和健全一套科學的部門職責分工和崗位職務分析。因為它直接影響著公司各個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，影響著公司整體的正常運作。沒有明確的職責與崗位分析，每個部門、每位員工就沒有明確的工作方向，就無法各司其職，各就其位，當然也就不能擁有相應的權力并承擔相應的責任。

擁有一套健全、科學的部門職責分工和崗位職務分析是人力資源管理工作的基礎。這主要體現(xiàn)在幾個方面：第一、它為公司編制和執(zhí)行人力資源計劃提供了科學的參考依據(jù)；第二、它為人員招聘和錄用確定了參考依據(jù)和

最低標準；第三、它指導公司有計劃、有目的地安排與未來工作崗位需求相一致的開發(fā)培訓，避免了公司培訓的盲目性；第四、它確定了工作之間的相互關系，有利于合理的晉升、調(diào)動和調(diào)派；第五、它為績效考核提供了直觀的、可量化的依據(jù)。

第二、健全招聘體系

衡量一個公司有沒有一套完善的人才引進體系，需要著眼于這三個問題：“人才引進工作是否有計劃性”、“人才引進流程是否規(guī)范合理”、“是否將人員派往各部門后就算人才引進工作的結束”。

由于人才引進工作肩負著為公司提供發(fā)展動力的重任，公司必須根據(jù)自身的發(fā)展和規(guī)劃，結合各部門人力資源實際需求制定相應的人才引進計劃，以便公司及時、合理地儲備人才和培養(yǎng)人才，為公司的發(fā)展提供原動力。另一方面，人才引進意味著公司的人力成本在增加是小事，一旦公司的人力投入沒有產(chǎn)出甚至產(chǎn)出為負，最終給公司造成更大的損失，那才是公司最大的悲哀。因此，公司在人才引進過程中，決不能帶有盲目性或隨意性，而應該根據(jù)實際需要和發(fā)展有的放矢，做好相應的人才引進規(guī)劃，才能使公司既保持合理的人才利用與儲備，又避免了不必要的損失與浪費。

人員招聘與選拔：員工的招聘與選拔就是為公司選擇潛在的任職者，為公司的空位空缺尋找有資格的申請人，這是人力資源開發(fā)最關鍵的環(huán)節(jié)，如果招聘工作做的粗糙，就要在如何辭退員工或如何留住員工上花費大量時間與精力。所以在招聘時應遵循如下原則與流程：

1、明確招聘需求

2、制定招聘計劃

3、確定招聘策略

4、選擇招聘渠道

5、準備招聘工具

6、初步篩選

7、測試

8、面試

9、錄用

10、招聘評估總結。

建立了科學的招聘系統(tǒng)，在人才聘用方面做到了規(guī)范化、科學化，降低了人才流動的昂貴代價，提高了招聘成功率。

第三、建立完善的培訓機制

公司引進人才的目的，是要讓人才為公司服務，為公司創(chuàng)造更多的財富。但不同的公司有不同情況，任何人才只有在理解和適應公司以后，才有可能進入正常的工作軌道。所以，公司在人才引進之后，必須經(jīng)過必要和充分的培養(yǎng)過程，才能真正使人才成為適合公司實際需求的發(fā)展動力。而這一培養(yǎng)過程的完成，就要依靠公司完善的培訓機制來進行。另一方面，員工個人的成長與發(fā)展也離不開公司的培訓。員工要跟上社會的發(fā)展，要不斷適應公司新的需要，就必須隨時更新自身的知識與技能。從這種意義上說，培訓機制實際上也成為聯(lián)系公司與個人共同發(fā)展的一條紐帶，是公司保證自身長期良性發(fā)展的重要職能。

人力資源培訓是通過指導活動而獲取知識、提高技巧、改進態(tài)度的一個過程，使員工明確自己的任務、工作職責和目標，具備與實現(xiàn)公司目標相適應的自身素質(zhì)和業(yè)務能力。因此，我們?nèi)绾我?guī)劃及建立培訓體系呢？

1、形成公司培訓政策；

2、確定培訓需用求；

3、開發(fā)培訓計劃和方案（課程）；

4、實施培訓；

5、評估培訓。通過建立培訓體系和實施培訓，進一步提高員工的工作效率、技術技能、專業(yè)和人際交往技能及員工工作的紀律性，以產(chǎn)生明顯的經(jīng)濟效益和公司文化效應。因建立了人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)，也就相應提高了人力資源利用率。

第四、建立有效的溝通激勵機制

人人都知道“員工是公司的最大財富”。但如何使這些財富不流失，并且讓這些財富迅速為公司創(chuàng)造更大的利潤，卻是眾多公司倍感棘手的一個重要課題。

因此，員工的管理是尤為重要。從本質(zhì)上說，這些極具個性化的員工創(chuàng)造財富的主要工具就是腦力或體力。他們有權選擇使用100%、50%，甚至0%的智力資本。至于他們究竟在工作中投入了多少智力資本或體力呢，公司無從得知，公司的管理制度更加無法觸及。因此，對于公司員工的管理，公司應以人性化和制度化并舉逐步過度到以加強溝通激勵方式為主策略上，當然這是一個漸進的過程。這也需要我們各級主管重新認識和了解新時期員

工的思想和心態(tài)。

同時，公司的激勵方式必須要講究方法和策略。如：①多表揚少批評；②對員工多些關注與關懷；③對優(yōu)異員工獎勵具有特殊意義的禮物；④找機與員工單獨溝通或和員工一起共進晚餐（臺資企業(yè)及港資企業(yè)特別善于利用中國傳統(tǒng)的餐桌文化，一些企業(yè)還專設了一項溝通費，以加強員工的交流。）；⑤策劃員工之間的競爭（如專業(yè)技能的競爭）⑥年度優(yōu)秀員工的評比等。只有做到物質(zhì)激勵和精神激勵相結合，才能最大限度地調(diào)動員工的積極性和主動性，提高員工對公司歸屬感，促使員工為公司創(chuàng)造更多的財富。

第五、建立一套合理的薪資制度與福利制度。

在討論薪資制度之前，有必要先明確一個觀點：激勵員工光靠高收入是不行的，支付最高的薪酬并不是吸引最優(yōu)秀的員工的唯一手段。

實際上，各個公司在薪酬支付政策上都很不相同。有些公司，他們秉承的薪酬政策是給最優(yōu)秀的人才支付最有競爭力的薪酬。但在另外一些公司，他們所支付的薪酬在同行業(yè)中并不占先，卻同樣吸引了最優(yōu)秀的員工。原因就在于公司的公司文化、公司的名氣、員工在公司的發(fā)展機會、公司良好的福利制度或公司的經(jīng)營業(yè)績。薪酬是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是公司整體的環(huán)境。

因此，薪資雖然是一個直接與員工的切身利益緊密相關的問題，卻也只是激勵員工的一個基礎性因素。但這并不等于說，薪資制度的制訂可以孤立地憑空想象。公司在制定薪酬政策時而必須從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內(nèi)公平性及公司本身的支付能力。只有充分考慮到這三方面的因素，公司的薪資制度才能真正既切合公司實際狀況，又能充分發(fā)揮其應有的作用。

福利對于穩(wěn)定員工的心態(tài)，加強員工的忠誠度和歸屬感有相當大的效用。為了控制公司的經(jīng)營成本，對于福利方面的規(guī)劃，可作如下考慮：①經(jīng)常性組織舉辦一些康樂活動，如每月員工的慶生會，定期或不定期的戶外活動諸如拔河比賽，球類比賽，利用各部門假日自行組織一起登山等；②對中層或服務多年的老員工相應辦理一些社保；③對基層干部或?qū)I(yè)技術人員供免費的外部培訓等。這些都有助于提升員工的向心力和人員的穩(wěn)定性?？傊艺J為奧力目前首先要解決的人力資源問題是人員的穩(wěn)定性，以及在此基礎上加強基層管理干部的選拔和素質(zhì)的提升。只要維持一支具專業(yè)素養(yǎng)、忠誠、敬業(yè)和穩(wěn)定的員工和管理干部隊伍，公司的政策和管理制度才能得以貫徹執(zhí)行，經(jīng)營目標才能得以實現(xiàn)！

以上是我近半個月來對奧力人力資源及管理的了解與并結合自己的思考及以往經(jīng)驗、認識得出的一些想法和結論，但終時間上的倉促及公司相關資料的掌握有限，很是粗淺，也不一定成熟，肯定有許多不正確或不當之處，敬請領導批評指正。

第二篇：人力資源分析報告

人力資源分析報告（第二季度）

第一部分 人力資源狀況綜述

1.人力資源總述：

區(qū)域部門總經(jīng)辦管理部財務部東莞總部商務部市場部客戶中心銷售中心技術部實習生東莞總部匯總蘇州分公司銷售科技術部管理部總計季初人數(shù)當季入職當季離職087429*********00117異動情況調(diào)入***調(diào)離***平調(diào)***晉升***降職***季末人數(shù)***1152管理人員非管理人人數(shù)01212***2員人數(shù)0552***040蘇州分公司匯總總述公司現(xiàn)有在職人數(shù)為52人，第二季度離職17人，入職2人。

2.離職分析

東莞--離職情況部門總經(jīng)辦管理部財務部商務部市場部客戶中心銷售中心技術部實習生離職人數(shù)季末人數(shù)040015402離職率0.0%36.4%0.0%0.0%25.0%45.5%26.7%0.0%40.0%28.1%0773361123整體離職率蘇州--離職情況部門銷售科技術部管理部離職人數(shù)季末人數(shù)100整體離職率713離職率12.5%0.0%0.0%8.3%營銷人員與非營銷人員離職比例部門離職人數(shù)所占比例

非營銷人員4營銷人員1323.5%76.5% 1 / 5 總述：東莞公司離職人員16人，整體離職率28.1%；蘇州分公司離職1人，整體離職率8.3%；整個公司離職合計17人，整體離職率為24.6%，人員流動率較大。其中非營銷人員離職4人，占比23.5%，營銷人員離職13人，占比76.5%。由此可見，營銷人員流動率較大，非營銷人員較穩(wěn)定。下半年需提高營銷人員穩(wěn)定性。

3.入職分析

公司本季度共入職2人，入職率為2.9%，遠遠低于離職率，這與公司經(jīng)營方針及業(yè)務方向的重大調(diào)整有關。

第二部分 現(xiàn)有人員分布分析

1.在職分析

東莞--管理人員與非管理人員比例部門總經(jīng)辦管理部財務部商務部市場部客戶中心銷售中心技術部實習生合計管理人員01212131011非管理人員05521581330蘇州--管理人員與非管理人員比例部門銷售科技術部管理部合計管理人員非管理人員100161310

營銷人員與非營銷人員比例部門人數(shù)所占比例

非營銷人員22營銷人員3042.3%57.7%總述：公司現(xiàn)有人員52人，其中東莞公司管理人員11人，非管理人員30人；蘇州分公司管理人員1人，非管理人員10人。營銷人員為30人，比例為57.7%，非營銷人員為22人，比例為42.3%。非營銷人員相對比較飽和，根據(jù)公司現(xiàn)有經(jīng)營方針及業(yè)務方向，商務部、財務部需進行人員精簡（僅代表管理部意見），具體是否需要精簡人員，還需進一步與各部門負責人對各部門崗位及其工作進行盤點后研究決定。營銷人員因其流動率較大，急需補充人員，以便滿足業(yè)務開發(fā)需求。

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第三部分 本部門工作匯報

1.制度建設

本季度新制定了績效、稽核兩大管理制度，自4月起實施。同時修訂了《薪酬管理辦法》、《營銷序列薪資計算辦法》，優(yōu)化了薪資結構，解決了薪資不平衡問題；《考勤管理辦法》、《出差管理辦法》、《報銷管理辦法》、《業(yè)務招待管理辦法》同時做了修訂，優(yōu)化完善了管理流程，加強了對出勤及費用的管控；完善《樣料申請流程》、《銷售報價流程》，簡化了作業(yè)程序。

2.招聘達成

本季度各部門需求如下：管理部司機一名、奧能人事主管一名，內(nèi)地人員兩名。本季度合計到職人員共4名，管理部司機一名，奧能人事主管一名，內(nèi)地人員到職兩人，招聘完成率100%。同時銷售中心，大客戶中心于6月提出人員需求各兩名，已啟動招聘。本季度合計搜索篩選簡歷350份，電話面試105人，到公司面試28人，成功錄用4人。

3.培訓達成

本月共安排16場培訓。其中內(nèi)訓15場，外訓1場；制度類培訓9場，案例分享類2場，材料介紹3場，技能提升類3場；平均參與率90%以上，培訓工作按計劃有序進行。

4.文化建設

外部宣傳：安排參加南城區(qū)趣味運動會，取得了優(yōu)勝獎，再一次提高了公司在社會上的知名度。

內(nèi)部建設：端午節(jié)組織了福利發(fā)放，提升了員工的歸屬感；增加了管理看板，使公司各項指標達成透明化；更換了宣傳標語，進一步優(yōu)化辦公環(huán)境。因公司經(jīng)營方針的調(diào)整，文化建設腳步有所放慢，但仍在細微處有所提升。

5.管理提升

管理模式：導入月度工作計劃及總結會議，加強對各部門工作的管理及監(jiān)督；導入月度經(jīng)營分析會議，加強了對公司各項指標達成的公開度，使各項數(shù)據(jù)有據(jù)可依，以達到降低成本，提升利潤的目的。推行釘釘辦公軟件，提高了辦公效率，使信息溝通更有效，更便捷，更節(jié)省了辦公成本，提升了團隊的管理。

6.人員具體分工

本部門現(xiàn)有架構如下：行政人事總監(jiān)1人，人事專員2人，行政專員1人，司機2人，合計6人。各個崗位日常工作分工如下：

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序號*********26272829303******4454647企業(yè)文化工會團建文化活動文化宣傳會議管理福利管理績效薪酬薪資核算培訓輸出績效薪酬政策績效管理稽核管理培訓培訓組織招聘輸出培訓規(guī)劃招聘人員招聘勞動合同人事管理考勤管理管理部 工作事務清單（第二季度）模塊行政人事管理內(nèi)容人事管理行政管理基礎人事管理不斷完善公司的后勤支持具體事務根據(jù)公司經(jīng)營方針，不斷調(diào)整修訂相關管理制度入職/離職人事手續(xù)辦理、資料更新、檔案管理、人事異動手續(xù)辦理月度人事報表，包括在職、離職分析，指模的錄入與注銷日常考勤數(shù)據(jù)的監(jiān)控、整理、匯出員工請假、調(diào)休及考勤異常的審核處理職能部門、技術部加班管理入離職合同的簽訂、續(xù)簽&清理勞動年審的辦理不定時工時制備案通過人才網(wǎng)站進行招聘-卓博人才網(wǎng)、前程無憂，其他途徑招聘招聘范圍天行健、奧能、嘉翰、科創(chuàng)、內(nèi)地面試接待、資料填寫及安排（含初試、復試）初試及特殊崗位筆試報道跟進及人才庫管理形成招聘報告根據(jù)經(jīng)營計劃，制定培訓預算及課程規(guī)劃培訓課件PPT的制作，培訓課程的通知，安排各類制度培訓的組織培訓講師的挖掘、培養(yǎng)管理類、技術類培訓考核銷售類培訓心得報告培訓出勤率、課時、學分統(tǒng)計根據(jù)公司經(jīng)營管理需求，制定、調(diào)整更新公司績效薪酬類管理制度、方案調(diào)薪及薪酬整體性調(diào)整每月全體員工績效考核指標達成的核算、匯總績效數(shù)據(jù)共享的建立月度稽核工作，形成稽核報告新客戶銷量統(tǒng)計客戶明細表月度薪酬總表（含當月新增、調(diào)整，及福利薪酬變更）應補應扣統(tǒng)計表社會保險（新增及停保、社保繳費報表）商業(yè)保險（新增、停保、保險申報）電話補助、工齡工資、電腦補助等福利薪酬管理福利發(fā)放（過節(jié)費、過節(jié)禮品及福利品）早會PPT制作，組織月度各類會議通知發(fā)放組織會議崗要整理工會組織申報、資料提交等相關行政事務市區(qū)工會活動安排的響應與參加市區(qū)團委的資料提交與日常聯(lián)絡市區(qū)團委活動的響應與參加活動的籌備組織企業(yè)文化墻設計、更新、宣傳管理看板資料更新責任人劉玲劉玲鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍劉玲劉玲謝萍劉玲謝萍鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍面試管理 4 / 5

序號4849505************9808***汪生事項其他汪生辦公室汪生住所貴州天行健客戶訴訟私家車管理業(yè)務車管理行政管理證照類行政雜項IT管理行政采購行政費用管理部 工作事務清單（第二季度）模塊內(nèi)容具體事務匯成1401物業(yè)費、水電費、清潔費深圳萬駿匯物業(yè)費、水電費，及招租事宜臺灣辦公室物業(yè)費、水電費快遞費統(tǒng)計、繳納電話費、網(wǎng)絡費的統(tǒng)計機票預訂（含內(nèi)地人員）費用辦公用品采購及管理服務器管理、ERP管理公司郵箱管理（新增、注銷、日常使用）辦公設備日常管理（新增更換、日常維護、耗材更換）電腦維修維護管理快遞的簽收、分發(fā)座機分配、通訊錄更新茶水間管理（飲用水、冰箱、微波爐）行政接待（泡茶、訂餐、住宿）5S管理辦公室綠化樣料室管理居住證辦理（東莞、深圳）營業(yè)執(zhí)照年審（天行健、輝成行）港澳通行證新增、年審、注銷（東莞、深圳）日常派車調(diào)度（捷達、皮卡）商務車管理加油卡充值及分配.月費用統(tǒng)計粵通卡分配及費用核算車輛管理/車輛安排/日常車輛檢查車輛維修跟蹤及費用統(tǒng)計用車補助費用統(tǒng)計核算日常派車調(diào)度合作律師事務所對接律師函、起訴等流程制定與培訓具體案件的跟進、匯報勞動糾紛的處理人事招聘其他臨時事務飲用水的預訂管理費、水電費的繳納衛(wèi)生打理責任人陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩謝萍鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩劉玲謝萍謝萍劉玲、鐘曉桐劉玲、謝萍全體鐘曉桐鐘曉桐謝萍、鐘曉桐全體其他臨時任務人事、行政任務總述：本部門現(xiàn)有人員架構恰好能滿足公司人力資源、行政事項的建設，各崗位工作量飽和，事項繁瑣復雜，各崗位缺一不可，互補互助。

完

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第三篇：人力資源分析報告

2015人力資源分析報告

為了更好地完善公司的人事制度改革，為公司走向規(guī)范化、科學化管理之路提供依據(jù)，完善管理體制及調(diào)動員工積極性。通過調(diào)查、分析，基本清楚公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進行了重點分析，形成了以下報告。

本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。

第一部分：人力資源狀況綜述

公司的人力資源現(xiàn)狀:

根據(jù)公司前期提供的人員情況分析，公司現(xiàn)有員工XXX人，其中，公司機關XX人，男，XX人，女,XX人，取得專業(yè)技術職稱的有XX人，大專以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得專業(yè)技術職稱的有XX人，大專以上文化程度XX人。公司人員結構基本符合公司市場、技術方面以及相應管理需求對人才的基本要求，目前崗位配置合理，基本滿足公司各崗位人員需求。公司管理隊伍的年齡結構較為合理，以結構缺陷主要是管理人員非本專業(yè)出身，缺乏專業(yè)的管理方面的訓練，真正學企業(yè)管理的卻沒有。

-１識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。缺乏各類人員的專業(yè)知識、技能培訓；

在對員工輕培訓重市場，說多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念，人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不夠。

組織結構

企業(yè)組織結構應為企業(yè)戰(zhàn)略服務，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術、任務類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結構應通盤考慮相關因素的系統(tǒng)作用，并對相關因素的變動進行設計、調(diào)整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術、戰(zhàn)略、任務類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調(diào)整。表現(xiàn)為：部門協(xié)調(diào)機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。

人力資源規(guī)劃

1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使公司對環(huán)境

-３依據(jù)。

1、對工作分析的重要性缺乏認識

公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學的工作分析。

2、缺乏對部門職責的科學界定

部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性。可見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。

3、對工作職責的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。

4、缺少對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析 依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時間和工作條件對員工績效的實現(xiàn)、薪酬設計具有制約作用。關注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進、薪酬設計提供相應

-５會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通?？紤]的因素有：技能、學歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責任等。

管理規(guī)章制度

公司在管理規(guī)章制度上做的不夠詳細，導致員工獎懲不明，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)管理層倡導、培植并身體力行的結果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。

從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設存在的主要問題有：

第一：公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減只有管理層對企業(yè)文化的重要性具有一定認識，員工倒認為與己無關或關系不大，認為是公司管理層的事情。

第二：缺乏企業(yè)文化建設。企業(yè)文化建設及其形成依賴于反復的倡導、訓練、灌輸和強化。要真正形成公司先進的-７

第四篇：人力資源分析報告樣本

關于陽煤集團煤層氣開發(fā)利用分公司人力資源現(xiàn)狀的調(diào)查報告

調(diào)查時間：2012年5月——2012年6月

地點：陽煤集團煤層氣開發(fā)利用分公司

調(diào)查內(nèi)容：企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

第一部分：人力資源狀況綜述

1.1公司背景

陽煤集團煤層氣利用分公司，原稱陽煤集團瓦斯指揮部，成立于1986年，年供氣 能力 8381 萬立方米,服務工業(yè)企業(yè)及公福利用戶 100 余戶,居民用戶突破 13 萬,受益人口達 50 萬人.累計安全供氣 86254 萬立方米。但是，陽煤集團瓦斯抽放量和瓦斯利用量雖然均位居全國煤炭行業(yè)第一，但是利用率尚未達到50%，約有54.7%近2.0549億立方米的瓦斯因多種因素未被利用。因此也是對大氣排放瓦斯最大礦區(qū)。這么多的瓦斯如果不加以利用將其直接排人大氣，不但會造成強烈的溫室效應導致環(huán)境破壞(甲烷是一種強烈的溫室氣體，溫室效應是二氧化碳的21～23倍)，也不產(chǎn)生任何的經(jīng)濟效益，反而造成極大的資源浪費。在迎合國際上“京都議定書”有關“碳交易”的利好政策以及國家“節(jié)能減排”的政策要求，近幾年分公司擴張腳步不斷加快，新項目不斷上馬，在建的有:新建神堂嘴,五礦南翼,二礦,一礦羊坡堰,壽陽新元礦, 昔陽寺家莊礦,左權石港礦煤氣儲配站,并配套敷設相應燃氣輸配管網(wǎng)等工程。在公司不斷擴充版圖的同時，對于公司的管理，運作提出了新的要求。其中，人力資源的匱乏成為制約公司發(fā)展的一大瓶頸。

1.2公司的人力資源現(xiàn)狀

根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，截止2011年底，公司現(xiàn)有員工814人，包括新招員工162人。其中，中高層管理人員21人，占2.5%；一般管理人員（包括職能部門員工、各部干事及調(diào)度員、司機等）93人，占11.4%；技術人員11人，占1.3%；一線生產(chǎn)人員655人，占80.4%；生產(chǎn)輔助人員34人，占4.1%。人員表面結構基本符合公司設計、技術含量，以及相應管理需求對人才的基本要求。

1.2.1中高層管理人員

中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、各職能部門經(jīng)理及各部門部長助理在內(nèi)的21人。煤層氣利用分公司中高層管理隊伍的年齡結構較為合理，管理人員大多年富力強，平均年齡只有42歲，結構缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓練，且學歷水平偏低。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟管理類，真正學企業(yè)管理的只有2人，僅占中高層管理人員總數(shù)的9.5%。

1.2.2技術人員

技術人員是指在公司供氣部、機電部、工程部從事煤氣管道設計、施工監(jiān)督、質(zhì)量督查工作的11人。

煤層氣利用分公司技術隊伍年齡結構基本合理，平均年齡32.7歲，25-35歲的年輕人占65%。這種年齡結構的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的技術人員。技術人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%）是大專畢業(yè)，碩士以上學歷的技術人員僅有1人。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術人員是助理工程師及以下職稱。

1.2.3一線生產(chǎn)人員

公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括供氣部、機電部各個管理所、罐站所長、副所長工人，共計655人，其中在2011年8月在集團公司內(nèi)部招聘新員工162人，（其中12人留在機關各部室）.煤層氣利用分公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（80.4%），總體上看，公司的工人隊伍年齡偏大，45歲以上的中年工人占了絕大部分（78%），平均年齡46.8歲。工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級技工及技師的比例僅占到3.6%，新招員工中大專及以上人員38人，占新招員工人數(shù)23.6%；高中（職高）人員74人，占新招員工人數(shù)46.2%；中專人員31人，占比18.7%；初中人數(shù)19人，占比11.5%。

第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷

2.1概述

總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。

2.2公司人力資源管理方面存在的問題

2.2.1人力資源管理部門存在問題

公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團公司內(nèi)部招聘，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關的專業(yè)培訓。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、員工激勵、等人力資源管理的職能工作。因此，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.2.2人力資源規(guī)劃

1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依

據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

2、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃

首先，公司人力資源管理部門尚未能預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。

其次，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關政策規(guī)劃缺失或不明確，難以調(diào)動員工積極性。

3、缺少對工作環(huán)境和條件的分析

依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設計具有制約作用。而公司原來制定的《崗位職責》中，只關注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動保護、績效的提高和改進提供相應的科學依據(jù)。

4、缺少對工作聯(lián)系的描述

現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務之間的相互依存關系，有利于增強工作團隊的集體績效。但在公司制定的《崗位職責》中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復溝通和認可，造成書面職責與員工心目中實際認可的職責脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責不清，任職者遇事互相推諉。

2.2.3招聘與選拔

通過對公司現(xiàn)有有關資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：

1、招聘渠道單一

公司目前招聘渠道主要靠集團公司內(nèi)部選拔，并且是與其他單位一起舉行統(tǒng)一招聘考試，考核方法及標準無法體現(xiàn)分公司行業(yè)特點要求，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，不利于形成競爭意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。

2、公司未形成有效的內(nèi)部選拔機制

總體上公司尚未從長期性、公正性，利于員工職業(yè)發(fā)展上構建有效的內(nèi)部選拔機制。首先，公司缺乏人才隊伍的長期、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘上，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時的內(nèi)招，主要由領導安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關用人信息和公平競爭的機會。

2.2.4員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展從公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職

業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標，同時實現(xiàn)組織目標。

1、員工培訓和發(fā)展現(xiàn)狀

公司制定了《員工培訓制度》，規(guī)定了培訓的范圍、內(nèi)容、方式等，但未建立完全的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費，投入較大，但效果不佳。七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強烈。但是又有接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫。

2、存在的問題

通過分析公司員工培訓和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓和發(fā)展方面存在如下問題：

（1）培訓缺乏系統(tǒng)性

調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓體系。只是根據(jù)公司的計劃，安排培訓項目；培訓目標不明確，且沒有和評估相結合，缺乏培訓評估；培訓內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；培訓形式和方式單

一、傳統(tǒng)；培訓投入較大但效果不明顯。培訓缺乏計劃性，僅有的培訓也缺乏針對性、實踐性，培訓效果較差。

（2）缺乏對培訓的需求分析

公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內(nèi)容及其標準、績效考核的結果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠。公司未對員工績效進行分析，無法根據(jù)績效考評結果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓內(nèi)容，選擇受訓人員，制定培訓計劃，致使培訓起不到應有的作用。

（3）培訓內(nèi)容老套，培訓方式單一

公司目前對員工進行的培訓大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、心理適應的培訓。其后果是：員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能（特別是收費工）；不善于應付工作壓力；缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。培訓方式以灌輸式講授為主，缺乏互動性?？菰锏呐嘤柗绞绞箚T工使培訓的效果大打折扣；且培訓流于形式，缺乏應有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓達不到預期效果。

（4）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃

公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，在決定晉升時，主觀因素較大，未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在公司成長的同時，看到個人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人發(fā)展目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。

2.2.5績效考核

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，進而提高員工所在部門的工作績

效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

1、績效考核現(xiàn)狀

我們進行了對員工進行了隨機的訪問經(jīng)分析，可以得出以下結論：

（1）半數(shù)以上（53.2%）的員工對公司的績效考核標準不明確或不太明確。

（2）接近四成（39.9%）的員工認為公司的績效考核無效或不太有效。

2、績效考核存在的問題

（1）績效考核標準不明確

公司績效考核的基礎性工作薄弱，沒有建立完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明。

（2）績效考核缺乏有效性

公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。

2.2.6薪酬

我們在仔細研究了公司的《工薪分配制度》及2010年、2011年工資報表等有關文件以后，基本弄清了煤層氣開發(fā)利用分公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。

1、煤層氣開發(fā)利用分公司薪酬現(xiàn)狀

公司目前的薪酬體系可以分為三個部分：年薪制、全額浮動績效工資制和固定工資制。對公司各層次員工的問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是煤層氣開發(fā)利用分公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。調(diào)查結果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（64.6%）；對自己的付出和收入感到不滿（63.2%）。各層次對以上問題的評價由上而下漸次降低。基層員工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應提高。

2、公司薪酬管理存在的問題

（1）薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單一

一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但目前公司除高管層外，其他部門，無論是技術人員，還是一線工作人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位和技能的全額浮動績效工資制，工資結構都相同，工資制度與崗位性質(zhì)的結合度不夠。

（2）薪酬激勵效果不佳

相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則，忽視以績效付酬的原則，同時績效考核走形式，部門領導下不得手，結果薪酬起不到激勵作用。沒有硬性的考核指標，績優(yōu)員工和一般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠。個別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。

2.2.7結論

21世紀企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。煤層氣利用分公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴大，業(yè)務范圍越來越廣闊，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將越來越多。

基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發(fā)展方面存在著較大的問題，煤層氣利用分公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進行系統(tǒng)變革刻不容緩！

第五篇：人力資源經(jīng)理的勝任力分析

人力資源經(jīng)理的勝任力分析

摘要：人才是企業(yè)發(fā)展壯大的核心競爭力，當今世界的競爭主要是人才的競爭，因此人力資源管理工作在企業(yè)中就顯得日益重要。人力資源專業(yè)人員自身是否具有必要的能力素質(zhì)，會直接影響到企業(yè)人力資源管理的有效性。因此，對人力資源專業(yè)人員的勝任力進行分析對企業(yè)招募到合適的員工很有必要。本文選取人力資源經(jīng)理這一崗位對其進行勝任力分析，以形成適合企業(yè)招聘人才的需求。

關鍵詞：人力資源管理；勝任力；招聘

基于勝任力模型的人事測評體系是近年來備受關注的評價體系。勝任力比較為人所接受的定義是“那些將績效優(yōu)秀者和績效平平者區(qū)分出來”的特點。[2]勝任力模型給人事測評提供了一個更為廣大的測評體系。本文根據(jù)北京國際貿(mào)易有限公司的要求對前來應聘的人員，運用勝任力模型進行分析。職位描述：

1、協(xié)助制定公司人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃；

2、起草、修改和完善人力資源相關管理制度和工作流程；

3、監(jiān)督控制各部門績效評價過程并不斷完善績效管理體系，提出激勵計劃和具體實施辦法，完善激勵機制提出建議，負責薪酬設計為薪酬決策提供支持；

4、制定招聘計劃和程序，開展招聘工作；

5、制定培訓計劃，實施培訓方案，組織完成培訓工作和培訓后的情況跟蹤，完善培訓體系；

6、受理員工投訴，處理勞動爭議、糾紛，進行勞動訴訟；

7、參與職位管理、組織機構設置,組織編寫、審核各部門職能說明書與職位說明書；

8、參與本部門的日常事務管理工作，協(xié)助完成本部門員工工作考核、激勵及部門資金的預算和控制等工作；

9、指導規(guī)劃員工活動，協(xié)助推動公司理念及企業(yè)文化的形成。

任職資格：

1、人力資源管理或相關專業(yè)本科以上學歷；

2、五年以上人力資源管理工作經(jīng)驗；

3、熟悉人力資源招聘、薪酬、績效考核、培訓等規(guī)定和流程，熟悉國家各項勞動人事法規(guī)政策；

每一個崗位都有不同的勝任力要求。我所選擇的人力資源經(jīng)理這個崗位也有自己獨特的勝任力要求。作為人力資源經(jīng)理，我認為應該具備以下方面： 1.能力要素:要求具有很強的識人、選人與人才培養(yǎng)能力，要有專業(yè)的操作技巧，還要有較強的思維分析能力，能發(fā)現(xiàn)問題，善于抓住問題的關鍵所在，從而良好的解決問題。具有較強的談判能力，能清晰的表達自己的觀點、正確的理解他人的意思。有較強的組織、管理能力、應變能力、溝通能力、抗壓能力及解決問題的能力。此外，還應具有很強的交際能力和親和力，要善于換位思考，經(jīng)常替別人考慮，能獲取別人的好感，擁有良好的交往技巧，可以較順利的與他人合作，從而達到自己的目的。

2.知識要素：要求具備人力資源相關方面的知識，對本行業(yè)有一定的了解，對該企業(yè)的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不僅要有企業(yè)管理方面的知識，還要具備心理學方面的知識，能夠洞察他人的心理。最好能懂得市場營銷學和經(jīng)濟學，這樣才能給老總出謀劃策，獲得更大的重用。

3.管理能力要素：要求具有五年以上人力資源管理工作經(jīng)驗的，這是因為人力資源經(jīng)理屬于中高層管理者，沒有一定時間的基層磨練，即使有很高的理論水平也很難使他人信服。而且，由于有5年的人力資源管理工作的相關經(jīng)驗，在管理和解決企業(yè)、員工的問題方面能更順暢的完成任務；在人際圈方面，有更多的人際基礎，能為以后工作的順利開展獲得更大的幫助。此外，還應富有遠見、具備敏銳的觀察力和預見性，這就要求人力資源管理經(jīng)理具有聰明、敏感的特性。要拓寬視野，不能只會看企業(yè)內(nèi)部，要會看外部，跟得上國家相關政策的改變和外部市場的變化以及同行業(yè)的動態(tài)。[1]

4.個性要素：人的個性是穩(wěn)定的、習慣化的思維方式和行為風格。它貫穿于人的整個心理，是人的獨特性的整體寫照。個性對于個體的職業(yè)成功來說是很

重要的，它能滲透到所有的工作活動中，影響行為方式、做事風格和工作績效。在此崗位工作的人必須是樂群的、外向的，因為這個工作必需得和多數(shù)人打交道，除了和員工、老板打交道，還必須和客戶交往，因此外向性在人力資源經(jīng)理這個崗位是不可缺少的性格特征。此外，還要有很強的情緒調(diào)節(jié)能力、具備敢為性、喜愛人力資源管理的工作，經(jīng)得起重壓。因為人力資源管理是一項容易得罪人的工作，在進行各項企業(yè)人力資源規(guī)劃及薪酬設計時，很可能符合了企業(yè)的利益，卻不能使員工利益得到滿足。因此，作為人力資源管理經(jīng)理就必須要有良好的承受力和情緒調(diào)節(jié)能力、敢為果斷、善于自我控制，敢于冒風險做事。自信也是相當重要的個性因素，要對自己有充分的信心，相信自己的決策，同時能虛心聽取他人的意見，從而完善自己的觀點，取得更好的工作目標。

5.身體素質(zhì)要素：人力資源經(jīng)理工作繁重，壓力較大，必須具備旺盛的精力和充足的活力，健康強壯的不僅可以保證工作的正常開展，還可以起良好的帶頭示范作用。

總結: 通過勝任力分析來招聘企業(yè)發(fā)展需要的人才，有利于企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢，從而獲取更大的利潤。在招聘中進行勝任力分析，可以使求職者的個體特質(zhì)和擬聘的具體職位要求以及企業(yè)的發(fā)展需要三者之間找到最佳的結合點，也是招聘成功的重要保證。引入勝任力概念并建立起基于勝任力內(nèi)容的分析，不僅為招聘工作提供了全新的思路和方法,也促進了人力資源管理的發(fā)展?？梢哉f，在招聘中進行勝任力分析是個人自我發(fā)展的需要，也是組織實現(xiàn)人力資源合理配置從而提高組織績效的需要，具有非常重要的意義。根據(jù)北京國際貿(mào)易公司的要求，本文對其崗位的勝任力進行了勝任力分析，希望能對該企業(yè)的招聘起到一點作用。