第一篇：操作手記：一個失敗的咨詢案例

操作手記：一個失敗的咨詢案例 轉(zhuǎn)帖

背景

這個案子是我在前一個咨詢公司打工時發(fā)生的，至今回想起仍感到非常遺憾。

A企業(yè)是地處江蘇偏僻小鎮(zhèn)的公司，公司歷史久遠，資產(chǎn)過億。我首次拜訪之前，他們見過不下六家咨詢公司的老總，包括我以前公司的老板，都不滿意。那時，我剛過了老板的面試，還沒正式報到。老板讓我去見見A企業(yè)的少帥。告訴我這是一個對方要求我們設(shè)計股權(quán)激勵的案子，不給我壓力。

拿單

地點：某城市茶座。坐在對面的少帥英俊帥氣，嚴肅中透露著少許焦慮。在介紹完我對企業(yè)管理的理解后，我直截了當(dāng)?shù)卣f：“B總裁，我們就不討論項目建議書了，請說出您面臨的問題。如果我不能解答，我們就到此為止吧?！盉總裁也不客氣，一個個十分具體的問題提了上來，我也一個個當(dāng)即提出解決思路，以前做營銷總監(jiān)的經(jīng)歷幫了大忙。但模模糊糊中，我知道這些都不是主要問題。能夠肯定的是他需要一個穩(wěn)定的過渡。我深吸一口氣對B總裁說：“要變革，首先要找出并穩(wěn)定某些不能動的關(guān)鍵點和人。然后才能談變的問題。”B總裁對此深以為然：“你是我見過的最穩(wěn)的咨詢顧問。”

回到上海，正準備放松一星期再報到，老板打來手機：盡快報到，對方要求簽合同。

診斷

我?guī)ьI(lǐng)項目組成員進駐A企業(yè)開展工作：一對一訪談。六日后，在我住的賓館房間，我向少帥匯報了我們的診斷結(jié)果：四個主要問題。匯報完畢，他沉默了一下，臉色由白到紅：“我干了那么多年都不知道，你們怎么可能在短短六天就發(fā)現(xiàn)問題？……”我靜靜地看著他激動地說完，摔門而去。

第二天是年度營銷規(guī)劃會，我首先介紹了年度規(guī)劃的要點，聽了十分鐘發(fā)言，仍是老問題。那天剛好發(fā)高燒，于是閉目養(yǎng)神。晚上回到賓館，飯后出門買藥。手機響了，負責(zé)聯(lián)絡(luò)的Z總監(jiān)打來電話：說老板讓他代表向我賠禮道歉，我提的問題都是對的。接著問我是否在賓館，老板已到大廳等我。

一番長談，少帥說出了他深埋心底的焦慮：對公司銷售骨干信心動搖無可奈何。談后，我立即給老板打電話：由于項目直接與銷售相關(guān)，需要延長診斷時間，我本人要親自駐點20天。

診斷報告中對客戶內(nèi)部因素的深度剖析：

1、公司骨干對少帥上任以來的能力表現(xiàn)不認可。這是導(dǎo)致他們決心出走的主因。

2、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)存在差異，形成老板著急、員工觀望的態(tài)勢。

作為公司目標(biāo)遠有上市目標(biāo)，近有新品推廣和04年銷售目標(biāo)，如果順利實現(xiàn)，公司將上一個大的臺階。但這些都沒和員工個人目標(biāo)（收入、職業(yè)生涯）明顯掛鉤。部分底層員工認為公司有比較豐厚的利潤，自己相對同行得到的太少；現(xiàn)在還留在公司，是因為工作沒有壓力，比較輕閑。中層員工對公司發(fā)展抱有希望，也期待公司對他們的將來有所承諾。

3、績效考核沒有體現(xiàn)差別，區(qū)域間、個人間沒有可比性，考核中主客觀因素混為一談，基本沒有激勵作用。

沒有針對營銷工作特點將權(quán)、責(zé)、利分配到位?？冃Э己酥磺笃胶猓瑢嶋H是平均主義。只重穩(wěn)定，不重激勵和發(fā)展。對于考核中涉及的客觀因素變化沒有界定和剔除，考核不能體現(xiàn)對主觀行為的獎懲，也就缺乏效用。

4、由于行業(yè)和地域特點，人才難招、難留是客觀因素。但對公司現(xiàn)有人才的能力發(fā)掘不夠，授權(quán)不夠，沒有在一定范圍內(nèi)集中使用發(fā)揮拳頭的作用。

銷售本身具有淘汰率非常高的特點，稱職銷售員十分難得。同樣，稱職的某產(chǎn)品專家也稀有。要充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的人才能力，必須要有統(tǒng)籌規(guī)劃。由于營銷總監(jiān)缺位，造成這方面功能缺失。

在另一方面，對有能力的片區(qū)經(jīng)理授權(quán)不夠（定價），使銷售在沒有策劃的情況下進行相應(yīng)也沒有提供平臺鍛煉經(jīng)理的市場策劃能力。這也影響到人才的穩(wěn)定性。

20天后，我心里有了底：第一，股權(quán)激勵不能滿足客戶的需求（客戶自己也沒認識到）。因

為銷售骨干不滿的是上面的能力，而不是待遇問題。第二，這里需要的是銷售激勵咨詢，當(dāng)年業(yè)績上來了，隊伍也就穩(wěn)了。同時，銷售激勵方案我已策劃好，并和骨干們溝通好了，取得共識。

轉(zhuǎn)變心理架構(gòu)：

一、在項目診斷時就開始一對宣導(dǎo)我預(yù)想的激勵方案，并取得六個片區(qū)中兩個片區(qū)經(jīng)理認可，同意試點兩個不同的方案。

二、我們給出績效考核的設(shè)計方法，讓各區(qū)經(jīng)理自行設(shè)計績效考核方案。結(jié)果引來一片抱怨：沒時間，我們設(shè)計了要你們干嗎？等等。我十分堅決：如果你們沒有象我們一樣熬夜到早上4-5點，就說明你們有時間。如果什么都是我們做好的，你們能理解并執(zhí)行好嗎？我們離開后，你們要修改時，還要再請咨詢公司嗎？

方案

針對年度銷售計劃下不去，銷售人員激勵不到位造成公司業(yè)績沒能達到應(yīng)有水平的現(xiàn)狀，我提出以下方案：

一、對于愿意接受公司年度銷售目標(biāo)的片區(qū)經(jīng)理（有一人），將目標(biāo)與預(yù)算使用權(quán)捆綁。并實行月度檢核及偏差分析，放權(quán)到位的同時控制預(yù)算的使用。

二、對于不愿意接受公司年度銷售目標(biāo)的片區(qū)經(jīng)理，將其下屬業(yè)務(wù)員的N個區(qū)域打散，重新劃分成N-1個區(qū)域。然后N個業(yè)務(wù)員對這N-1個區(qū)域進行投標(biāo)。最后，沒中標(biāo)的一人待崗。同樣，每個業(yè)務(wù)員拿銷售計劃，進行月度檢核。不行的下來，待崗的頂上。

出錯

按照當(dāng)時咨詢公司的標(biāo)準流程，主要負責(zé)拜訪客戶的我將我的方案向方案寫作顧問作了兩次溝通，以讓他明白我的想法。方案從寫作到成稿，其間經(jīng)過了一個多月，而那個寫作顧問在交稿給客戶前也沒有給我這個項目組長過目（給老板多次過目了）。最后，方案寫成了三層四級式績效考核方案，跟我原來的想法完全無關(guān)。

客戶的第一個反應(yīng)是看不懂。那時，我正和老板一起出差。老板趕緊讓我去客戶那兒救急。同時，讓另外一個同事按照我原來的想法重新寫方案。當(dāng)我趕到客戶那里，原方案寫作者正得意洋洋從B總裁辦公室出來，沒問題了，客戶已經(jīng)明白了。老板說了，從此你在這個項目里再不要說話了。我現(xiàn)在負責(zé)這個項目。

未幾，我離開了這家咨詢公司。傳來的消息是：這個項目的尾款未收回，客戶仍不明白如何操作，所以不滿意。

總結(jié)

一、有時客戶提出的咨詢需求并不是真正的需求，作為專業(yè)人士應(yīng)具備發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求的能力。且要有糾正客戶錯誤想法的勇氣和魄力。管理咨詢也是一種藝術(shù)。

二、優(yōu)秀顧問的個人能力遠超過一個不合格的團隊。三個臭皮匠永遠頂不上一個諸葛亮。咨詢行業(yè)過于夸大團隊的作用了。一是為了樹立公司壁壘，防止顧問單干；二是為了提高收費的商業(yè)目的。

三、客戶提出的咨詢需求，絕大部分離不開人的問題。方案永遠不是最重要的。重要的是如何轉(zhuǎn)變當(dāng)事人的心理架構(gòu)，將方案實施落地。所以變革管理咨詢非常重要。

“在?2003年美國管理咨詢?的年度調(diào)查中，40%的人預(yù)測咨詢需求將從戰(zhàn)略咨詢過渡至項目實施咨詢，換句話說，從幫助公司決定要做什么的咨詢服務(wù)過渡至具體地去實施已決定要做的工作的方面的咨詢服務(wù)?！?/p>

本次調(diào)查的最終結(jié)果并不完全出人意料，因為經(jīng)常是最基本的東西往往會忽略：成功地咨詢一個項目的關(guān)鍵，人其實是一個主要原因。在項目實施階段充分發(fā)揮人的能力，才能達到預(yù)期目標(biāo)。

第二篇：股票操作手記

股票操作手記

1.看大做小，關(guān)注盤面行情，從而控制個股操作倉位，避免小賺大賠。但盤面只看作參考

思路，著重留意個股動向。

2.政策干預(yù)，資金推動——市場一定利好消息，個股量能累積（有條件可留意資金變化）

3.倉位管理：3成試盤——加倉3至4成（共6—7成倉）——余倉差價（低點買進，拉高

賣出）

4.把握時間周期：短線3至5個交易日（自當(dāng)天起往回留意近期最高最低，橫盤走勢則往

前再看一個短線周期）

5.介入點位，尋找短線啟動周期之后，留意前期支撐平臺或者均線支撐作為介入點位

6.設(shè)置止盈止損價位：一般按照上下3個點的空間進行規(guī)范，止損位置上實盤著重留意支

撐點位作用

第三篇：一個失敗的班級管理案例

班級管理案例

王文杰

去年我?guī)迥昙壍恼Z文和英語。這個班在在四年級的時候，由于班主任身體出了狀況經(jīng)常請假，經(jīng)常是這個老師上幾天那個老師上幾天，加上另一位老師年紀大了精力有限，導(dǎo)致這個班疏于管理，很是混亂。學(xué)生上課極愛說話，課間追趕打鬧。正上課學(xué)生說話，班長起來大聲吼學(xué)生。

接這個班我也費了很大的力氣。在紀律方面大力整頓，衛(wèi)生方面責(zé)任到每個人。每天都找學(xué)生談話，想辦法搞活動帶動班級氣氛。終于讓這個班有了一些起色，對此我也深感欣慰。

我看到別的班在班級管理方面實行小組競賽辦法：就是比學(xué)習(xí)、比紀律、比衛(wèi)生等。我覺得這個方法很好，就學(xué)習(xí)了一下。我周末花了一天的時間，用一面黑板畫了一個圖表就是每組每周各個評比項目。每天最多10分，每周評比分數(shù)。

學(xué)生對這個覺得新鮮，積極參與爭相承擔(dān)各個項目的負責(zé)人。但是第二天當(dāng)負責(zé)人把各組的分數(shù)公布以后，就不斷有同學(xué)來告狀。說誰誰不公平了，自己組的分數(shù)高了，故意扣別人分了等等。鑒于這種情況，我在班里要求負責(zé)人公平公正。

但是第三天又有學(xué)生來告狀。這回來告狀的是負責(zé)人。說是有的同學(xué)把自己打的分擦掉了，有的同學(xué)甚至和打分的同學(xué)吵起來了。對此我很煩惱，把這個活動暫時停了下來。過了幾天黑板上的表格也被學(xué)生弄花了。此事就不了了之了。

對這個失敗的班級管理案例我做如下分析：

1、我對學(xué)生的了解還不夠，要改學(xué)生的毛病不是短時間內(nèi)就能做到的。

2、活動的重要性和嚴肅性沒有強調(diào)，沒有和學(xué)生約法三章。學(xué)生只是把它僅僅當(dāng)成一種游戲。

3、負責(zé)人不是很具有威信不能服眾。

4、一個活動要進行下去進行好并不容易，我應(yīng)該多做幾個“搗蛋鬼”的工作。而我卻沒有堅持下去。

第四篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛(wèi)隊本市機械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強領(lǐng)導(dǎo)力量。原來的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長和副局長都是新調(diào)進來的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時，兩位局長請幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認為這是不能長久實行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠景規(guī)劃的實現(xiàn)，為了這個目標(biāo)，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快??！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級把這些看法轉(zhuǎn)達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e，但缺乏干勁?！眱晌桓本珠L知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時空的狀況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權(quán)時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動兩位副局長的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬的藝術(shù)。一個完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機 制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。所以，局長在授權(quán)時要規(guī)定目

標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳 統(tǒng)的家長制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運轉(zhuǎn)體系，克服過分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業(yè)于杭州師范學(xué)院英語專業(yè)，之后任教于杭州電子工學(xué)院。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網(wǎng)，回國后創(chuàng)辦網(wǎng)站“中國黃頁”。1997年，加入中國外經(jīng)貿(mào)部，負責(zé)開發(fā)其官方站點及中國產(chǎn)品網(wǎng)上交易市場。1999年，正式辭去公職，創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，開拓電子商務(wù)應(yīng)用，尤其是B2B業(yè)務(wù)。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網(wǎng)站之一。阿里巴巴網(wǎng)站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學(xué)府講學(xué)，當(dāng)中包括賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院、麻省理工、哈佛大學(xué)等。

1988年-1995年 杭州電子工學(xué)院英文及國際貿(mào)易講師；

1995年-1997年 創(chuàng)辦中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國黃頁”；

1997年-1999年 加盟外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心，開發(fā)外經(jīng)貿(mào)部官方站點及網(wǎng)上中國商品交易市場；

1999年至今 創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，并迅速成為全球最大B2B電子商務(wù)平臺，目前已成亞洲最大個人拍賣網(wǎng)站；

2003年 創(chuàng)辦獨立的第三方電子支付平臺，目前在中國市場位居第一。

2005年 和全球最大門戶網(wǎng)站雅虎戰(zhàn)略合作，兼并其在華所有資產(chǎn)，阿里巴巴因此成為中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國》最有特色，最受影響的評委，還用中國雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國》官方網(wǎng)站提供平臺?！囤A在中國》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網(wǎng)絡(luò)廣告為贏收項目的營銷平臺“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門襤吸引了大量的中小站長加入.2008年 阿里巴巴實行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一：開辦中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——“中國黃頁”，提出并實踐面向中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，為互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)應(yīng)用播下最初的火種；他在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，開創(chuàng)全球首個企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺；他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，并使之成為中國互聯(lián)網(wǎng)最大的盛會。

馬云率領(lǐng)他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區(qū)的1000多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)。

馬云創(chuàng)立的阿里巴巴被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。它的成立推動了中國商業(yè)信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業(yè)創(chuàng)造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創(chuàng)辦的個人拍賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網(wǎng)站。

馬云是中國大陸第一位登上美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家；2002年5月，成為日本最大財經(jīng)雜志《日經(jīng)》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經(jīng)濟論壇”評為 2001 年全球 100 位“未來領(lǐng)袖”之一；美國亞洲商業(yè)協(xié)會評選他為2001“商業(yè)領(lǐng)袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經(jīng)濟人物獎。

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團隊創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一。他開辦中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站，他提出并實踐面向亞洲中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，他于2002年3月10日起在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，從而在全球首創(chuàng)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺，他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，使之成為青年企業(yè)家交流與成長的平臺。2002年成為杭州市政協(xié)委員。

哈佛大學(xué)兩次將他和阿里巴巴經(jīng)營管理的實踐收錄為MBA案例。在2002年1月發(fā)布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對阿里巴巴的核心價值的闡述，“馬云認為阿里巴巴的價值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來價值?！币源藖肀砻鲗Π⒗锇桶脱杆侔l(fā)展的認可。

截至2003年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區(qū)的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬條商業(yè)供求信息，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)，是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務(wù)部、日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會等政府和民間機構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關(guān)機構(gòu)評為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。

第五篇：失敗案例

“留學(xué)生刺母案”背后的隱痛

一位高高興興到上海浦東國際機場迎接兒子的母親被連刺數(shù)刀，倒在了血泊之中。傷害她的不是別人，正是剛從日本回來的留學(xué)生兒子。當(dāng)警察及時趕到，冰冷的手銬銬上了兒子的雙手，母親疼痛的不僅僅是身體，還有一顆破碎的心。

伴隨著這起“留學(xué)生刺母案”的發(fā)生，青少年心理問題再度成為社會關(guān)注的焦點。

獨處異鄉(xiāng)、遠離親情，缺乏心理疏導(dǎo)和溝通??案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之輕”的隱痛。

這起案件中的旅日學(xué)生為何要用水果刀連刺母親？他的內(nèi)心究竟有著怎樣的痛苦與掙扎？此案帶給青少年心理教育怎樣的啟示？記者就此展開了調(diào)查。

一聽“沒有錢”拔刀刺母

記者從上海警方獲悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班從日本起飛，于當(dāng)晚8時半左右抵達上海浦東國際機場航站樓。出站后不久，該留學(xué)生就與前來接機的母親顧某發(fā)生了激烈爭執(zhí)。爭執(zhí)時，汪某從日本帶回的托運行李中拔出水果刀，向母親連刺數(shù)刀，致其當(dāng)場昏迷。案發(fā)后，民警迅速將汪某抓獲，母親顧某則被送往浦東新區(qū)人民醫(yī)院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被機場警方刑事拘留。汪某為何要把尖刀刺向母親？警方發(fā)布消息稱：母子倆

因?qū)W費問題發(fā)生爭執(zhí)。在看守所的汪某則這樣描述事發(fā)過程：“機場見面時，她說沒有錢，甚至說‘不可能給你錢，要錢的話就只有一條命了’這種話，我腦子一下子一片空白，沖上去就用刀刺了她?！?/p>

在上海市浦東新區(qū)人民醫(yī)院的病房里，記者見到了被刺傷的顧女士，關(guān)于當(dāng)時細節(jié)她已不愿再回憶，做完檢查后便匆匆返回病房，一言不發(fā)地用白色被單蒙住了頭。同屋的病友告訴記者，時常聽到顧女士偷偷哭泣，有時候她一夜都無法入眠。而顧女士的家屬則說，兒子的刀不僅刺傷了顧女士的身體，更加刺痛了她的心。

據(jù)顧女士的妹夫介紹，顧女士的兒子汪某已經(jīng)留學(xué)日本五年，每年花費都要幾十萬元。不少學(xué)費都是向親朋好友借的。

凸顯部分留學(xué)生心理危機

母親含辛茹苦，逆子拔刀相向，這起“留學(xué)生刺母案”引起了社會各界的關(guān)注。2009年畢業(yè)于日本名古屋大學(xué)的劉翰林告訴記者，發(fā)生這樣的事情不僅是這位學(xué)生個人與家庭的不幸，也給很多青少年及其家長敲響了警鐘。劉翰林覺得，年輕人缺乏生活經(jīng)驗和自我調(diào)控能力，當(dāng)內(nèi)心的壓抑長期得不到釋放，積累到一定程度后爆發(fā)出來，后果就往往不堪設(shè)想。這一點，在一些孤身留學(xué)的海外學(xué)生身上表現(xiàn)得尤為典型。

劉翰林之所以有這樣的判斷，與他的親身經(jīng)歷密不可分。高中時，他就跟隨父親離開了上海，到日本東京的寄宿制中學(xué)就讀?！案赣H在一家化工企業(yè)上班，工作非常忙碌，周末也很少有時間陪我。我在日本的學(xué)習(xí)生活都不習(xí)慣，感覺那里的社會文化氛圍與我格格不入，后來因為一些事情被同學(xué)排擠，性格就變得孤僻起來，甚至患上了輕度抑郁癥?！焙髞韯⒑擦直荒赣H接回了國內(nèi)，通過一定時間的治療才得以恢復(fù)。

“留學(xué)低齡化”問題需重視

一些專家認為，隨著海外教育市場的放開，當(dāng)前我國青少年出現(xiàn)了“留學(xué)低齡化”的傾向，更容易引發(fā)問題。上海社會科學(xué)院青少年研究所所長楊雄說：“有些小留學(xué)生ＧＲＥ、托?？嫉煤?，但怎么與同學(xué)老師相處，怎么融入西方社會，心理上都沒有做好準備?！?/p>

楊雄表示，完整的教育由家庭教育、學(xué)校教育、社會教育三方面因素疊加而成，無論哪一方面缺失，都會影響孩子的心理健康?！熬图彝ソ逃齺碚f，現(xiàn)在的家長往往將‘分數(shù)’或‘名牌大學(xué)’作為衡量孩子是否成功的標(biāo)準，忽視了對其人格塑造和心理養(yǎng)成的教育?！?/p>

同時，學(xué)校長期以來偏重應(yīng)試教育，導(dǎo)致一些孩子只會死讀書，獨立生活的技能、克服困難的能力都比較差，更加不懂得身心和諧、自我情緒管理。學(xué)?！謹?shù)’指揮棒的壓

力放大到了社會，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向極端，幾近崩潰，這值得我們反思。”

上海市精神衛(wèi)生中心副院長謝斌表示，此案中留學(xué)生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鑒定結(jié)果出來后才能確定，但就已經(jīng)披露的案情而言，這名學(xué)生可能存在調(diào)試心態(tài)、控制情緒等方面的心理障礙。