第一篇：IBM公司培訓(xùn)

IBM公司的銷售人員培訓(xùn)

國際商用機(jī)器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家擁有40萬

中層干部，520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到500多億美元，利潤為70多億美

元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。在計算機(jī)--這個發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活

躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，在《幸?！冯s志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。

學(xué)無止境，這句莘莘學(xué)子鼓勵自己不斷上進(jìn)的座右銘，被刻在美國紐約市IBM公司

教育中心入口處的石碑上。IBM對員工的信條中，以尊重個人為最高原則，以員工為企業(yè)

最重要的資產(chǎn)，注重“人才培養(yǎng)，技能提升”，為員工提供了最完備的條件以及廣大的空間來

幫助他們實現(xiàn)自己的理想。這些培訓(xùn)不僅僅是技術(shù)能力方面，還有處事能力、人際關(guān)系訓(xùn)練

及一些策略性訓(xùn)練。

新加入IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個月的初步培訓(xùn)，主要采用

現(xiàn)場實習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。其中75%的時間是在各地分公司中度過的；25%的時間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。分公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大

綱，這個大綱包括從學(xué)員的素養(yǎng)、價值觀念、信念原則到整個生產(chǎn)過程中的基本知識等方面的內(nèi)容。

銷售培訓(xùn)的第一期課程包括IBM公司經(jīng)營方針的很多內(nèi)容，如銷售政策、市場營銷

實踐以及計算機(jī)概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹。

第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。在課程上，學(xué)員將了解怎樣應(yīng)用公司有關(guān)后勤系統(tǒng)，掌握競爭和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。學(xué)員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過

程中，始終堅持理論聯(lián)系實際的學(xué)習(xí)方法，例如，學(xué)員們到分公司現(xiàn)場參觀、實習(xí)；通過與

市場營銷人員一起訪問用戶，學(xué)員們可以從實際工作中得到體會。此外，新學(xué)員還有機(jī)會在分公司的會議上，在經(jīng)驗豐富的市場營銷代表面前，進(jìn)行他們的第一次成果演習(xí)。有時，有

些批評可能十分尖銳，但學(xué)生們卻因此增強(qiáng)了信心，并贏得同事們的尊敬。

現(xiàn)場實習(xí)之后，是一段長時間的理論學(xué)習(xí)，這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。

此后，學(xué)員們還要進(jìn)行銷售學(xué)習(xí)，這是一項具有很高的價值和收益的活動。用戶判斷

一個銷售人員的能力時，往往是從他如何表達(dá)自己的知識來鑒別其能力的高低，為此，成功的銷售人員必須是善于自我表現(xiàn)的。同時，對產(chǎn)品的特點、性能以及可能帶來的效益要進(jìn)行

清楚的說明和學(xué)習(xí)。學(xué)員們要學(xué)習(xí)問和聽的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求定貨等等。

IBM公司市場營銷培訓(xùn)的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培

訓(xùn)課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強(qiáng)調(diào)要保證學(xué)習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么

要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學(xué)員們在課堂上經(jīng)

常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種

上課接近于一種測驗，可以對每個學(xué)員的優(yōu)點和缺點兩方面進(jìn)行評判。另外，對于一些關(guān)鍵的領(lǐng)域，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與學(xué)習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等，教員

們都會對學(xué)員進(jìn)行評價和衡量。

一般情況下，學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達(dá)

14～15小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。

問題與討論：

1、IBM公司的培訓(xùn)有哪些特點？

2、在IBM公司對其銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，運用了哪些培訓(xùn)的方法？

第二篇：IBM公司中培訓(xùn)角色的變化

IBM公司中培訓(xùn)角色的變化

IBM的教育部擁有7000名員工，每年用于培訓(xùn)的投資達(dá)20億美元，被認(rèn)為是美國具有頂尖培訓(xùn)職能的公司之一。公司所有的管理人員都必須參加每年為期40小時的培訓(xùn)，以保證他們能始終如一地遵循IBM的管理方式。在本世紀(jì)70年代末80年代初，IBM在計算機(jī)產(chǎn)業(yè)中一枝獨領(lǐng)風(fēng)騷。在這個時期，IBM經(jīng)營戰(zhàn)略的特點表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部成長與集中統(tǒng)一戰(zhàn)略的融合。IBM不僅把重點放在大型機(jī)和中型計算機(jī)相關(guān)的已開發(fā)產(chǎn)品的銷售上，同時還向購買它們產(chǎn)品的公司推銷計算機(jī)服務(wù)售后合同。同時，IBM非常注重開發(fā)新產(chǎn)品（如打印機(jī)）來完善原有產(chǎn)品。它的企業(yè)文化的特點是注重過程和規(guī)范，擁有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂企w系。公司以不解雇政策和對員工職業(yè)生涯開發(fā)、培訓(xùn)及豐厚的額外福利等這些優(yōu)良的傳統(tǒng)而聞名。

20世紀(jì)80年代末90年代初的技術(shù)進(jìn)步，導(dǎo)致個人電腦速度和功能的提高，和對大型及中型計算機(jī)（這曾給IBM帶來巨額利潤）需求減少，加上美國本土及海外計算機(jī)產(chǎn)業(yè)競爭加劇，使IBM經(jīng)歷了幾次嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。為了生存，IBM不得不改變了企業(yè)文化并放棄了不盈利的業(yè)務(wù)。對每個經(jīng)營單位（包括教育部）的價值都認(rèn)真進(jìn)行評估。最終，IBM改變了其經(jīng)營戰(zhàn)略，同時對公司中不盈利或技術(shù)過時的部門實行收縮策略。

基于這樣的戰(zhàn)略，IBM將教育部分為兩個附屬部門：技術(shù)動力部和勞動力事務(wù)部。這兩個部都將成為盈利性組織。也就是說，他們將像IBM其他部門一樣著重于某一具體產(chǎn)品，如中型計算機(jī)和磁性存儲設(shè)備，獨立核算成本與收益。這兩家公司現(xiàn)在必須積極主動向其他IBM的經(jīng)營單位推銷他們的服務(wù)。同時，技術(shù)動力部和勞動力事務(wù)部還可以自由地向外面的任何一家公司推銷他們的產(chǎn)品與服務(wù)。公司不給他們?nèi)魏窝a(bǔ)貼——如果他們推銷不出去他們的服務(wù)，那么他們將被淘汰。

第三篇：IBM公司的企業(yè)管理

IBM公司的企業(yè)管理

IMB公司（INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION），中文譯名為國際商用機(jī)器公司，其公司總部地址在美國紐約州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計算機(jī)、辦公設(shè)備制造公司。在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經(jīng)常把IBM看作是電腦的標(biāo)志，它生產(chǎn)的產(chǎn)品如磁盤驅(qū)動器、軟件、外設(shè)和半導(dǎo)體處于世界領(lǐng)先地位。1999年的營業(yè)收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財富》全球企業(yè)500強(qiáng)的第16位。

一．IBM公司的企業(yè)文化

IBM公司做為IT行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模，它的企業(yè)文化可從下面幾個方面進(jìn)行考察：第一、公司價值觀

IBM公司經(jīng)營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。這一經(jīng)營宗旨就是IBM的價值觀，它指導(dǎo)IBM公司的經(jīng)營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)，并幫助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺性和創(chuàng)造力；追求卓越就是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益?！焙笥职l(fā)展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務(wù)、一流主義?！钡诙?，權(quán)變的組織形式

IBM公司能順應(yīng)時代的發(fā)展，不失時機(jī)地改變經(jīng)營戰(zhàn)略和不斷地改變組織機(jī)構(gòu)。如50年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動者與白領(lǐng)勞動者的區(qū)別，實行工資制，使IBM公司從古老質(zhì)樸的時代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營時代；隨著80年代信息革命的不斷深入發(fā)展，公司于1982年實重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術(shù)專家直接參與市場營銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

第三，以銷售為中心

IBM公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系，想銷售之所想，從而創(chuàng)造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環(huán)境。IBM公司倡導(dǎo)“服務(wù)至上”的原則，要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時內(nèi)給予落實或答復(fù)。

第四，提高績效與培養(yǎng)人才

IBM高度重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：

1、重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求；

2、報酬必須有很強(qiáng)的刺激性和鼓勵性；

3、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。

公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗等合理作出正確評價的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)用于衡量職工的工作績效，然后據(jù)此給予適當(dāng)報酬。公司不但注重物質(zhì)鼓勵、還注重精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀(jì)錄的市場營銷代表給予“鷹獎”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎勵。

IBM公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應(yīng)。IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因為得不到適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到失望。

IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時的正規(guī)培訓(xùn)。同時公司還準(zhǔn)備了種類繁多的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導(dǎo)公司走向有益于社會的道路。

二．IBM公司的工資管理

“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經(jīng)驗。

一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱

IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。

做簡單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到

A系列的最高額。

領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水準(zhǔn)時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向B系列挑戰(zhàn)，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。

各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導(dǎo)職工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。

二、工資要充分反映每年人的成績

職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負(fù)責(zé)對職工工作情況進(jìn)行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個職工都有進(jìn)行總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進(jìn)行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。”

對營業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？

IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報導(dǎo)加以搜集整理，把有利報道與不利報導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

評價工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。

從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯。

三、工資要等于或高于一流企業(yè)

IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時，首先就某些項目對其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。

定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點：

1.應(yīng)當(dāng)是工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；3.應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對不能公開各公司的名字。

當(dāng)然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據(jù)當(dāng)年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績。

三．IBM的薪酬管理

薪酬是企業(yè)管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導(dǎo)的武器，因為使用不好會造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵機(jī)制的共識。

許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經(jīng)濟(jì)制裁來達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。

這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。

如何讓員工相信企業(yè)的激勵機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。

每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得

更好待遇的憑證。

在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。

1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)時無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標(biāo)，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團(tuán)隊精神，并徹底執(zhí)行。

IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現(xiàn)和相對貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經(jīng)理會根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：

一、員工過去3年“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”（PBC）成績的記錄；

二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；

三、員工對部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計劃，必須得到上一級經(jīng)理認(rèn)可。

四．IBM的銷售培訓(xùn)

IBM決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。其中75%的時間在各地分公司進(jìn)行現(xiàn)場實習(xí)，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。

銷售培訓(xùn)包括以下幾個階段：

1.第一期課程：IBM公司的經(jīng)營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機(jī)概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。

2.第二期課程，以理論聯(lián)系實際的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。

這種銷售培訓(xùn)的特色是：

1.時間長、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達(dá)14~15小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。

2.模擬銷售角色。方法是，讓學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學(xué)員的優(yōu)點和缺點兩方面進(jìn)行評判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學(xué)員進(jìn)行評價和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。

3.阿姆斯特案例練習(xí)是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一。它集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。

通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。

由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對待這次學(xué)習(xí)機(jī)會。這種練習(xí)的機(jī)會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。

六．IBM的一般培訓(xùn)

小沃森負(fù)責(zé)管理IBM之后，公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，隨之產(chǎn)生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經(jīng)驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經(jīng)理只需把一個推銷人員叫

到辦公室，對他說：“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝?！?/p>

由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識，而是學(xué)習(xí)對待其下屬的適當(dāng)方式。如果工人和管理人員的關(guān)系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰(zhàn)場。

IBM是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛開始的時候，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負(fù)責(zé)培訓(xùn)的下屬說：“如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會交往、做好銷售和服務(wù)工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進(jìn)行慰問等。”

小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須知道這些慣例。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用IBM特有的管理經(jīng)驗來培訓(xùn)IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進(jìn)管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。培訓(xùn)課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關(guān)重要的。

七．IBM非同一般的激勵

IBM公司是世界上最大的計算機(jī)制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。

該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動。

這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準(zhǔn)。

八．IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。

IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。

如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。

任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門

花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設(shè)定三層銷售——產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當(dāng)然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機(jī)會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

九．IBM公司成功的關(guān)鍵因素

偉大的預(yù)見成就偉大的企業(yè)

IBM光輝的成長歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見能力。沃森毅然走下國家收款機(jī)公司就任CTR總裁，是因為他清楚看到霍氏機(jī)器在計算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過程中的特殊地位。

1914年的美國發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動也處于大發(fā)展時期，他認(rèn)識到，高度依賴計算機(jī)的時代即將來臨。沃森對自己的預(yù)見充滿信心，并努力地實踐。事實證明了沃森的預(yù)見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ)上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國和全人類的進(jìn)步作出了巨大貢獻(xiàn)。

一個好漢三個幫

背靠美國金融界IBM與華爾街的關(guān)系可以追溯到1914年。當(dāng)時沃森剛?cè)喂究傇?，面臨的是一敗涂地的經(jīng)營局面：公司成立時發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值；以年400萬美元的經(jīng)營規(guī)模卻背負(fù)著600萬美元的長期負(fù)債。公司已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運轉(zhuǎn)。以公司當(dāng)時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。但當(dāng)沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實的人格?！钡?0年代，在摩根·可蘭迪麾下同時有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司（GE），兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛護(hù)。

背靠美國政府在哥倫比亞大學(xué)校長艾森豪威爾況選美國總統(tǒng)過程是中，IBM主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關(guān)系。正是與政府的聯(lián)姻使得IBM獲得無可比擬的實力。

消費者利益至上IBM早在20世紀(jì)初的賣方市場條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費者利益至上這一經(jīng)營準(zhǔn)則。1914年，沃森調(diào)任IBM的前身CTR總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費者服務(wù)這一觀念。當(dāng)時CTR的所有的董事都同時是公司的股東，他們歷來都強(qiáng)調(diào)股東利益優(yōu)先。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠(yuǎn)利益和消費者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅持必須把消費者利益擺在第一位。于此，公司特別強(qiáng)調(diào)，每一項開發(fā)成果，無論是小型開發(fā)項目還是大型開發(fā)項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。

“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的巨大成功

跨國公司在拓展海外事業(yè)的過程中，特別需要注意的一個問題就是如何獲得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦闹С?，而能否獲得支持是事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。在法國，IBM堅持“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。IBM公司在法國采取“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略主要有：一盡量雇用當(dāng)?shù)厝藛T，可能的話，將經(jīng)營權(quán)都交給當(dāng)?shù)厝?；二是注意尊重法國人的民族性和傳統(tǒng)觀念；三是實施利益均沾；四是分出一部份股份給當(dāng)?shù)厝?；五是親近社會上層人物，支持并協(xié)助當(dāng)?shù)卣母黜椪?。IBM的口號是：為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展作貢獻(xiàn)，致力于世界和平。這口號在整個西歐都贏得了好感。

超凡的研究開發(fā)工作

電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發(fā)工作，為此，研究開發(fā)工作成為企業(yè)競爭的焦點。IBM公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務(wù)，并將并數(shù)的利潤用于研究開發(fā)，并設(shè)立追求所有可能性的基礎(chǔ)部門。

第四篇：IBM如何培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才

IBM如何培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才 當(dāng)提到在一個企業(yè)中發(fā)展廣泛的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的力量時，沒有哪家公司比IBM做得更好?！悦绹妒澜缃?jīng)理人》雜志日前發(fā)布的一份報告。領(lǐng)導(dǎo)力：提高競爭力的關(guān)鍵

企業(yè)只有兩條道路可供選擇：要么投資于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，要么敗給那些投資于培訓(xùn)員工領(lǐng)導(dǎo)能力的公司。

領(lǐng)導(dǎo)才能是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。沒有它，企業(yè)就會辨不清方向，造成人力和物力資源的浪費，員工隊伍的潛能就得不到充分發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)并非一蹴而就。在21世紀(jì)，各公司在人才資源方面所面臨的最重要的任務(wù)就是員工領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。企業(yè)越是花大力氣培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，越能取得高效益。

領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展作為一個必不可少的商業(yè)工具已經(jīng)被充分認(rèn)識到，它對維持企業(yè)的生存和未來的發(fā)展有直接的影響。無疑IBM正在使用正確的工具和方法管理公司。

日前，在紐約《世界經(jīng)理人》雜志新推出的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。正是擁有這種各級領(lǐng)導(dǎo)力，使IBM能夠面對不斷激烈的競爭，不斷變革，大膽轉(zhuǎn)型，繼續(xù)成為IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。

“發(fā)展個人能力來領(lǐng)導(dǎo)IBM的現(xiàn)在和將來是我們最重要的共同責(zé)任，”IBM負(fù)責(zé)人力資源的高級副總裁Randy MacDonald先生說，“IBM在這個首次進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)才能評選中獲得首位充分證明了我們的方法是正確的，即給我們所有的員工最大限度的發(fā)展和貢獻(xiàn)個人能力的機(jī)會?！?/p>

IBM公司看到，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力如今變得更為重要，一個原因是：整個企業(yè)的不同層級都需要首創(chuàng)精神，而不僅限于最高管理層。如今，有力的領(lǐng)導(dǎo)往往被看做組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。

IBM大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文女士說，當(dāng)一個公司具有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工比較多時，就會更好地促進(jìn)公司目標(biāo)的形成。這些員工同時也是一種向心力，會讓其他員工效仿和學(xué)習(xí)，從而促進(jìn)整個公司的員工素質(zhì)。

郭希文提到，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用: 一是發(fā)展個體技能、普及企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略性干預(yù)，以便在整個企業(yè)倡導(dǎo)對話，實施變革。二是在整個管理層中普及組織的目標(biāo)、價值觀和使命。這正成為許多領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練課程的首要目標(biāo)。通常，這類教育旨在培養(yǎng)經(jīng)理人（他們是否能夠勝任更高一層的管理職位），或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。三是領(lǐng)導(dǎo)力課程越來越多地用于戰(zhàn)略干預(yù)。例如，教育模式集中于行為學(xué)習(xí)、任務(wù)小組和輔導(dǎo)之下的集體討論，以便找出能加快重大戰(zhàn)略變革的組織提議。

從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬。它不僅指某個經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且指整個組織領(lǐng)導(dǎo)思維方式的發(fā)展。

IBM提出：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備11項素質(zhì)。

早在1995年，IBM即在公司內(nèi)進(jìn)行了一次全面的調(diào)查研究，力求找出那些識別出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。結(jié)果IBM認(rèn)定了11項領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。IBM總結(jié)的這11項優(yōu)秀素質(zhì)包括四個方面：必勝的決心(包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅持)，快速執(zhí)行的能力(包括團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊精

神和決斷力)，持續(xù)的動能(包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度)，核心特質(zhì)(對業(yè)務(wù)的熱忱)。

IBM負(fù)責(zé)人才的副總裁Donna Riley先生說：“這項工作不是僅僅列出某些人在某個時候能夠做某些事情的名單，而是要找出非常有才能的人，讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，以使他們有能力承擔(dān)更高的職責(zé)?！?/p>

郭希文說，一個潛在的管理者必須有自己的特質(zhì)，形成自己的風(fēng)格，清楚公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，了解公司的文化。在這些條件下，自己充當(dāng)什么角色，發(fā)揮什么作用；同時也知道公司對自己的期望，在這些條件下實現(xiàn)工作目標(biāo)。

IBM公司主要從四個方面培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力：

從招聘做起 IBM對員工的領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其工作重點不僅是對員工問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質(zhì)量，要使所招聘的員工一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上積極鼓勵員工參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使員工更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

值得一提的是，IBM對招聘員工的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人，以及是否對職業(yè)進(jìn)取方面有強(qiáng)烈的緊迫感等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質(zhì)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來了。

培訓(xùn)是基礎(chǔ) IBM有著極其出色和完善的員工培訓(xùn)體系，這種體系保證了培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的工作能夠落到實處。從對新進(jìn)員工的培訓(xùn)，到對專業(yè)人員的專業(yè)培訓(xùn)和管理人才培訓(xùn)，到對初級主管和資深專業(yè)人員的管理培訓(xùn)，再到針對中級主管和資深專業(yè)人員的接班人計劃，IBM公司不斷幫助員工學(xué)習(xí)和成長，成就個人的職業(yè)輝煌。

傳幫帶是絕招 IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪調(diào)及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。

在所有的明日之星中，IBM都給他們提供良師益友，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外。這是培養(yǎng)杰出的團(tuán)隊中一個全面性的管理。其實，任何一個人如果選擇了IBM做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過一個培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個新時代的開創(chuàng)者。

良師益友就是公司里的老員工，找老師傅帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來。開始的時候，用80∶20的原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來，人力資源部要根據(jù)這些人的發(fā)展意愿為每一個人配導(dǎo)師。而啟動了20%，其他的80%也會慢慢動起來。

童至祥，現(xiàn)在已經(jīng)成為了IBM大中華地區(qū)的高管人員，她感到自己從一名普遍員工成長為具有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理人員離不開公司的這種培養(yǎng)人才的模式。她的師傅就是公司董事長周偉，她感到有這么一個高明的師傅，再加上自己的勤學(xué)勤問，不想成為優(yōu)秀的管理者都很難。

還有位叫李清平的高級經(jīng)理，IBM為了進(jìn)一步提升他的領(lǐng)導(dǎo)能力，派他到東京跟IBM亞太區(qū)的一位領(lǐng)導(dǎo)一起工作，全面系統(tǒng)學(xué)習(xí)他的管理經(jīng)驗。經(jīng)過一年的學(xué)習(xí)，李清平的領(lǐng)導(dǎo)能力得到顯著的提高，回來后，成為一名更加出色的管理人員。

IBM還開設(shè)許多的管理課程，讓大家進(jìn)行學(xué)習(xí)，同時這種環(huán)境還為大家創(chuàng)造一個互相交流的機(jī)會。

靠評估提升領(lǐng)導(dǎo)能力 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的模式和定義，評估領(lǐng)導(dǎo)者的實際能力、工作作風(fēng)和愛好的反饋意見，也有助于領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。作為公司持續(xù)性計劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個能力特征對潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進(jìn)行評估。對于員工領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，IBM很重視評估，尤其是自我評估的重要性。員工通過評估，不斷修正自己的行為，塑造符合公司要求的風(fēng)格，成長為具有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工。郭希文說，IBM每年都有評估，每位員工通過自評和360度評介來分析自己的工作成就，通過這種分析，弄清自己屬于什么風(fēng)格，需要改進(jìn)的地方是什么。許多人看不清自己，只有通過360度，通過各級領(lǐng)導(dǎo)和同事們的反饋，才能真正了解自己，明白自己改進(jìn)的地方是什么，進(jìn)而采取正確的行動。

IBM的評估都是員工自己進(jìn)行的，公司建立起一種信任制，相信員工可以自覺自愿地進(jìn)行評估。具體的評估程序是，每年年初，員工會寫出自己的工作目標(biāo)，再把它交給直接主管，由主管進(jìn)行一些修改和添減，然后制定出全年行為準(zhǔn)則，員工按照這個準(zhǔn)則進(jìn)行工作。年中時，員工自己需要小結(jié)一下，看什么地方?jīng)]有做好，需要改進(jìn)的地方是什么；年終時，員工再進(jìn)行總結(jié)，直接主管也要參與總結(jié)，指出優(yōu)點和不足，最后有一個評估結(jié)果。

這種評估結(jié)果也是員工考績、升遷、加薪的主要依據(jù)。傳統(tǒng)上，領(lǐng)導(dǎo)才能往往被視為一種軟技能，無法被衡量，因而不能成為物質(zhì)獎勵的根據(jù)。然而，凡是投資培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層的公司往往能獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益。因此，獎勵卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)方法應(yīng)是公司獎勵決策的重心，領(lǐng)導(dǎo)方法可以用清晰、毫不含糊的語言來描述并衡量。領(lǐng)導(dǎo)才能的評估結(jié)果和其他形式的資料（如雇員調(diào)查報告）可構(gòu)成獎勵領(lǐng)導(dǎo)者的有效依據(jù)。

第五篇：IBM公司的知識產(chǎn)權(quán)管理

IBM公司的知識產(chǎn)權(quán)管理

[編者按]知識產(chǎn)權(quán)涉及每一個企業(yè)。中國入世后，必須要全面履行自己在知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域中應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)，加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，特別是對假冒、盜版等行為進(jìn)行有效、有力的打擊和制裁。從長遠(yuǎn)看，我們的企業(yè)要生存發(fā)展，要想在更大程度上參與國際競爭，也必須更多地依靠和運用知識產(chǎn)權(quán)來激勵和保護(hù)自己，提高掌握和運用知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的能力和水平。一個企業(yè)對自己的知識產(chǎn)權(quán)如何管理？要定哪些策略？對大多數(shù)企業(yè)來說還是一個新課題。為了給企業(yè)提供信息，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人了解國外企業(yè)這方面的管理經(jīng)驗，本刊將陸續(xù)刊登國外著名電氣公司的知識產(chǎn)權(quán)管理辦法和策略，供國內(nèi)企業(yè)借鑒。

一、知識產(chǎn)權(quán)歸屬及管理

IBM相當(dāng)重視研究開發(fā)，每年花費在這方面的經(jīng)費不下數(shù)十億美元，而其對于知識產(chǎn)權(quán)（以下簡稱IPR）的管理及相關(guān)策略更是相當(dāng)有系統(tǒng)。目前其對于IPR的歸屬及管理是實行中央集中管理制，由總公司來集中管理此類事務(wù)。總公司及其子公司開發(fā)部門的員工所完成的發(fā)明、著作及其他成果的 IPR均歸屬于總公司所有，然后再由總公司負(fù)責(zé)處理有關(guān)授權(quán)事項。各員工和公司之間要簽署一份“有關(guān)信息、發(fā)明及著作物的同意書”，其中規(guī)定，只要他是從IBM內(nèi)部取得若干機(jī)密信息或是從以前員工完成的發(fā)明、著作等創(chuàng)作物中擷取若干信息來完成IBM的有關(guān)研究開發(fā)項目的成果，以及其因執(zhí)行職務(wù)或為公司業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的成果，都應(yīng)該將這些成果的IPR移轉(zhuǎn)給公司。

IBM各子公司都和總公司簽署一份“綜合技術(shù)協(xié)助契約”，依此，總公司替各子公司出研究開發(fā)的費用，子公司的研究開發(fā)工作如有成果，其IPR必須移轉(zhuǎn)給總公司所有。這樣，總公司不僅擁有其員工移轉(zhuǎn)來的IPR，也有從全球公司移轉(zhuǎn)來的IPR，然后總公司再集中管理這些IPR。進(jìn)一步來說，當(dāng)總公司與全球的其他企業(yè)締結(jié)專利或其他IPR授權(quán)契約時，總公司也可通過再授權(quán)的方式，將相關(guān)技術(shù)提供子公司使用。這種授權(quán)方式，使IPR得以流通。當(dāng)子公司制造、銷售產(chǎn)品，侵害到第三人之IPR并遭訴時，總公司也出資協(xié)助子公司進(jìn)行抗辯。有關(guān)商標(biāo)之使用，原則上是由總公司集中管理，各子公司要使用時再由總公司授權(quán)。對于總公司的上述各種授權(quán)，各子公司是以營業(yè)額中的一定數(shù)額支付給總公司做為使用費。

二、知識產(chǎn)權(quán)管理部門

IBM公司總部的知識產(chǎn)權(quán)管理部門（INTELLECTUAL PRORERTYLAW；簡稱IPL）管轄全球4地區(qū)的IPL。美國本土雖有2個基礎(chǔ)研究所和28個開發(fā)研究所，但只在主要的研究所設(shè)有IPL，共計21 個IPL。亞太地區(qū)中5個國家設(shè)有IPL，其中日本設(shè)有3個、歐洲、中東、非洲地區(qū)8個國家有IPL，美國本土以外的美洲地區(qū)則只有兩國設(shè)有IPL。至于沒設(shè)IPL的國家，則由該地區(qū)的各國IPL代理人來一并管理。例如亞太地區(qū)未設(shè)IPL的國家，則由日本的IPL來管理。

IBM的IPL特色之一就是，有關(guān)專利的專利事務(wù)由專利律師及專利代理人來處理。因此，在美國就有一百多位專利律師，其他地區(qū)則有將近一百名的專利代理人。

各子公司的IPL除依隸屬關(guān)系向主管做業(yè)務(wù)報告外，各子公司的IPL也受總部的IPL極強(qiáng)的功能性指導(dǎo)，依總部IPL的統(tǒng)一政策來運作。

三、IPL的重要使命

IPL的職責(zé)范圍是處理一切有關(guān)IBM業(yè)務(wù)上的知識產(chǎn)權(quán)事務(wù)，如專利、商標(biāo)、著作權(quán)、集成電路布圖設(shè)計保護(hù)、商業(yè)秘密、字型及其他 IPL的事務(wù)。至于法務(wù)部門則負(fù)責(zé)IPR以外有關(guān)法律的事務(wù)。

由于IBM每年都必須花費其總收入的一成以上用于研究開發(fā)活動，因此IPL最重要的使命之一就是適當(dāng)?shù)乇Ｗo(hù)其研究開發(fā)的成果，在確保其營業(yè)活動自由的必要范圍內(nèi)，持久地維護(hù)較好的專利財產(chǎn)。

（一）申請專利

一般來說，有關(guān)專利的申請，都是由IPL的專利律師以及專利代理人來提出，發(fā)明人只要簡單地以書面或口頭方式向?qū)＠蓭熣f明其發(fā)明即可。關(guān)于有關(guān)產(chǎn)品IPR的調(diào)查以及制造產(chǎn)品的有關(guān)技術(shù)，技術(shù)人員只要對專利律師說明技術(shù)特征，專利律師會從專業(yè)的角度來調(diào)查及判斷有無侵害他人IPR之可能。

（二）尋找合適的發(fā)明

另外IPL的另一個使命就是常常與研究開發(fā)部門的經(jīng)理人員、技術(shù)人員等密切合作，一方面向其灌輸IPR的觀念，一方面從中發(fā)掘優(yōu)良的發(fā)明。對研究開發(fā)中的產(chǎn)品必須調(diào)查有關(guān)專利問題，因此盡早發(fā)現(xiàn)這些信息便顯得更加重要。

（三）授權(quán)契約的談判

IBM在調(diào)查其有關(guān)產(chǎn)品的IPR時，同時也監(jiān)視別人的產(chǎn)品有無侵害IBM的IPR，然后再促成他人與之訂立授權(quán)契約，因此，擬定授權(quán)契約的談判策略也是IPL的重要使命之一。

（四）有關(guān)IPL條款之審核

最后，IBM與其他公司所簽訂的開發(fā)契約、買賣契約、委托制造契約、合并契約等，有關(guān)IPR的條款，例如IPR的歸屬、機(jī)密信息的取得等規(guī)定，也是由IPL負(fù)責(zé)審核。

四、專利管理的基本方針

（一）保證活動自由

IBM專利管理的基礎(chǔ)思想是保證活動的自由，也就是總公司和子公司在開發(fā)、制造、買賣產(chǎn)品時，如不侵害他人之IPR，那么這些開發(fā)、制造、買賣的活動就能暢通無阻。實施專利管理制度的目的就在于確保其活動的自由。為此，常要獲得優(yōu)良的IPR資產(chǎn)，并且有必要加以維持。而專利權(quán)也不只是取得而已，還必須有效地加以運用，例如和其他公司進(jìn)行授權(quán)談判，甚至是進(jìn)行相互授權(quán)。

IBM的專利授權(quán)原則上是采取開放政策，對任何人都加以提供，但I(xiàn)BM在必要的時候也會要求對方提供授權(quán)。此外，IBM在新產(chǎn)品開發(fā)前，為確定該產(chǎn)品并未侵害到他人的IPR，會徹底地調(diào)查有關(guān)的IPR。

若調(diào)查結(jié)果顯示，有必要使用到他人的專利權(quán)時，IBM就運用前述的專利資產(chǎn)，與有關(guān)權(quán)利人進(jìn)行授權(quán)談判。因此，為了與對方談判時爭取有利的授權(quán)條件，就必須常保有優(yōu)良的專利資產(chǎn)，反之，對無用的專利就沒有必要維持。為此，IBM實施徹底的選擇申請專利方式，也就是只申請談判上對方有興趣（授權(quán)價值高）的專利，并加以維持。

（二）有選擇地申請專利 如前所述，IBM申請專利的最終目的是以有效的專利來保證活動的自由，也就是想取得授權(quán)價值高的專利，而這個價值的高低就是決定申請與否所要考慮的。但是實施這樣的選擇申請方式，造成有許多發(fā)明空具發(fā)明性但未申請專利，而這些發(fā)明一旦被其他有相同發(fā)明的人拿去申請，又會阻礙IBM活動的自由。為防止這種情形發(fā)生，IBM自1950年開始就自行出版技術(shù)公報，每月公開那些未申請專利的發(fā)明，使其失去新穎性，而使別人無法再申請專利。以這幾年為例，IBM每年申請的專利約有六、七百件，但刊載在技術(shù)公報上的發(fā)明卻高達(dá)8,000件以上，可見其選擇申請專利之嚴(yán)謹(jǐn)。

1、篩選的流程及職責(zé)

IBM篩選申請專利的發(fā)明，是由發(fā)明人所屬的研究所主管及管轄研究所的IPL來共同進(jìn)行的。首先，研究所主管評價后決定是否推薦申請專利、刊載于技術(shù)公報，或者甚至不采用。如果是推薦申請專利IPL就再對其是否為公知的技術(shù)、有無專利性、授權(quán)價值如何等從專業(yè)的角度再予以評價。由于研究所主管要做這樣的評價，所以他必須熟知IBM本身的專利，并且也要知道別人專利技術(shù)的最新動向，因此研究所主管要定期和IPL交換情報以更新他的知識。IBM的IPL將專利分為五個技術(shù)領(lǐng)域，每一個領(lǐng)域由一名專任律師負(fù)責(zé)，稱為專利經(jīng)理。目前IBM全球的IPL都有5名專利經(jīng)理負(fù)責(zé)收集情報，決定是否申請專利、建議申請國家的范圍、提供有關(guān)之先前技術(shù)以及權(quán)利要求的范圍應(yīng)如何比較妥當(dāng)?shù)鹊取?/p>

IBM是一個國際化的企業(yè)，它的產(chǎn)品通常在許多國家都有銷售。因此，IBM會在許多國家申請專利，尤其是重要的發(fā)明，更會同時在數(shù)十個國家申請專利。

2、各種獎勵制度

由于IBM嚴(yán)格篩選發(fā)明來申請專利，刊載于技術(shù)公報的發(fā)明約為申請專利的10倍，因此對于申請專利的發(fā)明人給予3點計分（若為多數(shù)，則每人各3點），而刊載于技術(shù)公報的發(fā)明，給該發(fā)明人1點，當(dāng)這些點數(shù)合計累積到12點時，給予美金3,600元的發(fā)明業(yè)績獎。發(fā)明人的發(fā)明如屬第一次被采用來申請專利，還頒發(fā)美金1,500元的獎金，稱為第一次申請獎。至于第二次以后被采用時，則每次發(fā)500美元的獎金，稱為發(fā)明申請獎。上述制度在總公司及子公司都共同實行。另外，如專利權(quán)對整個公司有重大的貢獻(xiàn)時，該發(fā)明人還可依其貢獻(xiàn)程度的大小得到若干的獎金，此稱為特別功勞獎。

（三）有關(guān)產(chǎn)品IPR的調(diào)查

IBM尊重他人有效的IPR，并以明知則絕不侵害為原則，因此在新產(chǎn)品推出前，必先徹底地調(diào)查IPR。如前所述，IBM產(chǎn)品通常都在許多國家銷售，為避免侵害他人的IPR，尤其是商標(biāo)及專利權(quán)，IBM在產(chǎn)品制造國、銷售國都詳細(xì)調(diào)查他人的相關(guān)權(quán)利。

1、商標(biāo)專利調(diào)查

研究所在產(chǎn)品設(shè)計階段，就委托直屬IPL進(jìn)行專利調(diào)查（包括新式樣）。直屬IPL依據(jù)該產(chǎn)品的預(yù)定生產(chǎn)國、預(yù)定上市國以及技術(shù)內(nèi)容指定須調(diào)查的國家來確定調(diào)查的范圍，各IPL對其自己管理的國家則由其自己進(jìn)行調(diào)查，對其他的國家則委托管轄該國的IPL進(jìn)行調(diào)查，然后再要求各IPL將調(diào)查結(jié)果送回原IPL。原IPL匯總各調(diào)查結(jié)果，確定沒有問題時，才同意原研究所的主管發(fā)表新產(chǎn)品。如調(diào)查結(jié)果發(fā)明有專利上的問題時，原IPL就將該信息傳給各國的IPL，彼此交換有關(guān)先前技術(shù)、有效性、回避的策略、對應(yīng)專利等信息等各國IPL做出在其管轄國有無問題的結(jié)論時，再向原IPL報告。在此階段，有關(guān)先前技術(shù)的問題，就必須請求前述的專利經(jīng)理協(xié)助。如IPL認(rèn)為有專利上的問題時，會通知原研究所主管，并且勸告其在必要時候取得相關(guān)授權(quán)。

如調(diào)查結(jié)果得出新產(chǎn)品有專利上的問題，那么就應(yīng)加以解決（如變更設(shè)計、或取得授權(quán)等），在問題沒有解決前不發(fā)表新產(chǎn)品。同樣的，有關(guān)商標(biāo)的調(diào)查也是各IPL來進(jìn)行，必要時事前就受讓某商標(biāo)權(quán)或是取得授權(quán)。

2、作品創(chuàng)作過程存證

有關(guān)計算機(jī)軟件等知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，也要仔細(xì)地針對創(chuàng)作過程進(jìn)行調(diào)查。由于其知識產(chǎn)權(quán)的取得是實行創(chuàng)作主義，只要是具有原創(chuàng)性的作品均有知識產(chǎn)權(quán)，縱使該作品與他人的作品類似，也不算侵害，因此IBM要求計算機(jī)程序及其他作品的開發(fā)創(chuàng)作者，必須對有關(guān)的開發(fā)創(chuàng)作過程、背景等詳細(xì)情況依一定格式做報告，如該作品有沒有利用到IBM或者他人現(xiàn)有的作品，使用程度如何，如利用到他人作品時有無取得同意書、有無參考他人計算機(jī)程序的熒屏顯示或其他外觀設(shè)計等。在委托他人開發(fā)時，也要取得同樣格式的確認(rèn)書，以確保無侵權(quán)情況發(fā)生。另外，在著作權(quán)存續(xù)期間，要同時保有程序源碼的微縮影片。至于重要且基本的程序及有大量被盜版可能的程序，則向美國著作權(quán)局登記，以便必要時能主張權(quán)利或做為訴訟證據(jù)用。

（四）專利實施許可

今日全球許多企業(yè)、政府機(jī)關(guān)及其他團(tuán)體等都和IBM專利實施許可合同，且多數(shù)是屬于交叉許可的類型。單在日本一地就有幾十個企業(yè)及團(tuán)體和IBM簽訂交叉許可合同。

交叉許可包含兩種基本形式：一種是在信息處理產(chǎn)品中，概括地交叉許可所有需要使用的專利，然后雙方預(yù)計在一定期間內(nèi)各自會使用對方專利，又應(yīng)支付對方權(quán)利金，交叉計算后由預(yù)計會多使用的一方支付給另一方其間之差額。在此期間內(nèi)，雙方均自由使用對方的專利，以后也不必再追加支付權(quán)利金；另一種雖然也是概括地交叉許可，但是每利用一專利就必須依一定比率支付權(quán)利金。前一種支付方式雖然需要雙方在事前先核算權(quán)利金總額并達(dá)成協(xié)議，但一旦談成便不再管對方究竟使用了哪些專利，應(yīng)付多少權(quán)利金，而自己產(chǎn)品又使用了對方哪些專利應(yīng)付多少權(quán)利金?？芍^省時少事得多。后者則每使用一專利，制出多少產(chǎn)品都必須調(diào)查清楚才能算出應(yīng)支付的權(quán)利金數(shù)額。雖然這種支付權(quán)利金的方式較為合理，但是要費很多人力去調(diào)查，并管理這些權(quán)利金的支付事務(wù)。至于新式樣、商標(biāo)、著作權(quán)、半導(dǎo)體集成電路等其他的IPR，原則上是不許可的。因為新式樣及商標(biāo)是產(chǎn)品的外觀、品質(zhì)的保證及制造公司的象征，許可別人使用，將導(dǎo)致消費者誤認(rèn)的結(jié)果，因此單由一公司專用并不會對業(yè)者有害。有關(guān)著作權(quán)部分，這跟專利權(quán)不一樣，不是絕對的獨占權(quán)而是相對的獨占權(quán)，他人的作品如具原創(chuàng)性侵害行為。作品的復(fù)制，尤其是計算機(jī)程序的復(fù)制，由于相當(dāng)簡單，又不需要投資，但不能百分之百的正確，如加以許可，將威脅到已開發(fā)者的利益，因此這是不被許可的。

五、商業(yè)秘密的保護(hù)及管理

有關(guān)機(jī)密信息部分，IBM是將機(jī)密分為4等級來管理。也就是依該機(jī)密與IBM業(yè)務(wù)的關(guān)系、與IBM業(yè)務(wù)的施政方針的關(guān)系，有關(guān)業(yè)界競爭的影響度、是否為IBM產(chǎn)品技術(shù)上及收益上成功的關(guān)鍵等因素，將其依重要程度高低，依次分為絕密、限閱、機(jī)密、僅內(nèi)部使用四種。然后再依其等級，決定其復(fù)印、對外公開、對內(nèi)公開、廢棄、保管、資料傳送時候的處理規(guī)定。例如：對外公開時，前三類的資料必須得到特定人員的同意；復(fù)印資料時，前二類的資料只有原制作單位才?。粋魉唾Y料時，前二類的資料必須轉(zhuǎn)成密碼才可傳送。為了徹底實施公司的規(guī)定，公司內(nèi)部也設(shè)有自我檢查制度，隨時實施內(nèi)部檢查并指導(dǎo)員工養(yǎng)成自我管理的習(xí)慣。接受他人的機(jī)密資料也要得到特定人員的同意。至于接受機(jī)密資料的有關(guān)條件，則必須得到IPL以及法務(wù)部門同意。另外，未被指定為機(jī)密信息者，以及未限定保密期間者，如有礙于IBM的開發(fā)及銷售，IBM都會再加批示修改。（常凱）