第一篇：如何幫助公司提升銷售額

現(xiàn)今社會，信息化發(fā)展迅速，IT正在逐漸走向商品化，不再提供競爭優(yōu)勢，那么IT如何能夠幫助公司提升競爭優(yōu)勢和銷售額呢？關鍵不在于IT本身，而是那些知道該如何利用IT技術的人。

一．如何幫助公司提升銷售額

現(xiàn)階段公司只完成了信息化前期的數(shù)據(jù)采集和存儲工作，而沒有對數(shù)據(jù)進行有效的分析和利用，且公司在信息化方面比較看重概念輕視實效，看重各種系統(tǒng)輕視數(shù)據(jù)，看重技術輕視管理，看重建設輕視應用。所以IT是無法產生大的價值的。

如何發(fā)揮IT的優(yōu)勢來提升公司的銷售額，是每一個IT人需要研究的課題。我個人認為IT部門需要更加徹底的融入到企業(yè)的戰(zhàn)略和運營中才能體現(xiàn)出IT的價值。在公司的業(yè)務模型創(chuàng)新，業(yè)務流程管理，績效管理，知識體系管理方面都可以發(fā)揮IT的優(yōu)勢。在業(yè)務模型方面：信息部要從信息技術轉變?yōu)樾畔①Y源，要將公司從利用技術的服務外包公司轉變?yōu)槔猛獍盏母呒夹g公司。在業(yè)務流程管理方面：信息部要整合資源，分析業(yè)務數(shù)據(jù)，開發(fā)適合公司運營的流程系統(tǒng)，減少業(yè)務流程中由于各部門職能分工不同導致的人力物力資源損耗。在績效管理方面：對公司的銷售數(shù)據(jù)進行分析，使公司從擴張增長，追求效益階段發(fā)展到差異化管理和維護客戶關系階段。在知識體系管理方面：建立企業(yè)的信息與知識文化，促進學習型組織的建立，利用組織的智力和知識創(chuàng)造價值。

二．如何幫助公司降低成本

給公司降低成本的方法很多。從IT的角度來說有以下幾點：

1.進一步整合資源，建立企業(yè)云或者服務器集群，把各種服務和系統(tǒng)優(yōu)化管理，減少網絡硬件投入，降低維護成本。

2.通過制定預算和費用管理系統(tǒng)，細化IT項目，啟用優(yōu)勢項目，停止長期投資項目，將有限的預算用在最需要的地方，避免IT支出方面的浪費。這樣可以很好的控制運營成本。

3.電子設備優(yōu)化管理，對舊設備，壞設備的零部件進行維修整合，重新組合成可用設備。對可用設備進行優(yōu)化，使之運行流暢，可以提高員工的工作效率。從而降低管理成本。

4.保持團隊穩(wěn)定，增加團隊建設，建立健全學習型組織，增強員工歸屬感，減少人員流失，降低人力成本。

5.制定標準化流程，規(guī)范操作，增強執(zhí)行能力，減少執(zhí)行偏差帶來的資源浪費和成本增加。

三．其它建議

希望公司能夠整合現(xiàn)有資源，形成一套完善的系統(tǒng)。比如公司現(xiàn)有三種ERP系統(tǒng)：用友，epcior，金蝶K3，若可以整合為一套ERP系統(tǒng)，那么一年將節(jié)約十萬左右的軟件升級維護費用。

第二篇：如何有效提升賣場銷售額

如何有效提升賣場銷售額

關于提升賣場銷售額的方法有很多，大概可以分為以下幾種：

1、商圈的調查和消費者研究；

2、調整賣場整體布局；

3、商品結構的調整和優(yōu)化；

4、商品的組合與定價策略；

5、生鮮的經營管理和促銷；

6、商品的陳列與貨架面積的分配；

7、促銷活動的企劃與促銷單品的甄選；

8、賣場的服務管理和日常清潔衛(wèi)生管理。

在這里我主要談談如何通過提高客單價來提升賣場銷售額的問題。談到客單價這個問題就讓我想起今年在廣西的一個項目上做管理咨詢時,給超市的管理層做培訓的一件事。當時我提了一個問題：門店收入=客流X客單價。以這個公式為基礎，如果你發(fā)現(xiàn)門店的收入不斷地下降時，而又只能在提高客流和客單價之間選擇其一來作為整改措施，你們會選哪項？

然而大部分的都是選擇客流，理由是有客流，才會產生客單價。如果門店沒有什么客流，客單價再高也沒有什么用啊？但問題接著就出來了，你提高客流是非常容易操作的，隨便找些價格敏感度高的單品做特價和快訊就ok了，比方說雞蛋2毛錢一個，豬肉8元一斤，還怕沒有客流嗎？但是這些手段你能用，競爭對手也能用啊。而且店長是有毛利指標考核的，這樣操作之后的毛利指標絕對過不了考核關，到月底老板看到財務報表，不叫你回家種地才怪了？所以我們不能指望靠這些低門檻、濫手段把客戶拉回來，選擇用什么方法來提高客單價呢？在這個時候我們只能苦練“內功”，只有這樣做，競爭對手也是模仿不好的。

那么又如何苦練“內功”呢？下面我來談談我個人的觀點。

一是要抓住目標消費群的調研，包括他們的生活水平、月總收入、月平均生活支出、購物習慣和規(guī)律等做出詳細的調查并予以分析，這也是我們的基本功，因為我們所有的工作都是為了顧客而做的。

二是要根據(jù)調查分析出來的顧客資料來調整門店屬性，包括對賣場布局、客動線設計、商品定價策略、商品結構、商品陳列、促銷活動、顧客服務、生鮮經驗管理、賣場氛圍等等這些方面來調整。基于從這方面來提高客單價主要有兩個目的：A是能提高來店顧客購買商品的單價；B是可增加來店顧客單次購買商品的單品數(shù)。

三是要拉好單品鏈和價格帶。以定價來提高品單價已經是行業(yè)共識，但是我們還可以按照價格帶來直接拉開單品鏈，然后在每個小分類中根據(jù)單品鏈的多少來導入高價高值單品數(shù)。比方說在襪子分類當中（首先還是市場調查），根據(jù)調查資料表明顧客認為一雙女襪子5元以下就是相對便宜了，15上的就有些高了。那么在擁有這樣的市場調查數(shù)據(jù)資料的條件下就非常方便拉價格帶和單品鏈了，具體操作是在4.8元到4.9元這個價格區(qū)間提供兩個單品（需要提醒的是此價格區(qū)間提供的單品不要超過3個，否則品單價低就導致客單價低，然后坪效就上不來）因為在此提供2個單品主要是為了樹立低價形象，讓顧客感覺這里商品便宜。然后在13.8到15.9之間提供8-10個單品；再在7元-13個價格區(qū)間提供5個左右的單品；同時為了考慮拉高品單價，在168元-209之間再提供2-4個單品（為了提升賣場檔次、滿足高層次顧客需求、反襯此價格區(qū)間的商品不貴，還得在228-259之間又提供一個單品）。那么回頭來看，單品鏈和價格帶都拉出來了，而且能夠滿足不同顧客的需求。當然拉單品鏈和價格帶不是一成不變的，還要根據(jù)商店屬性、顧客特點、當?shù)匚幕?、季?jié)變化等因素的變化而變化的，是一項需要不斷跟蹤的動態(tài)工作。四是主推高價高值商品來提高客單價。只要我們稍微注意一下大流通品牌，就可以發(fā)現(xiàn)他們的促銷商品大部分都是集中在大包裝、大規(guī)格的單品或者就是捆綁銷售的商品，其實這些都是提高客單價的方法。還有就是好的貨架位置、端架、堆頭要盡量分配給高價高值高利的單品。五是提高來店顧客購買商品的單品數(shù)。上面我曾提到過靠拉單品鏈來把品單價提高從而提高客單價，雖然這種方法能夠起到一定的作用，但是如果長期下去就可能導致來客數(shù)的減少。所以我們還得在顧客購買的單品數(shù)上面來想辦法。如果你是一家每天來客數(shù)有2000的門店，只要每個顧客多買2-3個單品，就等于每天又增加了幾百甚至上千的客單數(shù)。具體操作是比方買商品送購物券活動、捆綁銷售、買二送一等。

六是用關聯(lián)陳列來提高客單價。這是提高客單價的核心方法。它是根據(jù)商品之間的相互關聯(lián)性和顧客的消費特點而進行的一種組合陳列。假如一個女性顧客進入門店，最初只想買些小根魚、鹵豆腐、瓜子等之類的休閑小吃，但是在選擇的過程看見了飲料、水、紙巾，覺得吃了這些東西會辣，然后還要檫下嘴巴，于是順手就買了一些，這樣客單價是不是就可以提高了？所以我們應該盡量把一些相關聯(lián)的商品陳列在一起，比如說面包架上陳列水奶，糧油旁邊陳列些調味盒、洗衣粉和沐浴露放在一塊等等。

綜上所述：對目標消費群的調查是我們必須做基礎工作，門店屬性的調整是經營管理的方向，拉好單品鏈和價格帶是賣場商品管理的手段，而商品的關聯(lián)陳列是核心的技術方法。只要我們能夠踏踏實實的把各項工作做細并執(zhí)行到位，我相信離提升銷售額的距離就不遠了。

第三篇：從提高客流量來提升門店的銷售額

如何提高門店[/B]的銷售額[/B]可以說是大部分店長[/B]都十分困惑的問題，簡而言之，門店的銷售額=客流量[/B]*客單價，也就是說，只要從提升客流量和客單價這兩個角度考慮，分析所有影響客流量和客單價的因素，然后采取針對性的措施，有效提升客流量和客單價，就最終一定能夠提升銷售額的。本文主要從如何提高客流量的角度來談談如何提升銷售額，在后一篇文章中，我將論述如何從提升客單價的角度來提升銷售額。歡迎各位專家[/B]批評指正。

一、影響門店客流量的因素

簡單說來，門店客流量=商圈覆蓋面*商圈內人口密度*商圈滲透率。所以要尋找影響門店客流量的因素，我們只需從這三個方面入手分析即可。

1、門店商圈覆蓋面

門店商圈覆蓋面是指來門店的穩(wěn)定的顧客[/B]在門店周圍所形成的輻射范圍，它可以用以門店為中心，穩(wěn)定顧客到門店的最遠距離為半徑來表示。根據(jù)門店輻射力度的大小，我們可以將門店商圈分為核心商圈、次核心商圈、一般性商圈，一般來說，核心商圈的顧客占來店顧客的比率大約在50-60%，次核心商圈占20-30%，剩余的10-20%為一般商圈。所以對于門店來說，最主要關注的是核心商圈和次核心商圈的顧客。

在影響門店輻射面積大小的諸因素中，不僅有門店所屬業(yè)態(tài)、門店經營[/B]面積大小、門店品類分布、門店周圍交通設施的便捷程度等相對客觀的因素，還有門店的服務[/B]質量、經營管理[/B]水平、商品[/B]的性價比等主觀因素。

2、門店商圈滲透率

門店商圈滲透率是指門店所覆蓋的核心商圈和次核心商圈中，穩(wěn)定顧客數(shù)量占全部目標顧客數(shù)量的比率。門店商圈滲透率其實在某種意義上就相當于門店的市場份額比率。

影響門店商圈滲透率的主要因素是本門店相對于那些能夠提供給目標顧客的那些替代性門店的競爭

[/B]力，如果本門店能夠比替代性門店提供更高性價比的商品、為顧客提供更溫馨的服務，那么在同等的門店面積大小的情況下，門店的商圈滲透率一定更高。

3、門店商圈人口密度

門店商圈人口密度是指在門店所覆蓋的商圈范圍內單位面積土地上所居住的總人口數(shù)量，一般來說，在門店進行選址時，這是一個非常重要的指標，而一旦門店位置確定以后，這就成為一個“沉淀”指標，是一個門店自身所無法改變的外部環(huán)境。

二、如何提高門店客流量

1、從提高門店商圈覆蓋面的角度去提高門店客流量

從顧客知曉-購物體驗-滿意-忠誠這樣一個購物品牌[/B]體驗過程來看，門店商圈覆蓋面首先要解決的是顧客的知曉度，其次是顧客的購物體驗。我們可以通過以下幾種途徑來解決這兩類問題。

A、門店商品組合的選擇[/B]和調整

在門店規(guī)模和業(yè)態(tài)確定以后，我們的商品的深度和廣度其實也就大多確定了，便利店/超市/大賣場

[/B]/專賣店都會有較為嚴格的區(qū)隔的，跨業(yè)態(tài)經營，從單店而言，并不現(xiàn)實，因為后臺的一系列支撐難以改變。但是門店的商品組合還是有一定的選擇和調整空間的，我們完全可以根據(jù)周圍商圈消費者[/B]的層次以及商圈內競爭者的狀況，有所為有所不為，突出自己的經營優(yōu)勢，只要有獨特的賣點，我們就可以避免自己的稍稍偏遠的目標客戶被周邊的競爭對手所攔截。

B、改善顧客抵達門店的便利性和便捷性：

顧客抵達門店的便捷性和便利性也是門店商圈覆蓋面的一個重要影響因素，我們可以通過增設免費購物班車、改善門店的停車環(huán)境、與公共交通部門的協(xié)同增加到本門店的公交路線或站點等等來方便顧客到達本門店。

C、利用促銷廣告[/B]和服務口碑的擴散性來滾動擴大商圈

要提高商圈內居民對門店的知曉度，通過有效利用促銷廣告和通過服務質量帶來的口碑的傳播，利用這種擴散性來滾動擴大商圈就是一種很不錯的選擇，比如我們可以有意識地到那些薄弱地帶的小區(qū)去

重點組織公關活動、散發(fā)促銷廣告，以提高這些地區(qū)居民對本門店的知曉度。

D、強化在邊緣區(qū)域的營銷[/B]深耕細作

邊緣區(qū)域的客戶是最容易流失的，邊緣區(qū)域的客戶也是最容易受到競爭對手的攻擊的，如果能夠在邊緣地區(qū)構筑有效的防御體系，那么鞏固自己的整體市場地位就相對容易了。因此對于這些邊緣區(qū)域的營銷一定要深耕細作，組織起有效的縱深防御系統(tǒng)，比如對這些地區(qū)的客戶的拜訪、小區(qū)的公關活動、促銷廣告的傳播到位等等都是門店必修的基本功。

2、從提高門店商圈滲透率的角度去提高門店客流量

繼續(xù)循著顧客知曉-體驗-滿意-忠誠這樣一個購物品牌體驗過程追索，提高門店商圈滲透率主要解決的是顧客的滿意度和忠誠度。如果說我們在擴大商圈覆蓋面環(huán)節(jié)所做的工作主要還是提高顧客的知曉度、促成顧客的購物體驗的話，那么我們在接下來的環(huán)節(jié)中主要解決的就是讓顧客購物愉快、高度滿意、并形成重復購買。

A、門店營銷工作的精細化

門店營銷工作的精細化是一項無止境的工作，也是一項看似簡單卻實際上非常有挑戰(zhàn)性的一項工作，因為中國[/B]人慣于隨意而疏于工作的精細化，一次兩次把工作做得很出色，中國人很容易做到，但是要求他持之以恒地把一件件大家公認很簡單的工作做得很到位很出色，可能就得十里挑

一、甚至百里挑一了。對于門店來說，似乎每次的工作都是重復，但是站在每個顧客的角度，每次的購物體驗其實都是唯一的，你怠慢了他、讓他不滿意，他永遠也就不會再光顧了。

只有把每一位來光臨的顧客都當作最后一位顧客，我們才可能真正實現(xiàn)營銷和服務管理的精細化，正如只有把自己的每一天都當作生命的最后一天來對待的人才可能真正珍惜時間和生命一樣。

關于門店營銷工作的精細化，大家不妨看看我的《門店印象[/B]系列》主題中的一系列介紹，那些門店大多都是行業(yè)[/B]中的佼佼者，確實是有很多細節(jié)和亮點值得我們借鑒學習的。

B、提升門店的服務質量，提供顧客溢價的服務體驗

門店的服務質量其實存在于每一個環(huán)節(jié)，從顧客踏入門店到離開的一整個過程都構成了我們的服務質量監(jiān)控點，而且服務質量不是由各個點的服務質量連加的結果，而是一種連乘的結果，其實我們自己站在顧客的角度想想這個問題，是不難有適當?shù)拇鸢傅摹?/p>

比如，我作為顧客去一家門店，我進店的感覺很好，滿意度可以打90%，商品的陳列看上去也很滿意，也可以打90%，也選中了自己滿意的商品，還可以打90%，結算的時候收銀員笑得很燦爛，給她一個95%，但是最后去開發(fā)票時很不開心，與總臺服務員吵了一架，我給她一個0%，各位認為我給這家門店打分是打（90%+90%+90%+95%+0%）/ 5呢，還是90%*90%*90%*95%*0%=0，我想除了少數(shù)仁慈的顧客會采取前一種打分辦法外，可能絕大部分顧客都會采用后一種打分方式，這就是服務質量評估的殘酷性，前面四個人的工作可能就會因為最后一個人工作的不到位而全毀了。

所以要提升門店整體的服務質量，就需要關注每一個環(huán)節(jié)的服務質量，要力求營造一個整體的令顧客滿意的溢價的服務體驗。

C、提供顧客高性價比的商品

應該說提供顧客高性價比的商品才是構成顧客滿意度評價的核心，畢竟顧客到門店購物是為了買東西的，而不是僅僅為了飽眼福的，所以能否提供顧客高性價比的商品應該是一切門店尋求提高顧客滿意度的最終目標和核心目標，如果不能在這一點上讓顧客滿意，其它的工作做得再好，那也不過是“金玉其外”罷了。

那么如何來確保門店能夠提供顧客高性價比的商品呢？除了企業(yè)[/B]需要在各個環(huán)節(jié)，諸如商品采購、物流配送、門店管理、信息管理、財務管理、人力資源[/B]管理、門店選址拓展等等環(huán)節(jié)加強管理、提高效率降低成本以外，更重要的還需明白，即便我們再努力再出色，我們都不可能在所有的商品上提供顧客最高性價比的商品，與其平均使用力量和資源在每一個品類上，不如有所為有所不為，集中優(yōu)勢資源在自己的優(yōu)勢品類上，為顧客營造獨特的高性價比的品類，這樣就凸顯了門店的特色和獨特的優(yōu)勢，避免與其它商家進行惡性價格競爭，同時也更容易被顧客認可。

從顧客角度來看，這與我們去飯店吃飯的體驗是很類似的，我們不會嘗遍該店所有的菜以后才對該店做評價，甚至我們也不會對自己點的每一道菜做細致的評價，但一定會對其中的特色菜關鍵[/B]菜肴留下很深的印象，而這些菜是在別的店吃不到的，其實零售[/B]企業(yè)也是需要營造類似的比較優(yōu)勢的，我們不求在所有的品類超越對手，但是我們一定要有幾個品類在市場上是擁有競爭優(yōu)勢的，是被顧客明顯認可的，這樣顧客的口碑傳播才會比較快比較有針對性，也容易保持持久的傳播效果。

三、如何通過數(shù)據(jù)分析來支撐有效提升

上面我們談了影響客流量的兩大因素——門店商圈覆蓋面和門店商圈滲透率，然后對這兩大因素的內在影響因素進行了分析，一般來說，我們過去的分析到這里就嘎然而止了，讓人有意猶未盡的感覺。其實就像醫(yī)生對病人的病情判斷一樣，判斷出大概的方向和可能的病因，只要學過醫(yī)，稍微動過腦子，都是不難給病人做出這種似是而非的診斷的，而名醫(yī)的差別則在于不僅告訴你病情和病因在哪里，而且能夠告訴你準確的范圍、影響度，最后提交給你非常有針對性的方案，不會浪費你的錢財，耽誤你的身體，雖然貴些，但絕對物有所值。

其實在咨詢也是一樣，告訴可能的病情與病因是很容易的，但是要準確地拿捏并開出有針對性的處方，就不是一般的咨詢師所能夠輕易做到的了。下面我們就著重來談談如何在企業(yè)準確拿捏門店在客流量提升問題上所遇到的問題和尋求合適的處方。

1、具有完善的會員信息系統(tǒng)的企業(yè)

對于那些有著完善的會員管理信息系統(tǒng)CRM（客戶資源管理）的企業(yè)來說，要準確診斷門店在客流量提升方面所遭遇的問題及分析問題的癥結和根源在哪里，還是相對容易做到的。這就好比，有了CT掃描和核磁共振，要對病人身體這一黑箱的了解就容易許多了，相對于那些只能做做血檢尿檢X光檢查的來說，顯然前者對病人病情的把握和診斷就會準確得多。事實上，在零售企業(yè)也有類似的情形。科學地利用會員管理信息系統(tǒng)、利用數(shù)據(jù)挖掘技術構建合適的數(shù)據(jù)模型，我們就可以實現(xiàn)對客戶消費行為這一黑箱的了解比以前要精確得多、有效得多。

A、會員的區(qū)域分布

通過將會員的地址信息和會員的詳細購物信息進行數(shù)據(jù)挖掘分析，了解會員分布的密度、會員的區(qū)域分布特征，了解哪些區(qū)域是本門店的盲區(qū)和薄弱區(qū)域，這樣我們就可以針對這些區(qū)域采取一些必要的手段，另外我們還可以通過采取行動前后的數(shù)據(jù)分析對比來了解我們所采取的營銷行動的效果如何、是否有針對性、如何改進，這樣就會比我們純粹憑借自己的經驗去開展一些營銷活動、然后憑經驗估算這些活動的效果，要顯得科學和理性得多。

B、高會員、有價值會員、一般性會員和負價值會員

我們前面也提到組合和商品結構的調整，說到調整其實是很容易的事，可以去模仿別人進行調整，看到別人賣什么火熱就進行跟風，這是很多國內零售企業(yè)的做法；也可以根據(jù)自己的經驗進行分析判斷，在形勢并不殘酷的情況下，這樣做也是可以接受的，但是一旦競爭進入白熱化，企業(yè)如果對問題把握不準的話，來回折騰可能輕者會使企業(yè)白白浪費錢財浪費機會、重者會使企業(yè)元氣大傷造成一蹶不振。

那么如何使企業(yè)的商品結構調整的決策更有針對性呢？顯然了解清楚自己的目標價值是誰、他們的主要是什么、他們對企業(yè)所提供的商品哪些滿意哪些不滿意、他們還有哪些潛在需求企業(yè)沒有充分滿足，了解清楚了這些信息，企業(yè)再進行商品結構調整，成功的概率就會大大提高，而且即便調整的效果一開始沒有達到預期目標，也可以通過數(shù)據(jù)分析了解到差距在哪里，可以有針對性地進行微調，而不至于盲目地忽東忽西地進行大的折騰。

在企業(yè)對客戶數(shù)據(jù)的挖掘中，對進行細分是一項非常重要的工作。為什么呢？假設現(xiàn)在有A、B、C、D四類顧客，A類是高價值客戶，月消費額是1000元；B類是有價值客戶，月消費額是500元；C類是一般客戶，月消費額是300元；D類是付價值客戶（專買商品），月消費額是200元，現(xiàn)在企業(yè)有兩種商品結構調整方案，方案一是低端化，方案二是高端化。

方案一在提升客流量方面的效果非常明顯，差不多客流量提升了44%，而也提升了20.5%，似乎很成功，而方案二居然客流量下降了15%，好像調整很，但是一旦我們進一步進行研究的時候，發(fā)現(xiàn)方案二其實更有優(yōu)勢，且不說他的增加了32.1%，若是從角度來考察的話，我們會發(fā)現(xiàn)對比的效果將會非常明顯，因為他瞄準的都是高價值和有價值客戶，這些客戶帶給門店的利潤貢獻將會比那些一般客戶和負價值客戶要高許多，所以方案二才應該是我們所倡導的有效的商品結構調整——圍繞自己的高價值客戶和有價值客戶的需求進行商品結構調整。

C、有價值會員和高價值會員的消費偏好研究

在完成了客戶價值細分以后，再進一步對有價值客戶和高價值客戶的消費偏好進行研究也就相對比較容易了，可以通過數(shù)據(jù)挖掘和目標客戶抽樣調研這兩種方法來實現(xiàn)。

在了解了門店目標客戶的需求偏好以后，我們就可以發(fā)現(xiàn)自己哪些品類做足了、哪些品類空間還很大、下一步努力的方向在哪里、如何去吸引這些目標客戶，一切答案都出來了，這時我們再去通過商品結構調整和營銷策略調整，增加目標客戶的客流量，無疑會是有的放矢的。

D、促銷效果研究

促銷效果的研究也可以借助客戶管理信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挖掘技術來實現(xiàn)，企業(yè)可以建立營銷管理平臺，專門跟蹤所有的促銷活動從、審核、實施、效果評估等各階段的工作，有了這樣一個平臺，企業(yè)的營銷活動就可以更加有針對性，可以象發(fā)射導彈那樣命中顧客的需求，而不必象以前那樣盲目發(fā)射許多炮彈，也不知究竟是哪一發(fā)炮彈真正命中了目標，造成很大的資源浪費。

2、具備初步管理信息系統(tǒng)的企業(yè)

具備初步管理信息系統(tǒng)的企業(yè)相當于那些能夠進行X光檢查、超聲波檢查、能夠進行常規(guī)的血尿檢查等，這些企業(yè)相對于上述的第一類企業(yè)來說，在信息技術上實力還比較欠缺，但是已經能夠進行基礎的數(shù)據(jù)分析了，他們的診斷水平已經不同于簡單的望聞切聽等傳統(tǒng)的中醫(yī)診斷療法了。

A、進行商品品類分析

企業(yè)可以通過提取商品管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行品類分析，了解哪些品類是本門店的強勢品類、哪些是弱勢品類、不同品類在消費者中的受歡迎程度如何，最后與競爭對手比較，看看企業(yè)的哪些品類最終可以形成強勢品類或顧客的目標品類，哪些品類相對于競爭對手已經處于劣勢，是需要弱化的，然后做出商品結構調整的決策。

B、進行簡單的營銷效果跟蹤

企業(yè)還可以進行簡單的促銷效果跟蹤分析，這種簡單絕不是僅僅跟蹤幾個促銷單品的促銷前后的銷售對比（要考慮時間周期和淡旺季）和庫存變化、周轉情況，這樣的跟蹤分析是遠遠不夠的，應該把這些單品所在的品類（小類、中類）的變化也做一個對照分析，看看這些促銷商品對所在品類的銷售的拉動情況，這樣的營銷跟蹤才會有意義。

C、以消費者市場調研為輔助

除了上述的分析之外，還可以消費者的市場調研作為輔助來進一步了解門店所覆蓋的大眾化目標消費群體的消費動向、對門店的商品促銷和的滿意程度，結合前面的數(shù)據(jù)分析，找準門店需要改進的點進行改進提升。

3、管理信息系統(tǒng)幾乎為零的企業(yè)

對于那些只有簡單的進銷存數(shù)據(jù)的小型零售企業(yè)來說，也許要做到上面第二類的數(shù)據(jù)分析都還有很長的路要走，對于這類企業(yè)也許只能按照傳統(tǒng)的老中醫(yī)的手法來改進門店的管理，提升門店的客流量了。比較可行的做法有以下幾點：

A、跟蹤消費者的購物籃

這類企業(yè)由于沒法提取數(shù)據(jù)進行分析，只好更多地借助于自己的觀察，另外由于這些企業(yè)的門店一般都比較小，就近觀察也并不復雜，所以只要認真觀察消費者的購物籃，特別是那些不在自己的門店購買、又拎著購物籃/袋經過本門店的消費者，更要去看看他們買的是些什么東西、從哪里買的，自己的商品與那些門店的差距在哪里，這樣也就不難發(fā)現(xiàn)自己的改進點了。

B、從貨架和庫存及周轉上判斷商品的暢銷度

從貨架和庫存及周轉上判斷商品的暢銷度也是一種最直觀的辦法，特別要關注那些經常缺貨、賣得快的商品和那些滯銷商品，把握住兩頭，如何調整也就有方向了。

C、與消費者的直接接觸調研反饋

與本門店的顧客進行交流、與附近的居民進行交流、或者進行一些有針對性的調研，也不難發(fā)現(xiàn)本門店的不足，本門店在哪些方面沒有滿足顧客的需求，哪些方面是本門店的優(yōu)勢，顧客還有哪些需求本門店可以做好但是沒有做好的，這樣對于如何吸引潛在顧客、提升客流量也就有了方向了。

第四篇：關聯(lián)銷售能力是提升藥店銷售額之源

關聯(lián)銷售能力是提升藥店銷售額之源

藥店只有通過系統(tǒng)的培訓，豐富店員商品知識，疾病知識，提高專業(yè)化服務水平，同時加強關聯(lián)銷售的專項培訓，才能達到既滿足顧客需求，又達到多賺錢的目的。

攔截品牌商品營銷多賺錢嗎？如何提升關聯(lián)銷售能力？

我們藥店都有這種共識：經營品牌藥品并不賺錢，賺錢的是高毛利產品。對藥店員工來說，為了完成既定目標任務，不得不去對品牌品種進行攔截。為了能夠攔截成功，藥店員工費了九牛二虎之力，不惜對品牌產品進行打壓和遏制，顧客也是將信將疑。這種沒有信任的銷售，攔截成功已經不易，很難再站在顧客治療的角度，繼續(xù)關聯(lián)銷售。

品牌商品的攔截會對藥店產生一系列的負面影響，比如門店顧客逐年流失，攔截后店員不敢再進一步聯(lián)合用藥，導致客單價低，攔截后顧客的忠誠度降低，藥店與品牌產品企業(yè)關系惡化，顧客對藥店本身的品牌形象滿意度降低等等。

之所以產生這一系列的負面影響，根源在于藥店只是從自身賺錢的角度考慮問題，顯然不符合：“惠于顧客、惠于員工、惠于社會”的原則。攔截營銷的最終結果大多數(shù)都是客流的下滑，而不是給企業(yè)多賺錢。這樣做會導致毛利率的提高，但不一定帶來毛利額提高，而藥店要想賺錢依靠的是毛利額而不是毛利率。

品牌產品經過媒體推廣、醫(yī)生推薦、社區(qū)教育等手段，已經被廣大顧客認可并接受，藥店藥品沒有品牌藥品會讓顧客產生品種不全的錯覺和誤認。因此品牌產品是聚客的商品，是被用來做經銷品吸引顧客進店的商品，同時可以提升顧客滿意度和藥店的形象。

只有滿足顧客的第一要求，把品牌品種賣給顧客，才能讓他們充分信任藥店，建立在充分信任的基礎上，我們的店員在想聯(lián)合什么都變得順理成章。當然，大前提是幫助顧客盡快解除病痛。在此基礎上藥店再通過關聯(lián)高毛利品種多賺錢，也就是先“惠于顧客”才能賺錢。

品牌品種和藥店應該是互利雙贏的關系，通過“品牌品種+高毛利品種+一般品”的銷售模式，滿足了顧客的需求，維護了顧客的利益，藥店的品類管理也能做好。1.比如顧客點名要品牌的感冒藥，可以搭配高毛利的止咳化痰藥品，也可以通過生活提醒而關聯(lián)保健品；2.又比如顧客點名要品牌治療糖尿病的藥品，可以搭配高毛利的補腎藥品+補鈣，也可以通過生活提醒而關聯(lián)保健品或蜂膠；

3借助銷售品牌品種以建立顧客的信任關系，通過溫情服務來推銷自己門店的自營品種，這樣才能通過品牌品種賺錢。

加強關聯(lián)銷售的目的是挖掘顧客的潛在需求，激發(fā)顧客的購買欲望，最終實現(xiàn)店客雙贏，滿足顧客需求，實現(xiàn)門店盈利。

要想做好關聯(lián)銷售，首先通過門店的培訓，提升員工的專業(yè)知識技能，讓店員在買藥的時候可以心安理得（名正言順）—我賣的不但是藥品，更是健康的服務和健康的理念。因此，提升關聯(lián)銷售能力的方法就是有效的店員培訓，門店自身對店員的培訓可能顯得更為重要——沒有賣不出去的藥品，只有不會賣藥的員工。

很多品牌企業(yè)不愿意深入到藥店去做服務，除了成本高之外，藥店攔截品牌藥品也是重要原因，只有藥店重視了品牌品種的銷售，歡迎品牌品種，從互惠互利的角度出發(fā)。健康良性發(fā)展，品牌品種的業(yè)務員才會愿意去藥店多提供服務。

制藥企業(yè)對自家的產品是最了解的，從療效的優(yōu)勢、顧客群定位、營促銷方案等，藥企有大量的經驗和資源。當然，廠家單一的產品不可能滿足連鎖藥店整個品類的需求，所以要達到零售終端的要求，就要從廣度上清楚自家產品可關聯(lián)的其他廠家產品。如果說藥店培訓的優(yōu)勢是廣度，那么藥企培訓的優(yōu)勢是深度，把藥店自身的培訓和藥企的培訓很好地結合起來，才能帶來最好的培訓效果。

藥店只有通過系統(tǒng)的培訓，豐富店員商品知識，疾病知識，提高專業(yè)化服務水平，同時加強關聯(lián)銷售的專項培訓，提高店員的關聯(lián)用藥能力，才能達到既滿足顧客需求有多賺錢的目的。這樣的狀態(tài)也真正符合“惠于顧客”的賺錢真經！

第五篇：中國十大快餐公司的銷售額調查

中國十大快餐公司的銷售額調查

08市營本 孫立軍 86號

據(jù)中國烹飪協(xié)會透露，2007年中式快餐營業(yè)額高達2000多億元，占整個快餐市場近80%的份額，年增長率近30%。與洋快餐相比，麗華在更具營養(yǎng)性的優(yōu)勢下，經過不斷成熟與完善，將有更廣闊的發(fā)展空間。近幾年，中國餐飲勢力猛抬頭，餐飲市場的高熱度與高發(fā)展速度。據(jù)有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2007年，中式快餐迸發(fā)出較強的增長勢頭，年增長率近30％，遠遠超過了“洋快餐”的增長率。

1肯德基(于1952年美國,世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè),中國百勝餐飲集團)

自從1997年從百事公司剝離出來后，它就迅速并徹底地改革了自己的海外業(yè)務。10年后，海外店鋪的盈利還不及總利潤的20%，但現(xiàn)在這個份額是50%。2007年，百勝中國總營業(yè)額達到215億元人民幣，營業(yè)利潤實現(xiàn)了30%的增長。多年來，中國百勝連續(xù)以營業(yè)額 最高、餐廳數(shù)量最多而榮登商務部發(fā)布的中國餐飲百強企業(yè)之首。

2麥當勞(于1954年美國,全球最大的快餐服務集團,麥當勞(中國)有限公司)隨著中國經濟的發(fā)展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展?，F(xiàn)在，麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區(qū)域。目前，員工人數(shù)超過5萬人，其中99.97%是中國員工。中國的供應商系統(tǒng)亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。

3真功夫(中國馳名商標,十大快餐-連鎖快餐品牌,行業(yè)影響力品牌真功夫餐飲連鎖機構)

真功夫真功夫是知名的中式快餐品牌，主打美味、營養(yǎng)的原盅蒸湯、蒸飯。至今已有16年發(fā)展歷史。08年真功夫米飯銷量突破5000萬份，全國有380家直營店，是直營店數(shù)最多，規(guī)模最大的中式快餐連鎖企業(yè)。是中國快餐五強企業(yè)中唯一的中國本土快餐品牌。

4麗華快餐(中國馳名商標,十大快餐-連鎖快餐品牌,行業(yè)影響力品牌麗華快餐有限公司)

麗華快餐于1993 年創(chuàng)始于中國常州，歷經十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，從一家小規(guī)模快餐店，發(fā)展成為全國包括北京、上海、廣州、深圳等地 80 余家連鎖配送規(guī)模，擁有 2600 多名員工的現(xiàn)代化管理的快餐公司，躋身中式快餐十大名企，名列中國餐飲百強。1996年，麗華快餐僅“有上千萬銷售額”，而2006年，其銷售收入達到2億多元。

5德克士dicos((頂新集團旗下,十大連鎖快餐品牌,天津德克士食品開

發(fā)有限公司)德克士，連鎖快餐店，德克士炸雞起源于美國南部的德克薩斯州，1994年

出現(xiàn)在中國成都。1996年，頂新集團將德克士收購，使其成為頂新集團繼“康

師傅”之后的兄弟品牌。德克士最有名的就是脆皮炸雞，在中國快餐界其中最有

名的三巨頭：除了麥當勞、肯德基、還有就是德克士！德克士成為繼肯德基、麥

當勞之后，第三家躋身“千店俱樂部”的企業(yè)。頂新預計2009年，德克士年營

業(yè)額將超過30億元。

6必勝客(全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè),十大快餐-連鎖快餐品牌,百勝

餐飲集團旗下品牌)必勝客如今已是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè)。在遍布世界各地一百多個國

家，每天接待超過4,00萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅。必勝客已在營業(yè)額

和餐廳數(shù)量上，迅速成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業(yè)。必勝客公司屬于世界最

大的餐飲集團-百勝全球餐飲集團，目前百勝餐飲集團在全球100多個國家擁有

超過32,500 家的連鎖餐廳，是全球餐飲業(yè)多品牌集合的領導者。

7面點王(中國馳名商標,十大快餐-連鎖快餐品牌,行業(yè)影響力品牌,面

點王飲食連鎖有限公司)深圳面點王飲食連鎖有限公司1996年11月成立涉足中式快餐行

業(yè)，目前已發(fā)展成為在深圳和廣州擁有3000名員工、45家直營分店、1 個

食品配送中心的現(xiàn)代大型中式快餐連鎖企業(yè)，分店遍及除鹽田區(qū)以外的深

圳各大行政區(qū)。公司先后連續(xù)多年榮獲中國快餐連鎖十大著名品牌企餐業(yè)、中國飲企業(yè)100強、中華餐飲名店、最具影響力深圳知名品牌、深圳文明

企業(yè)、深圳市工

8大娘水餃(中國馳名商標,十大快餐-連鎖快餐品牌,行業(yè)影響力品牌,大娘水餃餐飲有限公司)大娘水餃于1996年4月創(chuàng)建于常州，是以水餃為主打產品，融合西式

快餐理念的中式快餐連鎖企業(yè)。先后開辦了逾300家連鎖店，2002年11月

和2004年12月，分別在印尼雅加達與澳大利亞悉尼成功開辦連鎖店。自

2003年起，又相繼投資1億元成立了一家速凍食品生產企業(yè)。在2004

中國百強餐飲連鎖企業(yè)中名列第45位；被中國烹飪協(xié)會快餐委員會列為

“中國快餐連鎖十大著名品牌企業(yè)”。大娘水餃現(xiàn)已成為國內最大的水餃

堂食快餐連鎖企業(yè)。

9味千拉面(中國馳名商標,創(chuàng)于1968年,行業(yè)影響力品牌,上海領先餐

飲管理有限公司)

味千拉面自1968年創(chuàng)設以來，在日本、香港、新加坡、臺灣、中國大

名稱

肯德基

麥當勞

真功夫

麗華快餐

德克士

必勝客

面點王

大娘水餃

味千拉面

馬蘭拉面陸等各地區(qū)擁有500家連鎖店，是日本第二大拉面連鎖店。2007年上半年，味千營業(yè)額達人民幣3.91億元，較去年同期增長41.6%，實現(xiàn)凈利潤1.33億港元，同比增長12%。10馬蘭拉面(中國馳名商標,北京市著名商標,十大快餐-連鎖快餐品牌,馬蘭拉面快餐連鎖公司)1995年，馬蘭拉面快餐連鎖有限責任公司成立。如今，在經歷了洋快餐全面入侵，中式快餐一次次敗下陣來的尷尬之后，“馬蘭拉面”迅速崛起。在短短三四年時間發(fā)展到全國26個省、市、自治區(qū)，店面總數(shù)達到439家，年銷售額達3．6億元，并成功地打入美國市場，而且作為惟一的快餐企業(yè)入圍2000年中國百強連鎖企業(yè)?？偨Y國家 成立時間 年營業(yè)額（億發(fā)展狀況（增員工人數(shù)（萬中國分店數(shù)全球分店數(shù)元人民幣）長平均）人）量 量 美國 1952年 215 20% 84 1000 11000 美國 1954年 407 30% 5 1800 30000 中國 1994年 201.3 380中國 1993 年 2 30%80美國 1996年 27.3869美國 1958年 263 13% 23 214 32500 中國 1996年 28.10.3 45中國 1996年 30.5 300日本 1968年 3.91 24%320 500 中國 1995年 3.6439