第一篇：文檔公司管理提升工作

個(gè)人工作計(jì)劃書 1 一：熟悉公司環(huán)境 1.1 包括各部門組織結(jié)構(gòu)、辦公場(chǎng)所、部門劃分、各部門主要管理 人員等，為今后開展工作打下基礎(chǔ)。1.2 查閱公司現(xiàn)有行政人事方面的相關(guān)制度資料：了解現(xiàn)有公司人 事體系制度方面情況，掌握公司現(xiàn)有人事規(guī)章制度建設(shè)方面水平與不 足之處，為后期制度層面的補(bǔ)充和提高提供線索。1.3 走訪公司各部門負(fù)責(zé)同志，與各個(gè)部門負(fù)責(zé)人加深了解的同 時(shí)，聽(tīng)取各個(gè)部門就行政、人事方面就各自部門角度分析急需解決的 問(wèn)題，以及存在的不足，最后選擇公司有代表性部門個(gè)別基層員工進(jìn) 行交流，了解他們角度對(duì)公司行政、人事工作的看法，以及需要調(diào)整 和改變的具體方面，以上工作能為今后工作開展提供了一定針對(duì)性和 實(shí)際性。二 工作開展具體思路

（一）現(xiàn)代企業(yè)的整體管理提升思路為： 1）制定企業(yè)的整體戰(zhàn)略及規(guī)劃：一般大集團(tuán)有戰(zhàn)略規(guī)劃部來(lái)負(fù)責(zé) 個(gè)人工作計(jì)劃書 2 此項(xiàng)工作，主要建立企業(yè)的遠(yuǎn)景與使命，3-5 年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，此工作主要是提高公司經(jīng)驗(yàn)的目的性和抗風(fēng)險(xiǎn)性，同時(shí)使所有員工都能理解并朝著共同的方向邁進(jìn)，知道自己應(yīng)該 做什么。清晰可見(jiàn)的目標(biāo)是員工努力工作的動(dòng)力，才能使組織員 工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程具有持續(xù)不斷的活力同時(shí)戰(zhàn)略有調(diào)整機(jī)制。2）結(jié)合上述制定的戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，設(shè)計(jì)和改善企業(yè)的組織 設(shè)計(jì)：主要分為四個(gè)步驟：設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、定員四個(gè)步驟工作。3）對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)：即流程再造和流程優(yōu)化，后期結(jié) 合IT 部門制定對(duì)應(yīng)的流程信息系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行重新梳理，提高企業(yè)的整體績(jī)效。4）進(jìn)行工作分析，工作評(píng)價(jià)工作：建立公司各崗位的崗位說(shuō)明書，梳理各崗位的崗位職責(zé)和任職資格（任職要求）；公司崗位價(jià)值等 級(jí)表（制度）。5）戰(zhàn)略性的人力資源管理工作：具體為：招聘與配置、培訓(xùn)、績(jī) 效考核、薪酬管理、員工關(guān)系。6）制度管理工作：主要包括建立公司各部門的具體管理制度，如 個(gè)人工作計(jì)劃書 3 行政、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、工程、采購(gòu)等各部門，提 高企業(yè)的制度管理水平，其中以財(cái)務(wù)方面的全面預(yù)算管理制度、生產(chǎn)方面的生產(chǎn)精細(xì)化管理制度、人力資源方面的績(jī)效考核制、行政方面的信息化管理制度為代表。7）管理的最高階段：即文化管理，也即企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作，制定公司員工的行為準(zhǔn)則、核心價(jià)值觀（核心），企業(yè)理念等。

（二）結(jié)合公司現(xiàn)狀為一快速發(fā)展型企業(yè)，人員數(shù)量不是很多，初步 計(jì)劃方案如下： 1）公司領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)合企業(yè)實(shí)際和外部市場(chǎng)環(huán)境，考慮到現(xiàn)為 2011 年 12 月，可以制定12 年公司的年度發(fā)展計(jì)劃，具體可分為銷售額、利 潤(rùn)率、新的生產(chǎn)基地的建立、資質(zhì)的升級(jí)、分支辦事處的建立以及人 員的保證等。也為后期各個(gè)部門的考核建立目標(biāo)機(jī)制，建議公司開會(huì) 予以制定，然后公布。2）考慮到公司目前規(guī)模不很大，現(xiàn)期業(yè)務(wù)也未轉(zhuǎn)型和多元化經(jīng)營(yíng)，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)保持穩(wěn)定，但應(yīng)該梳理各部門部門職責(zé)、部門工作指導(dǎo)書、各部門工作開展流程圖，最終公司統(tǒng)一裝訂成冊(cè)，由人事行政部存檔，各部門備存一份。3）開展流程再造或優(yōu)化工作，此為一重點(diǎn)工作，就是對(duì)公司所有流 個(gè)人工作計(jì)劃書 4 程進(jìn)行梳理，分為一級(jí)流程、二級(jí)流程，一級(jí)流程為跨部門和跨層級(jí) 流程，二級(jí)流程為部門內(nèi)流程，進(jìn)而梳理各部門工作的開展的流程、各個(gè)流程節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人，上下流程的對(duì)接，工作協(xié)調(diào)匯報(bào)對(duì)象的 定量、以提高公司的管理，后期結(jié)合實(shí)際環(huán)境變化對(duì)應(yīng)流程變動(dòng)由人 事行政部修改。4)進(jìn)行工作分析與工作評(píng)價(jià)工作，建立公司員工崗位的崗位說(shuō)明書，具體為崗位職責(zé)和任職要求，此為為一基礎(chǔ)工作，是為做好后期人力 資源工作的基礎(chǔ)。5）戰(zhàn)略性的人力資源建設(shè)工作，結(jié)合公司實(shí)際，主要工作為： 1 打造一公司的績(jī)效考核工作，此也為一重點(diǎn)，加大對(duì)公司員工的考 核，與薪資掛鉤，建立激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。2 根據(jù)公司后期的發(fā)展需要，制定工作的年度招聘計(jì)劃，未雨綢繆，做好公司的人員招聘工作，此同樣為一重點(diǎn)。3 培訓(xùn)工作：建立公司的新員工入職培訓(xùn)制度，以及銷售、工程2 大 部門的新員工的專業(yè)能力培訓(xùn)課程，使這2 部門員工可以快速成長(zhǎng)，滿足公司的發(fā)展需要。7）制度管理方面，這里只述說(shuō)行政、人力資源方面制度： 1 行政方面：由于公司行政管理規(guī)章制度由幾十種甚至上百種，同時(shí) 制定制度需結(jié)合企業(yè)實(shí)際，還要一步步開展，建議根據(jù)公司實(shí)際，緊 個(gè)人工作計(jì)劃書 5 急程度，先制定公司較為緊缺制度：如公司例會(huì)制度、出差管理制度、文件管理制度、考勤制度、督辦催辦制度、獎(jiǎng)懲管理制度等等。下發(fā) 各部門，行政人事部最終裝訂存檔，保證公司管理有章可循，按章辦 事；同時(shí)建立紅頭文件文件制度。此為一核心工作，以提升公司制度 化管理水平。2 人力資源方面：主要有員工入職、員工轉(zhuǎn)正、員工離職、員工內(nèi)部 調(diào)動(dòng)、勞動(dòng)合同、薪資管理、培訓(xùn)等制度，必不可少。8）適當(dāng)開展公司的企業(yè)文化工作，比如建立公司的核心價(jià)值觀、公司員工手冊(cè)，同時(shí)適當(dāng)開展一些員工集體活動(dòng);如聚餐、拓展訓(xùn) 練、體育活動(dòng)、旅游等，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，加強(qiáng)公司員 工的凝聚力。9）提高企業(yè)的信息化管理，考慮企業(yè)目前規(guī)模，建議購(gòu)進(jìn)一簡(jiǎn)單 OA 辦公系統(tǒng)（價(jià)格為 1-2 千），提高公司辦事效率，同時(shí)也可加 強(qiáng)各部門的溝通協(xié)調(diào)工作、加強(qiáng)公司的文件、通知下發(fā)效率，加 強(qiáng)匯報(bào)請(qǐng)示效率，同時(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度可以上載 OA 辦公系統(tǒng)，公 司員工可以對(duì)照學(xué)習(xí)，此為一重點(diǎn)。10）最后作為行政人事部門，要定期走訪各部門，聽(tīng)取匯總各部門負(fù) 責(zé)人就各自部門工作開展中的難題及需要公司調(diào)整、協(xié)調(diào)的地方，同 時(shí)各部門員工工作以及生活當(dāng)中的問(wèn)題和困難，做好公司員工的滿意 個(gè)人工作計(jì)劃書 6 度調(diào)查工作，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，充當(dāng)好溝通紐帶此一角色。（以上所述受部門影響，這里主要闡述行政、人力資源方面內(nèi)容，實(shí) 際制度建設(shè)開展過(guò)程中，各部門也需相應(yīng)建立各自部門制度，最終形 成一體系，由公司行政人事部存檔，同時(shí)這些僅為制度建設(shè)工作，實(shí) 際工作當(dāng)中仍有大量日常事務(wù)性工作的處理。）注：由于對(duì)公司情況不甚了解，以及個(gè)人能力有限所致，此方案僅為 一初步個(gè)人建設(shè)規(guī)劃，具體還要結(jié)合企業(yè)實(shí)際予以適當(dāng)調(diào)整。

第二篇：公司管理提升實(shí)施方案

****公司

企業(yè)管理提升工作實(shí)施方案

根據(jù)***局《關(guān)于推進(jìn)企業(yè)管理提升工作的意見(jiàn)》文件精神，公司決定以開展管理活動(dòng)為契機(jī)，從夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作入手，全面推進(jìn)公司管理提升工作。為確保公司管理提升工作扎實(shí)有效開展，按照**局統(tǒng)一部署，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定如下實(shí)施方案。

一、展開宣傳，營(yíng)造氛圍。

管理是企業(yè)生存之魂，也是企業(yè)發(fā)展之基。近年來(lái)，公司在管理方面出臺(tái)了一系列舉措，取得了一定的成效，但仍存在許多不足之處，尤其是管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平不高，管理方面長(zhǎng)期存在的一些突出問(wèn)題得不到有效解決，已經(jīng)成為嚴(yán)重制約企業(yè)做強(qiáng)做大、健康發(fā)展的瓶頸。

開展管理提升活動(dòng)，全面提高管理水平，是企業(yè)更好履行其職責(zé)，更好應(yīng)對(duì)內(nèi)外部復(fù)雜環(huán)境的變化，保增長(zhǎng)，保穩(wěn)定，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要抓手。為此，公司召開了中層以上干部專題會(huì)議，會(huì)上傳達(dá)**局關(guān)于推進(jìn)企業(yè)管理提升工作的意見(jiàn)、關(guān)于成立工作領(lǐng)導(dǎo)小組以及開展合理化建議活動(dòng)的文件精神。同時(shí)在公司辦公樓櫥窗辦?？黄?，主題為《推進(jìn)企業(yè)管理提升，夯實(shí)各項(xiàng)管理工作》?？瑢?guó)資發(fā)改革[2012]23號(hào)原文進(jìn)行張貼，大力展開宣傳工作，營(yíng)造良好氛圍，統(tǒng)一員工思想，提高認(rèn)識(shí)。

二、思路清晰，原則明確。

開展管理提升活動(dòng)，要高舉中國(guó)特色社會(huì)主義偉大旗幟，堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展為主題，以解決當(dāng)前企業(yè)管理中存在的突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)為重點(diǎn)，通過(guò)自主優(yōu)化，引進(jìn)吸收，創(chuàng)新發(fā)展，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化各項(xiàng)基礎(chǔ)管理，全面提升企業(yè)現(xiàn)代化管理提升。

企業(yè)開展管理提升活動(dòng)，應(yīng)遵循以下原則：

1、立足自我與學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合的原則。

2、重點(diǎn)突破與全面提升相結(jié)合的原則。

3、從嚴(yán)治企與管理創(chuàng)新相結(jié)合的原則。

4、加強(qiáng)管理與深化改革相結(jié)合的原則。

三、主要目標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)。

力爭(zhēng)用2~3年時(shí)間，通過(guò)持續(xù)不斷開展管理提升工作，加快推進(jìn)企業(yè)管理方式由粗放型向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平，從而實(shí)現(xiàn)管理制度不斷健全，基礎(chǔ)管理明顯加強(qiáng)，管理創(chuàng)新機(jī)制明顯改善，綜合績(jī)效明顯提升。

為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，要重點(diǎn)做好以下兩點(diǎn)：

1、找準(zhǔn)管理體制短板和瓶頸問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。廣泛發(fā)動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)參與，在本企業(yè)管理領(lǐng)域內(nèi)開展自查自糾和管理診斷工作，找出當(dāng)前存在的突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)管理短板和瓶頸問(wèn)題，在深入調(diào)查充分論證的基礎(chǔ)上，優(yōu)選提升措施，制定整改方案，狠抓落實(shí)，確保突破。

2、強(qiáng)化向管理要效益理念，切實(shí)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。牢固樹立“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”觀念，培養(yǎng)“嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)”的工作作風(fēng)，在全面自查和診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，全面疏理優(yōu)化工作流程，有效運(yùn)用精細(xì)化管理方

法，建立系統(tǒng)、科學(xué)、實(shí)用的標(biāo)準(zhǔn)和制度體系，嚴(yán)格執(zhí)行，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。

四、工作措施。

1、成立企業(yè)管理提升工作領(lǐng)導(dǎo)小組。公司成立由企業(yè)負(fù)責(zé)人、班子成員、各部門負(fù)責(zé)人及辦公室成員組成的領(lǐng)導(dǎo)小組和辦事機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)分工，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，健全工作機(jī)制，確保管理提升工作的常態(tài)化和有序推進(jìn)。

2、對(duì)公司現(xiàn)有的各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行清理、分類和匯總，并裝訂成冊(cè)，同時(shí)補(bǔ)充完善其電子版本。

3、對(duì)公司各崗位操作規(guī)程和操作流程進(jìn)行完善，根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，重點(diǎn)針對(duì)貨物的入庫(kù)、倉(cāng)儲(chǔ)、出庫(kù)管理，完善手續(xù)，明確責(zé)任，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保貨物和人身安全。

4、定期開展學(xué)習(xí)。組織職工對(duì)各自崗位及操作規(guī)程進(jìn)行學(xué)習(xí)，向**局及兄弟公司學(xué)習(xí)其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)積極參加**局組織的相關(guān)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。通過(guò)學(xué)習(xí)，引進(jìn)優(yōu)秀的管理理念、方法和手段，積極探索符合本公司實(shí)際的新方法，提高企業(yè)管理水平。

5、工作小組定期對(duì)公司管理提升工作實(shí)施情況進(jìn)行核查和督導(dǎo)，對(duì)修改完善的制度和方案的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審定，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)整改。

第三篇：公司管理提升總結(jié)

一公司管理提升活動(dòng)第一階段

分析檢查報(bào)告

一、對(duì)公司存在問(wèn)題系統(tǒng)的分析

（一）對(duì)存在問(wèn)題的歸納總結(jié)

對(duì)于以上各專項(xiàng)組診斷出來(lái)的問(wèn)題，我們認(rèn)為，不應(yīng)該孤立的看待，不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，要看到問(wèn)題和問(wèn)題之間的聯(lián)系：有的是相互制約，有的是互為因果，有的是一體兩面。通過(guò)系統(tǒng)地分析和梳理，總結(jié)歸納為三類問(wèn)題：一是資金、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率低；二是項(xiàng)目盈利能力差；三是基礎(chǔ)管理工作薄弱。

1.資金、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率低：反應(yīng)在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表上表現(xiàn)為應(yīng)收賬款、存貨、資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，凈現(xiàn)金流為較大負(fù)數(shù)。即使按照合同將應(yīng)回未回的工程款全部回收，公司應(yīng)收賬款總額距離集團(tuán)公司考核要求仍有較大的差距。

2.項(xiàng)目盈利能力低，表現(xiàn)為項(xiàng)目平均利潤(rùn)率低，個(gè)別項(xiàng)目甚至虧損，與同行業(yè)平均利潤(rùn)率相比有較大差距。

3.基礎(chǔ)管理工作薄弱具體表現(xiàn)為：工期履約能力差，質(zhì)量通病多，安全事故時(shí)有發(fā)生。

（二）問(wèn)題產(chǎn)生原因的分析

以上三類問(wèn)題，是企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)追求規(guī)模擴(kuò)張的粗放式思維模式所造成的，溯其根源，主要有三方面原因：

一是發(fā)展思路粗放。在“二五”（2006～2010年）期間，集團(tuán)整體發(fā)展基調(diào)是注重規(guī)模和速度，2007年一公司抓住保障性住房代建機(jī)遇，企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，施工產(chǎn)值4年時(shí)間翻一番。與此同時(shí)，一味追求做大、盲目崇拜規(guī)模的發(fā)展思路形成了營(yíng)銷攬活只追求產(chǎn)值，不注重合同質(zhì)量；績(jī)效考核只關(guān)注產(chǎn)值利潤(rùn)，不關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)防范的粗放型管理模式，這不僅直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略定位，更使企業(yè)在迅速發(fā)展過(guò)程中積累了巨大的風(fēng)險(xiǎn)和弊端。從這一點(diǎn)分析，目前公司存在的問(wèn)題，首要是發(fā)展思路問(wèn)題，是方向和導(dǎo)向問(wèn)題。

二是業(yè)務(wù)模式粗放。業(yè)務(wù)模式包括“銷售模式”和“采購(gòu)模式”。“銷售模式”即合同模式，指“如何計(jì)價(jià)，如何結(jié)算，如何回款”等問(wèn)題；“采購(gòu)模式”是指分包和材料采購(gòu)模式。業(yè)務(wù)模式是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的整體框架，業(yè)務(wù)模式粗放是我們管理粗放的源頭所在。

從合同模式上來(lái)看，建筑行業(yè)目前通用合同條款是：月進(jìn)度70～80%付款，完工結(jié)算后95%付款，竣工驗(yàn)收后計(jì)算質(zhì)保期，3～5年回收剩余5%質(zhì)保金。這些條款內(nèi)容造成了應(yīng)收賬款高，存貨多，賬齡長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)大等一系列問(wèn)題。即使我們按照合同將應(yīng)回未回的工程款全部回收，公司應(yīng)收賬款總額依然偏大，距離集團(tuán)公司考核還有很大的差距。這說(shuō)明我們?cè)诤贤搭^上存在問(wèn)題，這也是造成資金資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率低的主要原因。從采購(gòu)模式上來(lái)看，企業(yè)現(xiàn)行的分包和材料管理模式弊端日益凸顯。過(guò)去的幾年企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值規(guī)模的擴(kuò)張，回避了企業(yè)資源不足的現(xiàn)狀，最大限度利用社會(huì)資源，分包管理上采取了一次結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)分包擴(kuò)大模式，水電專業(yè)工程分包模式。這種模式在短時(shí)間內(nèi)解決了公司資源不足的矛盾，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速做大的目標(biāo)，與此同時(shí)，在這種模式下，人員、工具、材料等資源全部掌控在分包隊(duì)伍手中，導(dǎo)致公司逐漸喪失對(duì)生產(chǎn)要素的掌控權(quán)，進(jìn)一步造成公司對(duì)施工風(fēng)險(xiǎn)控制能力的降低，公司辛苦贏得的利潤(rùn)大部分被分包商和材料商從中攫取，施工成本層層疊加，嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目盈利能力。

綜上所述，目前企業(yè)管理粗放，都源于業(yè)務(wù)模式的粗放，業(yè)務(wù)模式是決定企業(yè)發(fā)展路徑問(wèn)題。

三是管理方法粗放。管理人員缺乏系統(tǒng)的管理手段和方式方法，公司管理上有一種令人心慌的現(xiàn)象，處處都有問(wèn)題，件件都是急事，而這些問(wèn)題，幾乎都屬于重復(fù)發(fā)生、常識(shí)性的問(wèn)題，絕大部分都有規(guī)律可循，絕大部分都可以預(yù)防，可以根治。但是我們的管理人員只是“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，把絕大部分時(shí)間和精力，放在“解決”和“應(yīng)付”問(wèn)題上，卻不思考問(wèn)題產(chǎn)生的規(guī)律和問(wèn)題之間的聯(lián)系，更不去尋找徹底根治問(wèn)題的方法，正是這種舍本逐末的管理方式，使工作看似“忙碌”卻毫無(wú)效率，使問(wèn)題原本簡(jiǎn)單卻重復(fù)出現(xiàn)。這種“不從根源上找矛盾，不從全局上看問(wèn)題，不從系統(tǒng)上想方法”的管理方式，是大部分問(wèn)題重復(fù)發(fā)生的根源所在，是管理方式方法和管理手段粗放的直接表現(xiàn)。

二、整改的思路和方法

通過(guò)系統(tǒng)地總結(jié)歸納問(wèn)題類型，深刻剖析問(wèn)題根源，借鑒企業(yè)基礎(chǔ)管理取得的經(jīng)驗(yàn)，以徹底解決問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，以全面提升管理為目標(biāo)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)為愿景，我們確定了提升企業(yè)管理的總體思路：“圍繞一條主線，狠抓兩大矛盾，完善八個(gè)體系”。

（一）圍繞一條主線：從思想上告別對(duì)規(guī)模的崇拜，促使企業(yè)發(fā)展由規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變、向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變、向做優(yōu)做強(qiáng)轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)發(fā)展思路的根本性轉(zhuǎn)變，是此次管理提升活動(dòng)的目標(biāo)和導(dǎo)向，也是我們梳理分析各個(gè)問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

（二）狠抓兩大矛盾：合同模式和采購(gòu)模式粗放、不精細(xì)是制約做優(yōu)做強(qiáng)的根源所在，要牢牢把握住這兩個(gè)根本矛盾，并以此作為我們管理提升活動(dòng)的路徑和抓手。

合同模式是影響資金資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率的主要因素，完善和優(yōu)化合同模式，可以從根本上降低項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。完善合同模式不可能完全脫離市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，不可能完全顛覆合同計(jì)價(jià)規(guī)則，但是通過(guò)進(jìn)一步的細(xì)化和完善我們完全可以做到“清楚計(jì)價(jià)、快速回款”，具體措施有以下

三個(gè)方面：

1.總結(jié)以往所有項(xiàng)目在合同簽訂上存在的問(wèn)題與業(yè)主明確約定關(guān)于工程結(jié)算計(jì)價(jià)的細(xì)節(jié)條款。

（1）細(xì)化計(jì)價(jià)方式，為加快結(jié)算奠定基礎(chǔ)。在現(xiàn)行定額計(jì)價(jià)結(jié)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化關(guān)于“定額費(fèi)用偏低”、“定額缺項(xiàng)”、“容易發(fā)生爭(zhēng)議”及“通用技術(shù)措施和方案費(fèi)用”等內(nèi)容的計(jì)價(jià)約定，確保結(jié)算在談合同時(shí)就明確。

（2）明確結(jié)算節(jié)點(diǎn)。約定按照工程進(jìn)度節(jié)點(diǎn)進(jìn)行結(jié)算，縮短工程結(jié)算時(shí)間。根據(jù)不同工程的特點(diǎn)，可以協(xié)商按單位工程主體結(jié)構(gòu)地下及地上、裝飾裝修、不同專業(yè)等階段劃分進(jìn)行結(jié)算。

（3）明確結(jié)算程序及最終結(jié)算時(shí)間。合同中明確雙方完成工程結(jié)算的具體時(shí)間：實(shí)現(xiàn)完工交付即完成工程最終結(jié)算，或工程完工后最遲三個(gè)月內(nèi)結(jié)算完。

2.明確質(zhì)保期起訖期限，約定工程完工交付之日為質(zhì)保期起始之日，使結(jié)算不受竣工驗(yàn)收等后續(xù)環(huán)節(jié)的影響。

3.力爭(zhēng)保函替代質(zhì)保金，以緩解資金長(zhǎng)期被占用的壓力。

如果以上三個(gè)方面工作能夠做好，企業(yè)的合同水平將會(huì)提升到一個(gè)新的高度，只要我們擺脫以往慣性思維的約束，就完全有能力做好以上三方面工作。

解決當(dāng)前采購(gòu)模式（特別是分包模式）的核心工作是“試點(diǎn)勞務(wù)，逐步推廣”，要求我們要摒棄以往傳統(tǒng)的勞務(wù)擴(kuò)大分包、專業(yè)工程分包的思路，腳踏實(shí)地的做好勞務(wù)和班組建設(shè)。今年公司準(zhǔn)備選擇承德冀東花園項(xiàng)目一次結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)進(jìn)行勞務(wù)試點(diǎn)，將班組的控制管理集中在項(xiàng)目部，縮減中間環(huán)節(jié)，試點(diǎn)成功后，在公司范圍內(nèi)逐步推廣，并逐步建立勞務(wù)公司，深入班組，垂直管理。在材料采購(gòu)上，進(jìn)一步整合公司材料采購(gòu)資源，與大供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，通過(guò)銀行

保理方式，降低采購(gòu)成本。這兩項(xiàng)措施能夠有效改善我們采購(gòu)模式的弊端，從源頭上解決我們基礎(chǔ)管理工作薄弱的問(wèn)題。

（三）完善八個(gè)體系：完善成本管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、工程管理、技術(shù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和企業(yè)文化建設(shè)八大體系關(guān)鍵在于責(zé)任體系的落實(shí)，尤其是項(xiàng)目考核兌現(xiàn)的落實(shí)。施工企業(yè)所有管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是圍繞項(xiàng)目開展，所有的管理工作都是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源配臵最優(yōu)、周轉(zhuǎn)效率最快、盈利最大化而努力，因此公司八大體系的工作要以項(xiàng)目為中心，全力服務(wù)于項(xiàng)目，這是完善八大體系的關(guān)鍵所在。

一公司要想做好管理提升活動(dòng)，必須緊緊圍繞一條主線、狠抓兩大矛盾、完善八大體系，圍繞一條主線是發(fā)展思路、意識(shí)，狠抓兩大矛盾發(fā)展方向、路徑，完善八大體系是發(fā)展保障、支撐，只有具備正確的方向、路徑和方式方法，各項(xiàng)管理工作才能提升到一個(gè)新的高度。

企業(yè)管理提升過(guò)程中，要正確處理“當(dāng)務(wù)之急”與“根本矛盾”之間的關(guān)系?！胺切聼o(wú)以為進(jìn)，非舊無(wú)以為守”，因此，我們既要以創(chuàng)新的思路解決長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題，又要以有效的措施解決當(dāng)前面臨的問(wèn)題。對(duì)于已開工或已完工項(xiàng)目存在的問(wèn)題，再?gòu)念^來(lái)抓合同和分包已經(jīng)為時(shí)已晚，但是我們可以通過(guò)完善工作方法，落實(shí)責(zé)任制，強(qiáng)化執(zhí)行力等一系列措施去逐一去化解“當(dāng)務(wù)之急”；對(duì)于新開項(xiàng)目，我們有條件也有能力從源頭解決根本矛盾，這就要求我們務(wù)必嚴(yán)格按照上述思路和方法，從源頭上解決合同模式和采購(gòu)模式存在的問(wèn)題，從本質(zhì)上抓住管理提升的內(nèi)在規(guī)律，只有這樣，才能以模式創(chuàng)新帶動(dòng)管理創(chuàng)新、以增量變化帶動(dòng)存量變化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)管理的全面提升。

第四篇：公司管理提升第二階段工作開展安排

公司召開管理提升第一階段工作總結(jié)會(huì)簡(jiǎn)報(bào)

公司管理提升第二階段工作開展安排

一、第二階段工作的要求

1、管理提升要加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，主動(dòng)提升。兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要加強(qiáng)思想認(rèn)識(shí)，能力要與時(shí)俱進(jìn)，改變傳統(tǒng)思維，改變阻礙大江發(fā)展的陋習(xí)，吸取成功經(jīng)驗(yàn)，摒棄以前沿襲的阻礙大江發(fā)展的老套的、不好的思想，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)主動(dòng)提升，除規(guī)定動(dòng)作要做好外，還要有自己特色的自選動(dòng)作。

2、管理提升要橫向到邊、縱向到底。管理提升是自身生存、發(fā)展的需要，各單位要繼續(xù)補(bǔ)充、完善管理提升行動(dòng)計(jì)劃，職能部門橫向到邊，延伸到每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，事業(yè)部要縱向到底，逐級(jí)落實(shí)，細(xì)化到班組、員工，鼓勵(lì)員工積極主動(dòng)參與管理問(wèn)題的討論、診斷、整改、提高。

3、管理提升要立足當(dāng)期，服務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)。緊密結(jié)合當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合“十二五”規(guī)劃的調(diào)整和打造“隱形冠軍”，將開展管理提升活動(dòng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要途徑和手段，堅(jiān)持杜絕搞兩張皮，立足于解決當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)管理短板，從公司層面、事業(yè)部層面逐項(xiàng)梳理，突出重點(diǎn)，確定關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)四季度計(jì)劃重點(diǎn)關(guān)注，同時(shí)對(duì)2013-2014年擬提升的管理項(xiàng)目提出計(jì)劃。

4、管理提升要目標(biāo)明確，措施可行。針對(duì)管理短板和瓶頸，制定切實(shí)可行的整改方案，行動(dòng)目標(biāo)用指標(biāo)量化，落實(shí)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，狠抓短板和瓶頸的突破，輸出物清晰明確。充分運(yùn)用各種好的管理工具如PDCA管理方法開展工作，通過(guò)不斷執(zhí)行、評(píng)價(jià)、修訂來(lái)持續(xù)提升管理水平。

公司召開管理提升第一階段工作總結(jié)會(huì)簡(jiǎn)報(bào)

5、重視基礎(chǔ)管理，建立管理臺(tái)賬。不重視基礎(chǔ)管理，企業(yè)永遠(yuǎn)前進(jìn)不了，為此，要求各單位要建立管理臺(tái)賬，對(duì)日常管理中遇到的新問(wèn)題及時(shí)記載，做到半年小調(diào)整，一年大調(diào)整，這樣有利于對(duì)前期問(wèn)題、差距進(jìn)行整改、提升、完善。

6、要特別重視各級(jí)信息化技術(shù)的引入在管理變革中的運(yùn)用，用信息技術(shù)來(lái)促進(jìn)管理提升和變革，通過(guò)信息化手段，提升公司管理水平。

7、管理建章立制，優(yōu)化流程工作很重要，管理提升要建立長(zhǎng)效機(jī)制，注重把管理提升和管理成果優(yōu)化之后再固化，形成發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析整改、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、固化成果、優(yōu)化提升的管理改善路徑，促進(jìn)企業(yè)管理不斷升級(jí)。

二、管理提升第二階段工作安排

（一）梳理完善管理提升行動(dòng)計(jì)劃

結(jié)合9月28日兵裝集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在管理提升活動(dòng)第二次視頻會(huì)和9月22日公司領(lǐng)導(dǎo)在第一階段總結(jié)會(huì)上的要求，以及兵裝確定的“13+5”的管理專項(xiàng)（安全保衛(wèi)、保密管理、法律管理、戰(zhàn)略管理、投資決策、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、科技創(chuàng)新管理、信息化管理、安全生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、社會(huì)責(zé)任、黨建管理、企業(yè)文化、反腐倡廉、采購(gòu)管理），各事業(yè)部繼續(xù)完善管理提升行動(dòng)計(jì)劃，各職能部門要重新梳理本部門行動(dòng)計(jì)劃，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要親自參與研討、評(píng)審、共識(shí)，提出管理提升活動(dòng)的重點(diǎn)工作和努力方向，明確管理提升活動(dòng)后續(xù)工作相關(guān)安排，細(xì)化整改措施，推進(jìn)全面整改和專項(xiàng)提升。

行動(dòng)計(jì)劃要目標(biāo)化、具體化，責(zé)任化，可評(píng)估，做到“五定五

公司召開管理提升第一階段工作總結(jié)會(huì)簡(jiǎn)報(bào)

落實(shí)”，即：定量化目標(biāo)，落實(shí)工作任務(wù)；定整改措施，落實(shí)責(zé)任到人；定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，落實(shí)時(shí)間進(jìn)度；定評(píng)價(jià)細(xì)則，落實(shí)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；定保障條件，落實(shí)激勵(lì)措施。

10月15日前，各單位將新的行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)同意后報(bào)送公司管理提升辦公室組織評(píng)審，公司領(lǐng)導(dǎo)將親自帶隊(duì)檢查、督導(dǎo)、考核。公司將在《大江報(bào)》分期刊登各單位行動(dòng)計(jì)劃。

（二）各單位每月10日前，結(jié)合本單位管理提升工作開展情況，報(bào)送《管理提升行動(dòng)月份工作小結(jié)》和《管理提升和“自我變革，贏得未來(lái)”行動(dòng)計(jì)劃工作報(bào)告》。

（三）從10月份起，事業(yè)部管理臺(tái)賬要建立到車間（科）級(jí)，職能部門管理臺(tái)賬要建立到室；安全與精益管理部定期對(duì)管理臺(tái)賬進(jìn)行檢查并納入非財(cái)務(wù)KPI考核；各單位結(jié)合管理臺(tái)帳對(duì)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行定期修正和整改。

（四）從10月份起，公司管理提升辦公室將定期組織對(duì)各單位管理提升開展情況進(jìn)行督促、檢查，通過(guò)月（季）度會(huì)、簡(jiǎn)報(bào)、OA系統(tǒng)等形式，及時(shí)通報(bào)各單位管理提升開展情況，并納入月份非財(cái)務(wù)KPI進(jìn)行考評(píng)。

第五篇：公司管理提升整改方案

公司管理提升整改方案

按照國(guó)資委《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見(jiàn)》和集團(tuán)公司的統(tǒng)一安排部署，公司積極組織各專業(yè)系統(tǒng)主管部門及各相關(guān)單位，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，有序推進(jìn)了管理提升活動(dòng)各階段工作。為切實(shí)落實(shí)各項(xiàng)改進(jìn)措施，實(shí)現(xiàn)管理提升目標(biāo)，根據(jù)前期制定的管理提升工作方案，結(jié)合診斷出的重點(diǎn)問(wèn)題，制定了公司管理提升整改方案。

一、管理診斷情況概述

公司以各專業(yè)系統(tǒng)為單元，對(duì)人力資源管理優(yōu)化、節(jié)能減排管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)組織管理、工藝管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等重點(diǎn)領(lǐng)域管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面分析和診斷，制定了公司管理提升第二階段工作方案，明確了各專業(yè)系統(tǒng)管理中存在的管理短板和瓶頸、突出問(wèn)題、提升目標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值、責(zé)任部門。以“對(duì)標(biāo)挖潛，降本增效”活動(dòng)為載體，各專業(yè)系統(tǒng)、相關(guān)單位積極與西寧特鋼、撫順新鋼鐵、撫順特鋼、寶鋼特鋼等外部標(biāo)桿企業(yè)開展外部對(duì)標(biāo)交流活動(dòng)，從盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、節(jié)能減排等方面確定了公司能力提升指標(biāo)，建立了公司能力提升指標(biāo)體系。

針對(duì)各系統(tǒng)診斷出的重點(diǎn)問(wèn)題和管理瓶頸，組織各專業(yè)系統(tǒng)和相關(guān)基層單位對(duì)口人員，深入開展自查自糾和管理診 斷工作，深入分析原因，做出診斷結(jié)論，形成了公司管理提升分析診斷報(bào)告。在深入調(diào)查、充分論證的基礎(chǔ)上，各專業(yè)系統(tǒng)針對(duì)診斷出的各項(xiàng)問(wèn)題，優(yōu)選提升措施，分別制定了重點(diǎn)問(wèn)題整改工作方案，明確了整改措施、整改工作目標(biāo)、整改工作計(jì)劃及整改措施落實(shí)部門及責(zé)任。

二、整改方案

公司主要以各專業(yè)管理系統(tǒng)為單元，分別制定、實(shí)施整改方案，實(shí)現(xiàn)專項(xiàng)管理提升。

（一）生產(chǎn)組織管理方面

重點(diǎn)問(wèn)題：生產(chǎn)流程時(shí)間長(zhǎng)，合同兌現(xiàn)率較低。主要原因：公司每月自產(chǎn)鋼成材在14000噸以上，且大部分為Cr不銹鋼、工模具、特種不銹鋼及高溫合金等。一煉鋼車間連鑄主要是供連軋廠使用，且分布在從月初到月末的每個(gè)規(guī)格，當(dāng)月生產(chǎn)的鋼和當(dāng)月末生產(chǎn)的材在次月才能入庫(kù)。二煉鋼冶煉的鋼少部分為初軋直接成材，之后緩冷、退火、矯直、扒皮、表面檢查、判定、包裝入庫(kù)；大部分為給下工序開坯，坯料也需要緩冷、退火、扒皮、表面檢查之后再軋制成品，成品再經(jīng)過(guò)上述工序入庫(kù)；而軍工品種工藝路線比大生產(chǎn)品種還要多一個(gè)電渣冶煉的工序，加上軍工產(chǎn)品的檢驗(yàn)項(xiàng)目多且時(shí)間長(zhǎng)，因此軍工產(chǎn)品的生活流程時(shí)間更長(zhǎng)。

診斷結(jié)論：主要產(chǎn)品生產(chǎn)工序多，是導(dǎo)致生產(chǎn)流程時(shí)間 長(zhǎng)，合同兌現(xiàn)率不高的主要原因。

提升目標(biāo)：縮短生產(chǎn)流程時(shí)間，提高合同兌現(xiàn)率。整改措施：

1、擴(kuò)大鋼錠紅送規(guī)模：進(jìn)一步打通汽車、火車紅送方式，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離紅送生產(chǎn)；根據(jù)鋼種特性，進(jìn)一步擴(kuò)大紅送的品種；在目前已實(shí)現(xiàn)0.8t～38t錠紅送生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大紅送鋼錠錠型范圍。

2、進(jìn)一步優(yōu)化老產(chǎn)線紅送工藝：努力實(shí)現(xiàn)對(duì)老生產(chǎn)線紅送工藝突破，特別是在不銹鋼、模具鋼等鋼種從動(dòng)模起運(yùn)、進(jìn)坑溫度、加熱及加工時(shí)間等工藝方面的重大突破。

3、加大對(duì)舊產(chǎn)線工藝攻關(guān)及整合力度：擴(kuò)大連鑄品種，如H13、TP347H、1Cr17Ni2、汽閥鋼以及高溫合金等品種鋼實(shí)現(xiàn)連鑄生產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)高溫、耐蝕合金及以葉片鋼為代表的特種不銹鋼等在大電爐的產(chǎn)線轉(zhuǎn)移；實(shí)現(xiàn)以軋代鍛、緩冷代退火、堆冷代緩冷”的工藝突破；對(duì)鍛造、軋制工藝進(jìn)行深入研究，提高高難度合同生產(chǎn)的成功率。

4、建立鋼釩坯合理庫(kù)存，建立與鋼釩調(diào)坯的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。時(shí)間節(jié)點(diǎn)：以上各項(xiàng)措施在2013年底前取得實(shí)質(zhì)性成效。

（二）設(shè)備管理方面

重點(diǎn)問(wèn)題：設(shè)備維修成本偏高，保產(chǎn)費(fèi)用占總維修費(fèi)用比例高達(dá)36%。主要原因：舊線設(shè)備嚴(yán)重老化、設(shè)備檢修時(shí)間難以保證；在線監(jiān)測(cè)設(shè)備不足，對(duì)部分主機(jī)設(shè)備故障沒(méi)有定量監(jiān)測(cè)，無(wú)法準(zhǔn)確判斷；內(nèi)部檢修單位技術(shù)裝備和技術(shù)有時(shí)不能滿足現(xiàn)場(chǎng)檢修需要；設(shè)備點(diǎn)檢監(jiān)測(cè)手段不完善；現(xiàn)場(chǎng)操作工對(duì)設(shè)備精細(xì)化操作水平有待進(jìn)一步提高；新線備件國(guó)產(chǎn)化程度還不高；新上生產(chǎn)線操作、維護(hù)技術(shù)培訓(xùn)還有待加強(qiáng)。

診斷結(jié)論：應(yīng)主要通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)設(shè)備檢修模式，規(guī)范設(shè)備維修管理水平，提高設(shè)備維修裝備和技術(shù)水平，降低設(shè)備維修成本。

提升目標(biāo)：設(shè)備重、特大事故為0；主要生產(chǎn)設(shè)備可開動(dòng)率≥97%；主要生產(chǎn)設(shè)備完好率≥98%；設(shè)備修理費(fèi)用≤8000萬(wàn)元/年；設(shè)備備件儲(chǔ)備資金占用≤5000萬(wàn)元。

整改措施：

1、進(jìn)一步建立健全全員參與設(shè)備點(diǎn)檢體系，完善設(shè)備點(diǎn)檢作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和精密點(diǎn)檢機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患并制定整改措施。

2、加大員工業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，保證檢修質(zhì)量和縮短檢修工期。

3、加快進(jìn)口備件國(guó)產(chǎn)化實(shí)施進(jìn)程，提高進(jìn)口備件國(guó)產(chǎn)化規(guī)模。

4、切實(shí)抓好設(shè)備的保產(chǎn)維護(hù)工作，降低和減少計(jì)劃外檢修。

5、進(jìn)一步完善設(shè)備檢修備件和材料消耗定額，有效壓縮備品備件庫(kù)存，減少資金占用。

6、合理安排內(nèi)部檢修力量，將設(shè)備檢修自修率提高到85%以上，有效控制設(shè)備修理費(fèi)用。

7、學(xué)習(xí)借鑒西寧特鋼的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)改進(jìn)傳統(tǒng)的設(shè)備檢修模式、指標(biāo)設(shè)定方式、管理考核方法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，持續(xù)提升設(shè)備管理水平。

8、大力推動(dòng)信息化技術(shù)在設(shè)備管理中的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目計(jì)劃、費(fèi)用、統(tǒng)計(jì)計(jì)算機(jī)輔助管理。

時(shí)間節(jié)點(diǎn)：以上各項(xiàng)配套措施在管理提升整改階段逐項(xiàng)落實(shí)。

（三）人力資源管理優(yōu)化方面

重點(diǎn)問(wèn)題：勞動(dòng)生產(chǎn)率低、人工成本占比較高、勞務(wù)費(fèi)用較高。

主要原因：由于近年來(lái)產(chǎn)出規(guī)模不高，人均產(chǎn)出較低，雖然公司人均工資已處于集團(tuán)內(nèi)最低水平，且經(jīng)過(guò)多年大規(guī)模壓縮人員，公司在崗人員已從29000余人減至9500余人，但人工成本占比依然較高；雖然公司勞務(wù)用工總量、費(fèi)用總額及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)在集團(tuán)內(nèi)部已屬于較低水平，但土地工、集體工人工工資、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)等剛性支出呈逐年上漲趨勢(shì)。

診斷結(jié)論：進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置，壓縮在崗員工和勞務(wù)工總量。提升目標(biāo)：力爭(zhēng)至2015年末將公司鋼鐵主業(yè)直接用工人數(shù)控制在7500人以內(nèi)。人均銷售收入達(dá)到100萬(wàn)元/人.年、人工成本構(gòu)成率降至5.25%。

配套措施：

1、重新定編定員，按實(shí)際需求，從緊核定各單位（部門）定員。公司鋼鐵主業(yè)總體人員按不超過(guò)7500人核定定員。

2、加強(qiáng)外部分流渠道建設(shè)，多渠道分流人員：（1）加強(qiáng)外借、外派人員輸出工作。開辟人員輸出渠道，積極爭(zhēng)取對(duì)外人員輸出項(xiàng)目，增加就業(yè)崗位。

（2）嚴(yán)格勞紀(jì)管理，定期清理在冊(cè)不在崗人員，及時(shí)解除符合解除勞動(dòng)合同條件的違紀(jì)人員的勞動(dòng)合同。

（3）對(duì)勞動(dòng)合同期滿，不能勝任崗位工作的員工，直接終止勞動(dòng)合同，不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。

（4）繼續(xù)執(zhí)行國(guó)家提前退休相關(guān)政策，組織長(zhǎng)期病休職工參加喪失勞動(dòng)能力鑒定辦理病退。

（5）為集團(tuán)公司新建項(xiàng)目或產(chǎn)業(yè)輸送人員。根據(jù)集團(tuán)公司新建項(xiàng)目崗位需求，鼓勵(lì)公司內(nèi)部符合條件職工積極參加應(yīng)聘。

（6）做好社會(huì)職能移交收尾工作。清理現(xiàn)有仍未移交的社會(huì)職能，做好與地方相關(guān)部門的移交磋商工作。

3、拓寬內(nèi)部分流渠道，分流鋼鐵主業(yè)富余人員。（1）對(duì)各單位富余人員，按員工個(gè)人自愿原則，按公司政策實(shí)行短期息工；因合同不足或生產(chǎn)設(shè)備等原因，導(dǎo)致短期停產(chǎn)時(shí)，由組織安排，也可實(shí)行短期息工。

（2）實(shí)行整體業(yè)務(wù)承包。對(duì)與鋼鐵主業(yè)板塊關(guān)聯(lián)不密切的單位，或核心工序外的輔助及后部工序，根據(jù)各單位情況，采用業(yè)務(wù)及人員整體外包或內(nèi)部承包，減少直接用工。

（3）替換臨時(shí)勞務(wù)用工崗位。對(duì)現(xiàn)有勞務(wù)崗位進(jìn)行公示，通過(guò)職工自愿選擇，組織推薦和安排相結(jié)合等多種形式，替換公司內(nèi)部臨時(shí)勞務(wù)用工崗位。

（5）實(shí)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。將富余人員轉(zhuǎn)入公司培訓(xùn)中心，根據(jù)公司急需和缺員崗位，有針對(duì)性地進(jìn)行技能培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后給予轉(zhuǎn)崗。

4、大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)

（1）對(duì)非鋼產(chǎn)業(yè)單位不設(shè)定員，大力發(fā)展房地產(chǎn)、物業(yè)管理、生活服務(wù)、園林綠化、機(jī)電設(shè)備制造等非鋼產(chǎn)業(yè)，增加崗位需求，吸收容納主業(yè)富余人員。

（2）對(duì)部分非主業(yè)單位，尋求引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)行改革改制、合作、聯(lián)營(yíng)、參股、租賃（資產(chǎn)、場(chǎng)所）、承包、委托管理、劃轉(zhuǎn)等多種方式，擴(kuò)大外部市場(chǎng)，吸納公司富余人員。

（3）對(duì)具有對(duì)外創(chuàng)收職能的鋼鐵主業(yè)輔助單位，設(shè)立對(duì)外創(chuàng)收項(xiàng)目部，在確保公司主體生產(chǎn)需要的同時(shí)，公司給 予相應(yīng)激勵(lì)政策，大力支持開拓外部市場(chǎng)。

5、嚴(yán)格控制入口關(guān)。嚴(yán)格控制新進(jìn)人員，除生產(chǎn)和技術(shù)急需的主體專業(yè)學(xué)生外，原則上不新增人員。如今后逼近人員極限，確需新增加用工時(shí)，原則上采用勞務(wù)派遣模式。

6、對(duì)各單位實(shí)施一系列人力資源優(yōu)化激勵(lì)政策。時(shí)間節(jié)點(diǎn)：從2013年起至2015底，分別按3:3:4的減員比例制定各基層單位單位管理提升和人力資源優(yōu)化的推進(jìn)計(jì)劃。

四、節(jié)能減排方面

重點(diǎn)問(wèn)題：總量減排指標(biāo)達(dá)不到國(guó)家要求、噸鋼綜合能耗較高。

主要原因：

1、能源計(jì)量基礎(chǔ)薄弱。主機(jī)設(shè)備及工序能源計(jì)量配置不全，已配置的計(jì)量器具誤差較大，給能源管理特別是工序、主機(jī)的能源管理及能源分析帶來(lái)較大的困難，導(dǎo)致工藝流程分析改進(jìn)和能源管控不能持續(xù)深入。

2、節(jié)能體系建設(shè)還較薄弱。節(jié)能工作涵蓋了生產(chǎn)組織、設(shè)備管理、工藝改進(jìn)、技改規(guī)劃，以及新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用等各個(gè)方面，現(xiàn)有的能源管理對(duì)上述各方面的統(tǒng)籌性還不強(qiáng)。

3、節(jié)能改造項(xiàng)目推進(jìn)緩慢。公司作為老三線企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)由于效益差，基本無(wú)節(jié)能資金投入，節(jié)能改造項(xiàng)目實(shí) 施較少，老區(qū)爐窯狀況較差、能效低，部分機(jī)電設(shè)備已經(jīng)是國(guó)家明令禁止的機(jī)電設(shè)備，循環(huán)水等環(huán)保設(shè)施配套不足，新水消耗較高，余熱余壓等節(jié)能技術(shù)和節(jié)能設(shè)施應(yīng)用較少。

診斷結(jié)論：裝備基礎(chǔ)薄弱是主要原因，能源管理也有待進(jìn)一步精細(xì)化。

提升目標(biāo)：總量減排指標(biāo)達(dá)到國(guó)家要求、噸鋼綜合能耗指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化。

配套措施：

1、強(qiáng)化能源管理對(duì)標(biāo)、建立能源精細(xì)化管控體系

（1）加強(qiáng)節(jié)能技術(shù)交流和能管人員培訓(xùn)工作。采取多種形式開展節(jié)能技術(shù)交流活動(dòng)，將節(jié)能人員的培訓(xùn)納入職工培訓(xùn)計(jì)劃中，通過(guò)定期組織內(nèi)外集中培訓(xùn)、考察交流，不斷提高各級(jí)能管人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。計(jì)劃在2季度舉辦一期能管員培訓(xùn)班，年內(nèi)組織先進(jìn)行業(yè)的節(jié)能考察活動(dòng)。

（2）完善節(jié)能計(jì)量設(shè)施，根據(jù)各用能單位的需求，協(xié)調(diào)落實(shí)重點(diǎn)耗能設(shè)備的能源表具完善工作，做到重點(diǎn)工序、重點(diǎn)耗能機(jī)組的主要能源介質(zhì)計(jì)量表具的完善及有效管理，為節(jié)能提供準(zhǔn)確、及時(shí)、有效的信息。計(jì)劃在年內(nèi)完成第一階段廠際間能源結(jié)算點(diǎn)的計(jì)量改造完善工作。

（3）完善專業(yè)廠—作業(yè)區(qū)（車間）—工段（主機(jī)）能源管控體系。建立能源日?qǐng)?bào)制度，將工序、主機(jī)能源消耗的管控分析作為強(qiáng)化管控的主要工作。建立能源平衡報(bào)表制 度，全方位分析在各個(gè)工序、機(jī)組的能源消耗及構(gòu)成情況，查找薄弱環(huán)節(jié)。計(jì)劃在上半年實(shí)施各二級(jí)單位能源日?qǐng)?bào)表和能源平衡表制度。

（4）把節(jié)能降耗作為公司戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵成功要素之一，將能源管控體系的建立，節(jié)能技術(shù)改造工作的推進(jìn)以及能耗指標(biāo)完成情況納入戰(zhàn)略績(jī)效工作中，通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理工作的推進(jìn)，促進(jìn)節(jié)能能降耗工作的開展。計(jì)劃在二季度建設(shè)完成并運(yùn)行考核。

2、強(qiáng)化生產(chǎn)工藝改進(jìn)與流程優(yōu)化，加大節(jié)能改造項(xiàng)目實(shí)施力度，努力提升技術(shù)和裝備水平。

（1）、加大整合現(xiàn)有生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)節(jié)能的工作力度，關(guān)停并轉(zhuǎn)高能耗生產(chǎn)線。重點(diǎn)做好特種加工廠軋鋼作業(yè)區(qū)產(chǎn)能向連軋二作業(yè)區(qū)轉(zhuǎn)移（連軋二作業(yè)區(qū)生產(chǎn)線能耗低10%）；整合原鍛鋼二車間和鍛鋼一車間及新鍛造的產(chǎn)能，通過(guò)關(guān)停并轉(zhuǎn)，技術(shù)設(shè)備升級(jí)降低能耗。

（2）針對(duì)長(zhǎng)期制約公司能源指標(biāo)優(yōu)化的短板，加快推進(jìn)效益明顯的節(jié)能改造項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程，重點(diǎn)推進(jìn)合同能源管理項(xiàng)目的實(shí)施。計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)實(shí)施二煉鋼廠、初軋廠技術(shù)改造并配套循環(huán)水和余熱利用項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)能效提升和資源綜合利用。計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)實(shí)施AOD蒸汽余熱利用項(xiàng)目，并實(shí)施余熱蒸汽溴化鋰合同能源管理項(xiàng)目。

五、現(xiàn)場(chǎng)管理方面 重點(diǎn)問(wèn)題：現(xiàn)場(chǎng)管理各項(xiàng)要素、對(duì)象的可視化實(shí)施水平較低，現(xiàn)場(chǎng)管理的異常情況糾偏機(jī)制不完善。

主要原因：各單位6S管理水平參差不齊，部分單位存在物品擺放不科學(xué)，現(xiàn)場(chǎng)物品標(biāo)識(shí)不齊全，現(xiàn)場(chǎng)儀表的可視化率不高；在現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)異常情況時(shí)的信息傳遞、決策及時(shí)性、執(zhí)行力等方面還有待增強(qiáng)，異常情況的糾偏機(jī)制尚有待完善。

診斷結(jié)論：現(xiàn)場(chǎng)管理水平尚有較大提升空間。提升目標(biāo)：現(xiàn)場(chǎng)物品擺放整齊、規(guī)范，100%做到可視化；現(xiàn)場(chǎng)異常情況糾偏不超過(guò)2小時(shí)，異常情況得到100%處理。

配套措施：現(xiàn)場(chǎng)物品按定點(diǎn)、定量、定額“三定”原則擺放；現(xiàn)場(chǎng)物品全部得到合理標(biāo)識(shí)；現(xiàn)場(chǎng)所有儀表實(shí)現(xiàn)可視化；建立高效的信息傳遞渠道；形成現(xiàn)場(chǎng)異常情況處理的快速?zèng)Q策機(jī)制；學(xué)習(xí)借鑒外部標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)深化6S管理工作，加大檢查、監(jiān)督、考核力度，持續(xù)提升現(xiàn)場(chǎng)管理水平。

時(shí)間節(jié)點(diǎn)：各項(xiàng)措施在2013年底以前落實(shí)，并取得實(shí)質(zhì)性成效。

六、技術(shù)工藝管理方面

重點(diǎn)問(wèn)題：工藝管理制度不完善，工藝管理水平有待加強(qiáng)。主要原因：

1、盡管公司工藝管理制度體系較健全，但管理內(nèi)容上與集團(tuán)公司要求仍有差距，主要是缺工藝評(píng)估與維護(hù)、工藝平臺(tái)建設(shè)與維護(hù)方面的管理規(guī)定，規(guī)程仍是三規(guī)合一。二級(jí)單位（專業(yè)廠）在管理制度承接上存在漏項(xiàng)。

2、工藝技術(shù)管理機(jī)構(gòu)雖然健全，但是人員配置與實(shí)際需求有差距，工藝技術(shù)人員特別是從事工藝技術(shù)管理和工藝技術(shù)應(yīng)用研究的人員嚴(yán)重缺乏，技術(shù)力量與創(chuàng)新要求不匹配，技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)壓力大。

3、專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)培訓(xùn)和再培養(yǎng)力度不夠，難以滿足公司戰(zhàn)略定位對(duì)技術(shù)人員技能素質(zhì)的要求。

4、工藝制訂、工藝評(píng)審嚴(yán)謹(jǐn)性有待加強(qiáng)。工藝制訂過(guò)程中，部分參數(shù)應(yīng)明確，編號(hào)應(yīng)規(guī)范，如專業(yè)廠工藝規(guī)程有相應(yīng)內(nèi)容，應(yīng)參照其工藝規(guī)程執(zhí)行。工藝評(píng)審要充分考慮專業(yè)廠各工序?qū)嶋H能力，避免因修磨或探傷等造成廢品無(wú)法正常交貨的情況。

診斷結(jié)論：應(yīng)通過(guò)健全工藝管理制度，強(qiáng)化工藝監(jiān)督檢查，提高工藝管理水平和效果。

配套措施：

1、全面清理相關(guān)工藝管理制度，及時(shí)修訂與管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的管理制度，同時(shí)組織專業(yè)廠建立健全工藝管理制度體系。

2、改變工藝檢查方式：將“每日車間抽查，技術(shù)創(chuàng)新部匯總”的抽查方式更改為“每日車間抽查，每月專業(yè)廠組織質(zhì)計(jì)等部門開展工藝抽查，每季度技術(shù)部組織專業(yè)部門抽查”，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，嚴(yán)格按規(guī)定實(shí)施獎(jiǎng)罰。

3、扎實(shí)開展工藝維護(hù)，及時(shí)組織工藝評(píng)估。在工裝條件、用戶需求發(fā)生變化、產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)趨勢(shì)性問(wèn)題、局部工藝進(jìn)行重大調(diào)整等情況下，及時(shí)進(jìn)行工藝適應(yīng)性評(píng)估。

4、大力優(yōu)化生產(chǎn)工藝。降低加熱溫度，減少加熱時(shí)間，控制爐內(nèi)氣氛，減少燒損；減少加工廢品的產(chǎn)生；優(yōu)化鋸切長(zhǎng)度，實(shí)行齊尺鋸切方案，減少切頭尾損失。

5、持續(xù)優(yōu)化工藝流程。進(jìn)一步完善Cr不銹連鑄坯擴(kuò)大規(guī)格、4Cr10Si2Mo連鑄代模鑄、Cr8系列模具鋼一火軋制、Cr12軋制開坯代鍛造開坯、自產(chǎn)錠擴(kuò)大軋制開坯組距等系列工藝試驗(yàn)，通過(guò)工藝優(yōu)化，提高各規(guī)格品種成材率。

6、大力推動(dòng)技改和新建項(xiàng)目的達(dá)產(chǎn)達(dá)效。重點(diǎn)推動(dòng)鍛造分公司精鍛機(jī)達(dá)產(chǎn)達(dá)效，取代落后生產(chǎn)線，提高鍛件產(chǎn)品綜合成材率。

時(shí)間節(jié)點(diǎn)：以上各項(xiàng)措施在2013年底以前逐項(xiàng)推進(jìn)。

三、整改方案跟蹤回訪計(jì)劃

1、建立按月總結(jié)上報(bào)制度。各相關(guān)二級(jí)單位按月向各專業(yè)系統(tǒng)主管部門總結(jié)上報(bào)各項(xiàng)整改措施落實(shí)情況；各專業(yè)系統(tǒng)主管部門根據(jù)整改方案，按月總結(jié)上報(bào)進(jìn)展情況。

2、建立跟蹤檢查回訪制度。由各專業(yè)系統(tǒng)主管部門負(fù)責(zé)跟蹤回訪各相關(guān)單位整改措施落實(shí)情況，對(duì)存在的問(wèn)題和建議適時(shí)給予改進(jìn)。