第一篇：企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識薄弱

企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識薄弱。沒有做到“以人為本”，內(nèi)部控制不單是業(yè)董事長、總經(jīng)理等管理層的事情，而是企業(yè)所有員工的共同事情，這種大家共同參與、相互監(jiān)督、相互控制的思想沒有徹底灌輸?shù)矫恳晃黄胀▎T工身上，沒有明確每一位員工在內(nèi)部控制中的責任問題，最終導致內(nèi)部控制制度缺乏執(zhí)行主體，責任模糊，流于形式。至今有相當一部分企業(yè)尚未認識到內(nèi)部控制的意義。即使有部分企業(yè)已經(jīng)制訂出相應內(nèi)控制度的大多也只是停留在“寫在紙上、貼在墻上---給人看”的表面文章上，制度的落實很存問題。

2.組織機構(gòu)設(shè)置不合理。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種框架體系。企業(yè)經(jīng)常存在的問題大致分為：一是組織機構(gòu)的設(shè)置與組織目標不一致。二是組織機構(gòu)設(shè)置時求大求全，未考慮企業(yè)是否真正地需要。三是部門崗位設(shè)置時未充分考慮到部門所應承擔的職能。四是各級組織層次定位不明確，沒有規(guī)劃出不同管理層次不同的管理使命。五是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時過分注重專業(yè)化的設(shè)置，沒有考慮到橫向溝通的困難等。

第二篇：行政事業(yè)單位內(nèi)部控制薄弱的主要原因

行政事業(yè)單位內(nèi)部控制薄弱的主要原因有以下幾個方面

1.內(nèi)部控制觀念淡薄

良好的內(nèi)部控制意識是內(nèi)部控制制度設(shè)計完善和有效運行的基本前提。但一些單位的領(lǐng)導對內(nèi)部控制制度重要性的認識還不到位，內(nèi)控意識不強，重發(fā)展、輕控制，對內(nèi)部控制知識缺乏基本了解，把內(nèi)部控制看成僅是財務部門的事。

2.內(nèi)部控制制度不完善

財政部制定的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》主要是針對企業(yè)的，對行政事業(yè)單位的適用性較差；有的單位雖然制定了一系列內(nèi)控制度，但未能嚴格執(zhí)行，對制度的執(zhí)行及效果缺乏必要的監(jiān)督，導致有章不循、違章不究，內(nèi)部控制制度未能發(fā)揮應有的作用。

3.信息與溝通銜接不夠

行政事業(yè)單位會計集中核算后，由會計核算中心對行政事業(yè)單位集中辦理會計核算和監(jiān)督業(yè)務，由于會計主體單位與核算部門不一致，雙方溝通銜接不夠，極易形成賬物分離的資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，造成核算中心管賬不管物、核算單位管物不管賬、賬物不符的問題，影響單位內(nèi)部控制制度的有效實施。

4.管理人員業(yè)務素質(zhì)不能適應內(nèi)部控制工作的需要

管理人員競爭意識差，缺乏創(chuàng)新精神，業(yè)務素質(zhì)難以滿足實施內(nèi)部控制和監(jiān)督的要求。

5.外部監(jiān)督對單位內(nèi)部控制健全性和有效性的監(jiān)督檢查不夠

目前作為行政事業(yè)單位主要外部監(jiān)督力量的財政、審計部門，大多偏重于對單位財政資金的運用是否合法、合規(guī)進行監(jiān)督，較少對被審計單位是否建立有效的內(nèi)部控制制度以及有效執(zhí)行加以實質(zhì)性檢查。缺少有效的外部監(jiān)督，使行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度體系完善失去外部推動力和約束機制。

第三篇：淺談企業(yè)如何加強內(nèi)部控制

淺談企業(yè)如何加強內(nèi)部控制

浙江康盛股份有限公司 副董事長

陳偉志

浙江大學經(jīng)典總裁高級研修班21期學員

一、內(nèi)部控制的涵義

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。按其控制目的的不同，內(nèi)部控制可以分為會計控制和管理控制。會計控制是與保護財產(chǎn)物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務活動的合法性有關(guān)的控制；管理控制是指與保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行，促進經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標的實現(xiàn)有關(guān)的控制。

二、內(nèi)部控制的作用

企業(yè)是現(xiàn)代社會中最主要的經(jīng)濟組織，沒有一個完善、科學的內(nèi)控制度，其經(jīng)濟活動就不能取得預期效果。大量的管理實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內(nèi)部控制成為衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標志。企業(yè)應從實際出發(fā)，按照企業(yè)管理系統(tǒng)要求，實事求是地建立自我調(diào)整、檢查和制約的內(nèi)控體系，并形成一個健全完整、運行靈活的控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這既是企業(yè)組織管理的客觀要求，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營順利運行的根本保障以及成為市場競爭主體的重要保證。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，內(nèi)部控制的作用主要表現(xiàn)在：一是保證單位經(jīng)濟活動的合法性；二是有助于管理層實現(xiàn)經(jīng)營方針和目標；三是保護單位各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失；四是保證業(yè)務經(jīng)營信息和財務會計資料的真實性和完整性。

三、企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境相對較差

內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。任何企業(yè)的控制都存在于一定的控制環(huán)境之中，控制環(huán)境體現(xiàn)了企業(yè)關(guān)于內(nèi)部控制對企業(yè)重要性的態(tài)度。

具體說來，內(nèi)部控制環(huán)境相對較差主要體現(xiàn)于以下幾方面。第一，企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識薄弱：缺乏成文的內(nèi)部控制制度，即使已經(jīng)制定出相應內(nèi)控制度，也很難具體落實執(zhí)行。第二，組織機構(gòu)設(shè)置不合理：為節(jié)省成本，財務部門人員少，缺乏牽制環(huán)節(jié)，且部門橫向間的協(xié)調(diào)缺乏足夠的重視，導致同級各部門間缺乏必要的交流，信息溝通不靈敏，協(xié)調(diào)性差。第三，企業(yè)制度不健全：企業(yè)缺乏相應的激勵與約束機制。第四，企業(yè)制度不全面：沒有針對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個部門制定出相應的規(guī)章制度，顧此失彼現(xiàn)象較嚴重。第五，企業(yè)經(jīng)營短視行為嚴重，對企業(yè)文化認識不足，沒有鮮明的企業(yè)文化，或者說軟實力不足。表現(xiàn)為企業(yè)沒有強勁的凝聚力，職員沒有踏實的歸屬感,容易發(fā)生泄密等損害企業(yè)利益及形象的事件，而且一旦遇到風吹草動，就大幅出現(xiàn)毫不猶豫的跳槽現(xiàn)象。

(二)風險意識淡漠，輕視內(nèi)部控制 隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)階段面臨更大的環(huán)境變化和生存風險，諸如市場風險、信貸風險、營運風險、聲譽風險、技術(shù)風險等以及隨著交易類型和工具的變化所面臨的兼并收購、破產(chǎn)重組、電子商務等。風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應對策略。但我國企業(yè)普遍缺乏的就是這種機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層互相監(jiān)督、制約的機制沒有建立，董事會中沒有風險評估委員會或形同虛設(shè)，造成在沒有可行性論證的情況下隨意決策。當前我國企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中忽視風險控制、弱化風險管理，風險評估不足、風險意識薄弱現(xiàn)象普遍存在。同時，我國很大一部分企業(yè)管理層重視生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)，輕視內(nèi)部管理，輕視內(nèi)部控制，沒有認識到內(nèi)部控制的意義，沒有把內(nèi)部控制放在經(jīng)營管理的戰(zhàn)略高度來考慮。

（三）內(nèi)部控制制度不規(guī)范

內(nèi)部控制制度不規(guī)范主要體現(xiàn)于以下幾方面。第一，企業(yè)的內(nèi)部控制體系其操作規(guī)范流程都較為粗放，缺乏統(tǒng)一的、詳盡的、具有很強操作性的崗位操作流程。出現(xiàn)問題后常常是互相推卸責任，致使無法追究責任。第二，即使已經(jīng)制訂出相應內(nèi)控制度的企業(yè)大多也只是停留在“寫在紙上、貼在墻上、給人看”的表面文章上,制度的落實方面問題很多。第三，有些企業(yè)核算制度彈性過大，使信息的可比性較差，誤導決策，造成重大損失。

健全的規(guī)章制度和完善的操作流程是內(nèi)控體系的重要組成部分，可以有效地防范風險。遺憾的是不少企業(yè)重于發(fā)展、輕于管理，存在著成本控制力度不夠、資產(chǎn)嚴重浪費和損失等問題，經(jīng)營效益不佳，人員變動頻繁，內(nèi)部控制制度流于形式。

（四）內(nèi)部審計機構(gòu)監(jiān)督不力

內(nèi)部審計機構(gòu)并未真正發(fā)揮其作用，這主要表現(xiàn)于：第一，我國內(nèi)部審計的功能仍然是查錯防弊。只注重事后監(jiān)督，不注重事前、事中的控制；只重視對財務報表的審計，而忽略對企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行分析、評價，并提出建議。第二，我國的內(nèi)部審計機構(gòu)往往實質(zhì)上由管理層領(lǐng)導且與其他部門平行，因此獨立性較差、權(quán)威性較差。第三，內(nèi)部審計人員大多是由財會部門轉(zhuǎn)來或由財會部門人員兼任，缺乏審計知識，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務的復雜化，內(nèi)部審計人員很難滿足需要。

四、加強企業(yè)內(nèi)部控制的措施

(一)優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

第一，樹立先進管理思想。企業(yè)管理層必須樹立現(xiàn)代管理思想，自覺形成風險管理觀念，并通過有效的信息傳導機制確保企業(yè)全體員工都明確自己對內(nèi)部控制的責任。

第二，強化“兩會”監(jiān)督功能。首先要增強董事會的功能，關(guān)鍵問題是要保證董事會在決策、監(jiān)管過程中的獨立地位，為此，必須嚴格限制董事會與經(jīng)理班子的重合，同時進一步完善獨立董事制度。其次要強化監(jiān)事會的權(quán)力，明確監(jiān)事會失察的法律責任，確保監(jiān)事會責權(quán)利的落實。第三，建設(shè)“學習型”企業(yè)。要在企業(yè)內(nèi)部形成勤于學習、善于學習的氛圍，強調(diào)“學以致用、終身學習”的理念，努力建設(shè)“學習型”企業(yè)。實際而論，許多企業(yè)的管理尚處于原始階段，離現(xiàn)代企業(yè)的科學管理還有相當差距，應該拋棄個人經(jīng)驗主義的一些東西，以謙虛的態(tài)度，從先進同行那里學習管理中的好制度、好方法。同時，還要善于從書本上學習現(xiàn)代企業(yè)管理的知識和方法，敏于觀察、勤于思考，總結(jié)和制訂適合自身管理和發(fā)展的內(nèi)控制度。

第四，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計時，應對每一個部門的責任與利益明確規(guī)定，既要防止權(quán)力重疊，也要避免出現(xiàn)權(quán)力真空，使每一項業(yè)務處理的各個環(huán)節(jié)都有相應的機構(gòu)和具體人員負責。

(二)健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，落實內(nèi)部控制責任體系 2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，將重點引導企業(yè)加強以財務報告內(nèi)部控制為主線的相關(guān)標準建設(shè)。通過建立完整的內(nèi)部控制制度體系和清晰的業(yè)務流程，合理地對企業(yè)各個職能部門和人員進行責任分工、控制和考核，可保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、高效地進行。企業(yè)應當通過內(nèi)部管理制度匯編、員工手冊、組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務流程圖、崗位描述、權(quán)限指引等適當方式，使企業(yè)員工了解和掌握內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配情況，促進企業(yè)各層級員工明確職責分工，正確行使職權(quán)，并加強對權(quán)責履行的監(jiān)督。

內(nèi)控流程的建立關(guān)鍵在于落實、執(zhí)行。

首先是層層落實風險控制責任。按照“縱向到底、橫向到邊、責任到人”的原則，使每個員工都明確自身崗位職責和工作流程，明晰風險并按章辦事。

其次是實施內(nèi)控工作督導制度，建立督導責任制。有明確的領(lǐng)導分工負責，建立“一把手”責任制，財務部牽頭，由各部門負責人組成內(nèi)控領(lǐng)導小組。由內(nèi)控相關(guān)人員督辦內(nèi)控工作的實施情況，定期進行培訓、檢查，指導內(nèi)控工作的開展。

再次是將內(nèi)控建設(shè)工作納入到各部室的績效考核體系當中，單列一條直接作為績效考核的扣分指標，確保了內(nèi)控工作得到有力推進。

(三)加強風險管理

風險管理是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要方面，面對市場經(jīng)濟條件下的各種風險，首先，企業(yè)的所有員工都必須樹立風險意識，只有意識到了風險，才會主動加強內(nèi)部控制，采取措施控制風險。其次，企業(yè)在經(jīng)營過程中應加強風險管理，建立健全風險預測、風險評估、風險控制和風險約束機制，并且在技術(shù)上制定風險回避、風險轉(zhuǎn)移和風險分散等管理策略，以有效防范和控制風險。同時，還要合理客觀地評估企業(yè)現(xiàn)狀和風險。企業(yè)應參照規(guī)范的內(nèi)容對現(xiàn)有規(guī)章制度及業(yè)務流程進行全方位的梳理，并在此基礎(chǔ)上對制度體系進行修訂、補充和完善，改進現(xiàn)有內(nèi)部控制措施及發(fā)現(xiàn)其中存在的內(nèi)部控制缺陷，合理、客觀評估企業(yè)現(xiàn)狀，建立風險預警和應對機制，在規(guī)范性的前提下緊密結(jié)合自身特點，建立一套自我完善、不斷提高的較為實用的內(nèi)控機制，又要積極借鑒其他企業(yè)及國內(nèi)外先進的經(jīng)驗與成果，持續(xù)改進、不斷提高。企業(yè)應密切關(guān)注內(nèi)控指引的建設(shè)與更新，以正確把握政策要求，減少不必要的成本。同時，還要通過建立內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)對企業(yè)高風險區(qū)域經(jīng)常進行檢查，來及時發(fā)現(xiàn)已存在的或潛在的風險。

(四)強化內(nèi)部審計的監(jiān)督作用

健全內(nèi)部審計機構(gòu)、加強內(nèi)部審計監(jiān)督是營造守法、公平、正直的內(nèi)部控制環(huán)境的重要保證。目前，要發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，應做好以下幾點： 第一，公司的管理層應充分認識內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中的作用，提高內(nèi)部審計機構(gòu)的地位。

第二，對內(nèi)部審計的職能進行不斷拓展，不僅要進行事后的審計，還要進行事前、事中的控制；不僅要對財務報表進行審計，還要對管理活動進行分析、評價。

第三，提高內(nèi)部審計的獨立性。內(nèi)部審計部門必須獨立于被審計部門，并向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告。

第四篇：內(nèi)部控制--企業(yè)會計準則

引言

授課講師--熊英本章課時：43分鐘

內(nèi)部環(huán)境 風險評估 控制活動 信息與溝通 內(nèi)部監(jiān)督

第10號—研究與開發(fā)

授課講師--熊英本章課時：86分鐘

研究與開發(fā)概述 研究與開發(fā)業(yè)務流程 立項

研發(fā)過程管理（自主研發(fā)）研發(fā)過程管理（研發(fā)外包）結(jié)題驗收

核心研發(fā)人員的管理 研究成果開發(fā) 研究成果保護 研發(fā)活動評估 案例研討

第11號—工程項目

授課講師--熊英本章課時：127分鐘

工程項目概述 工程項目流程和總體控制要求 工程立項 工程設(shè)計 工程招標1 工程招標2 工程建設(shè)1 工程建設(shè)2 工程驗收 案例分析

第12號—擔保業(yè)務

授課講師--熊英本章課時：130分鐘

擔保的含義

擔保業(yè)務的一般流程與風險

擔保業(yè)務關(guān)鍵控制點和主要控制措施（受理申請）擔保業(yè)務關(guān)鍵控制點和主要控制措施（調(diào)查評估1）擔保業(yè)務關(guān)鍵控制點和主要控制措施（調(diào)查評估2）擔保業(yè)務關(guān)鍵控制點和主要控制措施（審批）擔保業(yè)務關(guān)鍵控制點和主要控制措施（簽訂擔保合同）擔保業(yè)務關(guān)鍵控制點和主要控制措施（日常監(jiān)控）擔保業(yè)務關(guān)鍵控制點和主要控制措施（會計控制）

擔保業(yè)務關(guān)鍵控制點和主要控制措施（代為清償和權(quán)利追索）擔保法（擔保法概述）擔保法（保證擔保）擔保法（抵押）擔保法（質(zhì)押）擔保法（留置權(quán)）擔保法（定金）案例分析

第13號—業(yè)務外包

授課講師--熊英本章課時：42分鐘

前車之鑒

業(yè)務外包的含義的含義與風險 業(yè)務外包的關(guān)鍵控制點 業(yè)務外包實施過程控制 案例選講

談業(yè)務外包內(nèi)部控制規(guī)范在事業(yè)單位的應用

第14號—財務報告

授課講師--熊英本章課時：87分鐘

本指引主要框架

財務報告編制與披露內(nèi)部控制 相關(guān)內(nèi)控法規(guī)解讀1 相關(guān)內(nèi)控法規(guī)解讀2 內(nèi)控實務（各類風險）

內(nèi)控實務（財務報告風險防范具體做法）內(nèi)控實務（案例分析1）內(nèi)控實務（案例分析2）世通案例 全面預算概述

第15號—全面預算

授課講師--熊英本章課時：137分鐘

全面預算概述

如何正確認識和理解全面預算

全面預算的組織（主要風險與控制要求）全面預算的組織（主要管控措施1）全面預算的組織（主要管控措施2）全面預算基本業(yè)務流程

預算流程主要業(yè)務風險及管控措施（預算編制1）預算流程主要業(yè)務風險及管控措施（預算編制2）預算流程主要業(yè)務風險及管控措施（預算審批）預算流程主要業(yè)務風險及管控措施（預算下達）

預算流程主要業(yè)務風險及管控措施（預算指標分解和責任落實）預算流程主要業(yè)務風險及管控措施（預算執(zhí)行控制）預算流程主要業(yè)務風險及管控措施（預算分析）預算流程主要業(yè)務風險及管控措施（預算調(diào)整）預算流程主要業(yè)務風險及管控措施（預算考核）

第16號—合同管理

授課講師--熊英本章課時：122分鐘

合同的概念、特征和種類 合同的訂立1 合同的訂立2 合同的履行1 合同的履行2 合同的監(jiān)督管理1 合同的監(jiān)督管理2

合同管理的意義、需要關(guān)注的風險以及控制的關(guān)鍵點 合同訂立的控制 合同履行的控制 案例分析1 案例分析2

第17號—內(nèi)部信息傳遞

授課講師--熊英本章課時：96分鐘

內(nèi)部信息傳遞的意義

對內(nèi)部信息傳遞實施內(nèi)部控制的總體要求 內(nèi)部信息傳遞流程 主要風險及其措施1 主要風險及其措施2 反舞弊措施

內(nèi)控案例分析-巨人集團 案例分析

第18號—信息系統(tǒng)

授課講師--熊英本章課時：134分鐘

信息概述1 信息概述2 信息傳遞與溝通

企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的風險 信息系統(tǒng)的開發(fā) 信息系統(tǒng)的運行與維護 案例分析--“亞倫窩案” 案例分析--工程經(jīng)理淪為鐵窗囚 案例分析--寧波維科1 案例分析--寧波維科2

案例分析--從內(nèi)控看巴林銀行倒閉 案例分析--南方航空內(nèi)控管理系統(tǒng)

企業(yè)內(nèi)部控制評價指引

授課講師--熊英本章課時：56分鐘

內(nèi)部控制評價的發(fā)展 企業(yè)內(nèi)部控制評價指引解讀 中國石油化工股份有限公司案例 內(nèi)控手冊－總則 內(nèi)控手冊－控制流程

企業(yè)內(nèi)部控制審計指引

授課講師--熊英本章課時：173分鐘

內(nèi)部控制審計概述(實施內(nèi)部控制審計的必要性)內(nèi)部控制審計概述(各國對內(nèi)部控制審計的要求)內(nèi)部控制審計概述(內(nèi)部控制審計的定義)內(nèi)部控制審計概述(非財務報告內(nèi)部控制)內(nèi)部控制審計概述(整合審計)計劃審計工作(總體要求)

計劃審計工作(重視風險評估的作用)計劃審計工作(利用其他相關(guān)人員的工作)實施審計工作(自上而下的方法)實施審計工作(識別企業(yè)層面控制)實施審計工作(企業(yè)層面控制的內(nèi)容)

實施審計工作(與控制相關(guān)的風險與擬獲取證據(jù)的關(guān)系)實施審計工作(與控制相關(guān)的風險與擬獲取證據(jù)的關(guān)系2)實施審計工作(連續(xù)審計時的特殊考慮)評價控制缺陷(評價控制缺陷的總體要求)評價控制缺陷(評價控制缺陷舉例)評價控制缺陷示例一般缺陷舉例 評價控制缺陷示例—重大缺陷舉例

完成審計工作(形成審計意見)出具審計報告(標準內(nèi)部控制審計報告)出具審計報告(非標準內(nèi)部控制審計報告)(舉例1)計劃審計工作—企業(yè)面臨的風險(舉例1)計劃審計工作—合同及客戶類型分析(舉例2)判斷是否為重大賬戶？

(舉例3)計劃審計工作-多組成部分的審計策略

(舉例4)不同精準層次企業(yè)層面內(nèi)部控制—如何分析精準度？

(舉例5)實施審計工作—選擇擬測試的控制—關(guān)鍵控制(舉例6)實施審計工作—選擇擬測試的控制—關(guān)鍵控制 案例分析1：某機器制造公司內(nèi)控案例 案例分析2 案例分析3 案例分析4 案例分析5

佛山市2013會計人員后續(xù)教育

《小企業(yè)會計準則》

專題講座

主講人：熊英

《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》

引 言：三鹿集團內(nèi)部控制透視

三鹿事件折射出三鹿公司內(nèi)部控制存在嚴重缺陷。文中，作者從COSO的理論框架角度，即五個層面—控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督對三鹿事件做了剖析。就我個人的看法，雖然五個層面對內(nèi)部控制都很重要，可是打一個比方：如果把內(nèi)部控制比作企業(yè)的地基的話，那么控制環(huán)境則是這個地基的鋼筋。很難想象一個沒有有效控制環(huán)境（比如沒有價值觀和道德底線、缺乏來自董事會的監(jiān)督）的管理層怎么可能有效執(zhí)行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于長治久安的企業(yè)對控制環(huán)境尤其要下大力氣建設(shè)。

三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行業(yè)存在的種種問題。針對問題最為突出的三鹿集團，參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的基本要求，分析一些并不完全的見諸媒體的材料，即可以看到其內(nèi)部控制建設(shè)與實施的端倪。三鹿集團讓我們警醒，建立和實施有效的企業(yè)內(nèi)部控制，不是可有可無，而是意義重大、影響深遠，關(guān)乎企業(yè)的盛衰 榮辱、生死存亡。

一、內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部人控制、責任作秀和信用缺失

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。

公司治理結(jié)構(gòu)旨在形成科學有效的職責分工和制衡機制。三鹿集團全稱石家莊三鹿集團股份有限公司。大股東是石家莊乳業(yè)有限公司，該公司96%左右的股份由 900多名老職工擁有。第二大股東是新西蘭恒天然集團，持有三鹿集團43%的股權(quán)。1987年田文華開始擔任三鹿集團董事長、總經(jīng)理，到2008年9月 17日被警方刑拘長達21年。很明顯，三鹿集團的實際控制人或者說股權(quán)相當分散，董事長與總經(jīng)理之間的制衡關(guān)系無從談起。因而，內(nèi)部人控制不可避免，治理機構(gòu)的制衡機制就可能失效。

衛(wèi)生部最早確認“三鹿”奶粉含有三聚氰胺是在9月9日，這種確認來源于外交部的信息，外交部的信息來源于新西蘭駐華使館，新西蘭駐華使館則是得到了新西蘭恒天然集團的報告[1][1]。這種“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”式的確認，令人猜想無限，為什么第二大股東不向董事會或 股東大會反映情況？或者是反映了而無法向政府或社會披露？或者是另有其他難言之隱？這一事件足以印證三鹿集團內(nèi)部存在著較強的內(nèi)部人控制。

企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制必須加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作情神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識。而且董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應當在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導作用。

三鹿集團宣稱，其企業(yè)文化的靈魂是為提高大眾的營養(yǎng)健康水平而不懈地進取。三鹿集團的宣傳資料顯示，多年來三鹿集團以履行社會責任為己任。飼養(yǎng)奶牛80 萬頭，帶領(lǐng)8萬多戶農(nóng)民脫貧致富，吸納5萬下崗職工和80多萬農(nóng)村剩余勞動力。先后投入資金近4億元，扶持農(nóng)民養(yǎng)牛、抗洪救災、抗擊“非典”、老區(qū)扶貧、扶殘助教、捐助多胞胎家庭等捐資捐物，贏得了社會各界的廣泛贊譽。企業(yè)先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進企業(yè)、中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、外商投資企業(yè)積極履行社會責任貢獻突出獎、河北省誠信企業(yè)、中國優(yōu)秀誠信企業(yè)等省以上榮譽稱號二百余項。

對于三鹿集團的企業(yè)文化，對于他們履行的社會責任，對于他們?nèi)〉玫倪@些榮譽，沒有誰會給予完全否定。但是，必須注意到，企業(yè)承擔的社會責任主要地是通過其提供給社會的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來實現(xiàn)的，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是其履行社會責任的前提。三鹿集團產(chǎn)品中含有大量三聚氰胺已經(jīng)大白于天下，它給嬰幼兒及食用者造成的身心傷害、給中國奶業(yè)造成的惡劣影響，尤其是發(fā)現(xiàn)問題后的處理方式，都讓其所取得的榮譽一文不值，更讓人覺得這是一種極大的諷刺。在我國，由于社會環(huán)境的影響，沽名釣譽式的承擔、履行社會責任者比比皆是。三鹿集團的所作所為當屬此類無疑。至于誠信，更是一塊厚顏無恥的遮羞布。

2003年田文華接受《新奶業(yè)周刊》副主編于文龍采訪，談及奶源基地建設(shè)的經(jīng)驗和收獲時認為，三鹿集團“與奶農(nóng)形成了穩(wěn)固的利益聯(lián)合體”，“我們的體會一是把握利益平衡點，與奶農(nóng)形成有機的利益聯(lián)結(jié)機制，并始終堅持沒有奶農(nóng)的利益就不會有企業(yè)的利益，寧可企業(yè)吃虧也不讓奶農(nóng)利益受損”，“二是強化聯(lián)合意識，千方百計抓好對奶農(nóng)的全方位服務，解除奶農(nóng)的后顧之憂”。在原奶市場逐步走向賣方市場，在為奶源而天下共逐之的特殊時期，這種認識和做法不無道理。問題是，在保證供應環(huán)節(jié)利益的同時，最終消費者的利益能否得到保證，這后一種利益尤其不能停留在嘴上、紙上和墻上。特別是乳制品質(zhì)量信息極度不對稱，瘋狂的吹牛廣告無異于對廣大消費者洗腦和催眠。做牛奶的，有著充分的牛源，可以肆無忌憚地吹。

田文華之流的認識確實很深刻、很到位、很中國，沒有奶農(nóng)的利益就不會有企業(yè)的利益，無視消費者的利益才會有更大的企業(yè)利益，這就是中國的現(xiàn)實。天可欺！天不可欺！

二、風險評估：呼啦啦颶風襲來，晃悠悠大廈將傾

風險評估是企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。開展風險評估，準確識別與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的內(nèi)部風險和外部風險，按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關(guān)注重點和優(yōu)先控制的風險，然后結(jié)合風險承受度，權(quán)衡風險與收益，確定風險應對策略。企業(yè)還應當結(jié)合不同發(fā)展階段業(yè)務拓展情況，持續(xù)收集與風險變化相關(guān)的信息，進行風險識別和風險分析，及時調(diào)整風險應對策略。

企業(yè)識別內(nèi)部風險，通常需要關(guān)注下列因素：董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務流程等管理因素；研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素；財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務因素；營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素。

在人力資源方面，對于三鹿集團內(nèi)部人員、特別是高級管理人員的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，難以作出有無風險的準確識別。但田文華在問題奶粉逐漸暴露過程中的應對方式，足以讓我們懷疑她的職業(yè)操守和社會責任感。不少奶農(nóng)和專業(yè)人士不相信三鹿集團在三年多的時間里對原奶在收購環(huán)節(jié)中被摻入三聚氰胺毫不知情，三鹿集團奶源部有幾百人，全體員工中數(shù)千人，他們中間許多人老家就在農(nóng)村，到村里走一走就能聽到風聲。

原料奶進門的質(zhì)量控制是乳品企業(yè)的重要風險點。三鹿集團的原奶采購模式是“奶農(nóng)——奶站——乳企”，散戶奶農(nóng)的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。在我國，除三元股份（80%以上的奶源依賴自有牧場，雖然其擴張長期受到限制，但此次奶粉事件它是少數(shù)幸免企業(yè)之一，這似乎說明了一些問題）等少數(shù)乳品企業(yè)外，絕大多數(shù)乳品 企業(yè)都是如此。這種模式的優(yōu)點是，乳品企業(yè)不需要建立養(yǎng)殖場、不需要養(yǎng)殖奶牛，卻可以迅速擴大奶源產(chǎn)量。缺點一是奶農(nóng)、奶站都不屬于乳企，乳企無法直接、全面地控制奶農(nóng)和奶站；二是在牛奶離開奶牛母體后與乳企之間增加了中間商環(huán)節(jié)；三是隨著企業(yè)規(guī)模快速擴張，奶農(nóng)、奶站愈來愈加分散，控制難度愈來愈大。此次事件的發(fā)生，說明三鹿集團在采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制已經(jīng)是形同虛設(shè)了。不管是什么原因所致，采購質(zhì)控的放松無疑是企業(yè)內(nèi)部管理的松懈，管理因素成為此次問題的重要內(nèi)部原因。

宣傳資料顯示，三鹿集團一直在快車道上高速行駛，創(chuàng)造了令人振奮的“三鹿速度”，自“七五”以來，主要經(jīng)濟指標年均增長30％以上，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。三鹿集團取得如此發(fā)展速度的另一條道路是資本運營，而且是一條低成本擴張的資本運營之路。在三鹿集團內(nèi)部，這種發(fā)展被稱 為“牌子和奶源”的結(jié)合，即三鹿集團有牌子沒奶源、地方小乳品廠有奶源而沒牌子。沿著這條道路，三鹿集團以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以品牌為旗幟，先后與北京、河北、天津、河南、甘肅、廣東、江蘇、山東、安徽等省市的30多家企業(yè)進行控股、合資、合作，快速壯大了企業(yè)規(guī)模，擴大了市場份額。然而，三鹿集團旗下的子公司、聯(lián)營企業(yè)、合營企業(yè)大多廠房破舊，設(shè)備簡陋。更具隱患和風險的則是集團公司對下屬企業(yè)的管理和控制。在我國，此類擴張和管理不及而導致的失敗案例并不鮮見。

企業(yè)識別外部風險，通常需要關(guān)注下列因素：經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；技術(shù)進步、工藝改進等科學技術(shù)因素；自然災害，環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。食品行業(yè)是國際上公認的高風險領(lǐng)域。在食品領(lǐng)域闖蕩江湖，更須眼觀六路、耳聽八方，保持百倍警惕。

奶源短缺和競爭激烈是近年來我國奶業(yè)發(fā)展的突出特征。1998年至2006年，我國奶制品產(chǎn)量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍；奶牛存欄數(shù)僅從439.7萬頭增加到 2007年的1387.9萬頭，只增長了3倍多。與此同時，2006年澳大利亞大面積干旱導致奶產(chǎn)量大幅度減少，美國、歐盟等地取消或降低了奶制品出口補貼，引發(fā)了全球性原奶危機。我國高速發(fā)展的奶制品行業(yè)與原奶供應能力之間的巨大缺口，迫使各家乳企紛紛出招爭奪奶源，一場得奶源者得天下的奶源戰(zhàn)爭打響了。

原奶市場由買方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場，管理者應當敏銳地洞察到這種變化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。沒有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)就會放緩，而要取得優(yōu)質(zhì)奶源必須提高價格、嚴把質(zhì)量檢驗關(guān)，否則，風險就會無限放大。不幸的是，三鹿集團鋌而走險，選擇了低價和放松質(zhì)量檢驗。河北行唐縣一位參與奶站經(jīng)營的農(nóng)民反映，蒙牛、伊利來行唐收奶，奶價一般比三鹿集團貴0.10元甚至0.20元，其化驗程序復雜，相對比較嚴格。而行唐三鹿乳業(yè)有限公司價低、標準也低，蒙牛、伊利不收的奶，一般就賣給三鹿。不少奶農(nóng)證實，近三四年，正定縣（田文華的老家）的奶農(nóng)從未因牛奶不合格被退回。三鹿集團一高管說，三鹿奶粉被檢出三聚氰胺含量特別高，正是因為三鹿集團出價低，很多奶站吃準了三鹿集團對于奶源的需求最為迫切。

食品法律法規(guī)很多，參與食品安全監(jiān)管的政府部門也很多，但此次事件的暴發(fā)，讓人們看到了法規(guī)的尷尬和監(jiān)管的不力、不作為、甚至是越位胡作非為。其實，類似情況在各行各業(yè)都不同程度地存在著，這也是中國的一大特色。正是這種狀況的存在，一些問題企業(yè)面對危機時的第一反應和措施便是公關(guān)，是千方百計打通政府環(huán)節(jié)，平息事端。這種現(xiàn)狀，也培養(yǎng)了中國人的一種特殊思維方式，撐死膽大的、餓死膽小的，本分吃虧、奸猾得益。這種環(huán)境無論是對個人、還是對企業(yè)，往往潛伏著滅頂之災。產(chǎn)品免檢制度，讓一些企業(yè)從國家免檢形象中獲得利益，同時，也失卻了最后一道安保屏障。國家免檢并不是免死金牌，相反，它對企業(yè)的自律、自檢提出了更高要求，并不是一旦擁有便可一勞永逸。所幸的是，產(chǎn)品免檢制度已經(jīng)成為歷史。

在社會因素中，缺德、失信是當今中國的一大通病。三鹿集團曾宣稱，堅持向社會提供多品種的優(yōu)質(zhì)乳制品，為提高全國人民的身體素質(zhì)，振興中華民族乳品工業(yè)，做出新的更大貢獻！既然如此，你就首先是 個講職業(yè)道德、企業(yè)道德和社會公德的企業(yè)，是一個講信用的企業(yè)，絕不能與那些不良商人同流合污或視而不見，一定要守住自己的底線。反觀奶制品行業(yè)，早在三 年前，中國奶業(yè)協(xié)會的一位專家就私下警告蒙牛內(nèi)部人士，有公司業(yè)務人員跟奶站聯(lián)合造假，往原奶中添加蛋白粉、水、乳清粉等物質(zhì)。多位乳業(yè)專家向《財經(jīng)》記者證實，2000年后，牛奶摻假手段已達上百種，摻水是最原始也是最普遍的一種；通過加脂肪粉來提高脂肪含量；通過加青霉素、抗菌素來降低細菌指標；通過加乳清粉、麥牙糊精來提高濃度；通過加堿面甚至工業(yè)堿來中和發(fā)酸了的原奶。

對于長期從事乳制品加工的田文華來說，奶制品行業(yè)的這些缺德、失信行為，絕對是十分清楚的，這方面的風險，田文華不可能不知道，關(guān)鍵是采取什么態(tài)度、如何應對。

目前，奶制品召回壓力、患兒疾病索賠等已將三鹿集團推到破產(chǎn)邊緣，已有企業(yè)表示要收購三鹿集團?？嘈慕?jīng)營幾十載，轉(zhuǎn)瞬間房倒屋塌，豈不知早已是內(nèi)憂外患、風險四伏，不評估、不設(shè)防，一場歡喜忽悲辛，嘆世事終難定！

三、控制活動：業(yè)務流程不守、質(zhì)量控制不嚴、重大風險預警機制失效、突發(fā)事件應急處理機制運行不當。

控制活動是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要手段。企業(yè)應當結(jié)合風險評估結(jié)果，運用相應控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。

一般的控制措施有：不相容職務 分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。在食品廠家，除了這些一般控制措施外，重中之重的是質(zhì)量控制。

按照業(yè)務流程進行生產(chǎn)經(jīng)營管理是確保產(chǎn)品質(zhì)量的一種最基本控制活動，三鹿集團違背業(yè)務流程的情況是存在的。

2005年7月5日，天津市河西區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局執(zhí)法人員在一庫房內(nèi)發(fā)現(xiàn)，“三鹿原味酸牛奶”生產(chǎn)日期是2005年7月6日。拆開包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產(chǎn)日期也是6日。執(zhí)法人員在司機提供的發(fā)貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發(fā)出的?，F(xiàn)場檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經(jīng)涉嫌偽造生產(chǎn)日期。這即是三鹿“早產(chǎn)奶”事件。問題暴光后，三鹿集團質(zhì)量管理部崔先生向媒體表示，其產(chǎn)品的生產(chǎn)日期是按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行的，不屬于早產(chǎn)。他解釋，酸牛乳、煉乳等產(chǎn)品的生產(chǎn)、日期應將灌裝、封口、冷卻降溫后，以及需要繼續(xù)發(fā)酵的時間和檢驗時間計算在內(nèi)。隨后，三鹿集團官方給出了回應，這一事件是由于部分銷售人員擅自將正在下線 并處在檢測過程中的產(chǎn)品提前出廠造成的。三鹿集團副董事長蔡樹維表示，雖然流程違規(guī)，但該批產(chǎn)品經(jīng)檢測為合格產(chǎn)品。這一事件至少有以下幾點值得三鹿集團認真反思：

一是提前標注生產(chǎn)日期可以，但是，提前出廠則是違背業(yè)務流程和相關(guān)法規(guī)的。其他業(yè)務流程有沒有未被嚴格執(zhí)行的情況？

二是之所以出現(xiàn)這種事情，是當時三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場出現(xiàn)斷貨，經(jīng)濟利益驅(qū)動下，將正在檢測過程中的產(chǎn)品提前推向市場。企業(yè)有沒有其他利益驅(qū)動的主觀沖動和事實行為？

三是質(zhì)量管理部崔先生的說法，明顯是混淆提前標注與提前出廠、不想承擔任何責任的一種辯解。面對社會時，企業(yè)是不是首先想用這種或類似辦法來處理事態(tài)？

四是副董事長蔡樹維的說法，正面理解是讓購買了這批產(chǎn)品的消費者放心，這批產(chǎn)品是合格產(chǎn)品。但是，這番表態(tài)也透露出一絲對流程違規(guī)的無所謂和對公眾利益的不夠重視。企業(yè)高管中這種心態(tài)者多不多？

三鹿集團通過了ISO9001認證、GMP（良好生產(chǎn)規(guī)范，是國際上普遍采用的食品生產(chǎn)先進管理方法）審核和HACCP（危害分析與關(guān)鍵點控制）認證。眾所周知，認證是一回事，有效執(zhí)行則是另一回事。以HACCP為例，它是只適用于食品行業(yè)，確認、分析、控制生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的生物、化學、物理危害的系統(tǒng)方法，它不同于傳統(tǒng)的質(zhì)量檢查（最終產(chǎn)品檢查），而是一種生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的控制。它的基本原理包括：危害分析（HA，Hazard analysis）、確定關(guān)鍵控制點（CCP，Critical control point）、確定關(guān)鍵限值并保證CCP受控制、確定監(jiān)控CCP措施、確立糾偏措施、確立有效的記錄保持程序和建立審核程序。試想，如果三鹿集團嚴格、認真、有效地按照HACCP原理和程序進行了危害分析和關(guān)鍵點控制，絕對不會釀成今天的大禍。需要提及的是，我國不少企業(yè)更多地把通過類似認證當作一種形象工程，至于相關(guān)的程序文件往往束之高閣，在實際生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中很少發(fā)揮作用。

三鹿集團也并不是不具備實施嚴格質(zhì)量檢控的硬件，其網(wǎng)站宣稱，集團公司檢測中心擁有國內(nèi)一流的檢測設(shè)備，為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，先后進口了德國的乳成份分析儀、美國的微生物快速分析儀、英國的馬色斯生物快速分析儀，英國的抗菌素儀等具有國際先進水平的乳品檢測設(shè)備。檢驗人員利用先進設(shè)備實現(xiàn)了乳與乳制品成份含量的全項檢驗，其中包括許多專業(yè)檢測機構(gòu)無法檢測的維生素和微量元素指標。從原奶收購到產(chǎn)成品，每道工序都經(jīng)過嚴格檢驗。在生產(chǎn)過程中，要進行自檢、互檢和專檢，不合格的半成品不流入下道工序。一流的檢測水平為新產(chǎn)品開發(fā)、配方研制、工藝改進、質(zhì)量控制創(chuàng)造了必備條件，為三鹿產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提供了可靠保證。

建立重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制是控制活動的特殊措施，通過這種機制的建立，明確風險預警標準，對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件，制定應急預案、明確責任人員、規(guī)范處置程序，可以確保突發(fā)事件得到及時妥善處理。2007 年12月，三鹿集團即接到患兒家屬投訴。進入2008年后，一些媒體開始進行不點名的報道。面對山雨欲來風滿樓的嚴峻形勢，三鹿集團采取了能推就推、能拖就拖、能瞞就瞞的處理方式，一再貽誤戰(zhàn)機，最終導致事態(tài)惡化。應急機制不健全，正是壓倒三鹿集團的最后一根稻草。

四、信息與溝通：信息收集傳遞遲緩、正常信息處理程序被經(jīng)驗和僥幸心理主導

信息與溝通是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要條件。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，可以促進內(nèi)部控制有效運行。企業(yè)應當將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責任單位、業(yè)務環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應商、中介機構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間進行溝通和反饋，信息溝通過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應當及時報告并加以解決。重要信息應當及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。

企業(yè)應當利用信息技術(shù)促進信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。網(wǎng)絡(luò)上一篇名為《三鹿集團選擇使用Windows平臺搭建企業(yè)信息系統(tǒng)》（發(fā)布日期為2006年2月9日）的文章中提及，三鹿集團的高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，信息的及時性、準確性已成為影響銷售的一個重要問題，同時每個部門的數(shù)據(jù)無法有效的收集存儲，對于有效的管理企業(yè)造成障礙，成為制約三鹿集團發(fā)展的一大問題。田文華也意識到，市場競爭發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，已經(jīng)遠不再是當初的價格戰(zhàn)、圈地戰(zhàn)，而是要打品質(zhì)，打品牌，三鹿集團必須建立一個通暢的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，才能真正做到快速、有效地管理企業(yè)，保證質(zhì)量，控制成本以快速應對市場變化。這已經(jīng)成為一個亟待解決的戰(zhàn)略層面的問題。

三鹿集團信息中心馮杰說，我們選擇Windows平臺還是出于人的因素，三鹿是一個傳統(tǒng)行業(yè)的制造型企業(yè)，IT技術(shù)儲備不是非常的豐富，相對其他操作平臺，Windows平臺的好處在于易用、好用，技術(shù)人員對微軟的產(chǎn)品非常熟悉，技術(shù)人員的工作重點和精力可以更多地放到業(yè)務系統(tǒng)的實施和管理方面。這對于正處于信息化發(fā)展階段的企業(yè)，好處是非常明顯的。兩年已經(jīng)過去了，相信三鹿集團的信息系統(tǒng)建立、運轉(zhuǎn)定有進展。

新華社報道，經(jīng)調(diào)查，2007年12月以來，三鹿集團陸續(xù)接到消費者關(guān)于嬰幼兒食用三鹿牌奶粉出現(xiàn)疾患的投訴。經(jīng)企業(yè)檢驗，2008年6月份已發(fā)現(xiàn)奶粉中非蛋白氮含量異常，后確定其產(chǎn)品中含有三聚氰胺，有關(guān)問題仍在深入調(diào)查中。直到8月2日，三鹿集團才向石家莊市政府做了報告。在2007年12月至2008年8月2日的8個月中，三鹿集團未向石家莊市政府和有關(guān)部門報告，也未采取積極補救措施，導致事態(tài)進一步擴大。正是這近兩個月的時間里，三鹿集團已經(jīng)明確地知道了自己的產(chǎn)品中含有可能致人傷害的三聚氰胺，但是仍存有僥幸之心，繼續(xù)生產(chǎn)和對外銷售，從而觸犯刑法。

整個事件表明，三鹿集團并不是積極主動地收集、處理和傳遞相關(guān)信息，尤其是沒有及時向政府相關(guān)部門報告情況，沒有積極主動地向社會披露信息以承擔責任、召回問題產(chǎn)品。何以如此呢？或許三鹿集團仍在采用2004年處理阜陽奶粉事件的方式和經(jīng)驗來應對此次事件以期度過難關(guān)。2004年4月，在追查 “大頭娃娃”劣質(zhì)奶粉過程中，阜陽地方媒體公布了包括三鹿在內(nèi)的45家不合格奶粉和劣質(zhì)奶粉“黑名單”。隨后，三鹿嬰兒奶粉及系列奶粉在全國遭到封殺，三 鹿集團陷入生存危機。生死關(guān)頭，三鹿集團緊急公關(guān)，到5月9日，在國家質(zhì)檢總局的專項抽查結(jié)果中，三鹿嬰幼兒奶粉名列30家具有健全質(zhì)量保證體系企業(yè)的產(chǎn)品之首。三鹿集團快速、靈活、務實化解此次突發(fā)危機的能力引起國內(nèi)多家媒體的廣泛關(guān)注。年底，在中國國際公共關(guān)系協(xié)會舉辦的第二屆現(xiàn)代企業(yè)危機管理國際論壇上，三鹿集團榮獲2003-2004危機管理優(yōu)秀企業(yè)稱號。

“大頭娃娃”奶粉事件并沒有讓三鹿集團警醒，沒有引起他們對加強內(nèi)部 管理、切實提高產(chǎn)品質(zhì)量的更加重視。相反，一方面他們?yōu)樽约夯馕C的能力而沉浸；另一方面，他們以極為靈敏的市場嗅覺捕捉到了中國農(nóng)村奶粉市場的暫時真空，近乎瘋狂地搶占農(nóng)村市場，把銷售網(wǎng)絡(luò)從縣一級延伸到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)，僅2004年三鹿集團就在短時間內(nèi)在全國建立了12.3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售點。確實，如果他們的產(chǎn)品十分優(yōu)秀，他們的這種選擇是值得高度贊嘆的。遺憾的是，他們錯失了一次全面提升企業(yè)管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量的最佳時機。

五、內(nèi)部監(jiān)督：大干快上、跨越發(fā)展過程中的日常監(jiān)督和專項監(jiān)督無人重視

內(nèi)部監(jiān)督是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要保證。它是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進的過程。企業(yè)應當制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計機構(gòu)和其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。

內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。

日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。前面已經(jīng)提到，三鹿集團的原奶采購模式是“奶農(nóng)—— 奶站——乳企”，散戶奶農(nóng)的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。三鹿集團提出了“四統(tǒng)一分一集中”的集約化奶牛飼養(yǎng)發(fā)展思路，即“統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務、分戶飼養(yǎng)、集中機械化擠奶”，具體措施包括建立奶牛場、集約化奶牛養(yǎng)殖小區(qū)等多種形式，三鹿集團在養(yǎng)殖區(qū)建立技術(shù)服務站，派出駐站員，監(jiān)督檢查飼養(yǎng)環(huán)境、擠奶設(shè)施衛(wèi)生、擠奶工藝程序的落實。駐站員監(jiān)督檢查是其內(nèi)部控制中至關(guān)重要的一環(huán)，對于從源頭上保證產(chǎn)品質(zhì)量意義重大。

然而，三鹿集團所提出的發(fā)展思路很多只是紙上談兵，包括駐站員監(jiān)督檢查等并沒有嚴格實施，在原奶進入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。而蒙牛在這方面就要小心謹慎得多，行唐縣委宣傳部新聞科的劉文武科長曾經(jīng)考察過蒙牛在行唐的奶源生產(chǎn)鏈條，蒙牛也通過當?shù)啬陶臼占蹋悄陶镜墓ぷ魅藛T是蒙牛派駐的，而且在行唐縣南橋鎮(zhèn)增加了一個“奶臺”環(huán)節(jié)，從奶站送來的原奶被放入“奶臺”的大罐中，然后用一套瑞典的設(shè)備進行檢測，合格之后，再運送到加工廠，負責運輸?shù)能囕v配備有衛(wèi)星定位系統(tǒng)，到了工廠之后還要進行二次檢驗，以及不定期的巡回檢查，派駐奶站的工作人員也會定期輪崗。如果三鹿集團的駐站員監(jiān)督檢查能夠落實到位，如果有內(nèi)部控制的專門監(jiān)督機構(gòu)能夠?qū)︸v站員的工作進行日常監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并報告這種控制方式存在的缺陷或有效性，及時予以改進和加強，三鹿集團的問題絕對不會是現(xiàn)在這樣的嚴重。

專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務流程，關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整 或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。

早產(chǎn)奶事件發(fā)生后，三鹿集團將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對酸奶銷售直接負責人采取了扣除20%年薪的處罰。按理說，這是企業(yè)開展全面的業(yè)務流程專項大檢查的一個極好時機，不知三鹿集團是否安排這樣的工作。

“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿集團把注意力集中到了農(nóng)村奶粉市場的進一步開拓上，將自己的產(chǎn)品到底有沒有質(zhì)量問題擱置一邊，再一次放棄了整固山河的歷史機遇。過去數(shù)年，三鹿集團相繼兼并了山東、河北、陜西、河南、甘肅等省的一些瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)，使得三鹿的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化。行唐三鹿乳業(yè)有限公司由三鹿集團控股51%，另外 9%的股權(quán)由行唐縣政府控制，自從三鹿集團收購之后，沒增添任何新設(shè)備和資金，開動老機器就開始生產(chǎn)奶粉，廠區(qū)內(nèi)景象破舊不堪。三鹿集團旗下類似這樣的分公司或子公司比比皆是。這種擴張導致了資金投入跟不上、機器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上的現(xiàn)實，埋下了諸多的安全隱患。面對這種組織結(jié)構(gòu)的大變化，進行內(nèi)部控制有效性的專項監(jiān)督檢查更為必要。

五、內(nèi)部監(jiān)督：大干快上、跨越發(fā)展過程中的日常監(jiān)督和專項監(jiān)督無人重視

內(nèi)部監(jiān)督是建立與實施有效內(nèi)部控制的重要保證。它是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進的過程。企業(yè)應當制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計機構(gòu)和其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。

內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。

日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。前面已經(jīng)提到，三鹿集團的原奶采購模式是“奶農(nóng)—— 奶站——乳企”，散戶奶農(nóng)的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。三鹿集團提出了“四統(tǒng)一分一集中”的集約化奶牛飼養(yǎng)發(fā)展思路，即“統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務、分戶飼養(yǎng)、集中機械化擠奶”，具體措施包括建立奶牛場、集約化奶牛養(yǎng)殖小區(qū)等多種形式，三鹿集團在養(yǎng)殖區(qū)建立技術(shù)服務站，派出駐站員，監(jiān)督檢查飼養(yǎng)環(huán)境、擠奶設(shè)施衛(wèi)生、擠奶工藝程序的落實。駐站員監(jiān)督檢查是其內(nèi)部控制中至關(guān)重要的一環(huán)，對于從源頭上保證產(chǎn)品質(zhì)量意義重大。

然而，三鹿集團所提出的發(fā)展思路很多只是紙上談兵，包括駐站員監(jiān)督檢查等并沒有嚴格實施，在原奶進入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。而蒙牛在這方面就要小心謹慎得多，行唐縣委宣傳部新聞科的劉文武科長曾經(jīng)考察過蒙牛在行唐的奶源生產(chǎn)鏈條，蒙牛也通過當?shù)啬陶臼占?，但是奶站的工作人員是蒙牛派駐的，而且在行唐縣南橋鎮(zhèn)增加了一個“奶臺”環(huán)節(jié)，從奶站送來的原奶被放入“奶臺”的大罐中，然后用一套瑞典的設(shè)備進行檢測，合格之后，再運送到加工廠，負責運輸?shù)能囕v配備有衛(wèi)星定位系統(tǒng)，到了工廠之后還要進行二次檢驗，以及不定期的巡回檢查，派駐奶站的工作人員也會定期輪崗。如果三鹿集團的駐站員監(jiān)督檢查能夠落實到位，如果有內(nèi)部控制的專門監(jiān)督機構(gòu)能夠?qū)︸v站員的工作進行日常監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并報告這種控制方式存在的缺陷或有效性，及時予以改進和加強，三鹿集團的問題絕對不會是現(xiàn)在這樣的嚴重。

專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務流程，關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整 或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。

早產(chǎn)奶事件發(fā)生后，三鹿集團將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對酸奶銷售直接負責人采取了扣除20%年薪的處罰。按理說，這是企業(yè)開展全面的業(yè)務流程專項大檢查的一個極好時機，不知三鹿集團是否安排這樣的工作。

“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿集團把注意力集中到了農(nóng)村奶粉市場的進一步開拓上，將自己的產(chǎn)品到底有沒有質(zhì)量問題擱置一邊，再一次放棄了整固山河的歷史機遇。過去數(shù)年，三鹿集團相繼兼并了山東、河北、陜西、河南、甘肅等省的一些瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)，使得三鹿的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化。行唐三鹿乳業(yè)有限公司由三鹿集團控股51%，另外 9%的股權(quán)由行唐縣政府控制，自從三鹿集團收購之后，沒增添任何新設(shè)備和資金，開動老機器就開始生產(chǎn)奶粉，廠區(qū)內(nèi)景象破舊不堪。三鹿集團旗下類似這樣的分公司或子公司比比皆是。這種擴張導致了資金投入跟不上、機器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上的現(xiàn)實，埋下了諸多的安全隱患。面對這種組織結(jié)構(gòu)的大變化，進行內(nèi)部控制有效性的專項監(jiān)督檢查更為必要。

《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》

第10號---研究與開發(fā)

本講主要框架： ◆ 前車之鑒 ◆ 業(yè)務目標 ◆ 業(yè)務范圍 ◆ 業(yè)務風險 ◆ 總體要求 ◆ 控制流程 ◆ 控制措施 ■ 前車之鑒

1986年1月28日，美國挑戰(zhàn)者號航天飛機在肯尼迪航天中心發(fā)射后的第73秒時解體，7名宇航員遇難

“哥倫比亞”號原定于美國東部時間2003年2月1日上午9時16分返回肯尼迪航天中心。但在美國東部時間9時左右，當時“哥倫比亞”號航天飛機的飛行高度約63000米，飛行速度約20000千米/小時，之后航天飛機在得克薩斯州上空解體。

1986年4月26日，世界上最嚴重的核事故在蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站發(fā)生。烏克蘭基輔市以北130公里的切爾諾貝利核電站的災難性大火造成的放射性物質(zhì)泄漏，污染了歐洲的大部分地區(qū)。2011.3.11日本9.1級地震/海嘯/福島核事故。

■ 輝瑞公司陷入新藥研發(fā)失敗之困 8億美元項目終止

輝瑞（Pfizer）公司創(chuàng)立于1849年，是美國的一家擁有150多年歷史的以研發(fā)為基礎(chǔ)的跨國制藥公司。

2006年7月以來，輝瑞公司一再標榜其新開發(fā)的藥物torcetrapib是如何安全和有效,會增加病人的“好”膽固醇數(shù)量，未來的市場前景光明等等，但是，在2006年12月2日 ,輝瑞突然宣布立即停止其耗資8億美元調(diào)節(jié)膽固醇新torcetrapib的研發(fā)工作，隨后該公司股價大跌。

專門從事證券欺詐訴訟的Schoengold Sporn Laitman & Lometti律師事務所（以下簡稱“SSLL”）宣布，由于輝瑞公司在其新藥“torcetrapib”的研發(fā)過程中，存在發(fā)布虛假消息嚴重誤導投資者的行為，所以該事務所決定收集在“torcetrapib”事件中受損失的投資者集體起訴輝瑞公司。

■ 瑞士藥業(yè)巨頭諾華藥物研發(fā)終止，損失2.35億美元

瑞士藥業(yè)巨頭諾華在2006年7月斥資2.7億美元收購了英國NeuTec制藥公司，同時取得Aurogra的各項權(quán)利。Aurograb曾被作為抗生素輔助性治療藥物進行評估，用于治療深部金黃色葡萄球菌感染。

2008年9月，諾華公司在審查了第二階段的臨床實驗數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)Aurogra并不具有療效。諾華公司宣布終止該藥的研發(fā)，公司將損失約2.35億美元。

第一章 總 則

第一條 為了促進企業(yè)自主創(chuàng)新，增強核心競爭力，有效控制研發(fā)風險，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第二條 本指引所稱研究與開發(fā)，是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動。

第三條 企業(yè)開展研發(fā)活動至少應當關(guān)注下列風險：

（一）研究項目未經(jīng)科學論證或論證不充分，可能導致創(chuàng)新不足或資源浪費。

（二）研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。

（三）研究成果轉(zhuǎn)化應用不足、保護措施不力，可能導致企業(yè)利益受損。

第四條 企業(yè)應當重視研發(fā)工作，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合市場開拓和技術(shù)進步要求，科學制定研發(fā)計劃，強化研發(fā)全過程管理，規(guī)范研發(fā)行為，促進研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化和有效利用，不斷提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。

第二章 立項與研究

第五條 企業(yè)應當根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。

企業(yè)可以組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。

第六條 研究項目應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審批，重大研究項目應當報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)集體審議決策。審批過程中，應當重點關(guān)注研究項目促進企業(yè)發(fā)展的必要性、技術(shù)的先進性以及成果轉(zhuǎn)化的可行性。

第七條 企業(yè)應當加強對研究過程的管理，合理配備專業(yè)人員，嚴格落實崗位責任制，確保研究過程高效、可控。

企業(yè)應當跟蹤檢查研究項目進展情況，評估各階段研究成果，提供足夠的經(jīng)費支持，確保項目按期、保質(zhì)完成，有效規(guī)避研究失敗風險。

企業(yè)研究項目委托外單位承擔的，應當采用招標、協(xié)議等適當方式確定受托單位，簽訂外包合同，約定研究成果的產(chǎn)權(quán)歸屬、研究進度和質(zhì)量標準等相關(guān)內(nèi)容。

第八條 企業(yè)與其他單位合作進行研究的，應當對合作單位進行盡職調(diào)查，簽訂書面合作研究合同，明確雙方投資、分工、權(quán)利義務、研究成果產(chǎn)權(quán)歸屬等。

第九條 企業(yè)應當建立和完善研究成果驗收制度，組織專業(yè)人員對研究成果進行獨立評審和驗收。

企業(yè)對于通過驗收的研究成果，可以委托相關(guān)機構(gòu)進行審查，確認是否申請專利或作為非專利技術(shù)、商業(yè)秘密等進行管理。企業(yè)對于需要申請專利的研究成果，應當及時辦理有關(guān)專利申請手續(xù)。

第十條 企業(yè)應當建立嚴格的核心研究人員管理制度，明確界定核心研究人員范圍和名冊清單，簽署符合國家有關(guān)法律法規(guī)要求的保密協(xié)議。

企業(yè)與核心研究人員簽訂勞動合同時，應當特別約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務、離職后競業(yè)限制年限及違約責任等內(nèi)容。

第三章 開發(fā)與保護

第十一條 企業(yè)應當加強研究成果的開發(fā)，形成科研、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機制，促進研究成果轉(zhuǎn)化。

研究成果的開發(fā)應當分步推進，通過試生產(chǎn)充分驗證產(chǎn)品性能，在獲得市場認可后方可進行批量生產(chǎn)。

第十二條 企業(yè)應當建立研究成果保護制度，加強對專利權(quán)、非專利技術(shù)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規(guī)定借閱和使用。禁止無關(guān)人員接觸研究成果。

第十三條 企業(yè)應當建立研發(fā)活動評估制度，加強對立項與研究、開發(fā)與保護等過程的全面評估，認真總結(jié)研發(fā)管理經(jīng)驗，分析存在的薄弱環(huán)節(jié)，完善相關(guān)制度和辦法，不斷改進和提升研發(fā)活動的管理水平。

創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展壯大的不竭動力和重要法寶。綜觀國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，無不通過創(chuàng)新，形成自己特有的核心技術(shù)與能力，從而在激烈的市場競爭中占據(jù)主動。研發(fā)是企業(yè)進行創(chuàng)新的重要手段，通過開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)，創(chuàng)造新工藝，能夠為企業(yè)發(fā)展建立有利的領(lǐng)先優(yōu)勢。但是，研發(fā)活動也具有投入大、周期長、不確定性高的特點，其對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響和本身面臨的風險也越來越大。因此，研發(fā)業(yè)務的內(nèi)部控制在企業(yè)整體內(nèi)部控制過程中處于重要地位。

研究與開發(fā)，是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應用指引第10號——研究與開發(fā)》(以下簡稱研究與開發(fā)指引)構(gòu)建了企業(yè)在研發(fā)活動立項、研究、開發(fā)、保護過程中內(nèi)部控制的基本框架，明確了需要重點關(guān)注的風險控制點，旨在促進企業(yè)自主創(chuàng)新，增強核心競爭力，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

一、研究與開發(fā)業(yè)務流程

企業(yè)的研發(fā)項目不僅注重項目的目標與結(jié)果，還要對中間過程建立起有效的管理。而一個流程化、結(jié)構(gòu)化的研發(fā)業(yè)務工作流程應該是采取了對過程的層層控制以及有效的反饋來逐步達到最終目標。建立規(guī)范的研究與開發(fā)項目管理的流程，不僅可以指導和幫助團隊成員的研發(fā)實踐，而且可以降低研發(fā)風險，保證研發(fā)質(zhì)量，極大提高研發(fā)工作的效率和效益。研究與開發(fā)的基本流程，主要涉及立項、研發(fā)過程管理、結(jié)題驗收、研究成果的開發(fā)和保護等。

一般生產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)活動的業(yè)務流程如圖11—1所示。

二、研究與開發(fā)業(yè)務的主要風險點及管控措施

(一)立項

研究項目的立項是項目決策部門按照自己的意圖和目的，在調(diào)查研究、分析的基礎(chǔ)上，對研究項目的規(guī)模、投資、基本方案、研發(fā)周期和預期效益等方面進行技術(shù)和經(jīng)濟分析，決策研究項目是否必要和可行的過程。立項主要包括立項申請、評審和審批。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風險是：研發(fā)計劃與國家(或企業(yè))科技發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，研發(fā)承辦單位或?qū)ｎ}負責人不具有相應資質(zhì)，研究項目未經(jīng)科學論證或論證不充分，評審和審批環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，可能導致創(chuàng)新不足或資源浪費。

◆ 主要管控措施：

第一，建立完善的立項、審批制度，確定研究開發(fā)計劃制定原則和審批人，審查承辦單位或?qū)ｎ}負責人的資質(zhì)條件和評估、審批流程等。

第二，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場及技術(shù)現(xiàn)狀，制定研究項目開發(fā)計劃。

第三，企業(yè)應當根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。企業(yè)可以組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。

第四，研究項目應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審批，重大研究項目應當報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)集體審議決策。審批過程中，應當重點關(guān)注研究項目促進企業(yè)發(fā)展的必要性、技術(shù)的先進性以及成果轉(zhuǎn)化的可行性。

第五，制定開題計劃和報告，開題計劃經(jīng)科研管理部門負責人審批，開題報告應對市場需求與效益、國內(nèi)外在該方向的研究現(xiàn)狀、主要技術(shù)路線、研究開發(fā)目標與進度、已有條件與基礎(chǔ)、經(jīng)費等進行充分論證、分析，保證項目符合企業(yè)需求。

【例ll一1】某軟件公司一直從事小型辦公自動化軟件系統(tǒng)的開發(fā)，其研發(fā)的OA軟件憑借過硬的研發(fā)技術(shù)、完善的售后服務和專業(yè)化的發(fā)展方向，已經(jīng)成為小型企業(yè)辦公自動化的首選軟件。隨著公司規(guī)模的擴大，公司股東想向其他領(lǐng)域擴展。由于公虧創(chuàng)始人原從事金融行業(yè)，認為開發(fā)該行業(yè)軟件發(fā)展前途大，利潤高，于是軟件公司選擇金融行業(yè)作為未來實施跨越的方向。

為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，公司將原先的研發(fā)人員一分為二，一部分仍然繼續(xù)從事小型企業(yè)OA軟件的開發(fā)，另一部分研發(fā)人員成立項目組，針對銀行和證券公司研發(fā)大型辦公自動化軟件。由于研發(fā)人員都是原先開發(fā)團隊成員，互相之間較為熟悉，且公司要求時間緊，費用投入大，項目組成立后立刻進行分工開發(fā)。

隨著開發(fā)過程的深入，出現(xiàn)的問題越來越多，研發(fā)人員水平不夠、項目經(jīng)費開支過大、技術(shù)難題解決緩慢，而且同類軟件已經(jīng)在市場上出現(xiàn)，整個項目面臨失敗的風險。

【分析】該軟件公司針對研發(fā)項目面臨失敗的風險進行了分析，最重要的原因在于項目未按照正常的程序進行立項。

首先，按照研發(fā)項目的立項流程，第一步就要進行項目立項評審工作。在上述案例中，該公司決策者僅僅憑借自己曾經(jīng)在金融行業(yè)工作過，對于市場情況較為熟悉，就決定進行大型金融軟件的開發(fā)，既沒有進行市場調(diào)研，也沒有邀請外部專家進行評審，注定了該項目從出生開始就面臨著極大的市場風險。

其次，在完成了市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，就要編制項目可行性研究報告，詳細描述整個研發(fā)計劃的背景、技術(shù)方案、預計經(jīng)費、完成時間、預期目標等內(nèi)容。而在上述案例中，由于公司決策層已經(jīng)同意研發(fā)該項目，因此研發(fā)團隊在面臨時間和編制研究報告的選擇中，只顧搶時間而忽略了整個計劃的籌劃，所以在后續(xù)過程中研發(fā)費用超支、完成時間一再延期，陷入了困境。

最后，該軟件公司對于自己不熟悉的領(lǐng)域，面臨的技術(shù)風險估計不足。由于該公司直是從事小型企業(yè)的軟件系統(tǒng)開發(fā)，軟件環(huán)境基本是以桌面操作系統(tǒng)為主。而銀行和證券公司等大型企業(yè)，采用的一般都是大型服務器，原有的研發(fā)人員對于大型服務器的操作系統(tǒng)并不熟悉，導致在開發(fā)的過程中面臨著很多技術(shù)難題，直接導致系統(tǒng)完成時間一拖再拖。而競爭對手的產(chǎn)品已經(jīng)提前問世，致使整個項目面臨失敗的風險。(二)研發(fā)過程管理

研發(fā)過程是研發(fā)的核心環(huán)節(jié)。實務中，研發(fā)通常分為自主研發(fā)、委托研發(fā)和合作研發(fā)。

1．自主研發(fā)

自主研發(fā)是指企業(yè)依靠自身的科研力量，獨立完成項目，包括原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和在引進消化基礎(chǔ)上的再創(chuàng)新三種類型。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風險是：

第一，研究人員配備不合理，導致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。

第二，研發(fā)過程管理不善，費用失控或科技收入形成賬外資產(chǎn)，影響研發(fā)效率，抬高研發(fā)成本甚至造成資產(chǎn)流失。

第三，多個項目同時進行時，相互爭奪資源，出現(xiàn)資源的短期局部缺乏，可能造成研發(fā)效率下降。

第四，研究過程中未能及時發(fā)現(xiàn)錯誤，導致修正成本提高。

第五，科研合同管理不善，導致權(quán)屬不清，知識產(chǎn)權(quán)存在爭議。

◆ 主要管控措施：

第一，建立研發(fā)項目管理制度和技術(shù)標準，建立信息反饋制度和研發(fā)項目重大事項報告制度；嚴格落實崗位責任制。

第二，合理設(shè)計項目實施進度計劃和組織結(jié)構(gòu)，跟蹤項目進展，建立良好的工作機制，保證項目順利實施。

第三，精確預計工作量和所需資源，提高資源使用效率。

第四，建立科技開發(fā)費用報銷制度，明確費用支付標準及審批權(quán)限，遵循不相容崗位牽制原則，完善科技經(jīng)費入賬管理程序，按項目正確劃分資本性支出和費用性支出，準確開展會計核算，建立科技收入管理制度。

第五，開展項目中期評審，及時糾偏調(diào)整；優(yōu)化研發(fā)項目管理的任務分配方式。

【例11—2】?？松梨诿绹凸就ㄟ^十幾年的技術(shù)研發(fā)管理實踐，總結(jié)出實現(xiàn)技術(shù)研發(fā)過程管理的“TAS”(Teehnology Advancement System)系統(tǒng)。該系統(tǒng)除了在主要業(yè)務環(huán)節(jié)上與流行的技術(shù)研發(fā)流程具有相似之處外，其重要的不同之處就是強調(diào)了每個階段所設(shè)置的“門(gate)”的作用。

圖11—2?？松梨诘让绹凸镜摹癟AS”技術(shù)管理系統(tǒng)

在埃克森美孚美國石油公司，從新技術(shù)研發(fā)直至商業(yè)化推廣應用的每一個環(huán)節(jié)都有一個門徑在發(fā)揮作用。從全過程來看，每一個門徑在某種程度上相當于管理過程中的重點控制環(huán)節(jié)，起著評價、控制、管理的作用。同時，由于大多數(shù)項目不從開始一直運行到最后，各個門徑還起到了對技術(shù)研發(fā)項目進行篩選和淘汰的作用，體現(xiàn)了研發(fā)過程中管理的職責和重要性。

【分析】“TAS”系統(tǒng)取得成功的一個重要原因是讓不同部門的人員共同參與到技術(shù)研發(fā)過程的管理中來。在技術(shù)研究與開發(fā)過程中，研究人員、開發(fā)人員和工程技術(shù)人員有機結(jié)合。具體體現(xiàn)在：在項目論證、研究、開發(fā)、工程試驗與商業(yè)化等各個階段，研究人員、開發(fā)人員、工程人員都是全過程參與的。所不同的是，在不同的階段，發(fā)揮主導作用的力量不同，參與的程度不同。

注重團隊建設(shè)是提高研發(fā)項目組織效率的重要形式。來自不同部門的人員以項目團隊的方式結(jié)合在一起，可利用共享資源、完成獨立任務、實現(xiàn)共同的目標。在一個企業(yè)內(nèi)部，這樣的項目團隊可以有多種組織方式。比如，在一個部門內(nèi)，按不同的功能組成團隊；在一個公司內(nèi)，組成跨部門的團隊；在幾個下屬企業(yè)之間，組成跨組織項目的團隊以及組成具有相對獨立性的特別項目團隊等。

“TAS”系統(tǒng)的另一大成功之處還在于注重反復論證，重視生產(chǎn)部門的意見。在具體實施中，每一個門徑都會由技術(shù)管理人員、有關(guān)專家、生產(chǎn)經(jīng)營部門管理人員以及項目組共同就某項技術(shù)取得的進展以及進一步投資的必要性展開詳細、系統(tǒng)的論證。研發(fā)人員都非常重視這一論證過程，而且會努力提供支持項目繼續(xù)進行的有關(guān)觀點和證據(jù)。生產(chǎn)經(jīng)營部門往往是站在技術(shù)投資方和最終用戶的立場上評估項目商業(yè)化的前景及新技術(shù)應用帶來的效益，因此，生產(chǎn)經(jīng)營部門往往具有最終的發(fā)言權(quán)。2．研發(fā)外包

研發(fā)外包根據(jù)外包程度可以分為委托研發(fā)和合作研發(fā)兩種形式。

委托研發(fā)，是指企業(yè)委托具有研發(fā)能力的企業(yè)、科研機構(gòu)等開展新技術(shù)研究開發(fā)工作，研發(fā)所需經(jīng)費由委托人全額承擔，受托人交付研究開發(fā)成果。

企業(yè)受研發(fā)技術(shù)人員、資金、時間、信息等因素的約束，將自身的研發(fā)任務通過契約的形式整體委托給外部其他企業(yè)完成，或者是通過購買，將研發(fā)技術(shù)整體從外部企業(yè)購得，這樣企業(yè)就可以集中精力去完成企業(yè)自身實力可以完成的研發(fā)任務，從而不僅避免了重復研發(fā)，還可以有精力去增強自身的核心競爭力。

研發(fā)外包形式下，企業(yè)就整個研發(fā)任務本身來說，企業(yè)間事先達成協(xié)議，不進行研發(fā)活動的過程合作，但是最后共享研發(fā)的技術(shù)成果，進而實現(xiàn)企業(yè)自身利潤最大化。在這種情況下，由一個企業(yè)獨立研發(fā)、獨立完成，研發(fā)活動只在一個企業(yè)中進行，但最終的結(jié)果是兩個企業(yè)共享最終的研發(fā)成果，從而實現(xiàn)了成本共享。

合作研發(fā)，是指企業(yè)與其他企業(yè)、科研機構(gòu)、高等院校之間的聯(lián)合研發(fā)行為，合作各方共同參與、共同出資、共享效益、共擔風險，共同研發(fā)完成同一科技研發(fā)項目。合作研發(fā)是以合作創(chuàng)新為目的，以優(yōu)勢互補為前提，由多個組織共同參與的研發(fā)模式。通過合作研發(fā)可以有效利用組織外部資源，降低研發(fā)成本并分擔研發(fā)風險。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風險。

①外包單位選擇的風險。包括外包單位選擇不恰當會導致中途更換伙伴而給企業(yè)帶來損失；外包單位職業(yè)道德缺失引起的提供虛假信息、不履行承諾、泄露機密等會給企業(yè)帶來損失。

②溝通風險。企業(yè)與外包單位文化差異可能會導致雙方產(chǎn)生較多的摩擦與沖突；既合作又競爭的關(guān)系容易使伙伴之間產(chǎn)生信任危機；外包單位之間溝通的不及時或協(xié)調(diào)失敗會加大風險發(fā)生的概率。

③外包方案的設(shè)計風險。外包內(nèi)容與形式、外包任務等計劃安排失誤也會誘發(fā)風險；權(quán)、責、利、險分配不合理會導致伙伴終止合作而給企業(yè)帶來損失；資源整合不當會使組織運作成本升高，無法快速響應市場變化。

④知識產(chǎn)權(quán)風險。知識產(chǎn)權(quán)風險是指在研發(fā)外包中由于伙伴之間的合作和知識共享機制，而產(chǎn)生的給所有人對其知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)或者基于知識產(chǎn)權(quán)的當前或潛在收益帶來負面影響的事件及其可能性。

⑤壯大競爭對手的力量。由于研發(fā)外包雙方從事的業(yè)務相同或者相似(或具有上下游關(guān)系)，在本企業(yè)通過研發(fā)外包獲得某種技術(shù)成就的同時，合作者很可能也因此獲得了技術(shù)上的關(guān)鍵性突破。或者說，在本企業(yè)的資源和能力得到互補之際，競爭對手的資源和能力也因此獲得了互補。在一些情形下，甚至出現(xiàn)對方獲得的互補效應大于本企業(yè)，從而出現(xiàn)了親手培養(yǎng)出更加強大的競爭對手的局面。

◆ 主要管控措施:

①嚴格甄選合作伙伴。真正做到互利互惠，優(yōu)勢互補，在平等信任的基礎(chǔ)上真誠合作，是搞好合作科研開發(fā)的前提。協(xié)作對象選擇不當，是出現(xiàn)侵權(quán)糾紛的重要原因。在外包單位的選擇過程中，一般遵循以下原則：

第一，技術(shù)互補性原則。企業(yè)在選擇外包單位時，首先要看的就是伙伴的技術(shù)知識等資源是否與企業(yè)的技術(shù)知識互補，能否從外包單位那里得到企業(yè)需要的研發(fā)技術(shù)，是否可以通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)的目的。

第二，成本最低原則。合作成本是企業(yè)選擇合作研發(fā)伙伴的重要原則，減少投資、提高研發(fā)的投資收益率是企業(yè)的一個標準，合作研發(fā)成本必須小于自主研發(fā)和委托外包的成本，企業(yè)才會選擇合作研發(fā)的組織形式。

第三，相容一致性原則。企業(yè)與外包單位的研發(fā)目的和企業(yè)間的文化、價值觀應該是相容的、一致的，如果企業(yè)的文化和價值觀相沖突或是得不到外包單位企業(yè)的認可，在合作研發(fā)的過程中，往往會出現(xiàn)沖突，從而影響合作的進行，影響研發(fā)目標的實現(xiàn)。

第四，誠信原則。外包單位應該具有良好的信譽。

第五，均衡原則。企業(yè)在選擇外包單位時，應該選擇和企業(yè)自身研發(fā)實力相當?shù)耐獍鼏挝?，如果彼此的技術(shù)研發(fā)實力差別很大，往往存在實力強企業(yè)的主導優(yōu)勢，而且對企業(yè)在合作研發(fā)過程中，吸收、學習外包單位的技術(shù)知識有不利影響。

②認真審核、簽訂技術(shù)合作合同。要嚴格按照合同法簽訂有關(guān)合同。合同的條文要力求完整準確，特別是承擔的義務、技術(shù)指標、經(jīng)費落實、知識產(chǎn)權(quán)歸屬、研發(fā)信息和成果的保密性條款、賠償條款以及糾紛處理要界定明確，用詞準確。合同簽字前，要嚴把審核關(guān)，對合同的合法性、合理性、可能性要逐條逐句地進行分析。合同一旦簽訂，就要嚴格按質(zhì)、按量、按期履行。

③加強合作過程管理監(jiān)督。包括進度監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督、成本監(jiān)督、效率監(jiān)督和人員監(jiān)督幾個方面，并嚴格驗收研發(fā)成果。

④建立相互信任的外包關(guān)系。包括樹立雙贏的企業(yè)合作理念、有效的反饋機制、高效的信息溝通渠道和建立公平合理的激勵措施。

⑤以法律保護自己的合法權(quán)益。要重視知識產(chǎn)權(quán)法律法規(guī)知識的普及宣傳，增強知識產(chǎn)權(quán)保護意識，注重運用法律手段自我保護。一旦發(fā)現(xiàn)合作方有侵權(quán)行為，要敢于和善于應用法律手段保護自己的合法權(quán)益。對于專利申請權(quán)糾紛，可以請求專利管理機關(guān)進行調(diào)處，也可以向人民法院起訴，還可以向國家知識產(chǎn)權(quán)局提出無效專利宣告請求。

【例11—3】2007年3月，A研究院與B公司協(xié)商決定合作研制一種多功能家用吸塵器，雙方簽署了一份《合作開發(fā)合同》，約定雙方各出資50％，技術(shù)成果由雙方共同享有。并約定在研發(fā)過程中，B公司人員主要負責整理圖紙及維修設(shè)備等工作，A研究院主要負責技術(shù)開發(fā)與繪制圖紙。2008年1月，經(jīng)過雙方人員的共同努力，完成了該吸塵器的設(shè)計工作。同年3月，B公司單方向中國專利局提出申請實用新型專利，而A研究院認為，該項技術(shù)主要由本院設(shè)計人員完成，應由A研究院為申請人，B公司無權(quán)申請專利。后B公司項目人員劉某按照圖紙自行制作了一個在家中使用，引起周圍不少群眾的關(guān)注，打亂了A研究院和B公司的吸塵器上市計劃。A研究院得知后，主張劉某侵犯了專利權(quán)。A研究院聘請某律師事務所提供評估支持。

【分析】該律師事務所認為，本案中，鑒于雙方僅約定了技術(shù)成果共同享有，然而并未將專利申請權(quán)在合同中予以約定，故專利申請權(quán)依法歸屬于進行創(chuàng)造性活動的A研究院。另外，劉某的行為不構(gòu)成侵權(quán)。根據(jù)《專利法》規(guī)定，專利侵權(quán)的其中一個重要要件必須是以生產(chǎn)經(jīng)營為目的，而本案中劉某的目的僅是家庭使用，因此不構(gòu)成侵權(quán)。但若A研究院和B公司在簽署《技術(shù)合作合同》時就明確約定了雙方人員的技術(shù)保密范圍、保密要求和保密期限，并將相關(guān)約定明確告知各自項目人員，則劉某不會自行制作使用，A研究院和B公司的吸塵器上市計劃更不會被打亂了。由此可見，在合作研究項目的管理過程中，作為雙方進行合作的基本規(guī)范，技術(shù)合作合同必須明確細致的約定合作雙方的各項權(quán)利和義務。

(三)結(jié)題驗收

研發(fā)項目完結(jié)后，對于按政策法規(guī)需要由政府科技管理部門或其他相關(guān)部門驗收的研發(fā)項目，按相關(guān)法規(guī)辦理驗收。需要政府主管部門驗收的，企業(yè)也可以先按內(nèi)部程序自行組織驗收，再報有關(guān)主管部門驗收。對于不需要政府主管部門驗收的項目，企業(yè)應當組織相關(guān)專家自行驗收。企業(yè)應當建立驗收人員的議事規(guī)則，確定符合國家標準或行業(yè)標準的可操作的驗收標準，制定規(guī)范的驗收程序。對項目分專題進行的。企業(yè)可以先分專題驗收再進行綜合驗收，但最終驗收結(jié)論應以綜合驗收為準。

結(jié)題驗收是對研究過程形成的交付物進行質(zhì)量驗收。結(jié)題驗收分檢測鑒定、專家評審、專題會議等三種方式。其主要風險包括：由于驗收人員的技術(shù)、能力、獨立性等造成驗收成果與事實不符；測試與鑒定投入不足，導致測試與鑒定的不充分，不能有效地降低技術(shù)失敗的風險。

◆ 主要管控措施：

第一，建立健全技術(shù)驗收制度，嚴格執(zhí)行測試程序。

第二，對驗收過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況應重新進行驗收申請或補充進行研發(fā)，直至研發(fā)項目達到研發(fā)標準為止。

第三，落實技術(shù)主管部門驗收責任，由獨立的、具備專業(yè)勝任能力測試人員進行鑒定試驗，并按計劃進行正式的、系統(tǒng)的、嚴格的評審。

第四，加大企業(yè)在測試和鑒定階段的投入，對重要的研究項目可以組織外部專家參加鑒定。

【例11—4】藥品生產(chǎn)企業(yè)c企業(yè)的一項新型藥品已經(jīng)按研制計劃順利完成研喪任務。按規(guī)定，該藥品應經(jīng)國家藥品生產(chǎn)監(jiān)管部門驗收，c企業(yè)決定在上報國家相關(guān)部門驗收前先按企業(yè)標準自行驗收。為此c企業(yè)組織自身的技術(shù)、市場、財務等方面的專家，并聘請D醫(yī)藥大學教授作為驗收專家組成員參與驗收。專家組共有七名成員組成。

負責新藥研制項目的項目負責人按規(guī)定程序向項目驗收專家組成員遞交了：

(1)產(chǎn)品研制的相關(guān)批文；

(2)項目驗收申請書；

(3)Y藥品檢測機構(gòu)出具的藥品檢測報告；

(4)藥品動物實驗報告；

(5)藥品臨床實驗報告；

(6)項目實施總結(jié)報告和項目決算報告等。

項目專家組經(jīng)過對樣品和提交資料的評議，七名專家中有五名專家對藥品研制工作給予肯定，并發(fā)表了無保留意見。另兩名專家認為，該藥品對特殊人群的適用性揭示不夠充分，對可能存在的副作用估計不足。

按照議事規(guī)則，該藥品通過了企業(yè)內(nèi)部驗收。但企業(yè)管理層對相關(guān)專家的不同意見十分重視，決定在申報政府主管部門驗收前，追加相關(guān)實驗，對藥品的產(chǎn)品適用范圍做了修正。企業(yè)順利通過了政府主管部門的驗收。

【分析】實踐中，關(guān)系到公共安全及其他許多領(lǐng)域的新產(chǎn)品，政府相關(guān)部門對其鑒定和驗收都有明確的規(guī)定，要求其必須通過具有相關(guān)資格的檢測中心(一般由政府指定或依相關(guān)法規(guī)設(shè)立)進行鑒定或驗收，政府相關(guān)部門則對新產(chǎn)品實行備案或核準管理。企業(yè)要獲得產(chǎn)品“準生證”，必須取得政府或其指定的檢測機構(gòu)的鑒定或驗收證書。這本來是政府加強管理的一項重要舉措，但實踐中，很多企業(yè)則走向了另一個極端。企業(yè)經(jīng)常將取得相關(guān)證書作為研發(fā)的至高標準和目的，將研發(fā)工作驗收變成了應付檢查的形式，忽視了驗收工作的內(nèi)部控制制度建設(shè)。很多企業(yè)對待研發(fā)工存在浮躁情緒：重資料準備，不重視實驗的真實完整；重形式審查，不重視產(chǎn)品真實性能的改進；重證書取得，不重視后續(xù)改進。有的企業(yè)甚至為取得證書自我降低要求，甚至不惜投機取巧。這不僅不利于國家鼓勵自主創(chuàng)新政策的落實，對企業(yè)的長遠發(fā)展也將帶來不利影響。(四)核心研發(fā)人員的管理

一個研發(fā)項目，通常由學術(shù)、技術(shù)、制造、市場、采購、財務等不同領(lǐng)域人員組成。參與人員按職責分工分為項目評審人員、技術(shù)顧問、咨詢專家、項目負責人、主要研發(fā)骨干、項目一般參與人員等。

產(chǎn)品開發(fā)團隊是具體的產(chǎn)品開發(fā)任務實施者，負責制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務計劃，確保按計劃完成各項研發(fā)任務及時地將產(chǎn)品投放到市場。產(chǎn)品開發(fā)團隊一般由一個項目負責人(通常稱謂有：項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、首席科學家等)，負責項目的總體運作，擬訂具體研發(fā)計劃，組織研發(fā)團隊開展研發(fā)工作。項目可以按產(chǎn)品研究、測試、制造、成本控制等設(shè)置若干子項目(課題)，并指定相應的負責人(研發(fā)經(jīng)理、測試經(jīng)理、制造經(jīng)理、成本經(jīng)理等)，各子項目還可以進一步細分為不同模塊，由承擔不同任務的項目組負責具體的研究、測試、制造等任務

研發(fā)項目核心研發(fā)人員一般包括：產(chǎn)品開發(fā)團隊負責人、主要研究骨干和在測試、制造、成本控制等各方面承擔主要責任的業(yè)務人員等。

核心研發(fā)人員是掌握企業(yè)核心技術(shù)的人物，是企業(yè)研究開發(fā)正常運行的關(guān)鍵，因此，加強并不斷完善企業(yè)的核心研發(fā)人員管理制度，是企業(yè)研究與開發(fā)活動的重要環(huán)節(jié)。

◆ 與核心研究人員相關(guān)的主要風險

(1)職業(yè)道德風險。首先，當研發(fā)人員出現(xiàn)對企業(yè)的抵觸情緒，消極對待研發(fā)工作，會導致研發(fā)活動不能達到預期的目標；其次，核心研發(fā)人員如果主動泄露企業(yè)核心技術(shù)，有可能造成企業(yè)巨大的經(jīng)濟損失。

(2)離職風險。由于掌握了企業(yè)的核心技術(shù)，核心研發(fā)人員的離職，可能會造成研發(fā)活動的中斷甚至終止，導致巨額研發(fā)投入的損失；如果核心研發(fā)人員離職后組建或加入企業(yè)的競爭對手，也將會給企業(yè)帶來難以彌補的損失。

◆ 主要管控措施

(1)實施合理有效的研發(fā)績效管理。

①在確定研發(fā)人員的考核指標和標準時，人力資源部門首先應明確界定核心研究人員的范圍和名冊清單，與研發(fā)部門的主管以及核心研發(fā)人員進行共同討論，獲取他們的認同，對核心研究人員制定有針對性的考核指標。

②將核心人員個人業(yè)績與團隊貢獻結(jié)合。企業(yè)應強調(diào)核心研發(fā)人員的團隊貢獻、定期對研發(fā)團隊或個人進行評選，激勵核心技術(shù)的共享，降低企業(yè)對核心技術(shù)人員的過度依賴性。

③小組責任制的研發(fā)管理方式。由于核心崗位人員的離職，往往給項目帶來很大的風險，因此，每個研發(fā)任務由2～3個開發(fā)人員共同負責，最大化地減少人員離職帶來的風險。

(2)建立知識分享管理體系，通過技術(shù)手冊等手段把個人知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識，把個人的技術(shù)發(fā)展成為企業(yè)的共享成果，建立A、B角制度，促進崗位的互換，以避免“人與技術(shù)一同流失”。

(3)制定科學的核心研發(fā)人員激勵體系，采用股權(quán)分享的方法來實現(xiàn)對研發(fā)人員的持續(xù)激勵，使研發(fā)人員的智力資本同物質(zhì)資本一樣參與企業(yè)利潤分配，同時企業(yè)可以通過合理設(shè)置期權(quán)、股票等行權(quán)的權(quán)限和時間，增加研發(fā)技術(shù)員工離職的機會成本，提高研發(fā)人員離職的經(jīng)濟門檻。

(4)為核心研發(fā)人員設(shè)計完善的職業(yè)發(fā)展通道，為研發(fā)人員的成長和晉升開辟綠色通道。

(5)利用勞動法規(guī)減少人才流失給企業(yè)造成的影響。雖然國家從勞動法律法規(guī)方面保障了勞動者自由擇業(yè)的權(quán)利但也有相應的規(guī)定，避免勞動者的流動給企業(yè)造成損害。

(6)加強對核心研發(fā)人員的紀律約束。企業(yè)對核心研發(fā)人員除簽訂正常的勞動合同外，還應該在合同里明確以下內(nèi)容：

①競業(yè)限制條款。通過與核心研究人員簽訂競業(yè)限制協(xié)議的方式，從法律層面確保公司能最大限度地降低核心技術(shù)外流的風險。

②泄露企業(yè)商業(yè)秘密的違約條款。

涉密問題近年來已經(jīng)成為商業(yè)領(lǐng)域發(fā)生糾紛和犯罪的高發(fā)區(qū)，每年給我國造成的經(jīng)濟損失十分巨大。盡管近年從政府到企業(yè)，有關(guān)人員的保密意識普遍得到提高，但在一些企業(yè)，保密的配套制度建設(shè)還很不完善，保密協(xié)議的簽訂還很不規(guī)范。實際上，保密制度不僅是一項重要的現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則，還是一項重要的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范。企業(yè)在內(nèi)部控制上，應當制定相關(guān)保密規(guī)范，充分發(fā)揮保密協(xié)議的作用，從制度上約束核心研發(fā)人員可能出現(xiàn)的道德風險，降低企業(yè)涉密風險。(五)研究成果開發(fā)

研究成果的開發(fā)是企業(yè)技術(shù)研究的目的和必然要求，研究成果經(jīng)過開發(fā)，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)研發(fā)活動接受市場檢驗的直接對象。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風險

新產(chǎn)品從研究到開發(fā)到生產(chǎn)和銷售，是一個充滿風險的過程，這種風險既蘊涵著可使企業(yè)發(fā)展和盈利以及獲取技術(shù)優(yōu)勢與市場優(yōu)勢的機會，但也存在著失敗的風險。新產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)和銷售存在技術(shù)風險、生產(chǎn)風險和市場風險，一旦遇到風險而失敗則給企業(yè)帶來的損失是巨大的。

(1)技術(shù)風險。包括：科學技術(shù)發(fā)展速度較快，新產(chǎn)品開發(fā)步伐趕不上科技發(fā)展速度，使新產(chǎn)品在開發(fā)過程中就夭折；技術(shù)上不過關(guān)，有的新產(chǎn)品對技術(shù)要求甚高，但企業(yè)技術(shù)能力有限，使產(chǎn)品質(zhì)量不能保證；有的企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上由于技術(shù)障礙產(chǎn)品遲遲研制不出，造成開發(fā)時機過遲，市場已被競爭者占領(lǐng)；企業(yè)沒有認識到技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的差異，從而忽視了技術(shù)開發(fā)管理；公司對技術(shù)開發(fā)重視和投資不足，形成不了產(chǎn)品的核心競爭力。

(2)市場風險。包括：國內(nèi)外競爭對手搶先進入市場，推出新產(chǎn)品，市場競爭加??；市場需求變化加快和市場趨于分散，迫使企業(yè)的新產(chǎn)品面向范圍更小的目標市場；另外企業(yè)信息不靈，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不夠先進，或只是本地區(qū)先進，失去了技術(shù)上的優(yōu)勢。

(3)投資風險。包括：銀行貸款利率升高，投資風險增大；過分重視技術(shù)的先進性而忽視對市場需求的分析，結(jié)果開發(fā)出來的新產(chǎn)品盡管技術(shù)水平和性能均比較高，但因不符合國情或超過消費者承受能力而缺乏市場需求。

◆ 主要管控措施

(1)以市場為導向，認真分析當前消費者需求的心理狀況及其變化趨勢。

(2)提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)起點高、質(zhì)量好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

(3)降低產(chǎn)品成本，通過加強技術(shù)開發(fā)，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、使用材料、工藝改革等方面挖掘潛力，以低廉的成本優(yōu)勢擴大市場占有率，迅速形成大批量生產(chǎn)，提高利潤。

(4)加強技術(shù)管理，有效地管理高風險的技術(shù)開發(fā)項目，通過關(guān)鍵技術(shù)的突破使多個產(chǎn)品從中獲利。

【例11—5】H電子設(shè)備制造公司決定研發(fā)一項智能化系統(tǒng)集成設(shè)備，公司根據(jù)產(chǎn)品特性將總體方案分為三級計劃。一級計劃為產(chǎn)品版本計劃，由產(chǎn)品經(jīng)理負責。二級計劃包括產(chǎn)品硬件、軟件、測試、制造、技術(shù)支援、市場開發(fā)等子課題，分別由相關(guān)專題負責人負責。三級計劃根據(jù)二級計劃各子課題分成若干項目組，由各項目組根據(jù)計劃進度按月完成相關(guān)計劃。公司對項目進行分層實施、分層監(jiān)控。公司通過與產(chǎn)品經(jīng)理、子課題負責人、項目組負責人層層簽訂計劃任務書的形式，將任務和責任分解落實到人。計劃任務書要求項目承擔者承諾目標包括進度目標、質(zhì)量目標、成本目標等。企業(yè)管理層承諾目標包括資源(含人力資源)及時提供，及時組織項目評審，協(xié)調(diào)處理跨部門問題，項目獎懲措施按時兌現(xiàn)等。

公司對項目進行分層實施、分層監(jiān)控。公司通過與產(chǎn)品經(jīng)理、子課題負責人、項目組負責人層層簽訂計劃任務書的形式，將任務和責任分解落實到人。計劃任務書要求項目承擔者承諾目標包括進度目標、質(zhì)量目標、成本目標等。企業(yè)管理層承諾目標包括資源(含人力資源)及時提供，及時組織項目評審，協(xié)調(diào)處理跨部門問題，項目獎懲措施按時兌現(xiàn)等。

公司規(guī)定，計劃更改須經(jīng)過評審，其評審批準部門和程序與計劃制定部門和程序相同。原則上一級計劃不予修訂，在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控的檢查檔案。

二、三級計劃要及時修訂滾動，以保證一級計劃最終按目標實現(xiàn)。計劃更改須填寫計劃更改單，并修訂相關(guān)上一級計劃。

在項目實施過程中產(chǎn)品經(jīng)理按五個步驟對項目進行控制：

(1)及時掌握項目內(nèi)外部最新情況和項目進展；

(2)分析計劃進度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因；

(3)處理授權(quán)范圍內(nèi)的非重大偏差；

(4)確定修改方案及滾動計劃；

(5)報告管理部門。

公司對項目的控制分為正規(guī)控制和非正規(guī)控制。正規(guī)控制是指在每周末、每月末或每個階段末進行情況匯報和檢查等，通過預算報告和工作總結(jié)及階段評審報告等及時發(fā)現(xiàn)問題和進行評審。非正規(guī)控制是指通過工作之外的交流和溝通進行控制。

項目各層經(jīng)理或負責人定期不定期召集例會，討論以下問題：計劃未按時完成的原因，未完成的影響，工作何時可以完成，是否需要替補行動計劃，何日才能回到計劃進度上來等。

公司定期不定期組織項目情況回顧檢查會，討論進度狀況、成本狀況(實際與計劃相對照)、重大問題及行動計劃、下個階段的計劃、特殊議題和具有緊迫性的議題、總結(jié)由本次會議產(chǎn)生的各行動事項，明確責任人和完成時間等。

【分析】對于企業(yè)自主研發(fā)項目，企業(yè)管理層在確定項目管理流程，建立研發(fā)團隊后，仍應不斷跟蹤檢查研發(fā)項目進展情況，評估各階段完成成果，確定是否繼續(xù)履行、修改或中止研發(fā)項目。

一般情況下，項目運作開始時都主要是根據(jù)項目可行性報告和項目概預算等，制訂具體實施計劃或方案，并將方案形成任務落實到人。應該指出，上述可行性報告和概預算畢竟只是預測情況，研發(fā)項目在具體執(zhí)行過程中仍會出現(xiàn)各種預想不到的問題或偏差，甚至有時需要中止研發(fā)項目。企業(yè)必須事先建立相應的內(nèi)部控制規(guī)范，作出應對可能出現(xiàn)問題的預案。只有這樣才能確保項目達到預期目標，即使項目出現(xiàn)重大變故也能將損失降低到最低限度。

由于研發(fā)項目固有的高風險特點，確保信息傳遞的及時性、準確性、完整性在項目管理內(nèi)部控制過程中具有重要的作用。因此，必須建立項目重大事項報告制度、項目執(zhí)行過程中的分析、會商制度等，使企業(yè)對項目的管理和決策建立在高效、科學的基礎(chǔ)上，從而降低管理風險。(六)研究成果保護

企業(yè)的研發(fā)成果一般表現(xiàn)為知識產(chǎn)權(quán)。國家知識產(chǎn)權(quán)制度為知識產(chǎn)權(quán)的保護提供了一整套法律方法和措施，是企業(yè)研發(fā)成果保護的重要依據(jù)和途徑。企業(yè)應當充分利用國家的知識產(chǎn)權(quán)保護制度保護自身的研發(fā)成果。除此之外，企業(yè)還應當通過內(nèi)部控制制度的建立與國家知識產(chǎn)權(quán)保護制度相銜接，對研發(fā)成果實施全方位的保護。有條件的企業(yè)還應當制定自己的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，將知識產(chǎn)權(quán)提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，加強知識產(chǎn)權(quán)管理和保護。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風險

(1)研發(fā)立項時的風險。在研發(fā)立項論證時未進行專利信息的詳細檢索，自主開發(fā)獲得的研發(fā)成果卻不能使用。

(2)研發(fā)過程中的風險。由于核心研發(fā)人員的泄密、離職等原因，競爭對手獲取了企業(yè)研發(fā)過程中的階段性成果的風險。

(3)研發(fā)完成后的風險。包括兩種情況：

①開發(fā)出的新技術(shù)或產(chǎn)品未進行有效保護，導致被限制使用的風險。有些企業(yè)對開發(fā)的新產(chǎn)品未及時申請專利保護，只作為技術(shù)秘密進行保護，未對外公開。如果市場的競爭對手搶先將此技術(shù)先申請專利保護，將使企業(yè)處于極端被動的處境，巨額研發(fā)投資的項目必須停產(chǎn)，否則就是專利侵權(quán)，唯一退路就是尋求對手的和解，爭取專利許可。

②合作中企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)權(quán)屬未能得到明確規(guī)范，導致自樹競爭對手的風險由于研發(fā)合同中未對知識產(chǎn)權(quán)權(quán)屬和風險進行明確，往往導致形成的知識產(chǎn)權(quán)的歸宿和使用范圍等都存在風險，甚至演變成惡性競爭。

◆ 主要管控措施

(1)進行知識產(chǎn)權(quán)評審。知識產(chǎn)權(quán)評審包括研發(fā)項目立項階段對相關(guān)的技術(shù)信息特別是專利的檢索和分析評判；研發(fā)完成后對成果的保護形式進行評審，確定采取專利或技術(shù)秘密等不同保護方式；生產(chǎn)階段工藝路線的評判，利用專利文獻選擇較好的工藝路線；采購階段對供應商的知識產(chǎn)權(quán)狀況的評價；產(chǎn)品銷售階段對營銷方案、廣告用語的知識產(chǎn)權(quán)調(diào)查，對欲注冊商標的商標查詢等。

(2)建立知識產(chǎn)權(quán)檔案。企業(yè)建立的知識產(chǎn)權(quán)檔案，包括商標注冊、專利申請的相關(guān)資料和文件，以及研發(fā)活動的研發(fā)記錄，知識產(chǎn)權(quán)評審資料等。一般而言，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)檔案中專利內(nèi)容應包括從技術(shù)研發(fā)、試制、申請專利的原始文件、修改過程文件、專利申請受理通知書、專利證書、專利年費交費票據(jù)、專利變更文件等，商標內(nèi)容應包括商標設(shè)計文件、注冊商標申請文件、商標注冊公告、注冊商標證書、商標許可合同等。完備的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)檔案，應根據(jù)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的活動過程和特點進行整理和歸納，才能確保發(fā)揮原始的、直接的、完整的法律證據(jù)作用，作為防衛(wèi)侵權(quán)訴訟的“盾牌”。這樣既可以識別企業(yè)本身擁有的全部知識產(chǎn)權(quán)，確定知識產(chǎn)權(quán)的權(quán)屬，也可以嚴格監(jiān)控市場動態(tài)，了解競爭對手最新的產(chǎn)品開發(fā)情況、專利申請情況、涉及的技術(shù)領(lǐng)域、專利申請的地域和侵權(quán)發(fā)生現(xiàn)狀。

(3)依靠法律，配合監(jiān)管部門保護合法權(quán)益。在權(quán)益保護的過程中，配合監(jiān)管部門積極參與調(diào)查、取證、依法投訴，打擊侵犯本企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的非法行為。

(4)嚴格界定研究成果的歸屬。

①雇傭關(guān)系下研究成果的歸屬。雇傭關(guān)系下研究成果的歸屬分兩種情況，即職務技術(shù)成果的歸屬和非職務技術(shù)成果的歸屬。職務技術(shù)成果屬于單位，由單位擁有并行使技術(shù)成果的使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)。如果技術(shù)成果與職工的工作任務和責任范圍沒有直接關(guān)系，而且不是利用本單位的物質(zhì)技術(shù)條件完成的，就屬于非職務技術(shù)成果。非職務技術(shù)成果的屬于職工個人，其使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)由完成技術(shù)成果的個人擁有和行使。

②委托開發(fā)關(guān)系下研究成果的歸屬。委托開發(fā)關(guān)系下研究成果的歸屬由當事人自行約定，也就是說當事人可以約定委托關(guān)系下完成的技術(shù)成果屬于委托人，也可約定屬于被委托人。如果沒有約定或約定不明的，由當事人共同擁有。但是，被委托人在向委托人交付研究成果之前，不得轉(zhuǎn)讓給第三人。另外，除當事人另有約定以外，委托開發(fā)中完成的研究成果專利申請權(quán)屬于被委托人。

③合作開發(fā)關(guān)系下研究成果的歸屬。合作開發(fā)關(guān)系下研究成果的歸屬由當事人自行約定，如果沒有約定或約定不明的，歸全體合作人共同擁有，共同行使使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和專利申請權(quán)。

【例11—6】某西方制藥企業(yè)G公司不僅就一種藥物注冊一兩個發(fā)明專利或?qū)嵱眯滦蛯＠麄冞€就一種藥物注冊多項外觀設(shè)計專利，即除了在生產(chǎn)方法、工藝、用途、使用方法、化合物、組合物等方面注冊專利外，還經(jīng)常就片劑的色彩、大小和形狀進行專利注冊。這樣一來，G公司就建立起一張周密的專利網(wǎng)對其專利藥市場實施保護，使仿制藥生產(chǎn)商、銷售商規(guī)避專利侵權(quán)的幾率大大降低。例如，1998年，K國著名的仿制藥生產(chǎn)商A公司開始試圖在美國銷售G公司的仿制藥，G公司則用相關(guān)的專利網(wǎng)予以阻擊。它們把官司打到了兩個法院。盡管兩個法院的最終裁定結(jié)果不一，但無論如何，A公司仿制藥完全規(guī)避G公司專利網(wǎng)中的全部專利幾乎是不可能的，后者抵制仿制藥的努力將有可能取得極大成功。他的這一嚴密的專利網(wǎng)也使大多數(shù)仿制者“知難而退”。

【分析】借鑒G公司的做法，我國制藥企業(yè)和其他企業(yè)也要就一種產(chǎn)品積極部署專利網(wǎng)，尤其是試圖開發(fā)原創(chuàng)性專利產(chǎn)品的企業(yè)更應如此。這種未雨綢繆的策略會使企業(yè)在抵制侵權(quán)產(chǎn)品時有更大的勝算把握。(七)研發(fā)活動評估

研發(fā)項目評估指的是在研發(fā)項目通過評審驗收一定時間以后，由各方面具備資格的代表對研發(fā)工作所做的正式的、全面的、系統(tǒng)的檢查，針對項目成果的應用效果進行評價，并對研發(fā)成果對企業(yè)發(fā)展的貢獻做出客觀評估，其作用是為全面衡量企業(yè)研發(fā)項目的研發(fā)價值，有效監(jiān)督研發(fā)項目執(zhí)行的規(guī)范度，為提升后續(xù)研發(fā)項目申報質(zhì)量提供科學可靠的依據(jù)。

◆ 該環(huán)節(jié)的主要風險

(1)對評估的認識風險。進行評估是需要投入成本的，而一些企業(yè)管理者片面地認為投入經(jīng)費用于項目評估是不值得的，產(chǎn)生的作用很難量化，因此他們認為研發(fā)成果投入市場就意味著項目的結(jié)束，沒必要再進行評估。

(2)評估人員風險?？紤]到不同項目自身的特點，要準確、客觀地評價項目，必須對不同項目的評價指標進行個性化的處理，這就需要充分發(fā)揮項目評價人員的主觀能動性和聰明才智，因此，項目評估工作對相關(guān)部門、人員的素質(zhì)也提出了高的要求。

(3)評估指標選取風險。一個項目的成功與否，需要綜合多方面因素來評價，如果片面地以某一方面的指標的優(yōu)劣來評價整個項目，可能會造成評估失敗。

◆ 主要管控措施

(1)增強高層管理者對評估作用的認可。高層管理者必須認識到研發(fā)評估不是對知識進行收集、處理、傳播，而是圍繞企業(yè)進行研發(fā)投資管理，因此評估不是獨立于企業(yè)研發(fā)部門之外的工作。只有得到企業(yè)高層管理者的重視，研發(fā)評估才能在企業(yè)中得到開展和推廣。

(2)從流程和制度上保證研發(fā)評估工作的開展。研發(fā)活動的評估，需要規(guī)范的制度和操作流程。從機構(gòu)設(shè)置上加以保證，從職責分工上加以界定、從項目評估的內(nèi)容上、運作模式上加以明確，從而真正有效地推動該項工作的實施，保證評價工作的公正性、客觀性和反饋功能。

(3)人員和經(jīng)費的保證。首先，要從崗位設(shè)置上保證從事評估工作的人員配置；其次，企業(yè)應該明確評估的資金來源，或者通過設(shè)立專項資金，或者在項目立項的經(jīng)費預算中就列入評估費用；最后，企業(yè)還應加強對評估人員的選拔和培訓，提高他們的專業(yè)素質(zhì)。

(4)應根據(jù)不同的項目類別和評估目的，分別進行構(gòu)建評估的指標體系。評估方法的選擇以及具體指標的應用也要充分服務于評估的重點和目的?？紤]到不同項目其自身的特點，要準確、客觀地評價項目，必須對不同項目的評價指標進行個性化的處理。

(5)建立使項目評估信息得以反饋和應用的機制與系統(tǒng)。案例研討

◆ 自力更生，立足之本

創(chuàng)辦于1996年的合俊集團，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商—美泰、孩子寶以及Spin Master的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市。到2007年，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降，10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司沒能躲過全球性金融海嘯，成為中國企業(yè)受金融危機影響而倒閉的第一案。目前，合俊已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。

但有意思的是，同在東莞，規(guī)模和合俊差不多的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場風暴中依然走得很從容，其銷售訂單甚至排到了2009年。

比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，在市場中拼的是品質(zhì)和科技，具有專利300多項，研發(fā)投入每年達3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產(chǎn)包含3個專利、能進行二次組合的電子狗等。銷售市場也不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。

◆ 唯才是舉，銳不可當

“創(chuàng)新是三星電子的生命，人才是三星電子的血液”。韓光燮一語道破了三星電子高速發(fā)展的動力源泉。多年來，三星電子堅持將銷售收入的10%左右投入到研發(fā)領(lǐng)域，2008年，研發(fā)投入高達55億美元。三星對研發(fā)的投入不僅僅體現(xiàn)在資金上，更體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和儲備上。在三星電子全球15萬員工中，從事研發(fā)及相關(guān)工作的超過40%。

人才是企業(yè)創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。三星電子始終致力于吸引全球最優(yōu)秀的人才到三星工作，并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。三星電子同世界多所知名大學建立了良好的合作關(guān)系，通過企業(yè)高管到大學演講，宣傳三星公司形象等方式吸引年輕的大學畢業(yè)生和MBA到三星。另外，人才本土化也是三星人才戰(zhàn)略的一大特點。三星電子的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，招聘當?shù)貎?yōu)秀人才到三星工作，為企業(yè)更好地了解和適應當?shù)厥袌觯M而制定更具針對性的研發(fā)和銷售策略，滿足不同地區(qū)消費者的不同需求打下了良好的基礎(chǔ)。

◆ 研究開發(fā)：企業(yè)前行的內(nèi)在驅(qū)動力

◆ 案情掃描

在困難和機遇并存的環(huán)境中，中國生物制藥企業(yè)不斷探索自己的發(fā)展之路。有的企業(yè)在競爭中被淘汰，也有的企業(yè)克服了困難，承受了挫折和失敗走到了今天。例如長春禁賽藥業(yè)有限責任公司（以下簡稱金賽藥業(yè)）。應該說，金賽藥業(yè)的發(fā)展歷程是中國的生物制藥企業(yè)成功發(fā)展的一個縮影。

從1996年創(chuàng)辦至今，金賽藥業(yè)的利潤每年以30%-60%的速度在增長，在全國同類行業(yè)中排名第一。公司從國內(nèi)第一支生長激素粉針金磊賽增，到亞太第一支水針，到全球第一支PEG化長效生長激素，并擁有全國唯一的成人GHD缺乏適應癥和全球唯一的燒傷適應癥，從而成為在人生長激素領(lǐng)域的劑型和適應癥最全的企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品開發(fā)的艱難選擇。公司通過初期研究，掌握了市場行情，即生長激素是目前治療大部分兒童身高不足的唯一有效藥物，屬于生物制藥領(lǐng)域中一個極為細分的行業(yè)。之后，投入巨額資金，組織強有力的研發(fā)團隊，通過連續(xù)通過幾年的研發(fā)，核心產(chǎn)品重組人生長激素于1998年上市銷售。生長激素領(lǐng)域未來的增長潛力非常大，除了目前的矮小適應癥外，未來還可以將應用于中老年抗衰老以及一些慢性消耗性疾病的治療。目前，美國FDA已批準生長激素用于10種適應癥，全球超過30萬人使用生長激素；中國使用生長激素治療長高市場尚不足2萬人。

面對新產(chǎn)品，生長激素已經(jīng)在全球60多個發(fā)達國家列入了醫(yī)保，但此前在我國僅以燒傷適應癥列入了工商醫(yī)保。2008年年初，生長激素首次列入了中國國家兒童醫(yī)保，對該領(lǐng)域產(chǎn)品而言，是個極大的利好。今天的金賽藥業(yè)，正在已成為中國兒童發(fā)育疾病治療領(lǐng)域的第一品牌為目標而奮斗。

◆ 案例評述

以研發(fā)帶動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，這一道理其實比不神秘，但是，現(xiàn)實中，許多企業(yè)卻沒有像金賽藥業(yè)這樣取得成功。

如果分析原因，可能大致有四個：

一是能不能擁有研發(fā)興企的宏大戰(zhàn)略。金賽藥業(yè)在兒童生長發(fā)育領(lǐng)域有一個整體的、系列的、長期的產(chǎn)品研發(fā)和推廣戰(zhàn)略，并且在很多產(chǎn)品的研發(fā)和生長上已經(jīng)實施了這個戰(zhàn)略。公司在研發(fā)上還將繼續(xù)投入，研發(fā)方向包括四大核心技術(shù)平臺，預計未來6年上市8個新藥，分別涵蓋兒童生長發(fā)育、不孕不育、慢性傳染病和糖尿病四大領(lǐng)域。不過，我們周圍的一些企業(yè)，卻沒有科技人才，存量人才沒有培訓，增量人才難以引進。

二是舍不得投資搞研究開發(fā)。研發(fā)是一項風險投資，經(jīng)常會沒有收益，一些企業(yè)或目光短淺，或?qū)嵙Σ粡?，總是對眼下運營能夠應付自如就很滿意了。

三是流程管理搞得怎么樣。企業(yè)應當根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。程序是最好組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。而不是憑借領(lǐng)導或個別人的看法去立項搞研發(fā)。同時，研究過程中需要適當?shù)谋Ｕ?，包括研發(fā)管理制度、合理配備專業(yè)人員、相應的崗位責任制。在研究成果的開發(fā)階段，也要繼續(xù)進一步深化，形成科技、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機制，促成研究成果轉(zhuǎn)化。此外，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)應當建立研究成果保護制度，加強對專利權(quán)、非專利權(quán)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規(guī)定借閱和使用，禁止無關(guān)人員接觸研究成果。

四是科學的研發(fā)與成功的市場相結(jié)合。對于一個新興企業(yè)來說，研發(fā)并不是一定要成為世界第一的創(chuàng)新者，而是應該根據(jù)自己在每一個時期的不同的實力和機會來研發(fā)，例如從全面仿制到部分創(chuàng)新，再到全面創(chuàng)新，金賽藥業(yè)走的就是這么一條路。案例研討

◆ 自力更生，立足之本

創(chuàng)辦于1996年的合俊集團，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商—美泰、孩子寶以及Spin Master的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市。到2007年，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降，10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司沒能躲過全球性金融海嘯，成為中國企業(yè)受金融危機影響而倒閉的第一案。目前，合俊已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。

但有意思的是，同在東莞，規(guī)模和合俊差不多的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場風暴中依然走得很從容，其銷售訂單甚至排到了2009年。

比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，在市場中拼的是品質(zhì)和科技，具有專利300多項，研發(fā)投入每年達3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產(chǎn)包含3個專利、能進行二次組合的電子狗等。銷售市場也不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。

◆ 唯才是舉，銳不可當

“創(chuàng)新是三星電子的生命，人才是三星電子的血液”。韓光燮一語道破了三星電子高速發(fā)展的動力源泉。多年來，三星電子堅持將銷售收入的10%左右投入到研發(fā)領(lǐng)域，2008年，研發(fā)投入高達55億美元。三星對研發(fā)的投入不僅僅體現(xiàn)在資金上，更體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和儲備上。在三星電子全球15萬員工中，從事研發(fā)及相關(guān)工作的超過40%。

人才是企業(yè)創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。三星電子始終致力于吸引全球最優(yōu)秀的人才到三星工作，并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。三星電子同世界多所知名大學建立了良好的合作關(guān)系，通過企業(yè)高管到大學演講，宣傳三星公司形象等方式吸引年輕的大學畢業(yè)生和MBA到三星。另外，人才本土化也是三星人才戰(zhàn)略的一大特點。三星電子的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，招聘當?shù)貎?yōu)秀人才到三星工作，為企業(yè)更好地了解和適應當?shù)厥袌?，進而制定更具針對性的研發(fā)和銷售策略，滿足不同地區(qū)消費者的不同需求打下了良好的基礎(chǔ)。

◆ 研究開發(fā)：企業(yè)前行的內(nèi)在驅(qū)動力

◆ 案情掃描

在困難和機遇并存的環(huán)境中，中國生物制藥企業(yè)不斷探索自己的發(fā)展之路。有的企業(yè)在競爭中被淘汰，也有的企業(yè)克服了困難，承受了挫折和失敗走到了今天。例如長春禁賽藥業(yè)有限責任公司（以下簡稱金賽藥業(yè)）。應該說，金賽藥業(yè)的發(fā)展歷程是中國的生物制藥企業(yè)成功發(fā)展的一個縮影。

從1996年創(chuàng)辦至今，金賽藥業(yè)的利潤每年以30%-60%的速度在增長，在全國同類行業(yè)中排名第一。公司從國內(nèi)第一支生長激素粉針金磊賽增，到亞太第一支水針，到全球第一支PEG化長效生長激素，并擁有全國唯一的成人GHD缺乏適應癥和全球唯一的燒傷適應癥，從而成為在人生長激素領(lǐng)域的劑型和適應癥最全的企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品開發(fā)的艱難選擇。公司通過初期研究，掌握了市場行情，即生長激素是目前治療大部分兒童身高不足的唯一有效藥物，屬于生物制藥領(lǐng)域中一個極為細分的行業(yè)。之后，投入巨額資金，組織強有力的研發(fā)團隊，通過連續(xù)通過幾年的研發(fā)，核心產(chǎn)品重組人生長激素于1998年上市銷售。生長激素領(lǐng)域未來的增長潛力非常大，除了目前的矮小適應癥外，未來還可以將應用于中老年抗衰老以及一些慢性消耗性疾病的治療。目前，美國FDA已批準生長激素用于10種適應癥，全球超過30萬人使用生長激素；中國使用生長激素治療長高市場尚不足2萬人。

面對新產(chǎn)品，生長激素已經(jīng)在全球60多個發(fā)達國家列入了醫(yī)保，但此前在我國僅以燒傷適應癥列入了工商醫(yī)保。2008年年初，生長激素首次列入了中國國家兒童醫(yī)保，對該領(lǐng)域產(chǎn)品而言，是個極大的利好。今天的金賽藥業(yè)，正在已成為中國兒童發(fā)育疾病治療領(lǐng)域的第一品牌為目標而奮斗。

◆ 案例評述

以研發(fā)帶動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，這一道理其實比不神秘，但是，現(xiàn)實中，許多企業(yè)卻沒有像金賽藥業(yè)這樣取得成功。

如果分析原因，可能大致有四個：

一是能不能擁有研發(fā)興企的宏大戰(zhàn)略。金賽藥業(yè)在兒童生長發(fā)育領(lǐng)域有一個整體的、系列的、長期的產(chǎn)品研發(fā)和推廣戰(zhàn)略，并且在很多產(chǎn)品的研發(fā)和生長上已經(jīng)實施了這個戰(zhàn)略。公司在研發(fā)上還將繼續(xù)投入，研發(fā)方向包括四大核心技術(shù)平臺，預計未來6年上市8個新藥，分別涵蓋兒童生長發(fā)育、不孕不育、慢性傳染病和糖尿病四大領(lǐng)域。不過，我們周圍的一些企業(yè)，卻沒有科技人才，存量人才沒有培訓，增量人才難以引進。

二是舍不得投資搞研究開發(fā)。研發(fā)是一項風險投資，經(jīng)常會沒有收益，一些企業(yè)或目光短淺，或?qū)嵙Σ粡?，總是對眼下運營能夠應付自如就很滿意了。

三是流程管理搞得怎么樣。企業(yè)應當根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。程序是最好組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。而不是憑借領(lǐng)導或個別人的看法去立項搞研發(fā)。同時，研究過程中需要適當?shù)谋Ｕ?，包括研發(fā)管理制度、合理配備專業(yè)人員、相應的崗位責任制。在研究成果的開發(fā)階段，也要繼續(xù)進一步深化，形成科技、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機制，促成研究成果轉(zhuǎn)化。此外，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)應當建立研究成果保護制度，加強對專利權(quán)、非專利權(quán)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規(guī)定借閱和使用，禁止無關(guān)人員接觸研究成果。

四是科學的研發(fā)與成功的市場相結(jié)合。對于一個新興企業(yè)來說，研發(fā)并不是一定要成為世界第一的創(chuàng)新者，而是應該根據(jù)自己在每一個時期的不同的實力和機會來研發(fā)，例如從全面仿制到部分創(chuàng)新，再到全面創(chuàng)新，金賽藥業(yè)走的就是這么一條路。

《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》

第二講 第11號---工程項目

第一章 總 則

第一條 為了加強工程項目管理，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，控制工程成本，防范商業(yè)賄賂等舞弊行為，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第二條 本指引所稱工程項目，是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝工程。

第三條 企業(yè)工程項目至少應當關(guān)注下列風險：

（一）立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當，盲目上馬，可能導致難以實現(xiàn)預期效益或項目失敗。

（二）項目招標暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導致中標人實質(zhì)上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關(guān)人員涉案。

（三）工程造價信息不對稱，技術(shù)方案不落實，概預算脫離實際，可能導致項目投資失控。

（四）工程物資質(zhì)次價高，工程監(jiān)理不到位，項目資金不落實，可能導致工程質(zhì)量低劣，進度延遲或中斷。

（五）竣工驗收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴，可能導致工程交付使用后存在重大隱患。

第四條 企業(yè)應當建立和完善工程項目各項管理制度，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風險點，規(guī)范工程立項、招標、造價、建設(shè)、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，做到可行性研究與決策、概預算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等不相容職務相互分離，強化工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，確保工程項目的質(zhì)量、進度和資金安全。

第二章 工程立項

第五條 企業(yè)應當指定專門機構(gòu)歸口管理工程項目，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，提出項目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報告。

項目建議書的主要內(nèi)容包括：項目的必要性和依據(jù)、產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模、建設(shè)地點、投資估算、資金籌措、項目進度安排、經(jīng)濟效果和社會效益的估計、環(huán)境影響的初步評價等。

可行性研究報告的內(nèi)容主要包括：項目概況，項目建設(shè)的必要性，市場預測，項目建設(shè)選址及建設(shè)條件論證，建設(shè)規(guī)模和建設(shè)內(nèi)容，項目外部配套建設(shè)，環(huán)境保護，勞動保護與衛(wèi)生防疫，消防、節(jié)能、節(jié)水，總投資及資金來源，經(jīng)濟、社會效益，項目建設(shè)周期及進度安排，招投標法規(guī)定的相關(guān)內(nèi)容等。

企業(yè)可以委托具有相應資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)開展可行性研究，并按照有關(guān)要求形成可行性研究報告。

第六條 企業(yè)應當組織規(guī)劃、工程、技術(shù)、財會、法律等部門的專家對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，作為項目決策的重要依據(jù)。

在項目評審過程中，應當重點關(guān)注項目投資方案、投資規(guī)模、資金籌措、生產(chǎn)規(guī)模、投資效益、布局選址、技術(shù)、安全、設(shè)備、環(huán)境保護等方面，核實相關(guān)資料的來源和取得途徑是否真實、可靠和完整。

企業(yè)可以委托具有相應資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對可行性研究報告進行評審，出具評審意見。從事項目可行性研究的專業(yè)機構(gòu)不得再從事可行性研究報告的評審。

第七條 企業(yè)應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)こ添椖窟M行決策，決策過程應有完整的書面記錄。重大工程項目的立項，應當報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)集體審議批準?？倳嫀熁蚍止軙嫻ぷ鞯呢撠熑藨攨⑴c項目決策。

任何個人不得單獨決策或者擅自改變集體決策意見。工程項目決策失誤應當實行責任追究制度。

第八條 企業(yè)應當在工程項目立項后、正式施工前，依法取得建設(shè)用地、城市規(guī)劃、環(huán)境保護、安全、施工等方面的許可。

第三章 工程招標

第九條 企業(yè)的工程項目一般應當采用公開招標的方式，擇優(yōu)選擇具有相應資質(zhì)的承包單位和監(jiān)理單位。

在選擇承包單位時，企業(yè)可以將工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個項目總承包單位，也可以將其中的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位，但不得違背工程施工組織設(shè)計和招標設(shè)計計劃，將應由一個承包單位完成的工程肢解為若干部分發(fā)包給幾個承包單位。

企業(yè)應當依照國家招投標法的規(guī)定，遵循公開、公正、平等競爭的原則，發(fā)布招標公告，提供載有招標工程的主要技術(shù)要求、主要合同條款、評標的標準和方法，以及開標、評標、定標的程序等內(nèi)容的招標文件。

企業(yè)可以根據(jù)項目特點決定是否編制標底。需要編制標底的，標底編制過程和標底應當嚴格保密。

在確定中標人前，企業(yè)不得與投標人就投標價格、投標方案等實質(zhì)性內(nèi)容進行談判。

第十條 企業(yè)應當依法組織工程招標的開標、評標和定標，并接受有關(guān)部門的監(jiān)督。

第十一條 企業(yè)應當依法組建評標委員會。評標委員會由企業(yè)的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟方面的專家組成。評標委員會應當客觀、公正地履行職務、遵守職業(yè)道德，對所提出的評審意見承擔責任。

企業(yè)應當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。評標委員會應當按照招標文件確定的標準和方法，對投標文件進行評審和比較，擇優(yōu)選擇中標候選人。

第十二條 評標委員會成員和參與評標的有關(guān)工作人員不得透露對投標文件的評審和比較、中標候選人的推薦情況以及與評標有關(guān)的其他情況，不得私下接觸投標人，不得收受投標人的財物或者其他好處。c

第十三條 企業(yè)應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序從中標候選人中確定中標人，及時向中標人發(fā)出中標通知書，在規(guī)定的期限內(nèi)與中標人訂立書面合同，明確雙方的權(quán)利、義務和違約責任。

企業(yè)和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

第四章 工程造價

第十四條 企業(yè)應當加強工程造價管理，明確初步設(shè)計概算和施工圖預算的編制方法，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審核批準，確保概預算科學合理。企業(yè)可以委托具備相應資質(zhì)的中介機構(gòu)開展工程造價咨詢工作。

第十五條 企業(yè)應當向招標確定的設(shè)計單位提供詳細的設(shè)計要求和基礎(chǔ)資料，進行有效的技術(shù)、經(jīng)濟交流。

初步設(shè)計應當在技術(shù)、經(jīng)濟交流的基礎(chǔ)上，采用先進的設(shè)計管理實務技術(shù)，進行多方案比選。

施工圖設(shè)計深度及圖紙交付進度應當符合項目要求，防止因設(shè)計深度不足、設(shè)計缺陷，造成施工組織、工期、工程質(zhì)量、投資失控以及生產(chǎn)運行成本過高等問題。

第十六條 企業(yè)應當建立設(shè)計變更管理制度。設(shè)計單位應當提供全面、及時的現(xiàn)場服務。因過失造成設(shè)計變更的，應當實行責任追究制度。

第十七條 企業(yè)應當組織工程、技術(shù)、財會等部門的相關(guān)專業(yè)人員或委托具有相應資質(zhì)的中介機構(gòu)對編制的概預算進行審核，重點審查編制依據(jù)、項目內(nèi)容、工程量的計算、定額套用等是否真實、完整和準確。

工程項目概預算按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾屎髨?zhí)行。

第五章 工程建設(shè)

第十八條 企業(yè)應當加強對工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實行嚴格的概預算管理，切實做到及時備料，科學施工，保障資金，落實責任，確保工程項目達到設(shè)計要求。

第十九條 按照合同約定，企業(yè)自行采購工程物資的，應當按照《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號——采購業(yè)務》等相關(guān)指引的規(guī)定，組織工程物資采購、驗收和付款；由承包單位采購工程物資的，企業(yè)應當加強監(jiān)督，確保工程物資采購符合設(shè)計標準和合同要求。嚴禁不合格工程物資投入工程項目建設(shè)。

重大設(shè)備和大宗材料的采購應當根據(jù)有關(guān)招標采購的規(guī)定執(zhí)行。

第二十條 企業(yè)應當實行嚴格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標確定的監(jiān)理單位進行監(jiān)理。工程監(jiān)理單位應當依照國家法律法規(guī)及相關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文件和工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、工期、進度、安全和資金使用等方面實施監(jiān)督。

工程監(jiān)理人員應當具備良好的職業(yè)操守，客觀公正地執(zhí)行監(jiān)理任務，發(fā)現(xiàn)工程施工不符合設(shè)計要求、施工技術(shù)標準和合同約定的，應當要求承包單位改正；發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求的，應當報告企業(yè)要求設(shè)計單位改正。

未經(jīng)工程監(jiān)理人員簽字，工程物資不得在工程上使用或者安裝，不得進行下一道工序施工，不得撥付工程價款，不得進行竣工驗收。

第二十一條 企業(yè)財會部門應當加強與承包單位的溝通，準確掌握工程進度，根據(jù)合同約定，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價款結(jié)算，不得無故拖欠。

第二十二條 企業(yè)應當嚴格控制工程變更，確需變更的，應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審批。

重大的項目變更應當按照項目決策和概預算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)。

因工程變更等原因造成價款支付方式及金額發(fā)生變動的，應當提供完整的書面文件和其他相關(guān)資料，并對工程變更價款的支付進行嚴格審核。

第六章 工程驗收

第二十三條 企業(yè)收到承包單位的工程竣工報告后，應當及時編制竣工決算，開展竣工決算審計，組織設(shè)計、施工、監(jiān)理等有關(guān)單位進行竣工驗收。

第二十四條 企業(yè)應當組織審核竣工決算，重點審查決算依據(jù)是否完備，相關(guān)文件資料是否齊全，竣工清理是否完成，決算編制是否正確。

企業(yè)應當加強竣工決算審計，未實施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續(xù)。

第二十五條 企業(yè)應當及時組織工程項目竣工驗收。交付竣工驗收的工程項目，應當符合規(guī)定的質(zhì)量標準，有完整的工程技術(shù)經(jīng)濟資料，并具備國家規(guī)定的其他竣工條件。

驗收合格的工程項目，應當編制交付使用財產(chǎn)清單，及時辦理交付使用手續(xù)。

第二十六條 企業(yè)應當按照國家有關(guān)檔案管理的規(guī)定，及時收集、整理工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的文件資料，建立完整的工程項目檔案。

第二十七條 企業(yè)應當建立完工項目后評估制度，重點評價工程項目預期目標的實現(xiàn)情況和項目投資效益等，并以此作為績效考核和責任追究的依據(jù)。

工程項目是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝活動。重大工程項目往往體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，對于提高企業(yè)再生產(chǎn)能力和支撐保障能力、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有關(guān)鍵作用。國有及國有控股大型企業(yè)的重大工程項目，在調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、促進產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)進步中更是舉足輕重。同時應當看到，由于工程項目投入資源多、占用資金大、建設(shè)工期長、涉及環(huán)節(jié)多、多種利益關(guān)系錯綜復雜，構(gòu)成經(jīng)濟犯罪和腐敗問題的“高危區(qū)”?，F(xiàn)實中，工程資金高估冒算，招投標環(huán)節(jié)的暗箱操作，曝光的“豆腐渣”工程，以及相關(guān)經(jīng)濟犯罪和腐敗案例時有發(fā)生，引發(fā)社會各界對工程領(lǐng)域的批評和關(guān)注。針對工程項目的特點和存在的問題，《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第11號——工程項目》對全面強化工程風險管控、提高工程質(zhì)量提出了一系列管控措施。

一、工程項目流程和總體控制要求

(一)工程項目的一般流程

工程項目是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝活動，主要包括以擴大生產(chǎn)能力或新增工程效益為主要目的的新建、擴建項目和以改進技術(shù)、增加產(chǎn)品品種、提高質(zhì)量和安全、治理“三廢”、節(jié)約資源為主要目的更新改造項目。

企業(yè)建造工程項目，通常采用兩種方式：自行建造和委托他人代建。自行建造指企業(yè)參與工程項目建造的全過程或絕大部分，并在該過程中發(fā)揮主導作用。由于專業(yè)要求較高，只有建造企業(yè)或大型企業(yè)集團通常才有實力采用這種方式。委托他人代建(出包工程)指企業(yè)將工程項目的主要部分，或全部以出包方式交由其他單位從事，企業(yè)主要負責籌集工程項目所需資金、按期與承包方結(jié)算、參與竣工驗收等

工程項目的流程主要包括工程立項、設(shè)計、招標、建設(shè)和竣工驗收五個階段，見圖12一l。需要說明的是，該圖列示的工程項目流程具有通用性，建設(shè)單位可以參照此流程并結(jié)合自身情況予以擴充和細化，比如有的工程項目還涉及勘探工作等。另外，實務中，招標工作可能貫穿于工程項目建設(shè)的全過程，最為常見的是施工招標，但在勘察、設(shè)計、監(jiān)理，甚至驗收階段也可能進行招標，因此企業(yè)應當緊密結(jié)合自身實際進一步完善。

立項階段的主要工作包括：

(1)根據(jù)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展長遠規(guī)劃，結(jié)合行業(yè)、地區(qū)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的要求，提出項目建議書；

(2)在調(diào)查研究和詳細技術(shù)經(jīng)濟論證的基礎(chǔ)上編制可行性研究報告；

(3)國家審批部門或企業(yè)組織相關(guān)專家對可行性研究報告進行論證和評審；

(4)做出決策。

設(shè)計階段的主要工作包括：

(1)根據(jù)批準的可行性研究報告，進行初步設(shè)計；

(2)根據(jù)批準的初步設(shè)計，進行施工圖設(shè)計。

招標階段的主要工作包括：招標、投標、開標、評標和中標。

建設(shè)階段的主要工作包括：

(1)根據(jù)批準的施工圖設(shè)計文件，進行施工前的各項準備工作，包括：征地、拆遷和場地平整等；

(2)組織工程施工和設(shè)備安裝。

竣工驗收階段的主要工作包括：

(1)進行竣工驗收；

(2)竣工驗收合格后，進行竣工結(jié)算與竣工決算，辦理資產(chǎn)移交手續(xù)。此外，工程完工生產(chǎn)運營一段時間后，根據(jù)需要可進行項目后評估。

上述五個階段的具體流程、存在的主要風險和管控措施將在下文中說明。

(二)工程項目控制目標

工程項目從立項、招標、設(shè)計、施工到交付使用，自始至終孕育著各種風險。工程項目的一次性特征使其風險明顯高于企業(yè)的日常業(yè)務，因為日常業(yè)務出現(xiàn)問題可以及時糾正，避免再次發(fā)生，而工程項目出現(xiàn)問題，往往難以補救。為此，《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第11號——工程項目》第一條開宗明義提出，工程項目控制的總目標是提高工程質(zhì)量，保證工程進度，控制工程造價，防范商業(yè)賄賂等舞弊行為。由于防范商業(yè)賄賂等舞弊行為往往與其他控制目標交織在一起，在此側(cè)重強調(diào)其他三項控制目標，即控制工程造價(通常也稱為投資控制)、提高工程質(zhì)量和保證工程進度。其中，工程造價是指建設(shè)一項工程預期或?qū)嶋H發(fā)生的全部固定資產(chǎn)投資費用。在項目建設(shè)各階段中，即立項、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、工程招標、施工以及竣工驗收階段，通過工程造價的確定與控制，相應表現(xiàn)為投資估算、設(shè)計概算、施工圖預算、承包合同價、結(jié)算價及竣工決算等不同形式。

質(zhì)量、進度和投資這三個控制目標貫穿于工程項目的全過程，是相互制約、有機統(tǒng)一的。提高工程質(zhì)量，可能需要延長建設(shè)周期，增加投資；加快工程進度，可能節(jié)約投資，但也可能降低工程質(zhì)量。三個目標都包括事前、事中和事后的控制。依次可以從總目標到具體標準，再到實現(xiàn)情況的評價，層層分解，前者制約后者，后者補充前者。工程項目控制就是要在工程項目的全過程中，適度把握這三個目標的比例關(guān)系，以實現(xiàn)三大目標的集成優(yōu)化。

此外，安全管理也是工程建設(shè)中一個重要方面，較多地體現(xiàn)在質(zhì)量控制中。建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位及其他與建設(shè)工程安全生產(chǎn)有關(guān)的單位，都必須遵守安全生產(chǎn)法律、法規(guī)的規(guī)定，保證建設(shè)工程安全生產(chǎn)，并依法承擔建設(shè)工程安全生產(chǎn)責任。

(三)工程項目控制的總體要求

《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第1l號——工程項目》要求企業(yè)全面梳理工程立項、招標、造價、建設(shè)、驗收等各環(huán)節(jié)的流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，完善工程項目各項管理制度，確保全面實現(xiàn)工程項目控制目標。

1.全面梳理工程項目各環(huán)節(jié)業(yè)務流程。加強工程項目控制，首先要全面梳理工程項目各個環(huán)節(jié)業(yè)務流程，針對各風險領(lǐng)域查找、界定關(guān)鍵控制點。在對工程項目的流程進行梳理時，應當遵照兩個原則：一是要確保法規(guī)的遵循性；二是要保證基本流程的完整性。

相比企業(yè)的其他經(jīng)營活動，工程項目在立項、設(shè)計、招標、建設(shè)、驗收等方面面臨的監(jiān)管要求更為嚴格。比如，國家規(guī)定年產(chǎn)50萬噸及以上鉀礦肥項目由國務院投資主管部門核準，其他磷、鉀礦肥項目由地方政府主管部門核準；建筑工程開工前，建設(shè)單位應當向工程所在地縣級以上人民政府建設(shè)行政主管部門申請領(lǐng)取施工許可證等。此類規(guī)定很多，每個環(huán)節(jié)上都有許多法律規(guī)范性要求。這就要求企業(yè)在梳理工程項目業(yè)務流程時，一定要認真關(guān)注流程設(shè)計是否符合法規(guī)要求，凡國家法律法規(guī)對工程項目審批、核準、備案等有明確規(guī)定的，必須體現(xiàn)在流程控制之中。

工程項目的流程還應當貫穿工程項目的全過程。企業(yè)應當按照工程形成的順序依次檢查立項至驗收(包括后評估)的流程，重點關(guān)注流程是否完整，前后是否順利銜接，是否按照規(guī)定的程序排列。對于某些企業(yè)，工程項目可能是其經(jīng)營發(fā)展中的重要組成部分，如石油勘探、交通建設(shè)，常年都有大量的工程項目。但對更多的企業(yè)而言，工程項目，尤其是大型工程，發(fā)生的頻率并不高。而且，同一企業(yè)工程項目類型不同，復雜程度也會不同。無論企業(yè)發(fā)生的工程項目有多少，復雜程度如何，基本流程都是一樣的。很多企業(yè)實務中會將工程設(shè)計、施工等出包給專業(yè)機構(gòu)，對于這樣的企業(yè)，業(yè)務和控制流程不能因為出包行為而中斷，但其流程和控制措施可以相對簡化和有所變化。

2．明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限。工程項目業(yè)務復雜，涉及的內(nèi)設(shè)職能部門和工作崗位眾多，如企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部門、工程管理部門、設(shè)計部門、造價管理部門、物資供應部門、財務部門、審計部門等。企業(yè)應當在全面梳理工程項目業(yè)務流程的基礎(chǔ)上，健全項目管理組織體系，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，確保辦理工程項目業(yè)務中的不相容職務，包括可行性研究與決策、概預算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等相互分離、相互制約、相互監(jiān)督。

工程建設(shè)具有專業(yè)性和復雜性的特點，建設(shè)過程中涉及的利益主體較多，包括勘察單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等。因此工程項目的控制范圍不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，還包括大量與企業(yè)外相關(guān)主體之間的權(quán)責劃分、溝通協(xié)調(diào)。但不相容職務相互分離，相互監(jiān)督、全程監(jiān)控的原則都是一致的。

為予以區(qū)別，下文中將以建設(shè)單位指代“企業(yè)”。建設(shè)單位通常是指工程項目的投資主體或投資者，它是工程項目管理的主體。需要注意的是，上述這些主體之間并不是完全割裂的。如：對于自建項目，建設(shè)單位和施工單位就是同一家；具有監(jiān)理資質(zhì)的設(shè)計單位也可以承擔監(jiān)理工作等；對于大型企業(yè)集團而言，勘察單位、設(shè)計單位、施工單位等可能是其二級單位。但重合的前提是執(zhí)行和監(jiān)督必須相互獨立，嚴禁在同一經(jīng)營實體或同一行政單位直接管轄范圍內(nèi)搞設(shè)計、施工、監(jiān)理“一條龍”作業(yè)。

3．完善工程項目各項管理制度。梳理業(yè)務流程、明確職責權(quán)限，是為了根據(jù)權(quán)責分配和崗位職責，結(jié)合業(yè)務運行中的關(guān)鍵部位和薄弱環(huán)節(jié)更好地履行管控職能，與此同時，必須將業(yè)務流程、職責權(quán)限和管理要求等有機結(jié)合，形成具有科學性、規(guī)范性和約束力的工程項目管理制度，實現(xiàn)以制度管人、按制度辦事、促進工程項目規(guī)范、廉潔、高效運行。一般而言，企業(yè)應當不斷建立并完善工程項目質(zhì)量控制制度、進度控制制度、財務管理制度、資金管理制度、成本控制制度、招標投標制度、合同管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、物資采購制度、檔案管理制度、項目考核與評價制度等，并采取措施推動各項管理制度有效執(zhí)行。

二、工程立項

工程立項是項目的決策過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技術(shù)經(jīng)濟論證，對不同建設(shè)方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較并做出判斷和決定的過程。立項是工程項目控制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為決策不僅關(guān)系到項目能否成功，而且關(guān)系到項目最終的經(jīng)濟效益。如果決策失誤，進入實施階段，即使進行技術(shù)和經(jīng)濟上的調(diào)整，也難以彌補由此帶來的損失。建設(shè)單位應當指定一個部門歸口或牽頭管理工程項目，或組建項目法人統(tǒng)籌管理工程項目各項工作。

(一)工程立項業(yè)務流程

工程立項階段的業(yè)務流程主要涉及項目建議書的編制、可行性研究、項目評估和決策四個環(huán)節(jié)，其主要任務是通過充實的可行性分析和科學的項目評審、決策，決定是否開展某一具體項目以及該項目質(zhì)量、投資和進度安排的總體計劃?；玖鞒桃妶D12—2。

第五篇：行政事業(yè)單位內(nèi)部控制薄弱的主要原因

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行政事業(yè)單位內(nèi)部控制薄弱的主要原因行政事業(yè)單位內(nèi)部控制薄弱的主要原因有以下幾個方面：

1.內(nèi)部控制觀念淡薄

良好的內(nèi)部控制意識是內(nèi)部控制制度設(shè)計完善和有效運行的基本前提。但一些單位的領(lǐng)導對內(nèi)部控制制度重要性的認識還不到位，內(nèi)控意識不強，重發(fā)展、輕控制，對內(nèi)部控制知識缺乏基本了解，把內(nèi)部控制看成僅是財務部門的事。

2.內(nèi)部控制制度不完善

財政部制定的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》主要是針對企業(yè)的，對行政事業(yè)單位的適用性較差；有的單位雖然制定了一系列內(nèi)控制度，但未能嚴格執(zhí)行，對制度的執(zhí)行及效果缺乏必要的監(jiān)督，導致有章不循、違章不究，內(nèi)部控制制度未能發(fā)揮應有的作用。

3.信息與溝通銜接不夠

行政事業(yè)單位會計集中核算后，由會計核算中心對行政事業(yè)單位集中辦理會計核算和監(jiān)督業(yè)務，由于會計主體單位與核算部門不一致，雙方溝通銜接不夠，極易形成賬物分離的資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，造成核算中心管賬不管物、核算單位管物不管賬、賬物不符的問題，影響單位內(nèi)部控制制度的有效實施。

4.管理人員業(yè)務素質(zhì)不能適應內(nèi)部控制工作的需要

管理人員競爭意識差，缺乏創(chuàng)新精神，業(yè)務素質(zhì)難以滿足實施內(nèi)部控制和監(jiān)督的要求。

5.外部監(jiān)督對單位內(nèi)部控制健全性和有效性的監(jiān)督檢查不夠

目前作為行政事業(yè)單位主要外部監(jiān)督力量的財政、審計部門，大多偏重于對單位財政資金的運用是否合法、合規(guī)進行監(jiān)督，較少對被審計單位是否建立有效的內(nèi)部控制制度以及有效執(zhí)行加以實質(zhì)性檢查。缺少有效的外部監(jiān)督，使行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度體系完善失去外部推動力和約束機制。

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