第一篇：淺談對六西格瑪管理的理解和認識（本站推薦）

淺談六西格瑪管理

六西格瑪管理法是一種建立在統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)上的全面質(zhì)量管理方法，崇尚以追求完美為目標的管理理念。這種管理方法在通用電氣最先取得成功，然后是摩托羅拉的成功，近年來更是風(fēng)靡全球。達到六西格瑪管理標準，意味著在每一百萬個機會中最多只允許出現(xiàn)3.4個錯誤或故障。

中國企業(yè)也有許多運用六西格瑪管理模式來經(jīng)營的，例如海爾集團在全集團形成了608個六西格瑪項目小組，工位六西格瑪?shù)脑u價推進到產(chǎn)品開發(fā)、采購、制造、服務(wù)的每個節(jié)點，在企業(yè)內(nèi)部形成全流程節(jié)點、全員、全面的六西格瑪推進模式，形成團隊合作機制，提高了海爾產(chǎn)品面對國際市場的競爭力。海爾集團第一期六西格瑪項目成果發(fā)布大會在海爾中央研究院舉行。會上9個質(zhì)量改善項目獲得表彰，9位項目負責(zé)人分別被授予黑帶和綠帶稱號。其中海爾洗衣機事業(yè)部的李明獲得“黑帶”稱號，其他8位獲得“綠帶”稱號。

在六西格瑪管理法中，用冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶區(qū)分不同質(zhì)量隊伍等級。其中黑帶是企業(yè)中全職做六西格瑪?shù)娜藛T，黑帶組織、管理、激勵、指導(dǎo)一支特定的項目團隊開展工作，負責(zé)使團隊開始運作、管理團隊的進展，并最終使項目獲得成功。綠帶則是六西格瑪人數(shù)最多的，也是最基本的力量。作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У焦救粘；顒又腥ァ?/p>

專業(yè)人士指出，六西格瑪管理是一種幫助企業(yè)實現(xiàn)二十一世紀質(zhì)量戰(zhàn)略的重要工具。它是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。那么六西格瑪管理模式為什么可以取得那么大的成功呢？又甚至可以讓海爾這樣的運用它的企業(yè)取得如此驕人的成績呢？

我認為這是和六西格瑪?shù)奈幕袷狗植婚_的。

首先，六西格瑪管理方式要求對顧客需求的高度關(guān)注。

六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，顧客細分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。

辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。

同時，六西格瑪定義了顧客需求，這是如今經(jīng)營策略中十分重要的一點。它主要分以下步驟：

1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：（1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進行的活動，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。

（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。（3）除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等。（4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。（5）對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結(jié)和分析，并傳達給相應(yīng)的高層管理者。

2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績效標準簡潔而全面的描述。

3．分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。接著，它會針對顧客需求評估當前行為績效。（1）選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關(guān)心。（2）對評估指標進行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。（3）確定評估指標的資料來源。（4）準備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。（5）實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準確性，確認其是否有價值。（6）通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

其次，它高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)是實施6σ管理的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。再者，它重視改善業(yè)務(wù)流程。

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達了幾個σ？問題出在哪里？能做到什么程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。更重要的是它所倡導(dǎo)的無界限合作。勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，六西格瑪管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于六西格瑪管理所追求的品質(zhì)改進是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。事實上，導(dǎo)入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的過程，通過組建推行6σ管理的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取。

近年來，中國的一些企業(yè)常常把一些國外的管理思想、方法變成了“流行”的東西。剔除部分企業(yè)刻意作秀的因素外，也表達了一些企業(yè)迫切希望迅速提升自身的急躁情緒。它們今天說學(xué)習(xí)型組織，讓人人都讀書，讀完之后寫個心得體會就成了學(xué)習(xí)型織，然后從此絕口不提，又開始學(xué)六西格瑪、精益、知識管理。把整個管理都變成了一個追逐“流行”的過程，最終的結(jié)果是有時無終。

中國企業(yè)真正開始了解六西格瑪是在2002年年底至2003年，最大的推動是《韋爾奇自傳》，很多人讀了這本書之后知道了六西格瑪這種管理工具，就一下子流行起來了。這種心態(tài)可以理解：改革開放20年來，中國企業(yè)一下子與全世界站在同一個起跑線上，想盡快與國外企業(yè)展開競爭，于是饑不擇食，有點像狗熊掰棒子，學(xué)一個扔一個。

但是，每一種管理思想、管理工具都需要長期的實踐，不是用三兩天時間實施了，很快就能與世界級企業(yè)一樣了。尤其是六西格瑪，通用電氣從1996年開始做，到現(xiàn)在仍然感覺距離理想還很遠，還在不斷追求卓越。而有的中國企業(yè)在第一期項目用6個月時間實施后，就對是否繼續(xù)下去表示了懷疑而猶豫不決。而他們應(yīng)該做的，則是要一期一期做下去，起碼要做幾年。

其實，并不是現(xiàn)在的中國企業(yè)都適合實施六西格瑪，真正有條件實施六西格瑪?shù)闹袊髽I(yè)還不到一半。出現(xiàn)這種情況的主要原因有兩個：

第一，大多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。六西格瑪需要企業(yè)內(nèi)部具備一些條件，從理論上對自己的運營有一定的認識，特別是有ISO等流程管理的基礎(chǔ)，更要有一些好的管理人員。如果你的企業(yè)本身是一團亂麻、一個巨大的垃圾場，六西格瑪是不能幫你改善的。就像鍛煉身體，你要有一定的基礎(chǔ)。六西格瑪能夠幫助你變得強壯，但如果你已經(jīng)過于肥胖虛弱，你就要先通過一些別的方法減肥瘦身，然后再進行鍛煉。

第二，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的隨意態(tài)度。有的領(lǐng)導(dǎo)說一句“我們要推行六西格瑪”，然后就把這些事交給下屬去做，自己去關(guān)心什么“戰(zhàn)略”、“宏觀”的問題去了。六西格瑪表面上看起來是一些業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，但長期不斷做下去就會是對企業(yè)文化的一種改變，這就需要最高領(lǐng)導(dǎo)從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說，還需要關(guān)注很多具體的事情。中國有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實際上并沒有做好長期推廣六西格瑪?shù)男睦頊蕚?，盡管他覺得這個東西很好。

也就是說六西格瑪和ERP一樣，是一把手工程。甚至比ERP更為明顯！因為ERP項目，最高層領(lǐng)導(dǎo)不需要親自動手，而六西格瑪需要他們親自動手，比如：要參加培訓(xùn)；要改善周圍的某些東西和流程；要對項目進行評審和指導(dǎo)，像黑帶要解決問題，就要了解公司戰(zhàn)略發(fā)展的大方向，而這需要最高層領(lǐng)導(dǎo)進行輔導(dǎo)。所以最高層領(lǐng)導(dǎo)在推進六西格瑪時要花很多時間，比ERP上花的時間還要多。如果最高領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪沒有興趣或只是嘴巴說說而已，六西格瑪是不可能堅持推行下去的。

上述原因中，推進方法問題是目前中國企業(yè)普遍存在的問題。所以我認為中國企業(yè)想要更進一步的話，應(yīng)該要學(xué)到六西格瑪如下的兩點：

1.改進服務(wù)水平，由于六西格瑪管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。

2.形成積極向上的企業(yè)文化，在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6σ管理，每個人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動。

以上便是我對六西格瑪管理的一些簡單認識，希望在以后的學(xué)習(xí)認知中我會更多的了解這一優(yōu)秀的管理方式。

第二篇：六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響

六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響

說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當你試圖去改進質(zhì)量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來形象地描繪其存在。

因此，霍德蓋茨先生指出：

（1）當戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；

（2）當企業(yè)文化與變革的精神不兼容時，變革的努力將遭到失敗。

霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

上下成為團結(jié)協(xié)作的集體，因為開展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智能和團隊精神。

第三篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產(chǎn)生以來，經(jīng)過在實踐當中的不斷完善，已經(jīng)成為當下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續(xù)創(chuàng)新、高度精確化、極強的可操作性，對世界各國的管理理論和管理實踐產(chǎn)生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業(yè)，參與到六西格瑪理論的研究和實踐當中。六西格瑪理論已經(jīng)成為當今的顯學(xué)。下面我們介紹下六西格瑪?shù)挠蓙怼?/p>

二戰(zhàn)結(jié)束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計劃”，幫助歐洲重振經(jīng)濟的同時，在亞洲的日本推行了“道奇計劃”，幫助日本經(jīng)濟振興?！暗榔嬗媱潯睘槿毡窘?jīng)濟的復(fù)蘇提供充裕的資金和技術(shù)支持，加之1950年爆發(fā)的朝鮮戰(zhàn)爭，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環(huán)境，使日本經(jīng)濟逐步走出了戰(zhàn)后蕭條的陰影。

隨著日本經(jīng)濟的復(fù)蘇，日本企業(yè)開始逐步走向國際市場，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量較差，導(dǎo)致日本企業(yè)的國際化之路步展艱難。20世紀50年代，日本開始從美國引人了質(zhì)量控制的思想。隸屬日本科學(xué)技術(shù)廳指導(dǎo)的日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟邀請當時最負盛名的美國質(zhì)量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質(zhì)量管理的理念，日本企業(yè)積極學(xué)習(xí)借鑒，使日本產(chǎn)品的質(zhì)最有了大幅度的提升。

20世紀70年代末、80年代初，隨著日本企業(yè)質(zhì)量管理取得的巨大成功，日本企業(yè)已經(jīng)能夠憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量在國際市場競爭中逐漸占據(jù)優(yōu)勢，從美國企業(yè)手中搶走了大量的訂單，導(dǎo)致許多美國知名公司陷人經(jīng)營危機。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業(yè)競爭中先后失去了收音機、電視機、半導(dǎo)體等市場。在1985年時已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認真總結(jié)經(jīng)驗，決定向日本企業(yè)學(xué)習(xí)先進的管理方法，全面改替企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。當時日本企業(yè)普遍迫求的產(chǎn)品質(zhì)最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機，雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量控制要達到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對固定的模式，六西格瑪管理法當然也不例外。與目下普遍認為的一樣，六西格瑪管理法認為一切組織活動都是一個過程。這個過程的輸入是供應(yīng)商，輸出是接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人，即客戶。組織活動就是這種建立在供需基礎(chǔ)上的一種增值過程，這個過程的能力，也就是最經(jīng)濟地生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品、服務(wù)的能力是可以用一把標尺來衡量的，不論你是從事什么行業(yè)，什么過程，均可以用同一指標來測量，這個指標就是西格瑪值。六西格瑪管理法對過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯(lián)系輸入與輸出的一個紐帶，一個橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數(shù)關(guān)系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關(guān)系提升到量化的高度，即通過確定關(guān)鍵的客戶要求，測量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對差距原因進行分析，找出對輸出y影響最大的關(guān)鍵x's，再對其進行優(yōu)化，最終得出y=f(x)的最優(yōu)解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎(chǔ)。是一種基于數(shù)據(jù)的質(zhì)最方法，用于改進現(xiàn)有產(chǎn)品或過程，是實現(xiàn)六西格瑪目標的關(guān)鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實現(xiàn)持續(xù)的過程改善，表示如下圖:

通過持續(xù)應(yīng)用D-M-A-I-C模式進行過程改善，可以 達到以下目標: ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質(zhì)成本降低及利潤激增:

④使組織具有學(xué)習(xí)能力并實現(xiàn)組織內(nèi)外部的良好合作。

下面對各階段作簡要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標是確定需要改進的產(chǎn)品或過程，并決定項目需要何種資源。1）確定與客戶有關(guān)的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關(guān)的項目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個檢查工序是客戶認定的關(guān)鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項目所需資源。

定義階段的另一目標是確定項目所需的人力、物力和信息資源。因為六西格瑪是按D-M-A-I-C模式以項目制進行改善運作的，在各個階段均需要一定資源投入才能保證項目的正常運作，在確定資源時須考慮各階段所需的資源，包括內(nèi)部、外部、人力、財力、物質(zhì)及信息，這些資源的合理配置與及時到位是六西格瑪項目成功的關(guān)鍵因素之一。

3）管理層批準。

六西格瑪項目是一個系統(tǒng)工程，在項目運作中需要多種資源配合，可能暫時影響到組織的系統(tǒng)運作。只有獲得高層的支持和批準，才可能成功。

2.測量階段M

測雖階段的目標是定義缺陷、收集有關(guān)產(chǎn)品或工序的現(xiàn)狀(底線)數(shù)據(jù)并確立改進目標。1）確定項目y。

項目y是與客戶CTQ'S緊密相關(guān)的測量指標，根據(jù)CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項目y(根據(jù)CTQ's)，并對其劃分優(yōu)先級，然后選擇最優(yōu)先的一至兩個項目y，并合理確定項目范圍,確保項目范困是可管理的。將客戶要求轉(zhuǎn)化為項目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉(zhuǎn)化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉(zhuǎn)化為項目y為冰箱須保持適當?shù)呐菽芏取?/p>

2）確定項目y的性能指標。

y的性能指標即y的規(guī)格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關(guān)，同時又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標。

3）確定項目數(shù)據(jù)收集計劃和確認測量系統(tǒng)。

六西格瑪項目是基于數(shù)據(jù)的決策方法，所以收集數(shù)據(jù)的科學(xué)性和真實性直接決定了項目改善效果。因此，在收集數(shù)據(jù)時須進行合理分組并進行測量系統(tǒng)分析，以確保得到真實有效的能反映過程能力的數(shù)據(jù)。

4）收集項目y的數(shù)據(jù)。

在確定了數(shù)據(jù)收集計劃并驗證測最系統(tǒng)后，即可進行y的數(shù)據(jù)收集。5）項目y的過程能力測量。

將收集的數(shù)據(jù)進行分析，即可得到項目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設(shè)定改進目標。

根據(jù)計算的Zlt和Zst，設(shè)定項目改進目標。

3.分析階段A

分析階段的目標是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量x's。1）列出所有影響項目y的過程變量了x's，用函數(shù)關(guān)系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測量階段確定項目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對y產(chǎn)生影響的因素(變量)x's。如對于項目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號 焊接溫度 松香比重 環(huán)境溫度 錫條型號 預(yù)熱溫度 PCB設(shè)計 環(huán)境濕度 生產(chǎn)班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對項目y有重要影響的關(guān)鍵少數(shù)影響因素x's。因為在一個過程中影響因素往往非常多，同時研究全部因素并對所有因素進行改善往往既不經(jīng)濟也無必要。根據(jù)柏拉圖80/20規(guī)則。對項目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關(guān)鍵的少數(shù)，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對改善收益進行預(yù)測。

在分析階段后期.找到關(guān)鍵少數(shù)影響項目y的因素x's后，即可根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)合以前經(jīng)驗對改善結(jié)果做預(yù)測，比較改善前后的Z值，可以計算出項目改善的財務(wù)收益。

4.改善階段I

改善階段的目標是對項目y進行優(yōu)化，并確認優(yōu)化方案對項目的質(zhì)量改進目標的達成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關(guān)鍵少數(shù)x's后，項目小組(可以擴大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發(fā)掘可能的解決方案，再通過評定或試驗設(shè)計找出最優(yōu)解決方案。

優(yōu)選方案時從以下幾個方面著手，進行綜合平衡，優(yōu)選出最佳解決方案:(1)實施成本。

(2)實施難易度(技術(shù)、資源組織、時間等)。(3)收益大小。2）實施解決方案。

在確定最優(yōu)方案后，對擬定的解決方案進行試驗設(shè)計，以驗證方案的可行性并取得項目y的優(yōu)化目標。3）持續(xù)改善。

通過試驗設(shè)計等改善方法持續(xù)進行過程改善，使項目y的性能指標滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標是確保在改善階段的成果能夠持續(xù)保持，使過程不再回復(fù)至改善前的狀態(tài)。1）將改善后的過程設(shè)置標準化。

在改善階段已找到項目y的最優(yōu)值對應(yīng)的關(guān)鍵因素x's的最佳水平設(shè)置，在控制階段將這些因素的水平設(shè)置用標準操作程序等方式固定下來，使過程的相關(guān)因素水平設(shè)置持續(xù)保持在最優(yōu)設(shè)置上。

2）用過程控制系統(tǒng)對因素水平設(shè)置或項目y的指標進行監(jiān)控。

過程永遠處于波動狀態(tài)，波動的影響因素既有偶然因素，也有系統(tǒng)因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優(yōu)水平設(shè)置后，并不能保證過程一直穩(wěn)定在此種狀態(tài)。由于上述的波動影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發(fā)生變化。這時用統(tǒng)計過程控制(SPC)系統(tǒng)對過程進行監(jiān)控是非常必要的。通過SPC可以發(fā)現(xiàn)影響過程波動的是偶然因素還是系統(tǒng)因素，以便及時對系統(tǒng)因素進行分析改善。

3）推廣和經(jīng)驗文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結(jié)果

和財務(wù)回報，通過在公司內(nèi)的經(jīng)驗交流，可以鼓舞士氣，項目組間相互取長補短，以利于共同提高，為更高質(zhì)量的改善項目實施打好基礎(chǔ)。

在一個項目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項目取得的成果最大化。

從上面對六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，以客戶需求的滿足為最終關(guān)注焦點，通過嚴密的流程和科學(xué)系統(tǒng)的方法進行持續(xù)改善并獲得巨大財務(wù)收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設(shè)計項目，是近幾年才發(fā)展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標為確定新設(shè)計產(chǎn)品，新提供服務(wù)的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測量階段):側(cè)量現(xiàn)有設(shè)計滿足CTQ's的潛在能力，在新產(chǎn)品設(shè)計時，測量階段可能尚未有成型的設(shè)計方案，但可運用QFD, FMEA、故障樹等技術(shù)對新方案滿足CTQ的能力進行預(yù)測。

3）A(分析階段):對測量結(jié)果進行分析，找到可能的關(guān)鍵影響因素x's。

4）D(設(shè)計階段):通過前面三個階段，對客戶要求及設(shè)計方案應(yīng)具備的滿足要求的能力已有較充分的認識，在設(shè)計階段可結(jié)合以上信息展開設(shè)計。

5）V(驗證階段):對設(shè)計結(jié)果進行全面試驗和檢測，對照定義階段的客戶要求，確認目標達成情況，如未達成，返回分析階段重新開始，直至設(shè)計目標達成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設(shè)計，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設(shè)計目標后，隨客戶要求的提高，可進入DMAIC模式進行持續(xù)改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個中間環(huán)節(jié)，同時是非常重要的環(huán)節(jié)。因為要解決問題，首先得發(fā)現(xiàn)問題的原因。在實際工作中，多數(shù)問題的原因是未知的。六西格瑪選項原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項目在實施項目前其改善對象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對于比較簡單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時就無須選其為六西格瑪項目。比如生產(chǎn)線停線多發(fā)，原因是物料供應(yīng)不及時，或某個設(shè)備常發(fā)生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項目。反過來說，所有六西格瑪項目均為問題較嚴重、客戶抱怨大，或?qū)驹斐芍卮髶p失的項目，其原因復(fù)雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數(shù)據(jù)，通過定義問題、測量現(xiàn)狀、分析原因、實施改善、進行控制，即D-M-A-I-C模式展開項目運作。對于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴密、科學(xué)的分析工具進行定量或定性分析，最終會篩選出關(guān)鍵影響因素x's。只有篩選出關(guān)鍵的x's,改善階段才會有的放矢。所以分析質(zhì)量的高低直接影響到改善效果和項目成敗。分析階段在六西格瑪項目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續(xù)才能對癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴密，環(huán)環(huán)相扣，后一個階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測量階段的輸出。其輸入(同時是測量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測量階段為把握現(xiàn)狀，需繪制詳細的過程流程圖以對過程全貌有準確把握，這樣測量的結(jié)果才能反映過程實際?，F(xiàn)在的一般公司均有各個過程的詳細流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標即項目y。

過程輸出的量化指標是六西格瑪項目的改善對象。在測量階段，已取得項目y的詳細現(xiàn)狀測最數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)是分析和改善階段的研究對象。

3）對項目y及其影響因素x's的數(shù)據(jù)有效性驗證結(jié)果。

在測量階段前期，為保證測量數(shù)據(jù)的有效性，展示過程本來面目，需驗證數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的有效性。根據(jù)被測量數(shù)據(jù)的性質(zhì)，可將其分為計量值數(shù)據(jù)和計數(shù)值數(shù)據(jù)，兩種類型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)有不同的分析和驗證方法，此結(jié)果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對當前過程性能的準確評估。

在測量階段的輸出之一，是對項目y對應(yīng)的當前過程能力的準確評估，即Zlt和Zst。根據(jù)Zlt和Zst的數(shù)值比較，可以對過程現(xiàn)存問題作基本把握。5）改進目標。分析階段的輸入之一是項目y的改善目標，也是過程能力的改善目標，如將Zlt和Zst由現(xiàn)狀提升至何種水平。改進目標的高低決定了分析的水準。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個，分別是: 1）影響項目y的所有x's。

分析階段主要目標是發(fā)現(xiàn)影響項目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因為也許漏掉的正是關(guān)鍵x's，這時得到的分析結(jié)果是不完整的，基于這種分析結(jié)果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項目y的關(guān)鍵少數(shù)了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質(zhì)量及項目成敗。

將關(guān)鍵少數(shù)因素和多數(shù)次要因素分離開是分析階段的首要目標，也是六西格瑪系統(tǒng)的核心技術(shù)之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關(guān)鍵少數(shù)因素后即可對這些因素作出評估，并對改善結(jié)果進行預(yù)測。計算出改善所需成本和項目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統(tǒng)的主要區(qū)別之一，即六西格瑪?shù)乃许椖砍晒强梢苑从吃谪攧?wù)收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因為其是以客戶為驅(qū)動、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、運用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強大的工具包。這些工具是六西格瑪系統(tǒng)解決問題的基礎(chǔ)。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質(zhì)量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數(shù)估計和置信區(qū)間分析。(2)假設(shè)檢驗。(3)方差分析。(4)相關(guān)和回歸分析。(5)試驗設(shè)計分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗設(shè)計分析等。無論如何，六西格瑪系統(tǒng)將這些新老工具組合起來，合理選用，發(fā)揮了單個工具無法實現(xiàn)的作用，尤其是六西格瑪管理法與統(tǒng)計軟件Minitab的結(jié)合，使分析簡便快捷，將數(shù)據(jù)分析技術(shù)發(fā)揮到極致，并使人人可以掌握，達到真正實用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對，將此作為只供賣弄的學(xué)問，現(xiàn)在有一種現(xiàn)象，就是許多公司有很好的技術(shù)，但只有內(nèi)部很少人有特權(quán)掌握，結(jié)果大多數(shù)人不理解、不支持，再好的方法也不可能產(chǎn)生效益，六西格瑪系統(tǒng)的與眾不同之處就在于將這些復(fù)雜工具用盡可能淺顯的方式表達出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養(yǎng)大家的熱情，等到大家都將用數(shù)據(jù)說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會勢不可擋，這是每位學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)墓こ處熀凸芾砣藛T所必須認識到的。

第四篇：六西格瑪管理讀書筆記

《六西格瑪管理》讀書筆記

姓名：毛艷金學(xué)號：2114508109班級：工程081 六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質(zhì)管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位,表示與平均值的標準偏差。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。

20世紀90年代發(fā)展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此,國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作,引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。

企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意?？墒牵鶕?jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達到99.73％合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標。管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。

六西格瑪管理的特征

六西格瑪管理的核心特征是使顧客與企業(yè)獲得雙贏，并降低經(jīng)營風(fēng)險。它能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益。它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性，企業(yè)改進原來有缺陷的流程，這種投資可降低原來的高成本，提升顧客滿意度，并挽回部分失去的顧客。

六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法，是一種目標管理、主動改進型管理、績效管理和文化管理。六西格瑪管理的主要特征具體如下：

1.以顧客為關(guān)注中心。六西格瑪管理關(guān)注顧客的需求，以顧客為中心。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么。顧客滿意是企業(yè)所追求的主要目標，而顧客只有在其需求得到充分理解并獲得滿足后才會滿意和忠誠。

2.依據(jù)數(shù)據(jù)和事實，使管理成為量化的科學(xué)。六西格瑪管理把“基于事實管理”的理念提到更高的層次，一開始就澄清什么是衡量企業(yè)業(yè)績的尺度，然后應(yīng)用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來建立對關(guān)鍵變量的理解，獲得優(yōu)化結(jié)果。

3.通過提高顧客滿意度和降低資源成本，促使組織的業(yè)績提升。六西格瑪管理的目標有兩個，一是提高顧客滿意度，即通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場，開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本，即通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。

4.聚焦于流程改進。在六西格瑪管理中，流程是采取改進行動的主要對象，是成功的關(guān)鍵。設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，度量業(yè)績，改進效率和顧客滿意度，甚至經(jīng)營企業(yè)等，都是流程。

5.有預(yù)見的積極管理。有預(yù)見的積極管理意味著應(yīng)當關(guān)注那些常被忽略的業(yè)務(wù)運作，并養(yǎng)成習(xí)慣：確定遠大的目標并且經(jīng)常加以檢視;確定清晰的工作優(yōu)先次序;注重預(yù)防問題而不是疲于處理已發(fā)生的危機

6.強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，以項目為基本單元而運作。六西格瑪管理方法強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪管理隊伍的骨干。

7.無邊界合作。在六西格瑪管理方法中，無邊界合作需要確切地理解最終用戶和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同時受益。由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎(chǔ)上的，因此能夠營造出一種真正支持團隊合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境。

8.追求完美，容忍失誤。六西格瑪管理提倡企業(yè)員工在工作中首先要做正確的事，然后用正確的方法做好每一件事。其次，六西格瑪管理倡導(dǎo)樹立持續(xù)改進的觀念，要求每個員工都將“改進沒有盡頭”的理念作為日常工作的座右銘。

六西格瑪管理的優(yōu)勢

六西格瑪管理體系能夠提升企業(yè)管理與產(chǎn)品質(zhì)量水平，在滿足顧客需求的同時實現(xiàn)企業(yè)快速增長。其優(yōu)勢在于：

1.六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法。六西格瑪本身就是一種測量標準和偏差的工具，小到單一產(chǎn)品和服務(wù)，中到一個部門、一個項目，大到一個企業(yè)都可以計量。它強調(diào)對數(shù)據(jù)的收集、分析、量化，企業(yè)通過它可以獲得、維持和擴大成功。

2.六西格瑪管理是一種目標管理方式。六西格瑪管理以顧客為中心，以顧客需求為導(dǎo)向，把顧客的期望作為目標，通過不斷完善企業(yè)的管理方法和操作流程，不斷接近并達到顧客期望。

3.六西格瑪管理是一種主動改進型管理。掌握了六西格瑪管理方法，就如同找到了一個重新審視企業(yè)的放大鏡，通過它可以找到企業(yè)運營過程中存在的各種缺陷，促使企業(yè)管理者和員工主動去改進和完善。

4.六西格瑪管理是績效管理。六西格瑪管理應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)方法來測量每個流程、每道工序的改進過程與結(jié)果，使企業(yè)改進更具有合理性、科學(xué)性。

5.六西格瑪管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時不清楚自己的目標，而實施六西格瑪管理，可使每個人都了解自己應(yīng)該做什么，以及怎樣做，使整個企業(yè)充滿

六西格瑪管理的流程

在實踐中，六西格瑪管理形成了自己獨有的科學(xué)工作程序DMAIC，一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。

1.界定(D，Define)：確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品和流程，即確定需要改進的目標及其進度，將改進項目奠定在合理的基礎(chǔ)上。

2.測量(M，Measure)：測量現(xiàn)有流程，確定流程的底線與期望值，并對測量系統(tǒng)的有效性進行評價。以靈活有效的衡量標準測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進行分析，在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，找到影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。在進行分析時，分析工具的選擇是十分重要的。

4.改進(1，Improve)：運用項目管理和其他管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案，以減少流程的缺陷或變異。改進對于取得成果無疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進的結(jié)果，確保整個流程充分發(fā)揮功效。將改進后的流程標準化，并加以監(jiān)控，以保持改進的成果。制定監(jiān)視流程，確保改進的實現(xiàn);制定應(yīng)變計劃，處理可能出現(xiàn)的問題;集中關(guān)注焦點和重要的測量，告知最新的項目結(jié)果和關(guān)鍵過程的測量值。

六西格瑪組織(OFSS)是推進六西格瑪管理的主體，六西格瑪管理的全面推動要求整個企業(yè)從上到下使用同樣的六西格瑪語言和采用同樣的六西格瑪工具。因此，需要成立專門委員會，選擇技術(shù)骨干，組成六西格瑪團隊，并對團隊中的各類人員進行不同內(nèi)容和要求的培訓(xùn)。

六西格瑪管理的組織、成員及具體職責(zé)如下：

1.質(zhì)量管理委員會(Quality Council)：由企業(yè)高級管理層組成。通常要有企業(yè)主要部門的領(lǐng)導(dǎo)參與。

2.質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)(Quality Leaders)：副總裁一級，直接面對公司最高領(lǐng)導(dǎo)，專職負責(zé)公司的質(zhì)量工作，是質(zhì)量管理委員會的召集者和重要成員，并對公司質(zhì)量工作的好壞負有全面責(zé)任。

3.倡導(dǎo)者(Champion)：一般由企業(yè)高級管理層組成，如行政總裁(CEO)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理(包括Cl0或CFO)，大多數(shù)為兼職，推進六西格碼的全面實行，決定“該做什么”。

4.黑帶大師(Master Black Belt)：為全職六西格瑪管理人員，與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)六西格瑪項目的選擇和培訓(xùn)，推動六西格瑪戰(zhàn)略的執(zhí)行，是實施計劃的中流砥柱。

5.黑帶(Black Belt)：為全職六西格瑪人員，是企業(yè)中全面推行六西格碼的中堅力量，負責(zé)具體執(zhí)行和推廣六西格碼管理。

6.綠帶(Greell Belt)：

六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報中指出：

六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶嵤┮呀?jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一。

實施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個企業(yè)文化從防護性的標準化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標。

第五篇：淺談對管理學(xué)的認識和理解

淺談對管理學(xué)的認識和理解

一、管理學(xué)的流派及演進

1、管理學(xué)的流派

20世紀初誕生的管理學(xué)隨著理論研究者和實踐者的努力，理論與實踐均呈現(xiàn)出空前的繁榮，流派疊出，新理論新思想不斷產(chǎn)生。哈羅德·孔茨曾寫過兩篇著名的論文《論管理理論的叢林》（1961年）和《 再論管理理論的叢林》（1980 年），對1980年前的管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)精彩紛呈的理論、主張等進行精辟的歸納與分析。他認為到1980年為止，管理學(xué)至少已發(fā)展有十幾個學(xué)派，典型的有：古典學(xué)派、行為學(xué)派、社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、組織行為學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、經(jīng)營管理學(xué)派等等?？茖W(xué)管理原理代表人物是泰羅，該學(xué)派認為，管理本質(zhì)上可以歸結(jié)為一種管理方式或方法，因為人的科學(xué)工作和協(xié)作及對人的激勵與效率關(guān)系的研究實為發(fā)展出相應(yīng)的管理方式方法而已。古典組織理論學(xué)派代表人物是法約爾和韋伯，他們對管理活動中的各類組織及其行為進行了深入地研究。行為科學(xué)學(xué)派代表人物有梅奧（E.Mayo）、馬斯洛（A.H.Maslow）、麥格雷戈（D.MeGregor）、盧因（K.Lewin）以及穆頓（J.S.Mouton）等，他們有的研究人際關(guān)系，有的研究人的需求與行為關(guān)系，也有的探討人的本性及相應(yīng)管理的問題，還有的研究正式組織中非正式組織問題、雙因素模式、管理方式方法等。前者可歸結(jié)為組織的動力學(xué)過程，后者可歸結(jié)為以人為本的管理方法方式的探討。社會系統(tǒng)學(xué)派代表人物巴納德（C.I.Barnard），其研究成果不過是從經(jīng)理人員在組織中的作用角度看組織如何有效運作。決策理論學(xué)派代表人物西蒙（H.A.Simon）（1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者），認為決策貫徹管理的全過程，管理就是決策，組織就是決策，組織是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。然綜觀其著作，除上述觀點為組織方面的外，其余主要是發(fā)展了決策的科學(xué)方法體系。權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派等等研究內(nèi)容，不過是組織及組織內(nèi)管理的科學(xué)方式方法。經(jīng)營管理學(xué)派是專門研究經(jīng)營理論及經(jīng)營中的管理問題。

2、管理理論的演進

管理自產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了很多階段，按照楊文士教授的觀點基本可以劃分為 5個階段：

第一階段：古典管理理論階段（20世紀初到20世紀30年代）。這一階段是管理理論形成階段，標志是泰羅的《科學(xué)管理原理》及法約爾的《工業(yè)管理和一般管理》，馬克斯·韋伯的《社會和經(jīng)濟理論》。在這一階段，泰勒重點研究工廠如何提高效率，中心理論是配備一流工人、標準化的操作方法、嚴格的分工等，雖然這些理論相對經(jīng)驗管理具有一定的科學(xué)成分，但是把人作為經(jīng)濟人，忽略了人的其他需求。法約爾的重要貢獻是界定了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。這些職能使管理的內(nèi)容更加明晰，對于后來的管理理論研究具有深遠的意義。但隨著組織環(huán)境的變化，如人力資源的重要性的提高，信息技術(shù)的發(fā)展，使管理的職能又有新的拓展。馬克斯·韋伯的主張是建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的、理想的行政組織體系，因此被稱為組織理論之父。其他的管理學(xué)者還包括英國的厄威克與美國的吉利克，他們的研究理論是對前者的古典組織理論階段的研究重點，側(cè)重于從管理職能、組織方式方法上研究效率問題，對人的心理、能動性沒有考慮。

第二階段： 行為科學(xué)理論階段及管理理論的叢林階段（20世紀30年代末到6年代）。20世紀30年代初席卷全球的經(jīng)濟危機，使企業(yè)陷入低谷之中，如何從蕭條中復(fù)蘇，是管理學(xué)研究關(guān)注的焦點。這一時期管理學(xué)理論主要從人的行為角度出發(fā)尋求答案，具有代表性的理論成果包括：馬斯洛的需求層次理論；赫茨伯格的雙因素理論；麥克利蘭的成就激勵理論，該理論認為，人們被要按高標準工作或者在競爭中取勝的愿望激勵著；麥格雷戈的人的特性理論；波特和勞勒提出的復(fù)合激勵模型—波特·勞勒模式。這些行為科學(xué)理論都是對影響行為的因素進行分析，試圖提高人的工作積極性，進而提高組織績效。因此行為科學(xué)理論側(cè)重于人的行為分析。20 世紀40年代到60年代，出現(xiàn)了各種各樣的管理理論，被稱為管理理論的叢林，這些管理學(xué)家都是從不同角度提出自己對管理學(xué)的不同見解，如巴納德的社會合作系統(tǒng)學(xué)派，西蒙的決策學(xué)派，德魯克的經(jīng)驗學(xué)派等。這一階段管理理論叢林出現(xiàn)的原因是由于各種不同背景的管理學(xué)家對管

理和管理學(xué)的定義和所包含的范圍，沒有取得一致意見。這樣就降低了管理理論的科學(xué)價值，不能對實際管理人員起指導(dǎo)作用。

第三階段：以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時代（20世紀60年代后期到80年代初）。這一階段管理學(xué)界研究的重點是企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機和動蕩的環(huán)境變化，謀求企業(yè)的不斷發(fā)展，較為突出的是管理學(xué)引進了戰(zhàn)爭的詞匯—“戰(zhàn)略”，安索夫的《公司戰(zhàn)略》一書的問世，開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的時代。1975 年安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》的出版，標志著戰(zhàn)略管理理論體系的形成。戰(zhàn)略管理階段強調(diào)企業(yè)根本的長遠的規(guī)劃和策略。同時這個階段還強調(diào)企業(yè)和外界環(huán)境的關(guān)系，如勞倫斯和羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》（1969年），卡斯特和羅森茨維克的《組織與管理—系統(tǒng)權(quán)變的觀點》，這些管理學(xué)家的觀點是企業(yè)組織應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境制定自己的戰(zhàn)略，強調(diào)環(huán)境對企業(yè)管理的影響。同期邁克爾·波特（1980年）發(fā)表的《競爭戰(zhàn)略》把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，深刻分析所處的外部環(huán)境，如五種競爭力量，三種基本戰(zhàn)略等，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境選擇自己的競爭戰(zhàn)略?？傊?，戰(zhàn)略管理階段側(cè)重于從企業(yè)戰(zhàn)略的高度制定企業(yè)長遠的發(fā)展規(guī)劃以及自己的競爭策略。

第四階段： 企業(yè)再造時代（20世紀80年代到90年代）。80年代以后，企業(yè)組織越來越不適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境發(fā)展，盲目擴張的“大企業(yè)病”成為企業(yè)適應(yīng)快速響應(yīng)市場的阻礙，而信息技術(shù)的發(fā)展在技術(shù)上提供了支持，因此邁克爾·海默與詹姆斯·昌佩合著的《再造企業(yè)—管理革命的宣言書》闡述了企業(yè)要想在激烈的競爭中取勝，快速的響應(yīng)市場，必須要對業(yè)務(wù)流程進行重組，使企業(yè)重獲活力，因此BPR為起點的業(yè)務(wù)流程再造成為這一時期的新的管理熱點。這一階段管理學(xué)的研究熱點是對企業(yè)組織進行重組，打破原來的組織分割，建立面向市場能快速反應(yīng)的組織形式。

第五階段：全球化和知識管理時代的組織管理（20世紀90年代以后）。1990年，彼得·圣吉所著的《第五項修煉》標志著學(xué)習(xí)組織管理方式的成立，這種觀點認為在目前經(jīng)濟激蕩的時期，誰能掌握比對方更多的知識和能力，誰就更能在競爭中取勝。因此應(yīng)把整個企業(yè)建立成學(xué)習(xí)型組織。除了學(xué)習(xí)型組織之外，90年代還有一個熱點問題就是虛擬組織，虛擬組

織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)等通訊手段與全球范圍內(nèi)的組織建立合作，合作的目的達到后，合作關(guān)系隨即解散，因此這種組織能快速響應(yīng)市場，使企業(yè)的適應(yīng)能力更強。這一階段研究的重點是企業(yè)如何能更快的響應(yīng)市場，側(cè)重點是組織的創(chuàng)新。

二、新時期管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)

1、組織的資源由以勞動力、土地、資本為主轉(zhuǎn)向以知識與信息為主

傳統(tǒng)的資源如勞動力、土地、資本和自然資源支撐了20世紀的發(fā)展。但21世紀，知識與信息將成為發(fā)展的最大資源。這一轉(zhuǎn)變意味著傳統(tǒng)的資源配置模式無法滿足需求，未來的資源配置模式必須變革。

2、組織的成員由經(jīng)濟人向社會人，自我實現(xiàn)的人轉(zhuǎn)變

在物質(zhì)不甚豐富而又在逐步豐富的20世紀中，大眾迫于生計更多地像一個追逐利益的經(jīng)濟人，經(jīng)濟學(xué)家們以此構(gòu)造了他們的理論體系和現(xiàn)實的經(jīng)濟體系，然而在物質(zhì)甚為豐富、人類生活有了大步提高之后，人們也許開始擺脫經(jīng)濟人的頭銜，此時不僅經(jīng)濟體系需要重構(gòu)，對人們工作努力的驅(qū)動源恐怕也需要重構(gòu)。

3、組織內(nèi)外環(huán)境的變化

環(huán)境變化速度愈來愈快，一些巨大的僵化的組織已不能敏捷地變化自己以適應(yīng)環(huán)境，從而導(dǎo)致衰落乃至消亡。新世紀的到來使得一些肩負組織重托的人不得不為組織的生存與發(fā)展而擔心，于是便有“第五項修煉”一說，以針對現(xiàn)時組織。21世紀中只有具有學(xué)習(xí)能力和超然思維的有機體才能在競爭中保持不敗的地位。

4、21世紀人們的倫理將發(fā)生全新的變化世紀人的心智模式和思維方式是20 世紀眾多約束因素綜合作用下的產(chǎn)物。這些約束因素在21世紀發(fā)生變化之后，作為管理的出發(fā)者，其價值觀念、思維方式等都將發(fā)生不可預(yù)知的變化。然而，重利不重義的 20世紀倫理道德和行為方式應(yīng)該轉(zhuǎn)為全新的倫理道德和行為方式，以此來構(gòu)造未來的社會和經(jīng)濟體系。21世紀的管理學(xué)將覆蓋全新的管理倫理、管理價值觀和行為方式。

5、信息爆炸將導(dǎo)致自信息搜索的困難

21世紀是信息的世紀，是信息爆炸的世紀，信息越充分，人們就越難及時搜索到自己所需要的信息，除非有比現(xiàn)今更為有效的信息搜索方法與技術(shù)。信息社會中的人就像一艘孤立無援的船獨自在大海中尋覓。從所需信息的角度來看，一個個生產(chǎn)者和消費者都是不充分信息的擁有者，如何在他們之間架起溝通的橋梁，可能是21世紀管理學(xué)的拓展方向。

6、組織內(nèi)部由分工走向綜合即將過去的 20世紀是專業(yè)化分工大發(fā)展的世紀，人類從專業(yè)化分工獲得了巨大的收益，20 世紀的文明可以說是專業(yè)化分工的文明。然而分工愈深愈細愈有可能偏離本原要旨，使綜合性的問題難以處理和解決。21世紀可能是重返綜合的世紀，人類或許可從綜合中獲得更大的收益，企業(yè)或許能在綜合中獲得新生，管理學(xué)或許要創(chuàng)造綜合性的理論與方式方法。

三、對未來管理學(xué)發(fā)展趨勢的認識

1、管理要素的側(cè)重點變化且不斷出現(xiàn)新的管理要素

通過管理學(xué)理論的演進路徑，我們可以發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化導(dǎo)致管理要素重要程度變化，導(dǎo)致管理理論的演進變化，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，信息技術(shù)、科學(xué)技術(shù)的進步導(dǎo)致知識、信息、時間、人才等要素成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此圍繞著這些要素的管理成為未來的管理趨勢。如信息管理、人本管理、柔性管理、知識管理等。另外管理使命不再是提高效率，首要任務(wù)將是精心培植核心競爭力。

2、管理競爭主體的變化—組織變革

未來的競爭并不簡單的是各個單個企業(yè)之間的競爭，消費者的需求變化，企業(yè)對市場的敏銳程度，誰最先搶占市場，誰就能最快的滿足消費者的需求，誰就能在競爭中搶占先機，因此圍繞最終消費者而建立的戰(zhàn)略聯(lián)系或者供應(yīng)鏈成為競爭的主體。管理活動的趨勢不再局限于單個組織的內(nèi)部，而是擴展到整個價值鏈、供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)流程；集中所有資源專注于核心競爭力的建設(shè)，戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型組織形式應(yīng)運而生，而圍繞著新的組織形式的信息管理、戰(zhàn)略管理成為未來的管理重點。

3、管理客體: 企業(yè)之間企業(yè)與社會之間關(guān)系的變革

經(jīng)濟全球化的趨勢使未來的管理重點不只是組織內(nèi)部的事務(wù)，更加關(guān)注組織與全球的關(guān)系；管理的重點應(yīng)是組織間的競合關(guān)系、文化融和，競合雙贏；開始研究企業(yè)間的合作，研究整個供應(yīng)鏈的效率；運用經(jīng)濟學(xué)的最新理論分析管理問題背后的行為動機。

4、管理學(xué)的研究方法變革

管理內(nèi)容由對人、事物的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的管理；研究方法突破定性分析，注重數(shù)學(xué)模型、經(jīng)濟學(xué)和計算機應(yīng)用。