第一篇：管理方法與藝術(shù)_形成性考核冊(cè)1-4參考答案(全)已縮印排版

《管理方法與藝術(shù)》形成性考核

一．名詞解釋

1．管理：指一定組織中的管理者通過(guò)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以充分利用各種資源，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一系列社會(huì)活動(dòng)過(guò)程。

2．管理技能：管理者在管理一個(gè)部門或一個(gè)組織所必需的技能，一般可以簡(jiǎn)單地概括為概念技能、人際技能和技術(shù)技能3種。

3．約哈瑞心靈窗口模型：指一個(gè)人與另一個(gè)人相處時(shí)運(yùn)用的不同程度的自我表明以及懇求的一種模式。這一模式由四扇“玻璃窗”組成，代表我們與他人間信息溝通產(chǎn)生的潛在的自我意識(shí)。

4．有效溝通：指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候及適宜的場(chǎng)合用得體的方式表達(dá)思想和情感，并能被別人正確理解和執(zhí)行。二．單項(xiàng)選擇題

1．管理大師德魯克認(rèn)為，哪些人是管理者？（B）A．經(jīng)理B．對(duì)組織運(yùn)作有影響的每個(gè)人C．管理別人的人 D．領(lǐng)導(dǎo)

2．越高層次的管理者，（B）尤為重要。

A．言語(yǔ)技能 B．概念技能 C．人際技能D．技術(shù)技能 3．精神分析大師弗洛伊德的人格結(jié)構(gòu)理論把人分為（B）A．軀體我、社會(huì)我和精神我B．本我、自我和超我C．個(gè)人自我、社會(huì)自我和理想自我D自我認(rèn)識(shí)、自我體驗(yàn)和自我監(jiān)控

4．關(guān)于情商和智商，說(shuō)法正確的是（C）。A．情商是先天的，是與生俱來(lái)的能力

B．智商是后天的，通過(guò)后天培養(yǎng)出來(lái)的能力C．情商高的人往往能夠較順利地取得事業(yè)的成功D．智商高的人一定能夠擔(dān)當(dāng)管理人員

5．關(guān)于人與人的溝通，說(shuō)法正確的是（C）。A．“溝通時(shí)要達(dá)到一種目的就可以了” B．“在溝通和交流的過(guò)程中，各種障礙都能克服”C．“專心聆聽(tīng)別人的講話是對(duì)別人的一種尊重”D．“對(duì)于較長(zhǎng)的文件，最好應(yīng)用書(shū)面的方式進(jìn)行交流，但是對(duì)簡(jiǎn)短文件則最好不用”

6．陳總所在的團(tuán)隊(duì)，其中非語(yǔ)言溝通占很大的比重，尤其是目光和表情的溝通，這屬于非語(yǔ)言溝通中的（B）。A．副語(yǔ)言溝通B．身體語(yǔ)言溝通C．道具溝通D．以上都不對(duì) 陳總是一家管理咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他正在接手一個(gè)非常緊迫的項(xiàng)目。項(xiàng)目另一方要求做出一套適合他們公司員工培訓(xùn)的教材，此項(xiàng)目要求在短短一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)在必須保證質(zhì)量的情況下完成。陳總很快制定出項(xiàng)目的計(jì)劃方案，并部署了各個(gè)項(xiàng)目小組成員的工作。為了節(jié)省時(shí)間，大家做了一下分工，小趙負(fù)責(zé)教材的語(yǔ)言文字改編工作，小錢負(fù)責(zé)培訓(xùn)案例的收集和改編工作，小李負(fù)責(zé)培訓(xùn)測(cè)試題目的工作，小劉負(fù)責(zé)整體教材的語(yǔ)言潤(rùn)色工作，小王負(fù)責(zé)排版和校正工作。但是在工作的過(guò)程中，出現(xiàn)了一些問(wèn)題，小王在排版和校正的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，喜歡用手改稿的小趙返回給他的文稿，他實(shí)在是難以看清楚，他看不懂小趙修改的各個(gè)部分的內(nèi)容，這給他的工作造成了很大的麻煩。小王很生氣，本來(lái)可以直接在電子文檔上面修改的文字，干嘛還要用手寫(xiě)修改，修改完了再讓我輸一遍，這不是重復(fù)工作嘛，但是他又不能說(shuō)什么，就因?yàn)檫@往往使他的工作不能按時(shí)完成，陳總對(duì)小趙的工作效率很不滿意。

根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。

7． 上述案例說(shuō)明，陳總在下面哪些工作方面沒(méi)有做好(A)A． 員工之間的協(xié)調(diào)B． 項(xiàng)目計(jì)劃C． 項(xiàng)目控制 D． 員工任務(wù)的分配

8． 從小王、小劉和陳總之間的關(guān)系來(lái)看，他們之間主要缺少(A)

A． 溝通B． 計(jì)劃C． 控制D． 組織

9． 從溝通的角度來(lái)講，造成小王和小劉溝通障礙的原因，誰(shuí)應(yīng)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任？(D)

A． 發(fā)送者-小王B． 接收者-小劉C． 陳總D． 以上人員都有責(zé)任

10． 假設(shè)陳總想解決這個(gè)問(wèn)題，采取下面一種方式來(lái)解決比較好？（A）

A． 會(huì)議討論 B 私下分別交談C．讓小王加班D． 做小王的思想工作

三．多項(xiàng)選擇題

1．管理的職能包括有（ABCD）

A．計(jì)劃B．組織C．領(lǐng)導(dǎo) D．控制

2．按照是否與就業(yè)活動(dòng)相關(guān)來(lái)界定，技能可以分為（AB）

A．生活技能B．職業(yè)技能C．言語(yǔ)

技能D．肢體技能

3．從組織管理的角度分析，溝通一般可以分為三個(gè)層次：（ABC）

A．技術(shù)層次 B．心理層次 C．管理層次D．社會(huì)層次 4．語(yǔ)言溝通一般包括：（BC）

A．身體語(yǔ)言溝通B．口頭溝通C．書(shū)面溝通D．手勢(shì)溝通 5．非語(yǔ)言行為在溝通中的作用包括：（ABC D）

A．加強(qiáng)言語(yǔ) B．配合語(yǔ)言 C．實(shí)現(xiàn)反D．傳達(dá)感情 四．簡(jiǎn)答題

1簡(jiǎn)單闡述自我意識(shí)的概念和心理要素。自我意識(shí)是人類意識(shí)的最本質(zhì)特征，是指?jìng)€(gè)人作為主體的我對(duì)自己以及對(duì)自己與周圍事物關(guān)系得認(rèn)識(shí)。自我意識(shí)具有認(rèn)知、情緒和意志三種心理要素，即所謂的自我認(rèn)識(shí)、自我體驗(yàn)、自我監(jiān)控。其中，自我認(rèn)識(shí)就是指人對(duì)自己及其外界關(guān)系的認(rèn)識(shí)，也是認(rèn)識(shí)自己和對(duì)待自己的統(tǒng)一。自我體驗(yàn)是伴隨自我認(rèn)識(shí)而產(chǎn)生的內(nèi)心體驗(yàn)。自我監(jiān)控是指?jìng)€(gè)體對(duì)自身的心理與行為的主動(dòng)掌握，調(diào)整自己的動(dòng)機(jī)與行動(dòng)，以達(dá)到所預(yù)定的模式或目標(biāo)的自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程。

1、畫(huà)出約哈瑞心靈窗口模型圖形，并解釋各區(qū)域所代表的含義。約哈瑞心靈窗口模型是指一個(gè)人與另一個(gè)人相處時(shí)運(yùn)用的不同程度的自我表明以及懇求的一種模式。這一模式由四扇“玻璃窗”組成，代表我們與他人間信息溝通產(chǎn)生的潛在的自我意識(shí)。

圖中有四個(gè)方塊：

1、開(kāi)放領(lǐng)域：自我和他人都知道的

2、隱蔽領(lǐng)域：自我知道，但他人不知道

3、盲區(qū)：自我不知道，但他人知道

4、未知領(lǐng)域：自我和他人都不知道的2良好的會(huì)議目標(biāo)應(yīng)符合哪四項(xiàng)要求？具體闡述其內(nèi)涵。決定召開(kāi)會(huì)議之后的第一項(xiàng)最重要的準(zhǔn)備工作，便是設(shè)定會(huì)議目標(biāo)。良好的會(huì)議目標(biāo)應(yīng)符合四項(xiàng)要求：

答1.會(huì)議目標(biāo)必須用書(shū)面列明：用書(shū)面方式寫(xiě)下會(huì)議目標(biāo)，可以產(chǎn)生三種好處：第一、有助于目標(biāo)內(nèi)涵澄清；第二、書(shū)面目標(biāo)較不容易被遺忘；第三、當(dāng)目標(biāo)種類繁多時(shí)，以書(shū)面寫(xiě)下比較容易調(diào)和它們之間的潛在矛盾。

2.會(huì)議目標(biāo)必須切合實(shí)際：所謂切合實(shí)際，即指具有實(shí)現(xiàn)的可能。會(huì)議目標(biāo)不但應(yīng)具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，而且也應(yīng)該有被實(shí)現(xiàn)的可能。

3.會(huì)議目標(biāo)必須具體而且可以衡量：含糊籠統(tǒng)的目標(biāo)極難充作行動(dòng)的指南。

4.會(huì)議目標(biāo)所表明的必須是“應(yīng)實(shí)現(xiàn)什么”，而非“應(yīng)做什么”：“應(yīng)做什么”是以主席為本位，而“應(yīng)實(shí)現(xiàn)什么”則是以成果為本位。以主席為本位的目標(biāo)，遠(yuǎn)不如以成果為本位的目標(biāo)那樣具有實(shí)效。

2在日常工作和生活中，你認(rèn)為應(yīng)該如何提高自己的聆聽(tīng)技巧？

答（1）不要以自我為中心。（2）選擇性注意。（3）接受責(zé)任。

（4）不要有預(yù)設(shè)立場(chǎng)。五．案例分析題

1王強(qiáng)在完成3年的模具設(shè)計(jì)專業(yè)研究生學(xué)習(xí)之后，進(jìn)了一所北方的大型國(guó)有企業(yè)。企業(yè)老總對(duì)他很器重，希望他能留在總經(jīng)理辦公室工作。但王強(qiáng)自己經(jīng)過(guò)三思，還是主動(dòng)申請(qǐng)到一線車間去實(shí)習(xí)一段時(shí)間積累一定的一線工作經(jīng)驗(yàn)。令他苦惱的是，講得一口南方普通話，常用專業(yè)術(shù)語(yǔ)表達(dá)問(wèn)題的他卻一直不能被一線工人真正接納；車間中層領(lǐng)導(dǎo)也總是用“上級(jí)派來(lái)的”、“飛鴿牌”來(lái)為他定位，并不讓他真正介入工作。

請(qǐng)根據(jù)材料，談?wù)勀銓?duì)王強(qiáng)出現(xiàn)的溝通障礙的原因及他應(yīng)該如何去改善？

答王強(qiáng)出現(xiàn)溝通障礙的原因主要有：（1）地區(qū)語(yǔ)言存在一定的差異2）言談中常用專業(yè)術(shù)語(yǔ)；（3）其他員工對(duì)他存在刻板印象；改善的措施：（1）努力去改正方言上的差異（2）言談中，盡量用通俗的語(yǔ)言進(jìn)行溝通交流；（3）要認(rèn)真工作，用實(shí)際行動(dòng)來(lái)消除別人對(duì)他的誤解；

《管理方法與藝術(shù)》形成性考核作業(yè)二

（第4、5章）

一．名詞解釋

1．團(tuán)隊(duì)：由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人組成的，通過(guò)人們彼此之間的相互影響，相互作用，在行為上有共同規(guī)范的一種介于組織與個(gè)人之間的組織形態(tài)。

2．弗洛姆期望理論：某一活動(dòng)對(duì)于調(diào)動(dòng)某一人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的激勵(lì)的強(qiáng)度，取決于達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人的需要的價(jià)值的大小――效價(jià)與他根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷能導(dǎo)致該結(jié)果的概率――期望值。

3．聯(lián)想思維：人們通過(guò)一件事情的觸發(fā)而遷移（想）到一些事情上的思維。

4．原型輻射：指的是以一個(gè)事物（或原型）為中心，聯(lián)系它的原型及其各種變化形式，從各個(gè)不同角度或側(cè)面進(jìn)行發(fā)散性思考，以獲得對(duì)該事物具有較全面的認(rèn)識(shí)。二．單項(xiàng)選擇題

1．團(tuán)隊(duì)成員小何和小張經(jīng)常就同一問(wèn)題產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)，但是他們倆經(jīng)常把問(wèn)題的分歧做出分析并及時(shí)溝通，解決分歧的原因。由此看出健康的團(tuán)隊(duì)是需要成員之間相互(D)的。

A．統(tǒng)一B．了解C．鼓勵(lì)D．信任2．團(tuán)隊(duì)成員士氣低落的征兆很多，（D）不屬于這種情況的下的征兆。A．壓力增大B．缺席和請(qǐng)假的人很多C．工作績(jī)效差D．員工交流時(shí)間長(zhǎng)

3．關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，說(shuō)法不正確的是（D）。A．團(tuán)隊(duì)工作的效率大于個(gè)人的工作效率

B．任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其發(fā)展都要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段C．團(tuán)隊(duì)中必須具有互補(bǔ)的角色才能和諧地發(fā)展

D．團(tuán)隊(duì)的類型有很多，所以說(shuō)一個(gè)團(tuán)隊(duì)只能屬于其中一種類型

4．優(yōu)秀高效的團(tuán)隊(duì)都具有多種相似的特征，（B）特征不屬于優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

A．廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)B．有能力超強(qiáng)的人 C．公開(kāi)交流 D．信任和支持

5．有些人解決問(wèn)題主要是依賴自己個(gè)人的想法和可能性，而不是事實(shí)，這類人是屬于（B）。A．知覺(jué)型人物B．直覺(jué)型人物 C．情感型人物D．思考型人物 6．古代諸葛亮的“草船借箭”，是采用了問(wèn)題解決技能當(dāng)中的（C）方法。

A．減少阻力法B．變阻力為動(dòng)力法 C．借用外力法D．以上都不對(duì)

恒星團(tuán)隊(duì)是天涯企業(yè)的一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)由六名人員組成。團(tuán)隊(duì)人員的基本素質(zhì)是很高的，他們的學(xué)歷都在大學(xué)本科以上，所以他們都很自信，覺(jué)得沒(méi)有他們做不好的事情，他們的業(yè)績(jī)也一直比較好。王總是此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人；小畢和小陳是經(jīng)常能給團(tuán)隊(duì)提供各種想法的人，他們經(jīng)常為不同的想法爭(zhēng)論不休；但是小陳與小畢又有所不同，小陳能夠經(jīng)常對(duì)想法的可行性作出周密的分析；小迪是能夠進(jìn)行周密計(jì)劃的人；小寓對(duì)交待的工作能夠及時(shí)準(zhǔn)確地完成；小富能夠?qū)Ω鞣N想法作出調(diào)查，并能作出評(píng)估。令王總非常苦惱的是，雖然這些人員都非常優(yōu)秀，能夠提出各種非常合理的方法，但是他們召開(kāi)了一次又一次會(huì)議，各個(gè)人員都各抒己見(jiàn)，在一些細(xì)節(jié)上糾纏不休，最后還是沒(méi)有得出結(jié)論。7．上述案例說(shuō)明，造成這種情況的原因是此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺少(A)角色。

A．協(xié)調(diào)人員B．創(chuàng)造性人員 C．實(shí)施人員 D．分析人員 8．如果團(tuán)隊(duì)能夠順利地發(fā)展，那么團(tuán)隊(duì)中的人員的角色應(yīng)

該是(A)。

A．互補(bǔ)的B．平行的C．獨(dú)特的D．多樣的9．對(duì)于上述案例中召開(kāi)的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人王總主持會(huì)議時(shí)，犯了(D)的錯(cuò)誤。

A．脫離會(huì)議目標(biāo) B．沒(méi)有限制人員的想法

C．團(tuán)隊(duì)會(huì)議不正式 D．項(xiàng)目組人員不應(yīng)都參加

10．如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人王總沒(méi)有對(duì)此作出任何改變，團(tuán)隊(duì)將會(huì)發(fā)生(A)方面的問(wèn)題。

A．受到別的團(tuán)隊(duì)排斥 B．團(tuán)隊(duì)人員沖突C．影響整體組織目標(biāo)的實(shí)D．以上都可能 三．多項(xiàng)選擇題 1．斯蒂芬·羅賓斯根據(jù)團(tuán)隊(duì)的存在目的，把團(tuán)隊(duì)分為（ABCD）類型。

A．多功能型團(tuán)隊(duì)B．問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)C．自我管理型團(tuán)隊(duì) D．虛擬團(tuán)隊(duì)

2．團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式有（ABCD）。A目標(biāo)激勵(lì)B獎(jiǎng)懲激勵(lì)C數(shù)據(jù)激烈D典型激勵(lì)

3．問(wèn)題解決技能的自我檢測(cè)包括有（ABC）。

A．問(wèn)題解決的能力檢測(cè)B．創(chuàng)造性思維能力檢測(cè) C．思維方式檢測(cè)D．情商檢測(cè)

4．知覺(jué)-思考型管理者比較適合從事（AB）的職業(yè)。A．會(huì)計(jì)B．工程C．銷售D．咨詢 5．問(wèn)題解決技能的方法有（ABC）。

A．動(dòng)力與阻力調(diào)節(jié)法B．活用知識(shí)法C．以迂為直法D．直觀思維法 四．簡(jiǎn)答題

1．有效的團(tuán)隊(duì)需要具備一些什么特征？ 答（1）有效團(tuán)隊(duì)擁有獨(dú)立的個(gè)體。

（2）有效團(tuán)隊(duì)使團(tuán)隊(duì)成員具有更高的工作效率。（3）團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)體具有其特有的吸引力。（4）有效團(tuán)隊(duì)并不是只擁有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。

（5）在有效團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員彼此照顧和培養(yǎng)。（6）有效團(tuán)隊(duì)擁有支持領(lǐng)導(dǎo)為領(lǐng)導(dǎo)歡呼的團(tuán)隊(duì)成員。（7）有效團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員彼此之間擁有很高的信任。

2．分別分析知覺(jué)-思考型、知覺(jué)-情感型人物與他人的關(guān)系，可能的局限及其職業(yè)方面的特點(diǎn)。

答知覺(jué)-思考型人物樂(lè)意與能夠條理清晰地闡述數(shù)據(jù)的人打交道，但在與他人的關(guān)系上，他們可能因?yàn)橛袝r(shí)無(wú)法得到足夠的事實(shí)而感到沮喪。他們不能容忍項(xiàng)目的延遲，為了完成工作，常常會(huì)忽略有利于工作的人情味，人際關(guān)系可能會(huì)比較緊張。他們對(duì)處理物質(zhì)的、非個(gè)人的事物的職業(yè)更感興趣。知覺(jué)-情感性人物通常對(duì)他人的想法反應(yīng)更積極，更容易與同事相處。但他們可能不情愿接受激進(jìn)的新理論，對(duì)抽象的想法不感興趣，在他們不期待團(tuán)體支持時(shí)要他們對(duì)過(guò)去的獻(xiàn)身行為與決策授予榮譽(yù)，可能是困難的。他們?cè)诼殬I(yè)選擇方面，更熱衷于需要與其他組織成員或客戶打交道的工作，喜歡與人共事。

3．比較分析聯(lián)想思維的3種不同類型的特點(diǎn)。答所謂聯(lián)系思維，就是人們通過(guò)一件事情的觸發(fā)而遷移（想）到一些事情上的思維。聯(lián)系有三種類型：相似聯(lián)想、對(duì)比聯(lián)想、接近聯(lián)想。1相似聯(lián)想：指人腦中出現(xiàn)與某一刺激或環(huán)境呈相似態(tài)勢(shì)的聯(lián)想。2對(duì)比聯(lián)想：指與某一刺激物或環(huán)境呈相反性質(zhì)的聯(lián)想。

3接近聯(lián)想：指頭腦中想起與某一刺激物或環(huán)境相關(guān)聯(lián)的事物。

4．請(qǐng)你簡(jiǎn)單闡述一般的解決問(wèn)題的程序包括哪些主要環(huán)節(jié)。答人們?cè)谧鞒鋈粘Q定時(shí)，依賴于一個(gè)一般的解決問(wèn)題的程序。

1決策者對(duì)環(huán)境刺激作出反應(yīng) 2決策者進(jìn)行信息處理

3決策者對(duì)各種解決問(wèn)題的方法進(jìn)行權(quán)衡 4決策者作出決策

5決策者通過(guò)反饋調(diào)整決策 五．案例分析題

1北京市城管大隊(duì)的工作人員告訴記者，上半年，他們?cè)诔前藚^(qū)共查抄了130多個(gè)小廣告制造窩點(diǎn)，收繳了上百萬(wàn)張小廣告。按照現(xiàn)行的法規(guī)，城管部門對(duì)張貼．散發(fā)小廣告的人員最多能處以50元的罰款。這樣的處罰力度對(duì)違法人員來(lái)說(shuō)，根本起不到震懾作用，更別說(shuō)有些散發(fā)小廣告的人員出門一不帶證件，二不帶現(xiàn)金，執(zhí)法者就是抓住了他們，也無(wú)法實(shí)施處罰。此外，在小廣告后面往往還隱藏著非法經(jīng)營(yíng)．偷稅漏稅．?dāng)_亂治安等其他違法犯罪活動(dòng)。打擊這些活動(dòng)，并非城管一個(gè)部門可以做到。就目前情況來(lái)看，城管部門在打擊小廣告的行動(dòng)上顯得力不從心。城管人員付出了太多的勞動(dòng)，隨見(jiàn)隨清，尤其是在一些衛(wèi)生檢查日，滿街看到拿著水桶和刷子的人費(fèi)勁地刷著汽車站牌．電線桿和墻壁。有時(shí)候還可以看到，亂貼小廣告的人被抓到，罰他拿著水桶和刷子清除整條街的小廣告。但是這些違法者很多時(shí)候并不那么容易被抓到，而且這些違法者在和城管人員的斗智斗勇中，越來(lái)越狡猾，經(jīng)常是狡兔三窟，聯(lián)絡(luò)方式也更加隱蔽，這一切都使城管人員必須付出更多的時(shí)間和精力。人大程曼珍委員認(rèn)為，治理小廣告，疏堵結(jié)合很有必要。她指出，現(xiàn)新《條例》中作出在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)組織設(shè)置公共信息欄，為群眾發(fā)布信息提供方便的規(guī)定十分必要，可以滿足一些群眾的正當(dāng)需要。問(wèn)題：請(qǐng)你針對(duì)上述所反映的問(wèn)題，利用所學(xué)的問(wèn)題解決相關(guān)技能，嘗試提出解決城市亂貼小廣告問(wèn)題的辦法。答（1）加大處罰力度，使小廣告商充分認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。

（2）出臺(tái)相關(guān)法律文件，填補(bǔ)法律漏洞。

（3）各部門間協(xié)調(diào)工作，對(duì)于非法經(jīng)營(yíng)、偷稅漏稅、擾亂治安等行為僅靠城管部門是不夠的，需加大工商、稅務(wù)、公安等部門間的協(xié)作，使其各司其職，加大打擊力度。

（4）政府在加快城市建設(shè)的同時(shí)也要加大精神文明建設(shè)力度，可多處設(shè)立廣告欄、公共信息欄來(lái)豐富群眾精神生活。（5）加大媒體和群眾監(jiān)督。

《管理方法與藝術(shù)》形成性考核作業(yè)三

（第6、7章）

一．名詞解釋

1．情商：指一個(gè)人的性格和情緒耐受程度，它包括認(rèn)識(shí)自身情緒的能力，妥善管理自身情緒的能力，自我激勵(lì)的能力，感知他人感受的能力，人際關(guān)系管理的能力。2．壓力：從心理學(xué)的角度講，指員工個(gè)體在環(huán)境中受到種種刺激因素的影響而產(chǎn)生的一種緊張情緒，這種情緒會(huì)正向或負(fù)向地影響到員工的行為。3．壓力管理：可分為三部分，一是針對(duì)造成問(wèn)題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)境因素；二是處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導(dǎo)；三是改變個(gè)體自身的弱點(diǎn)，即改變不合理的信念．行為模式和生活方式等。4．時(shí)間管理，是指用最短的時(shí)間或在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，把事情做好。二．單項(xiàng)選擇題 1．小孫在上班的時(shí)間無(wú)法集中精力工作，時(shí)常出現(xiàn)不應(yīng)該發(fā)生的錯(cuò)誤，很顯然對(duì)工作沒(méi)有興趣。小孫的這種情況說(shuō)明他（D）。A．壓力不足 B．沒(méi)有壓力 C．壓力過(guò)度D．有可能壓力過(guò)度，也有可能壓力不足 2． 王先生畢業(yè)于上海某醫(yī)科大學(xué)，當(dāng)年因?yàn)閷W(xué)業(yè)出眾，作為佼佼者被某知名三級(jí)醫(yī)院錄用，可是他工作沒(méi)多久，就因?yàn)楹涂剖依锏耐孪嗵幉缓?，覺(jué)得受他們排擠，能力不被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，工作壓力大就毅然辭職了。王先生的壓力來(lái)源于（C）。A．環(huán)境 B． 生活 C．人際關(guān)系D 理想與現(xiàn)實(shí)的差距 3下面的說(shuō)法，不正確的是（A）。A．在工作和生活之間取得平衡，就必須是1：1的平衡B．壓力不足和壓力過(guò)度都一樣對(duì)人的身體有害 C．壓力無(wú)處不在D．放棄時(shí)間的人，時(shí)間也會(huì)放棄他 4．為了提高時(shí)間管理的效率，你可以排除一些與你工作無(wú)關(guān)的事情，不能夠幫助你的方法是（D)。A．把更多操作性的工作分配出去B．相信你的團(tuán)隊(duì)C學(xué)會(huì)授權(quán)D．工作時(shí)間拒絕接聽(tīng)任何電話 5．你對(duì)“時(shí)間需要管理”這個(gè)觀點(diǎn)的態(tài)度是（A)。A．同意B．不同意C．有時(shí)需要有時(shí)不需要D．因人而異 6．你認(rèn)為以下哪種作法屬于比較有效的時(shí)間管理（C)。A．做事事必躬親B．做事猶豫不決C．做事分輕重緩急D．做事漫不經(jīng)心劉總是一家制造企業(yè)的負(fù)責(zé)人，工作中需要處理的問(wèn)題很多，他感到很煩惱。下面是他一周的工作情況：周一，劉總要對(duì)他所面對(duì)的問(wèn)題作出一個(gè)緊迫/重要性分析，他認(rèn)為周一應(yīng)該處理上周人力資源部門反映的員工要求加薪或增加各種福利的問(wèn)題，否則他們就要進(jìn)行罷工或辭職；周二他認(rèn)為應(yīng)該處理建立一個(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，但是他覺(jué)得這種團(tuán)隊(duì)建設(shè)是不急的事情，所以他周二一天就處理了幾個(gè)客戶投訴的問(wèn)題；周三上午他又對(duì)老客戶進(jìn)行了電話采訪，下午針對(duì)是否應(yīng)該發(fā)展員工的問(wèn)題召開(kāi)了一個(gè)會(huì)議；周四他處理了一些突發(fā)性的設(shè)備損害問(wèn)題；周五他對(duì)工作做總結(jié)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己這一周好像很忙，但是又覺(jué)得什么重要的事情都沒(méi)干。結(jié)合此情況，請(qǐng)你回答： 7．劉總出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，主要的原因是（D）。A．工作目標(biāo)不明確B．工作沒(méi)有計(jì)劃 C．能力不夠D．時(shí)間管理方法的欠缺 8．建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的事情屬于（C）的事情。A．緊迫并且重要B．緊迫但不重要 C．不緊迫但重要D．不緊迫也不重要 9．劉總為了提高自己的工作效率，（D）的做法是不應(yīng)該的。A．能夠及時(shí)處理問(wèn)題 B．為重要的工作選擇最佳時(shí)間C．把瑣事交給助做D．不接任何電話以避免打擾 10．劉總把一周的工作按照輕重緩急劃分以后，還應(yīng)該利用（C）的方式將工作排列出來(lái)，這樣就能夠更加清楚地知道自己一周的計(jì)劃。A．優(yōu)先級(jí)別B．緊迫性/重要性矩陣C．活動(dòng)跟蹤表D．目標(biāo)管理 三．多項(xiàng)選擇題 1．在日常生活中，壓力源無(wú)所不在，總的來(lái)說(shuō)，主要來(lái)源以下幾個(gè)方面（ABC）。A．心理因素 B．環(huán)境因素 C．角色因素D．與生俱來(lái)的因素 2．壓力管理包括（AC D）。A． 對(duì)造成問(wèn)題的外部壓力源本身去處理 B．順其自然 C． 改變個(gè)體自身的弱點(diǎn) D．處理壓力所造成的反應(yīng) 3．在個(gè)體層面的壓力管理中，有三種（ABC）策略可以有效幫助我們應(yīng)對(duì)壓力。A． 規(guī)劃策略B． 前攝策略 C． 反應(yīng)性策略D．逃避策略 4．從管理的角度談時(shí)間，包括有三層意思（ABC）。A．時(shí)效B．時(shí)機(jī) C．時(shí)代D．時(shí)候 5．時(shí)間管理的原則有（ABC D）A．制訂時(shí)間進(jìn)度表的原則B．應(yīng)付突發(fā)性事件的原則C．維護(hù)日常性事物的原則 D．切莫一心二用的原則 四．簡(jiǎn)答題 1．壓力的概念，壓力是由哪些因素造成的。壓力，從心理學(xué)的角度來(lái)講，指員工個(gè)體在環(huán)境中受到種種刺激因素的影響而產(chǎn)生的一種緊張情緒，這種情緒會(huì)正向或負(fù)向地影響到員工的行為。答壓力源是指我們?cè)斐蓧毫Ω械哪切┦虑椤Ｒ话愣摚瑝毫υ纯梢苑譃槿愐蛩兀?1心理因素2環(huán)境因素3角色因素 2．壓力的危害主要表現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？過(guò)度的壓力對(duì)給人們帶來(lái)極大的危害，具體表現(xiàn)為： 答1過(guò)度的壓力損害員工個(gè)體身心健康2過(guò)度的壓力導(dǎo)致決策的失誤3過(guò)度的壓力會(huì)破壞一個(gè)企業(yè)的健康和持續(xù)發(fā)展。3．與其他資源相比，時(shí)間資源具有什么特性？并談?wù)剷r(shí)間管理對(duì)于管理者的重要性。答時(shí)間是管理中的稀有資源。它作為現(xiàn)代管理要素之一，具有四個(gè)顯著的體征：1不變性2不可存儲(chǔ)性3無(wú)可替代性4伸縮性 在管理者所掌握的所有資源中，時(shí)間不同其他資源，它沒(méi)有彈性，找不到代用品來(lái)代替它，而且永遠(yuǎn)是短缺的，誰(shuí)也沒(méi)有辦法阻止時(shí)間的流逝。因此，對(duì)于管理者而言，必須要提高時(shí)間的效能，就是要合理使用時(shí)間和節(jié)約時(shí)間，在有效的時(shí)間內(nèi)發(fā)揮最大的效用。4．闡述時(shí)間管理的原則及正確的時(shí)間管理的思維方法。答時(shí)間管理的原則包括有：1制訂時(shí)間進(jìn)表的原則2應(yīng)付突 發(fā)性事件的原則3維護(hù)日常性事物的原則4切莫一心二用的原則正確的時(shí)間管理的思維方法：1既受時(shí)間支配，又是時(shí)間的主人2整體性的思維方法3過(guò)一種全面的生活 五．案例分析題 1趙先生是某公司銷售總監(jiān)。他工作積極努力，責(zé)任心強(qiáng)。工作以來(lái)，總是每天早上7點(diǎn)就出門去公司，一直工作到晚上11點(diǎn)才回家（如果出差在外，就更不用說(shuō)了）。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和公司不斷下滑的銷售業(yè)績(jī)，趙對(duì)下屬的表現(xiàn)越來(lái)越不滿意。在趙看來(lái)，這些人為什么都不能象他那樣努力工作？明明非常簡(jiǎn)單的事情，還婆婆媽媽處理不好，都要他親自過(guò)問(wèn)。為了扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，他越來(lái)越忙，并不斷壓縮自己吃飯和睡覺(jué)的時(shí)間。他的脾氣變得越來(lái)越暴躁。如果誰(shuí)的表現(xiàn)稍不如意，他就不留情面地嚴(yán)厲批評(píng)。這讓大家見(jiàn)到他都很害怕。有兩位銷售骨干在昨天提交了辭職報(bào)告。家中太太也開(kāi)始抱怨自己的丈夫太不照顧家庭，家里就像他的旅館。面對(duì)來(lái)自工作和家庭的壓力，趙感到郁悶和不被理解，卻又沒(méi)有辦法解決。他感到自己就像墜入蜘蛛網(wǎng)中，越陷越深，無(wú)力自拔。請(qǐng)結(jié)合本案例，從壓力的癥狀及個(gè)體緩解壓力技能的角度出發(fā)談?wù)勀銓?duì)壓力管理的理解。答案例的主人公積極向上，兢兢業(yè)業(yè)，但是，卻不僅收效甚微，而且面臨四面楚歌。不斷提高的業(yè)績(jī)要求、辦公室政治、家庭責(zé)任、蠻橫的客戶、健康受損等等，每一個(gè)都像一座座大山，壓向這些管理者群體。其后果往往造成輕則決策失誤、團(tuán)隊(duì)關(guān)系緊張、公司里人際沖突、業(yè)績(jī)表現(xiàn)失常、骨干人員流失，重則造成過(guò)勞死、公司重大決策失誤等。從企業(yè)的角度來(lái)講，直接的損失表現(xiàn)在人員流失率指標(biāo)上升，員工病假和礦工率上升，公司醫(yī)療開(kāi)支上升，骨干人員流失，客戶流失等；間接的損失表現(xiàn)在重大的決策失誤，團(tuán)隊(duì)士氣低落，損失潛在客戶等等。從管理者個(gè)人的角度來(lái)講，負(fù)面壓力可以導(dǎo)致個(gè)人健康嚴(yán)重受損，造成無(wú)謂的人際沖突，做出讓自己后悔的沖動(dòng)行為，不佳的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，家庭危機(jī)等等。如果管理者沒(méi)有受過(guò)如何進(jìn)行壓力管理的專業(yè)訓(xùn)練，大家通常的應(yīng)對(duì)策略通常是吸煙（通常煙癮越來(lái)越大），找朋友訴苦，自己尋找相關(guān)的書(shū)籍學(xué)習(xí)，找個(gè)場(chǎng)合發(fā)泄，運(yùn)動(dòng)等等。但以上方式只有不到10%的奏效，而且往往失之偏頗。因此，要改變這種狀況，壓力管理能力的提升本身就是管理者的必修課，是領(lǐng)導(dǎo)能力的重要組成部分?！豆芾矸椒ㄅc藝術(shù)》形成性考核作業(yè)四(第8、9章)一．名詞解釋 1．危機(jī)：指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由兩個(gè)或兩個(gè)以上危機(jī)因子導(dǎo)致發(fā)生，具有突發(fā)性和時(shí)間壓力并威脅到企業(yè)的基本價(jià)值和最終目標(biāo)，迫使企業(yè)做出決策的事件。2．危機(jī)管理：有計(jì)劃、有組織、有系統(tǒng)地在企業(yè)危機(jī)爆發(fā)前，消除企業(yè)危機(jī)因子，并在危機(jī)爆發(fā)以后以最迅速．最有效的方法使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。3．沖突：是個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人和團(tuán)體之間或團(tuán)體和團(tuán)體之間由于對(duì)同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法而產(chǎn)生的矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。4．沖突管理：有廣義和狹義之分。廣義的沖突管理應(yīng)當(dāng)包括沖突主體對(duì)于沖突問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)．認(rèn)識(shí)．分析．處理．解決的全過(guò)程和所有相關(guān)工作。狹義的沖突管理則著重把沖突的行為意向和沖突中的實(shí)際行為以及反應(yīng)行為作為研究對(duì)象，研究沖突在這兩個(gè)階段的內(nèi)在規(guī)律．應(yīng)對(duì)策略和方法技巧，以便有效地管理好實(shí)際沖突。二．單項(xiàng)選擇題 1．以下哪一個(gè)不屬于危機(jī)的特征(D)A．危害性 B意外性C緊急性D不可預(yù)見(jiàn)性 2．未雨綢繆的作法是屬于危機(jī)管理中的(A)A．危機(jī)預(yù)防階段 B．危機(jī)處理階段 C．危機(jī)總結(jié)階段D．以上都不對(duì) 3．小王和小李是同一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，他們兩個(gè)經(jīng)常在一些問(wèn)題上產(chǎn)生不同的意見(jiàn)，但是他們總是能夠以一種實(shí)事求是的方式公開(kāi)表達(dá)不同的觀點(diǎn)和看法，并相互尊重各自的觀點(diǎn)。小王和小李之間的沖突屬于(C)沖突。A．不健康 B．破壞性 C．建設(shè)性 D．公開(kāi)性 4．某團(tuán)隊(duì)因?yàn)轫?xiàng)目任務(wù)責(zé)任的問(wèn)題，成員之間存在大量的沖突，這種情況很可能是因?yàn)?D)A．團(tuán)隊(duì)成員參與不夠 B．團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)差 C．成員技術(shù)水平低D．團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有足夠的信任 5．小張領(lǐng)導(dǎo)的小組像其他組織一樣，難免會(huì)發(fā)生一些沖突。那么，解決沖突的方式可以是(D)A．對(duì)抗B回避C遷就D以上都是 情形一：某單位在一次評(píng)職稱的過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題。因?yàn)檫@一次評(píng)職稱的名額只有一名，但是符合條件的員工卻不止一個(gè)。財(cái)務(wù)部門經(jīng)理，人力資源部門經(jīng)理，銷售經(jīng)理．研發(fā)經(jīng)理各自都在為自己的員工說(shuō)好話，爭(zhēng)取得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，為部門爭(zhēng)取榮譽(yù)。但是各個(gè)部門的員工反應(yīng)卻有所不同，小王說(shuō)：“我覺(jué)得這些職稱沒(méi)什么用，誰(shuí)愛(ài)得準(zhǔn)得”。老李則說(shuō)：”我覺(jué)得這個(gè)職稱應(yīng)該給我，我在公司已經(jīng)有十年了，沒(méi)有功勞電有苦勞吧?！毙垊t說(shuō)：“我認(rèn)為這個(gè)職稱應(yīng)該給現(xiàn)在年輕有為的人，他們才是公司未來(lái)的頂梁注”。但是就一個(gè)名額，到底評(píng)給誰(shuí)呢?情形二：組織結(jié)構(gòu)不合理和機(jī)構(gòu)重疊的問(wèn)題就會(huì)使多家“婆婆”共管一個(gè)“媳婦”。許多“婆婆”向同一個(gè)“媳婦”發(fā)命令，即便不產(chǎn)生矛盾，也會(huì)引起廣泛的沖突。如有一次衛(wèi)生部與輕工部頒發(fā)的關(guān)于化妝品的質(zhì)量指標(biāo)就互相矛盾，導(dǎo)致1992年3月15日爆發(fā)了一場(chǎng)波及全國(guó)的化妝品危機(jī)，在這次危機(jī)中，中國(guó)八大化妝品廠在10種化妝品上的損失達(dá)到了4億元。根據(jù)以上案例，回答6～10題。6．組織內(nèi)部或組織之間廣泛存在(A)。A．沖突 B．結(jié)構(gòu)不合理的毛C．政策執(zhí)行不當(dāng)?shù)膯?wèn)題D．資源匱乏的問(wèn)題 7沖突并非都是壞事從組織的角度來(lái)看，沖突可以分成(C)A好的沖突和壞的沖突 B．破壞性沖突和利益性沖突 C破壞性沖突和建設(shè)性沖突 D．實(shí)施中沖突和發(fā)展中沖突 8．“情形二”中衛(wèi)生部和輕工部就質(zhì)量指標(biāo)所發(fā)出的通知出現(xiàn)了矛盾和不一致，這樣的沖突屬于(B)。A．潛在沖突 B．公開(kāi)沖突 C．個(gè)人沖 D．組織沖突 9．對(duì)于沖突而言，說(shuō)法正確的是(A)A．沖突在一個(gè)組織當(dāng)中是時(shí)刻存在的，并且對(duì)組織本身有

好壞之分B．沖突存在一個(gè)組當(dāng)中，對(duì)組織的發(fā)展是有害的C．沖突存在一個(gè)組織當(dāng)中，對(duì)組織的發(fā)展是有益的D．只要注意做好協(xié)調(diào)，沖突可能永遠(yuǎn)消失

10．情形一中小張和老李的觀點(diǎn)顯然不同，產(chǎn)生這種情況的原因是(D)．

A兩人之間有公開(kāi)性的沖突 B小張的思想比老李的思想高尚老李不求上進(jìn)D．兩人的價(jià)值觀不同 三．多項(xiàng)選擇題

1．危機(jī)管理的特點(diǎn)有（ABC）。A．不確定性B．應(yīng)急性 C．預(yù)防性D．隨意性 2．對(duì)于當(dāng)代政府．企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功的危機(jī)管理一般具有（ABC D）的關(guān)鍵因素。

A．有效的組織管理機(jī)制B．危機(jī)管理制度化C．高層的重視與直接參與 D．良好的信息系統(tǒng)支持 3．屬于當(dāng)代沖突觀的觀點(diǎn)有有（B D）。

A．沖突時(shí)可以避免的B．在任何組織形態(tài)下，沖突時(shí)無(wú)法避免的C．最佳績(jī)效之獲致，必須以消除沖突為前提條件D．最佳績(jī)效之獲致，有賴于適度沖突之存在 4．屬于建設(shè)性沖突的觀點(diǎn)有（AB）。A．大家以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心 B．雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心C．雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)勝利十分關(guān)心 D．由問(wèn)題的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊

5．托馬斯認(rèn)為人們對(duì)于沖突的反應(yīng)大致有（ABC D）A．強(qiáng)制B．適應(yīng) D．妥協(xié) 四．簡(jiǎn)單題

1．什么是危機(jī)？危機(jī)在發(fā)展的過(guò)程中一般會(huì)經(jīng)歷哪些階段？

答危機(jī)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由兩個(gè)或兩個(gè)以上危機(jī)因子導(dǎo)致發(fā)生，具有突發(fā)性和時(shí)間壓力并威脅到企業(yè)的基本價(jià)值和最終目標(biāo)，迫使企業(yè)作出決策的事件。一般來(lái)說(shuō)，危機(jī)在發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：1危機(jī)醞釀期2危機(jī)爆發(fā)期3危機(jī)擴(kuò)散期4危機(jī)消失期

2．什么是危機(jī)管理？危機(jī)管理具有哪些特點(diǎn)？

答危機(jī)管理是指有計(jì)劃、有組織、有系統(tǒng)地在企業(yè)危機(jī)爆發(fā)前，消除企業(yè)危機(jī)因子，并在危機(jī)爆發(fā)以后以最迅速．最有效的方法使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。危機(jī)管理的特征有：1不確定性2應(yīng)急性3預(yù)防性

3什么是沖突，沖突的本質(zhì)主要表現(xiàn)在哪些方面？

答沖突是個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人與團(tuán)體之間或團(tuán)體與團(tuán)體之間由于對(duì)同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法而產(chǎn)生的矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。沖突的本質(zhì)主要表現(xiàn)在： 1沖突是不同主體或主體的不同取向?qū)μ囟腕w處置方式的分歧而產(chǎn)生的行為、心理的對(duì)立或矛盾的相互作用狀態(tài)。2組織的沖突時(shí)行為層面的人際沖突與意識(shí)層面的心理沖突的復(fù)合。沖突的主體可以是組織、群體或個(gè)人；沖突的客體可以是利益、權(quán)力、資源、目標(biāo)、方法等。沖突是一個(gè)過(guò)程。沖突的各方既存在相互對(duì)立的關(guān)系，又存在相互依賴的關(guān)系。

3有幾種處理沖突的策略，每種策略具有什么特點(diǎn)。

答處理沖突的策略大致可以分為五種：強(qiáng)制、適應(yīng)、回避、妥協(xié)和協(xié)作。五種策略的特點(diǎn)分別是：1強(qiáng)制：企圖以對(duì)方為代價(jià)，換得自己的需2適應(yīng)：著重于滿足另一方的需求而忽視自己的需要。3回避：通過(guò)對(duì)沖突采取置之不理或拖延的方法，忽視雙方的利益。

妥協(xié)：合作水平和自持水平都居中。

協(xié)作：企圖同時(shí)顧及到雙方的立場(chǎng)和觀點(diǎn)。五．案例分析題 11月24日，海南省?？谑泄ど叹职l(fā)布2009第8號(hào)商品質(zhì)量監(jiān)督消費(fèi)警示：包括農(nóng)夫山泉30%混合果蔬．農(nóng)夫山泉水溶C100西柚汁飲料．統(tǒng)一蜜桃多汁等品牌飲料在內(nèi)的9種食品總砷或二氧化硫超標(biāo)，不能食用。很快，有關(guān)媒體對(duì)海口市工商局發(fā)布的消息進(jìn)行報(bào)道，報(bào)道稱，砷俗稱“砒霜”，為有致癌作用的有毒元素。12月5日，海南工商部門公開(kāi)表示之前檢測(cè)結(jié)果有誤，農(nóng)夫山泉砒霜事件屬于誤報(bào)，但事件已經(jīng)給農(nóng)夫山泉造成巨大負(fù)面影響。

一向善于造勢(shì)的農(nóng)夫山泉面對(duì)洶涌來(lái)襲的輿論危機(jī)，同樣高調(diào)還擊：農(nóng)夫山泉召開(kāi)全國(guó)性新聞發(fā)布會(huì)反擊“砒霜門”事件，一方向強(qiáng)調(diào)事件乃是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所策劃，另一方面強(qiáng)硬批評(píng)工商局越權(quán)發(fā)布警示，強(qiáng)烈指責(zé)?？诠ど叹值淖龇ㄊ且粋€(gè)極端錯(cuò)誤，稱海南工商部門違規(guī)越權(quán)執(zhí)法．知法犯法，并準(zhǔn)備提起高達(dá)10億的巨額賠償訴訟。

請(qǐng)根據(jù)材料，談?wù)勀銓?duì)農(nóng)夫山泉在處理危機(jī)過(guò)程的看法。答

1、危機(jī)產(chǎn)生后，企業(yè)必須高度重視，第一時(shí)間要作出反應(yīng)。

2、進(jìn)行有效的公關(guān)活動(dòng)。危機(jī)產(chǎn)生之際，消費(fèi)者會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品信心大降，要最大限度降低負(fù)面影響，必須要善于采用媒體公關(guān)和政府公關(guān)消除影響。

3、對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效切割。把出現(xiàn)的問(wèn)題盡可能排除在企業(yè)整體之外或控制在小范圍內(nèi)，避免危機(jī)進(jìn)一步被擴(kuò)大化。

4、多方面尋求危機(jī)產(chǎn)生的根源，只有找出原因才能采取正確的措施。

5、當(dāng)危機(jī)真相澄清以后，企業(yè)應(yīng)該采用冷處理方式，用時(shí)間來(lái)消化危機(jī)帶來(lái)的影響。

第二篇：管理方法與藝術(shù)形成性考核冊(cè)答案3

《管理方法與藝術(shù)》行考作業(yè)【三】

一、名詞解釋

1、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

2、決策：意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過(guò)分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過(guò)程。

3、領(lǐng)導(dǎo)：名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)御和指引的行為過(guò)程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說(shuō)，就是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，率領(lǐng)著一群人去達(dá)到目標(biāo)。

4、激勵(lì)：就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。

二、選擇題（含單選和多選）

1、提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（A）。

2、可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）。

3、組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD）

4、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）。

5、領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ABCD）。

6、菲得勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素主要有（ACD）。

三、判斷并改錯(cuò)

1、決策的本質(zhì)是選擇。是對(duì)的。

2、頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會(huì)議的形式，如集專家開(kāi)座談會(huì)征詢他們的意見(jiàn)，把專家對(duì)過(guò)去歷史資料的解釋以及對(duì)未來(lái)的分析，有條理地組織起來(lái)，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個(gè)基礎(chǔ)上，找出各種問(wèn)題的癥結(jié)所在，提出針對(duì)具體項(xiàng)目的策劃創(chuàng)意”。而不是簡(jiǎn)單的“具有匿名和多次反饋特征的決策”。

3、行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。是對(duì)的。

4、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過(guò)人與人之間的相互作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無(wú)反顧地追隨他前進(jìn)”不是“選擇”。

5、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不是“要求嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事”，而是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級(jí)關(guān)系，有有助于提高工作的有效性，從而促進(jìn)組織的發(fā)展”。

6、管理方格理論的代表人物是“布萊克”，不是“利克特”。

7、動(dòng)機(jī)是激勵(lì)的“核心”而不是“起點(diǎn)和基礎(chǔ)”。

8、監(jiān)督屬于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“保證因素”而不是“保健因素”。

9、強(qiáng)化理論是由“斯金納” 提出來(lái)的而不是“海德”。

四、主要問(wèn)題

1、領(lǐng)導(dǎo)的職能。

答：領(lǐng)導(dǎo)職能是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用組織賦予的權(quán)力，組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬人員，完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的職責(zé)和功能。它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調(diào)、激勵(lì)和思想政治工作等。具體為：旅行集團(tuán)的職能；維持和提高集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)能力；構(gòu)建管框架體系，醞釀企業(yè)文化；協(xié)調(diào)外部管理；聯(lián)系上下級(jí)集團(tuán)。

2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

答：領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別:

（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系

①領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來(lái)的。

②領(lǐng)導(dǎo)和管理在社會(huì)活動(dòng)的實(shí)踐以及社會(huì)科學(xué)的理論方面，都具有較強(qiáng)的相容性和交叉性。

（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

①管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問(wèn)題，優(yōu)秀的管理者通過(guò)制定詳細(xì)的步驟或時(shí)間表，及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)未來(lái)前景，發(fā)展出達(dá)到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進(jìn)行有效地溝通，激勵(lì)他們克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

②管理的計(jì)劃與預(yù)算強(qiáng)調(diào)微觀方面，覆蓋的時(shí)間范圍約為幾個(gè)月到幾年，希望降低甚至排除風(fēng)險(xiǎn)，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險(xiǎn)性的戰(zhàn)略。

③管理行為的從業(yè)人員強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。

④領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測(cè)性，以有效地維持秩序?yàn)槟繕?biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來(lái)有益的變革。

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來(lái)的，但是也具有管理所不具備的一些特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：

第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對(duì)人、事的統(tǒng)御，強(qiáng)調(diào)通過(guò)與下屬的溝通和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)下屬的服從和組織控制實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會(huì)的整體效益；管理則著眼于某項(xiàng)具體效益。

第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點(diǎn)的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動(dòng)。管理則必須投身于人、事、財(cái)、物、信息、時(shí)間等具體問(wèn)題的調(diào)控與配置，通過(guò)事無(wú)巨細(xì)的工作實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

3、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。

答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對(duì)組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價(jià)還價(jià)能力分析；供方的討價(jià)還價(jià)能力分析。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力分析；經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。

4、波斯頓矩陣分析法的步驟。

答：①高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對(duì)于“問(wèn)題業(yè)務(wù)”的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來(lái)盈利，研究是否值得投資等問(wèn)題。

②高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有限大的市場(chǎng)份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資，為保護(hù)或擴(kuò)展“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。

③低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

④低增長(zhǎng)弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源。如果這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。

波斯頓矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。

5、決策的程序。

答：第一步，確定決策目標(biāo)，擬定備選方案——備選方案是指可供進(jìn)一步選擇的可能方案（概括性、典型性、代表性）。第二步，評(píng)價(jià)備選方案——依據(jù)：經(jīng)驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)、分析與研究；尺度：必須達(dá)成的目標(biāo)和希望達(dá)成的目標(biāo)。第三步，選擇方案。

6、決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。

答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點(diǎn)：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來(lái)的，并未運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持的 “最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)?！_切知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干?！白顑?yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達(dá)到的。

第三篇：管理方法與藝術(shù)_形成性考核冊(cè)復(fù)習(xí)匯總

一、名詞解釋 A.靈活B.高層C.數(shù)字化D.部門

1.管理 ：就是在一定的資源條件下由管理主體遵照一定的基本規(guī)律、原則、程序8.目標(biāo)的作用是（ACD）。

和方法，對(duì)管理對(duì)象行使決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、控制、溝通等一系A(chǔ).執(zhí)行作用B.凝聚作用C.激勵(lì)作用列職能與方法從而達(dá)到一個(gè)確定目標(biāo)的過(guò)程。D.考核作用

2.組織文化 ：是指一個(gè)組織在其組織活動(dòng)中，長(zhǎng)期倡導(dǎo)和實(shí)踐并為全體成員普遍1.沒(méi)有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

奉行的共同價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范的總和。A.直線制B.矩陣制C.職能制D.3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理寬度，是指一個(gè)管理人員能夠直接有效地指揮事業(yè)部制

和監(jiān)督的下屬人數(shù)。2.分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

4.企業(yè)再造：企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點(diǎn)在解A.直線制B.矩陣制C.職能制D.決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采事業(yè)部制

專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡(jiǎn)為繁，提高企業(yè)的效率與簡(jiǎn)化企業(yè)的層3.提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（A）。

級(jí)架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。A.泰羅B.西蒙C.巴納德D.孔茨

5.組織制度：組織制度是單位團(tuán)隊(duì)組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括4.可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）。

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略C.目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略D.6.授權(quán)：授權(quán)，是指行政領(lǐng)導(dǎo)將自己的職務(wù)權(quán)利委托給下屬或其他人去行使，使其多元化戰(zhàn)略

能在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下，自主地處理有關(guān)問(wèn)題。5.組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD）。

7.目標(biāo)管理：目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，A.政治法律環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.自然文化環(huán)境

而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。D.技術(shù)環(huán)境

8.團(tuán)隊(duì): 團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理發(fā)揮每一個(gè)成員6.領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）。的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。A.控制B.影響力C.職位D.權(quán)力

9.組織精神: 組織精神是指組織員工在組織活動(dòng)過(guò)程中逐步形成的對(duì)組織生活和7.領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ABC）。

活動(dòng)過(guò)程的固定看法.是更高層次的原動(dòng)力 A.管理方格理論B.情景領(lǐng)導(dǎo)理論C.領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論

10.戰(zhàn)略管理: 企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目D.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論

標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃8.菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素主要有（ACD）。

和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。A.上下級(jí)關(guān)系B.外部環(huán)境C.任務(wù)結(jié)構(gòu)

11.決策: 意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過(guò)分析、比較，在若D.職位權(quán)力

干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過(guò)程。1.激勵(lì)的核心要素是（C）。

12.領(lǐng)導(dǎo) : 名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是指A.需要B.動(dòng)機(jī)C.外部刺激D.行為

領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)御和指引的行為2.馬斯洛認(rèn)為人的需要分為（ABCD）等幾個(gè)層次。

過(guò)程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說(shuō)，就A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，率領(lǐng)著一群人去達(dá)到目標(biāo)。自我實(shí)現(xiàn)需要

13.激勵(lì)：就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范3.期望理論的提出者是（D）。

和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，A.赫茨伯格B.波特C.亞當(dāng)斯D.弗魯以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活 姆

14.溝通：溝通就是是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個(gè)人、群體或組4.溝通的目的是（ABCD）。

織之間進(jìn)行傳遞和交流的過(guò)程。A.促進(jìn)變革B.聯(lián)絡(luò)C.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)D.管

15.正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行信息傳遞與交理

流（公函晚來(lái)、內(nèi)部文件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議、上下級(jí)之間的定期情報(bào)交換）。5.溝通的障礙主要來(lái)自于（ABCD）。

16.預(yù)算：是指企業(yè)或個(gè)人未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、A.發(fā)送過(guò)程B.發(fā)送者C.接受者D.支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃。它將各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣的形式表現(xiàn)出來(lái)。每一個(gè)反饋過(guò)程

責(zé)任中心都有一個(gè)預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財(cái)務(wù)目標(biāo)所需各種資6.正式溝通的主要形態(tài)有（ABCD）。

財(cái)?shù)呢?cái)務(wù)計(jì)劃。A.鏈?zhǔn)紹.輪式和Y式C.環(huán)式D.全通道

17.前饋控制：是指通過(guò)觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)式

計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，7.反饋控制工作包括（ABCD）。

為避免在未來(lái)不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問(wèn)題而事先采取的措施。A.財(cái)務(wù)報(bào)告分析B.成本報(bào)告分析C.質(zhì)量控制分析

18.控制：是指對(duì)事物起因、發(fā)展及結(jié)果的全過(guò)程的一種把握，是能預(yù)測(cè)和了解并D.工作人員工作績(jī)效的考評(píng)

決定事物的結(jié)果。8.控制工作的程序包括（BCD）。

A.準(zhǔn)備階段B.確定標(biāo)準(zhǔn)C.衡量成效D.二、選擇題：（含單選和多選）糾正偏差

1.管理機(jī)制中最基本的機(jī)制是（B）。B.運(yùn)行機(jī)制

7、時(shí)間網(wǎng)絡(luò)分析的主要環(huán)節(jié)是（ACD）。

2.管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括（A.目標(biāo)創(chuàng)新B.制度創(chuàng)新C.組織創(chuàng)新D.技術(shù)創(chuàng)新

10、管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成內(nèi)容是（ABC）。

3.管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是（C)的出現(xiàn)。C.科學(xué)管理理論

三、判斷并改錯(cuò)

4.“社會(huì)人”的概念是由（C）提出的。C.梅奧1.管理的載體是管理機(jī)制。(管理的載體是“組織”)

5.組織文化的內(nèi)容包括（ABC）。A.精神文化層 B.規(guī)范文化層C.行為文化層2.系統(tǒng)觀念強(qiáng)調(diào)管理的整體效應(yīng)。(正確)

6.古典管理理論的代表人物是（B）。3.創(chuàng)新是管理的永恒主題。(正確)

A.梅奧B.泰羅C.法約爾D.韋伯 4.西蒙被后人稱為“科學(xué)管理之父”。費(fèi)雷德里克.泰勒

7.組織圖中的工作關(guān)系包括（ABCD）。5.規(guī)范文化層是組織文化的核心層。(正確)

A.直線關(guān)系B.橫向關(guān)系C.參謀關(guān)系6.有效性原理強(qiáng)調(diào)的是組織工作中要講求效果。(正確)

D.職能關(guān)系 7.人員是組織內(nèi)部諸要素中的核心要素。(正確)

8.管理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素(ABCD)。8.組織產(chǎn)生的前提條件是兩個(gè)或兩個(gè)人上的人的協(xié)同勞動(dòng)。(是“指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的A.管理目標(biāo)B.管理主體C.管理對(duì)象目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體”)

D.管理機(jī)制 1.最基本的信息溝通就是通過(guò)層次來(lái)實(shí)現(xiàn)的。最基本的信息溝通就是通過(guò)“職權(quán)”來(lái)實(shí)

1.部門劃分應(yīng)遵循（ACD）原則?，F(xiàn)的。而不是“層次”

A.優(yōu)化原則B.精簡(jiǎn)原則C.分工原則2..領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問(wèn)題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問(wèn)題。(正確)

D.制度原則 3.管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。(正確)

2..組織職權(quán)包括（ABCD）。4.非正式組織以自發(fā)形成為基礎(chǔ)。(正確)

A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)5.授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者的授權(quán)使用不承擔(dān)責(zé)任。（授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相

D.管理職權(quán) 應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。）

3..衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ABCD）。6.組織沖突對(duì)組織有消極影響。（組織沖突對(duì)組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可

A.決策的數(shù)量B.決策的審核C.決策的重要性以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進(jìn)方法。沖突給予人們以活力，使他們更有

D.決策的影響面 創(chuàng)造力，不斷地試驗(yàn)新的想法。同時(shí)還可以使曾經(jīng)隱藏的問(wèn)題被公開(kāi)了，人們能面

4..組織制度包括（ABCD）。對(duì)并解決它。）

A.基本制度B.管理制度C.個(gè)人行為規(guī)范7.計(jì)劃工作與其他管理職能居于同等重要的地位。(正確)

D.業(yè)務(wù)與技術(shù)規(guī)范 8.好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進(jìn)可行的特點(diǎn)。(正確)

5.團(tuán)隊(duì)的類型包括（ABC）。1.決策的本質(zhì)是選擇。(正確)

A.工作團(tuán)隊(duì)B.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)C.管理團(tuán)隊(duì)2.具有匿名和多次反饋特征的決策方法是頭腦風(fēng)暴法。（頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會(huì)議的D.分工團(tuán)隊(duì) 形式，如集專家開(kāi)座談會(huì)征詢他們的意見(jiàn)，把專家對(duì)過(guò)去歷史資料的解釋以及對(duì)未

6.團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括（ABCD）。來(lái)的分析，有條理地組織起來(lái)，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個(gè)基礎(chǔ)上，找

A.初始B.過(guò)渡C.成長(zhǎng)D.成出各種問(wèn)題的癥結(jié)所在，提出針對(duì)具體項(xiàng)目的策劃創(chuàng)意”。）

熟 3.行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。(正確)

7.預(yù)算是（D）的計(jì)劃。4.領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是選擇。（領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過(guò)人與人之間的相互作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義

無(wú)反顧地追隨他前進(jìn)”）

5.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要求嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事。（領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領(lǐng)

導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級(jí)關(guān)系，有有助于提高工作的有效性，從而促進(jìn)組織的發(fā)展”。）

6.管理方格理論的代表人物是利克特。（布萊克）7.動(dòng)機(jī)是激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。(核心)

8.監(jiān)督屬于保健因素。監(jiān)督屬于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“保證因素”

9、強(qiáng)化理論是由“斯金納” 提出來(lái)的而不是“海德”。1.目標(biāo)管理重視過(guò)程考核。(正確)2.強(qiáng)化理論是由海德提出的?！八菇鸺{” 3.管理學(xué)中的溝通特指人與人的溝通。（“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個(gè)人。）

4.輪式溝通利于解決復(fù)雜問(wèn)題，增強(qiáng)組織合作精神。（輪式溝通“具有高度的信息

接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落。”不是有利于解決復(fù)雜問(wèn)題，增強(qiáng)組織合作精神。）

5.傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向是上向溝通。“下向溝通”

6.管理控制的主要目的是維持現(xiàn)狀。(管理控制的主要目的是“管理控制活動(dòng)不僅

要維持系統(tǒng)活動(dòng)的平衡，而且還力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)”。)

7.前饋控制的重點(diǎn)是防止使用的資源在質(zhì)和量上出現(xiàn)偏差。(正確)8.控制工作的關(guān)鍵步驟是衡量成效。(正確)

四、主要問(wèn)題

答：是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以

達(dá)到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過(guò)程管理，也可以是新的具體資源的整合及目標(biāo)制定等方面細(xì)節(jié)管理。其內(nèi)容包含：1.提出一種新的發(fā)展思路并加以有效實(shí)施；2.創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)；3.提出一個(gè)新的管理方式、方法；4.設(shè)計(jì)一種新的管理模式；5.進(jìn)行一項(xiàng)新的制度改革。

1.目標(biāo)管理的特點(diǎn)及過(guò)程。

答：特點(diǎn)：

①重視人的因素。

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組

織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理通過(guò)專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員

工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。③重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)

完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。過(guò)程：

①建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開(kāi)始的，然后由上而

下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。

②制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。

這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來(lái)。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開(kāi)目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開(kāi)目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。

③組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜

合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說(shuō)，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

④檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方

法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。

1.管理機(jī)制的構(gòu)成內(nèi)容有哪些？

答：①組織功能與目標(biāo)；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。

2.創(chuàng)建組織文化的方法 答：一是樹(shù)“英雄”。其目的在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增

強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職

工隊(duì)伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場(chǎng)合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國(guó)旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競(jìng)賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開(kāi)展一次十佳員工評(píng)選，組織一次評(píng)選活動(dòng)。通過(guò)這些循環(huán)往復(fù)的活動(dòng)，廣大員工就會(huì)在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實(shí)踐“讓社會(huì)更美好”的企業(yè)理念。

3.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素？

答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個(gè)方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)

構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實(shí)際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個(gè)方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。

4.分析直線——職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中

每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。

②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管

理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。

缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬(wàn)管理混亂，不利于明

確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實(shí)不存在③直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來(lái)劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；

把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。

優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ?/p>

部進(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集

思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織

④直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征

⑤、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型的或跨

國(guó)的企業(yè)

⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；

優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。

缺點(diǎn)：小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見(jiàn)

不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目

2.影響組織管理幅度的因素

答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動(dòng)環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強(qiáng)，不

需要上級(jí)督查，也可以增大管理幅度。②工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對(duì)的是困難的問(wèn)題或設(shè)計(jì)方向性、戰(zhàn)略性的問(wèn)題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過(guò)多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較?。划?dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)都得到提高時(shí)，可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。

3.掌握授權(quán)的好處及步驟。

答：①下達(dá)任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；

其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時(shí)限。②授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對(duì)授權(quán)效果、工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。

4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技巧。

答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)既是團(tuán)隊(duì)設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊(duì)成員、合作協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。②打造團(tuán)隊(duì)文化。共同的價(jià)值觀與文化是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的靈魂。③促進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)。④維持小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。⑤重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。⑥重新設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎(jiǎng)酬理念與體系，采取一種以知識(shí)技能為中心的報(bào)酬系統(tǒng)，把團(tuán)隊(duì)績(jī)效與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)酬掛鉤，利益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。

1.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

①管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問(wèn)題，優(yōu)秀的管理者通過(guò)制定詳細(xì)的步驟或時(shí)間表，及監(jiān)督計(jì)

劃實(shí)施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)未來(lái)前景，發(fā)展出達(dá)到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進(jìn)行有效地溝通，激勵(lì)他們克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

5.管理創(chuàng)新及其內(nèi)容。

②管理的計(jì)劃與預(yù)算強(qiáng)調(diào)微觀方面，覆蓋的時(shí)間范圍約為幾個(gè)月到幾年，希望降低

甚至排除風(fēng)險(xiǎn)，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險(xiǎn)性的戰(zhàn)略。

③管理行為的從業(yè)人員強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能

力。

④領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測(cè)

性，以有效地維持秩序?yàn)槟繕?biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來(lái)有益的變革。

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來(lái)的，但是也具有管理所不具備的一些特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在： 第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對(duì)人、事的統(tǒng)御，強(qiáng)調(diào)通過(guò)

與下屬的溝通和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)下屬的服從和組織控制實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會(huì)的整體效益；管理則著眼于某項(xiàng)具體效益。

第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點(diǎn)的不同，使領(lǐng)導(dǎo)

不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動(dòng)。管理則必須投身于人、事、財(cái)、物、信息、時(shí)間等具體問(wèn)題的調(diào)控與配置，通過(guò)事無(wú)巨細(xì)的工作實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

人意見(jiàn)，每次溝通要解決什么問(wèn)題，達(dá)到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動(dòng)，所以溝通之前應(yīng)對(duì)問(wèn)題的背景、解決問(wèn)題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對(duì)組織成員的要求等做到心中有數(shù)。②溝通的內(nèi)容要確切。

溝通內(nèi)容要言之有物，有針對(duì)性，語(yǔ)意確切，準(zhǔn)確；要避免含糊的語(yǔ)言，更不要講空話、套話和廢話。

③溝通要有誠(chéng)意，以取得對(duì)方的信任并與被溝通者建立感情。

有人對(duì)經(jīng)理人員的溝通做過(guò)分析，一天用于溝通的時(shí)間約70%左右，其中撰寫(xiě)占9%，閱讀占16%，言談?wù)?0%，用于聆聽(tīng)45%。但一般經(jīng)理都不是一個(gè)好聽(tīng)眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠(chéng)意。缺乏誠(chéng)意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠(chéng)心誠(chéng)意地去傾聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，這樣對(duì)方也才能把真實(shí)想法說(shuō)出來(lái)。

④提倡平行溝通。

所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個(gè)層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂(lè)于此事，想以此說(shuō)明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)，而不是日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵(lì)平級(jí)之間進(jìn)行。

2.戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通。

答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)美國(guó)曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請(qǐng)他們選擇良好的溝通方式，55%的經(jīng)理認(rèn)為直接聽(tīng)口頭匯報(bào)

手環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會(huì)議，25%喜歡下面給寫(xiě)匯報(bào)。另外一項(xiàng)調(diào)查面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對(duì)組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)是部門經(jīng)理們?cè)趥鬟_(dá)重要政策時(shí)認(rèn)為哪種溝通最有效，共51人（可多項(xiàng)選則），選有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價(jià)還價(jià)擇召開(kāi)會(huì)議口頭說(shuō)明的有44人，親自接見(jiàn)重要工作人員的有27人，在管理公開(kāi)會(huì)能力分析；供方的討價(jià)還價(jià)能力分析。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期目上宣布政策的有16人，在內(nèi)部備忘錄說(shuō)明政策的有14人。這些都說(shuō)明傾向于面對(duì)標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力分析；經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動(dòng)問(wèn)問(wèn)有些什么情況和問(wèn)題，多和當(dāng)事者 商量。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時(shí)、充分、3.波士頓矩陣分析法的步驟 直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿答：①高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。望，還可以改善人際關(guān)系。某些工廠工人連車間主任和廠長(zhǎng)都見(jiàn)不到，這不是成功

一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

另一方面，其相對(duì)份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對(duì)于“問(wèn)⑥設(shè)計(jì)固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)。

題業(yè)務(wù)”的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要這種方法的形式很多，如采取定期會(huì)議、報(bào)表、情況報(bào)告、相互交換信息的內(nèi)容等等。的投資量分 析其未來(lái)盈利，研究是否值得投資等問(wèn)題?？朔贤ㄕ系K不只是工作方法問(wèn)題，更根本的是管理理念問(wèn)題。發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)流②高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有限大的行的“開(kāi)門政策”、“走動(dòng)管理”，是基于尊重、了解實(shí)情、組成團(tuán)隊(duì)等現(xiàn)代管理理念，市場(chǎng)份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的溝通只是這種理念的實(shí)現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資，為保護(hù)或擴(kuò)展暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價(jià)值觀的高度，妥善地加“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需以處理。的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。③低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

④低增長(zhǎng)弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源。如果這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。

波斯頓矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而

有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。

4.決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點(diǎn)：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來(lái)的，并未運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持的 “最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)?！_切知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干?！白顑?yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達(dá)到的。

1.有效激勵(lì)的要求。答：①獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度；

④激勵(lì)時(shí)要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。

2.簡(jiǎn)要說(shuō)明馬斯洛的需求層次論。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需

求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對(duì)以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；

（2）安全上的需要。這是人類要求對(duì)以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。

（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對(duì)以下事物的需求：友情、愛(ài)情、性

親密。

（4）尊重的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對(duì)他人尊重、被他人尊重。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺(jué)

性、問(wèn)題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力。

3.有效溝通的原則。

答：①明確溝通的目標(biāo)；②具備科學(xué)的思維；③管理信息流；④選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?/p>

道與方式、方法；⑤講究語(yǔ)言藝術(shù)；⑥了解溝通對(duì)象，增強(qiáng)溝通的針對(duì)性；⑦及時(shí)運(yùn)用反饋。

4.怎樣克服溝通障礙？

答：①溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性。

溝通者自己首先要對(duì)溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他

第四篇：管理方法與藝術(shù)_形成性考核冊(cè)復(fù)習(xí)匯總

一、名詞解釋

1.管理 ：就是在一定的資源條件下由管理主體遵照一定的基本規(guī)律、原則、程序和方法，對(duì)管理對(duì)象行使決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、控制、溝通等一系列職能與方法從而達(dá)到一個(gè)確定目標(biāo)的過(guò)程。

2.組織文化 ：是指一個(gè)組織在其組織活動(dòng)中，長(zhǎng)期倡導(dǎo)和實(shí)踐并為全體成員普遍奉行的共同價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范的總和。

3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理寬度，是指一個(gè)管理人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。

4.企業(yè)再造：企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡(jiǎn)為繁，提高企業(yè)的效率與簡(jiǎn)化企業(yè)的層級(jí)架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。5.組織制度 ：組織制度是單位團(tuán)隊(duì)組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。

6.授權(quán)：授權(quán)，是指行政領(lǐng)導(dǎo)將自己的職務(wù)權(quán)利委托給下屬或其他人去行使，使其能在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下，自主地處理有關(guān)問(wèn)題。

7.目標(biāo)管理：目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。

8.團(tuán)隊(duì): 團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理發(fā)揮每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。

9.組織精神: 組織精神是指組織員工在組織活動(dòng)過(guò)程中逐步形成的對(duì)組織生活和活動(dòng)過(guò)程的固定看法.是更高層次的原動(dòng)力

10.戰(zhàn)略管理: 企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

11.決策: 意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過(guò)分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過(guò)程。

12.領(lǐng)導(dǎo) : 名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)御和指引的行為過(guò)程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說(shuō)，就是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，率領(lǐng)著一群人去達(dá)到目標(biāo)。13.激勵(lì)：就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活

14.溝通：溝通就是是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個(gè)人、群體或組織之間進(jìn)行傳遞和交流的過(guò)程。

15.正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行信息傳遞與交流（公函晚來(lái)、內(nèi)部文件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議、上下級(jí)之間的定期情報(bào)交換）。

16.預(yù)算：是指企業(yè)或個(gè)人未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃。它將各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣的形式表現(xiàn)出來(lái)。每一個(gè)責(zé)任中心都有一個(gè)預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財(cái)務(wù)目標(biāo)所需各種資財(cái)?shù)呢?cái)務(wù)計(jì)劃。

17.前饋控制：是指通過(guò)觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來(lái)不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問(wèn)題而事先采取的措施。

18.控制：是指對(duì)事物起因、發(fā)展及結(jié)果的全過(guò)程的一種把握，是能預(yù)測(cè)和了解并決定事物的結(jié)果。

二、選擇題：（含單選和多選）

1.管理機(jī)制中最基本的機(jī)制是（B）。

A.約束機(jī)制 B.運(yùn)行機(jī)制 C.動(dòng)力機(jī)制 D.自動(dòng)機(jī)制 2.管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括（ABCD）。A.目標(biāo)創(chuàng)新 B.制度創(chuàng)新 C.組織創(chuàng)新 D.技術(shù)創(chuàng)新 3.管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是（C)的出現(xiàn)。

A.管理過(guò)程理論 B.行為科學(xué)理論 C.科學(xué)管理理論 D.管理科學(xué)理論 4.“社會(huì)人”的概念是由（C）提出的。

A.泰羅 B.韋伯 C.梅奧 D.西蒙 5.組織文化的內(nèi)容包括（ABC）。

A.精神文化層 B.規(guī)范文化層 C.行為文化層 D.綜合文化層 6.古典管理理論的代表人物是（B）。

A.梅奧 B.泰羅 C.法約爾 D.韋伯 7.組織圖中的工作關(guān)系包括（ABCD）。

A.直線關(guān)系 B.橫向關(guān)系 C.參謀關(guān)系 D.職能關(guān)系 8.管理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素(ABCD)。

A.管理目標(biāo) B.管理主體 C.管理對(duì)象 D.管理機(jī)制 1.部門劃分應(yīng)遵循（ACD）原則。

A.優(yōu)化原則 B.精簡(jiǎn)原則 C.分工原則 D.制度原則 2..組織職權(quán)包括（ABCD）。

A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.管理職權(quán) 3..衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ABCD）。

A.決策的數(shù)量 B.決策的審核 C.決策的重要性 D.決策的影響面 4..組織制度包括（ABCD）。

A.基本制度 B.管理制度 C.個(gè)人行為規(guī)范 D.業(yè)務(wù)與技術(shù)規(guī)范 5.團(tuán)隊(duì)的類型包括（ABC）。

A.工作團(tuán)隊(duì) B.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) C.管理團(tuán)隊(duì) D.分工團(tuán)隊(duì) 6.團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括（ABCD）。

A.初始 B.過(guò)渡 C.成長(zhǎng) D.成熟 7.預(yù)算是（D）的計(jì)劃。

A.靈活 B.高層 C.數(shù)字化 D.部門 8.目標(biāo)的作用是（ACD）。

A.執(zhí)行作用 B.凝聚作用 C.激勵(lì)作用 D.考核作用 1.沒(méi)有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.直線制 B.矩陣制 C.職能制 D.事業(yè)部制 2.分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.直線制 B.矩陣制 C.職能制 D.事業(yè)部制 3.提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（A）。

A.泰羅 B.西蒙 C.巴納德 D.孔茨 4.可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 C.目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略 5.組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD）。

A.政治法律環(huán)境 B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 C.自然文化環(huán)境 D.技術(shù)環(huán)境 6.領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）。

A.控制 B.影響力 C.職位 D.權(quán)力 7.領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ABC）。

A.管理方格理論 B.情景領(lǐng)導(dǎo)理論 C.領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論 D.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論 8.菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素主要有（ACD）。

A.上下級(jí)關(guān)系 B.外部環(huán)境 C.任務(wù)結(jié)構(gòu) D.職位權(quán)力 1.激勵(lì)的核心要素是（C）。

A.需要 B.動(dòng)機(jī) C.外部刺激 D.行為 2.馬斯洛認(rèn)為人的需要分為（ABCD）等幾個(gè)層次。A.生理需要 B.安全需要 C.尊重需要 D.自我實(shí)現(xiàn)需要 3.期望理論的提出者是（D）。

A.赫茨伯格 B.波特 C.亞當(dāng)斯 D.弗魯姆 4.溝通的目的是（ABCD）。

A.促進(jìn)變革 B.聯(lián)絡(luò) C.實(shí)現(xiàn)目標(biāo) D.管理 5.溝通的障礙主要來(lái)自于（ABCD）。

A.發(fā)送過(guò)程 B.發(fā)送者 C.接受者 D.反饋過(guò)程 6.正式溝通的主要形態(tài)有（ABCD）。

A.鏈?zhǔn)?B.輪式和Y式 C.環(huán)式 D.全通道式 7.反饋控制工作包括（ABCD）。

A.財(cái)務(wù)報(bào)告分析 B.成本報(bào)告分析 C.質(zhì)量控制分析 D.工作人員工作績(jī)效的考評(píng) 8.控制工作的程序包括（BCD）。

A.準(zhǔn)備階段 B.確定標(biāo)準(zhǔn) C.衡量成效 D.糾正偏差

7、時(shí)間網(wǎng)絡(luò)分析的主要環(huán)節(jié)是（ACD）。

10、管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成內(nèi)容是（ABC）。

三、判斷并改錯(cuò)

1.管理的載體是管理機(jī)制。(管理的載體是“組織”)2.系統(tǒng)觀念強(qiáng)調(diào)管理的整體效應(yīng)。(正確)3.創(chuàng)新是管理的永恒主題。(正確)4.西蒙被后人稱為“科學(xué)管理之父”。費(fèi)雷德里克.泰勒 5.規(guī)范文化層是組織文化的核心層。(正確)6.有效性原理強(qiáng)調(diào)的是組織工作中要講求效果。(正確)7.人員是組織內(nèi)部諸要素中的核心要素。(正確)8.組織產(chǎn)生的前提條件是兩個(gè)或兩個(gè)人上的人的協(xié)同勞動(dòng)。(是“指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體”)1.最基本的信息溝通就是通過(guò)層次來(lái)實(shí)現(xiàn)的。最基本的信息溝通就是通過(guò)“職權(quán)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。而不是“層次”

2..領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問(wèn)題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問(wèn)題。(正確)3.管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。(正確)4.非正式組織以自發(fā)形成為基礎(chǔ)。(正確)5.授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者的授權(quán)使用不承擔(dān)責(zé)任。（授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。）

6.組織沖突對(duì)組織有消極影響。（組織沖突對(duì)組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進(jìn)方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗(yàn)新的想法。同時(shí)還可以使曾經(jīng)隱藏的問(wèn)題被公開(kāi)了，人們能面對(duì)并解決它。）7.計(jì)劃工作與其他管理職能居于同等重要的地位。(正確)8.好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進(jìn)可行的特點(diǎn)。(正確)1.決策的本質(zhì)是選擇。(正確)2.具有匿名和多次反饋特征的決策方法是頭腦風(fēng)暴法。（頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會(huì)議的形式，如集專家開(kāi)座談會(huì)征詢他們的意見(jiàn)，把專家對(duì)過(guò)去歷史資料的解釋以及對(duì)未來(lái)的分析，有條理地組織起來(lái)，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個(gè)基礎(chǔ)上，找出各種問(wèn)題的癥結(jié)所在，提出針對(duì)具體項(xiàng)目的策劃創(chuàng)意”。）

3.行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。(正確)4.領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是選擇。（領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過(guò)人與人之間的相互作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無(wú)反顧地追隨他前進(jìn)”）

5.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要求嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事。（領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級(jí)關(guān)系，有有助于提高工作的有效性，從而促進(jìn)組織的發(fā)展”。）6.管理方格理論的代表人物是利克特。（布萊克）7.動(dòng)機(jī)是激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。(核心)8.監(jiān)督屬于保健因素。監(jiān)督屬于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“保證因素”

9、強(qiáng)化理論是由“斯金納” 提出來(lái)的而不是“海德”。1.目標(biāo)管理重視過(guò)程考核。(正確)2.強(qiáng)化理論是由海德提出的。“斯金納” 3.管理學(xué)中的溝通特指人與人的溝通。（“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個(gè)人。）4.輪式溝通利于解決復(fù)雜問(wèn)題，增強(qiáng)組織合作精神。（輪式溝通“具有高度的信息接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落?！辈皇怯欣诮鉀Q復(fù)雜問(wèn)題，增強(qiáng)組織合作精神。）5.傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向是上向溝通。“下向溝通”

6.管理控制的主要目的是維持現(xiàn)狀。(管理控制的主要目的是“管理控制活動(dòng)不僅要維持系統(tǒng)活動(dòng)的平衡，而且還力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)”。)7.前饋控制的重點(diǎn)是防止使用的資源在質(zhì)和量上出現(xiàn)偏差。(正確)8.控制工作的關(guān)鍵步驟是衡量成效。(正確)

四、主要問(wèn)題

1.管理機(jī)制的構(gòu)成內(nèi)容有哪些？

答：①組織功能與目標(biāo)；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。2.創(chuàng)建組織文化的方法 答：一是樹(shù)“英雄”。其目的在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊(duì)伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)臵在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場(chǎng)合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國(guó)旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競(jìng)賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開(kāi)展一次十佳員工評(píng)選，組織一次評(píng)選活動(dòng)。通過(guò)這些循環(huán)往復(fù)的活動(dòng)，廣大員工就會(huì)在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實(shí)踐“讓社會(huì)更美好”的企業(yè)理念。3.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素？

答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個(gè)方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位臵，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實(shí)際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個(gè)方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。4.分析直線——職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬(wàn)管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實(shí)不存在 ③直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來(lái)劃分部門和設(shè)臵機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織 ④直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征 ⑤、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型的或跨國(guó)的企業(yè) ⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。

缺點(diǎn)：小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目 5.管理創(chuàng)新及其內(nèi)容。答：是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過(guò)程管理，也可以是新的具體資源的整合及目標(biāo)制定等方面細(xì)節(jié)管理。其內(nèi)容包含：1.提出一種新的發(fā)展思路并加以有效實(shí)施；2.創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)；3.提出一個(gè)新的管理方式、方法；4.設(shè)計(jì)一種新的管理模式；5.進(jìn)行一項(xiàng)新的制度改革。1.目標(biāo)管理的特點(diǎn)及過(guò)程。答：特點(diǎn)：

①重視人的因素。

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。

②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理通過(guò)專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

③重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。過(guò)程：

①建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。

②制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來(lái)。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開(kāi)目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開(kāi)目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。

③組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說(shuō)，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

④檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。2.影響組織管理幅度的因素

答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動(dòng)環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強(qiáng)，不需要上級(jí)督查，也可以增大管理幅度。②工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對(duì)的是困難的問(wèn)題或設(shè)計(jì)方向性、戰(zhàn)略性的問(wèn)題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過(guò)多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位臵。組織在空間地理位臵上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較??；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)都得到提高時(shí)，可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。3.掌握授權(quán)的好處及步驟。

答：①下達(dá)任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時(shí)限。②授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對(duì)授權(quán)效果、工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技巧。答：①科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)既是團(tuán)隊(duì)設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊(duì)成員、合作協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。②打造團(tuán)隊(duì)文化。共同的價(jià)值觀與文化是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的靈魂。③促進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)。④維持小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。⑤重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。⑥重新設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎(jiǎng)酬理念與體系，采取一種以知識(shí)技能為中心的報(bào)酬系統(tǒng)，把團(tuán)隊(duì)績(jī)效與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)酬掛鉤，利益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。1.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

①管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問(wèn)題，優(yōu)秀的管理者通過(guò)制定詳細(xì)的步驟或時(shí)間表，及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)未來(lái)前景，發(fā)展出達(dá)到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進(jìn)行有效地溝通，激勵(lì)他們克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

②管理的計(jì)劃與預(yù)算強(qiáng)調(diào)微觀方面，覆蓋的時(shí)間范圍約為幾個(gè)月到幾年，希望降低甚至排除風(fēng)險(xiǎn)，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險(xiǎn)性的戰(zhàn)略。③管理行為的從業(yè)人員強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。④領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測(cè)性，以有效地維持秩序?yàn)槟繕?biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來(lái)有益的變革。

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來(lái)的，但是也具有管理所不具備的一些特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：

第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對(duì)人、事的統(tǒng)御，強(qiáng)調(diào)通過(guò)與下屬的溝通和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)下屬的服從和組織控制實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會(huì)的整體效益；管理則著眼于某項(xiàng)具體效益。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點(diǎn)的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動(dòng)。管理則必須投身于人、事、財(cái)、物、信息、時(shí)間等具體問(wèn)題的調(diào)控與配臵，通過(guò)事無(wú)巨細(xì)的工作實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。2.戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。

答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對(duì)組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價(jià)還價(jià)能力分析；供方的討價(jià)還價(jià)能力分析。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力分析；經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。

3.波士頓矩陣分析法的步驟

答：①高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對(duì)于“問(wèn)題業(yè)務(wù)”的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來(lái)盈利，研究是否值得投資等問(wèn)題。②高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有限大的市場(chǎng)份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資，為保護(hù)或擴(kuò)展“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。③低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。④低增長(zhǎng)弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源。如果這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。波斯頓矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。4.決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。

答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀點(diǎn)：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來(lái)的，并未運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持的 “最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)?！_切知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干?！白顑?yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達(dá)到的。1.有效激勵(lì)的要求。

答：①獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度；④激勵(lì)時(shí)要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。2.簡(jiǎn)要說(shuō)明馬斯洛的需求層次論。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：

（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對(duì)以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；

（2）安全上的需要。這是人類要求對(duì)以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。

（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對(duì)以下事物的需求：友情、愛(ài)情、性親密。

（4）尊重的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對(duì)他人尊重、被他人尊重。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺(jué)性、問(wèn)題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力。3.有效溝通的原則。答：①明確溝通的目標(biāo)；②具備科學(xué)的思維；③管理信息流；④選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；⑤講究語(yǔ)言藝術(shù)；⑥了解溝通對(duì)象，增強(qiáng)溝通的針對(duì)性；⑦及時(shí)運(yùn)用反饋。4.怎樣克服溝通障礙？

答：①溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性。

溝通者自己首先要對(duì)溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見(jiàn)，每次溝通要解決什么問(wèn)題，達(dá)到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動(dòng)，所以溝通之前應(yīng)對(duì)問(wèn)題的背景、解決問(wèn)題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對(duì)組織成員的要求等做到心中有數(shù)。②溝通的內(nèi)容要確切。

溝通內(nèi)容要言之有物，有針對(duì)性，語(yǔ)意確切，準(zhǔn)確；要避免含糊的語(yǔ)言，更不要講空話、套話和廢話。③溝通要有誠(chéng)意，以取得對(duì)方的信任并與被溝通者建立感情。

有人對(duì)經(jīng)理人員的溝通做過(guò)分析，一天用于溝通的時(shí)間約70%左右，其中撰寫(xiě)占9%，閱讀占16%，言談?wù)?0%，用于聆聽(tīng)45%。但一般經(jīng)理都不是一個(gè)好聽(tīng)眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠(chéng)意。缺乏誠(chéng)意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠(chéng)心誠(chéng)意地去傾聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，這樣對(duì)方也才能把真實(shí)想法說(shuō)出來(lái)。④提倡平行溝通。

所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個(gè)層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂(lè)于此事，想以此說(shuō)明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)。但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)，而不是日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵(lì)平級(jí)之間進(jìn)行。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通。

美國(guó)曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請(qǐng)他們選擇良好的溝通方式，55%的經(jīng)理認(rèn)為直接聽(tīng)口頭匯報(bào)最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會(huì)議，25%喜歡下面給寫(xiě)匯報(bào)。另外一項(xiàng)調(diào)查是部門經(jīng)理們?cè)趥鬟_(dá)重要政策時(shí)認(rèn)為哪種溝通最有效，共51人（可多項(xiàng)選則），選擇召開(kāi)會(huì)議口頭說(shuō)明的有44人，親自接見(jiàn)重要工作人員的有27人，在管理公開(kāi)會(huì)上宣布政策的有16人，在內(nèi)部備忘錄說(shuō)明政策的有14人。這些都說(shuō)明傾向于面對(duì)面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。

一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動(dòng)問(wèn)問(wèn)有些什么情況和問(wèn)題，多和當(dāng)事者商量。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時(shí)、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系。某些工廠工人連車間主任和廠長(zhǎng)都見(jiàn)不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

⑥設(shè)計(jì)固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)。

這種方法的形式很多，如采取定期會(huì)議、報(bào)表、情況報(bào)告、相互交換信息的內(nèi)容等等。

克服溝通障礙不只是工作方法問(wèn)題，更根本的是管理理念問(wèn)題。發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開(kāi)門政策”、“走動(dòng)管理”，是基于尊重、了解實(shí)情、組成團(tuán)隊(duì)等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實(shí)現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價(jià)值觀的高度，妥善地加以處理。

第五篇：管理方法與藝術(shù)形成性考核冊(cè)參考答案

管理方法與藝術(shù)形成性考核冊(cè)答案

作業(yè)一

選擇題DBBCDBBADB

判斷題；××√××√××√×

作業(yè)二選擇題 BBADC ABCDC

判斷題 √××√√ √√××√

簡(jiǎn)答1.書(shū)本54頁(yè)

簡(jiǎn)答2書(shū)本150頁(yè)

簡(jiǎn)答3書(shū)本80頁(yè)

作業(yè)四

選擇題 DDBAA DDCBA

判斷題√√××√ √√××√

簡(jiǎn)答1書(shū)本187頁(yè)

簡(jiǎn)答2書(shū)本242頁(yè)

案例分析： 因?yàn)槭侵饔^分析題大家自由發(fā)揮