第一篇：中層干部

中層干部

一、對(duì)學(xué)校中層崗位的認(rèn)識(shí)。

學(xué)校中層是承上啟下的中堅(jiān)和重要力量。中層領(lǐng)導(dǎo)干部的“中”字，說(shuō)明它在中間。既是領(lǐng)導(dǎo)，又是職工，兼有領(lǐng)導(dǎo)者和與下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責(zé)、崗位職責(zé)以外，還起到上傳下達(dá)的作用，如果中層管理者不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，則會(huì)對(duì)學(xué)校的管理和決策的貫徹帶來(lái)很大的阻礙。

中層干部是學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)中的重要層次，是領(lǐng)導(dǎo)各部門(mén)按照學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃和總體工作部署、創(chuàng)造性地開(kāi)展日常工作的組織者和實(shí)施者，也是學(xué)校教育教學(xué)管理、實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的推動(dòng)者和實(shí)踐者。

二、學(xué)校中層干部管理能力的重要性。

學(xué)校中層干部既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，既是決策層與全體教職工的紐帶，又是執(zhí)行正確決策的帶頭人和“檢察官”。因此，一所學(xué)校的中層干部所發(fā)出的任何一道指令，從某種意義上說(shuō)，它就代表學(xué)校，代表決策層。所以，中層干部形象的好與壞，作風(fēng)的實(shí)與虛，效果的高與低，將十分直觀地呈現(xiàn)在師生員工面前，因此，中層干部的作用發(fā)揮得好，就是校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與廣大教職工的一座橋梁，發(fā)揮得不好就成了橫亙?cè)诙咧g的一堵墻。由此看來(lái)，中層干部的能力至關(guān)重要，它是學(xué)校管理中的核心元素之一。如果說(shuō)決策是“做正確的事”，那么中層干部的能力就是體現(xiàn)在怎樣的“正確的做事”和“做正確的事”，這個(gè)“事”就是指決策層既定的“正確的事”。中層干部不在“做不做”，而在“怎樣做”。

學(xué)校中層干部面對(duì)的不是機(jī)器和員工，而是有待引導(dǎo)的教師和可塑性較強(qiáng)的學(xué)生，是塑造心靈的工作。執(zhí)行時(shí)需要更多地在正確的基礎(chǔ)上開(kāi)創(chuàng)性地開(kāi)展工作，把復(fù)雜的事做簡(jiǎn)單，把簡(jiǎn)單的事做認(rèn)真，把認(rèn)真的事做徹底，把人的工作做到心靈深處，把制度的執(zhí)行落到實(shí)處。這樣，中層干部就會(huì)在師生員工中具有影響力和號(hào)召力。

三、學(xué)校中層干部應(yīng)具備的管理能力。

做為一名學(xué)校的中層干部，必須清醒的認(rèn)識(shí)到，學(xué)校工作必須是由不同的崗位來(lái)完成的，你不可能事必躬親，你必須通過(guò)別人來(lái)完成，必須依靠集體的力量來(lái)落實(shí)，好比打仗，做為中層干部，你的位置是前沿指揮，真正打仗的還是全體

教職員工這支大部隊(duì)。

做為學(xué)校的中層干部，還要清醒地認(rèn)識(shí)到越位的弊端，在我們學(xué)校，機(jī)構(gòu)設(shè)置，部門(mén)分工，崗位職責(zé)都是非常清楚的，越位的后果是自己的崗位職責(zé)的缺失。作為學(xué)校中層干部關(guān)鍵還在布置與檢查落實(shí)上，在調(diào)動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)行有效管理上。

一個(gè)管理能力強(qiáng)的中層干部他總是善于思考、主次分明、指揮有方、協(xié)調(diào)有度，我認(rèn)為應(yīng)該具有以下八種管理能力。

1、領(lǐng)悟能力：學(xué)校工作是常規(guī)工作，學(xué)校的決策也是公開(kāi)透明的，但是我們?cè)谧鋈魏我患轮埃家宄哪康囊饬x，便于我們制定工作方案，首先是方向正確，其次是措施有力，這就需要“悟性”。千萬(wàn)不要一知半解就埋頭苦干，到頭來(lái)落得前功盡棄。想好了做一件事，勝過(guò)草率地做十件事。

2、計(jì)劃能力：一項(xiàng)分管的工作要做得有頭緒，有重點(diǎn)，必須計(jì)劃行事。計(jì)劃的制定要有輕重緩急，要列出行事歷，分工明確，職責(zé)清楚。立足今天，著眼未來(lái)，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至下學(xué)年的計(jì)劃，越是有前瞻性，工作就越順手，學(xué)校管理有很強(qiáng)的規(guī)律，許多活動(dòng)都是可以預(yù)設(shè)效果的。

3、指揮能力：計(jì)劃周密，需要有效有力地執(zhí)行，因此，統(tǒng)一教師的工作方向，適度的指揮是必要的。指揮一項(xiàng)工作，要考慮量的大小，專(zhuān)業(yè)的對(duì)應(yīng)性，和諧的人際關(guān)系，指揮的激勵(lì)性語(yǔ)言。好的指揮可以提升教師的責(zé)任感和成就感，自己也樂(lè)得輕松。

4、控制能力：控制就是執(zhí)行制度進(jìn)行考核，確保各項(xiàng)工作的落實(shí)。首先，要不怕得罪人，因?yàn)槌３Ｔ诠ぷ髦信碌米锏那∏∈巧贁?shù)人，怕得罪少數(shù)人實(shí)際上得罪了多數(shù)人，這是一種不公平，是對(duì)制度的不恭。在師生管理中，有時(shí)需要及時(shí)控制，比如消極輿論。還比如會(huì)議紀(jì)律、教學(xué)秩序、學(xué)生活動(dòng)、流弊積習(xí)。因?yàn)樨?fù)面的東西有時(shí)可能直接影響到學(xué)校形象，影響到學(xué)校發(fā)展。

5、協(xié)調(diào)能力：如上所述，應(yīng)該說(shuō)一項(xiàng)工作從領(lǐng)悟到計(jì)劃，從指揮到控制，不會(huì)有問(wèn)題了。但在實(shí)際工作中，中層干部必須花一定的時(shí)間協(xié)調(diào)方方面面的工作。比如一個(gè)重大活動(dòng)需要各部門(mén)的同心聯(lián)動(dòng)，小到教師與教師之間，教師與家長(zhǎng)之間，教師與學(xué)生之間的人際關(guān)系，都是需要協(xié)調(diào)的。良好的協(xié)調(diào)能力可以產(chǎn)生出良好的生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)雙贏和多贏的局面，皆大歡喜。

6、授權(quán)能力：權(quán)利對(duì)中層干部來(lái)說(shuō)就是“事力”，就是一種責(zé)任。我們?cè)诠ぷ髦?/p>

自己在成熟，也要給教師機(jī)會(huì)，共同成長(zhǎng)，給“權(quán)”就是給“事”，一個(gè)部門(mén)的人琢磨事，肯定勝過(guò)一個(gè)腦袋琢磨事，給“事”也就是給一份“責(zé)任”，在管理學(xué)中，信任他人不僅可以成就他人，同樣可以成就自己，更主要的是分擔(dān)事務(wù)，可以騰出手來(lái)抓重點(diǎn)工作。

7、判斷能力：工作方案的執(zhí)行，不可能完全走向預(yù)設(shè)之路，隨著變化了的情況，要準(zhǔn)確判斷，冷靜處理，并將結(jié)果及時(shí)匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)。判斷的正確與否，直接影響到處理的結(jié)果。因此，常常需要洞察先機(jī)，未雨綢繆。也就是說(shuō)，判斷一件事，要有全局思想，能縱橫溝通，理清因果關(guān)系。從而努力提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

8、創(chuàng)新能力：要提高管理能力，還要有在正確執(zhí)行決策的創(chuàng)新能力，事事開(kāi)動(dòng)腦筋，創(chuàng)新工作方法。善于發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，研究新問(wèn)題，解決新問(wèn)題。如果有了創(chuàng)新，將會(huì)速度更快，力度更大，效果更好。那就要毫無(wú)猶豫地去做，創(chuàng)新是一個(gè)永恒的話題

四、怎樣提高中層干部管理能力。

在學(xué)校工作中，高效的管理，是學(xué)?？焖侔l(fā)展的重要保障之一，要提高中層干部的管理能力，核心在于三個(gè)“關(guān)鍵詞”：高度、速度、力度。

1、高度。優(yōu)秀的決策執(zhí)行者總是“立足本位，站足高位”，胸有全局、視野開(kāi)闊的，能預(yù)見(jiàn)到正確決策執(zhí)行后的良好效果。但是又能腳踏實(shí)地地立足本質(zhì)，不冒進(jìn)，不貪功。把處室工作置于全局之下，能找準(zhǔn)位置，按時(shí)進(jìn)行，包括有時(shí)犧牲一點(diǎn)點(diǎn)休息的時(shí)間，能夠積極配合相關(guān)職能部門(mén)，協(xié)同作戰(zhàn)，始終牢記全校一盤(pán)棋，既有宏觀的思考，又有中觀的操作。

站在高度除了應(yīng)是一個(gè)思想者，還應(yīng)是一個(gè)學(xué)習(xí)者，學(xué)習(xí)管理理念，學(xué)習(xí)哲學(xué)精華。有了高度，就少了抱怨；有了高度就少了“自我”；有了高度，就少了“將氣”。“千軍易得，一將難求”仍然是說(shuō)的這個(gè)道理。反之，缺乏高度的管理者成天郁郁寡歡，唉聲嘆氣，開(kāi)口閉口都是小集體，終究難獲得成功，成不了帥才。

2、速度。學(xué)校每一項(xiàng)工作的落實(shí)，速度是很關(guān)鍵的，特別是常規(guī)工作，沒(méi)有速度就沒(méi)有效率。速度問(wèn)題其實(shí)就是一個(gè)工作作風(fēng)問(wèn)題，雷厲風(fēng)行，說(shuō)干就干，干就干徹底，這是一個(gè)中層干部應(yīng)有的基本素養(yǎng)。

如果是私事慢半拍，它只是影響到一個(gè)家庭，如果是一個(gè)部門(mén)的事慢半拍，它的負(fù)面影響就大了，很可能造成重大失誤，對(duì)個(gè)人前途、對(duì)黨的事業(yè)都是不利的。

一個(gè)快速的執(zhí)行部門(mén)常常能彌補(bǔ)決策方案的不足；而一個(gè)再完美的方案也會(huì)死在滯后的執(zhí)行部門(mén)手中。

3、力度。大部分管理者都樂(lè)于布置任務(wù)，做決定，但是一個(gè)優(yōu)秀的管理者卻是擅長(zhǎng)使布置下去的任務(wù)得于執(zhí)行，他忙的是檢查，是落實(shí)，是研究解決任務(wù)完成過(guò)程中的新問(wèn)題。有些人的許多工作之所以做得虎頭蛇尾、有頭無(wú)尾，仔細(xì)分析，主要原因不外是信息遞減、自我取舍、習(xí)以為常、借口變通、強(qiáng)調(diào)客觀等等。總之，提高中層干部管理能力是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一門(mén)藝術(shù)，我們要在管理中學(xué)習(xí)管理，在管理中提升能力，做一個(gè)“服眾”的中層干部，做一個(gè)有影響力的中層干部。

第二篇：中層干部

中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗制度

1、總的要求

（1）實(shí)行本系統(tǒng)中層干部全員競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，堅(jiān)持以鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想和科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，一《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作暫行條例》、《公務(wù)員法》和省、市組織人事部門(mén)關(guān)于干部競(jìng)爭(zhēng)上崗工作的有關(guān)文件為依據(jù)，全面貫徹干部隊(duì)伍“四化”方針，堅(jiān)持黨管干部與走群眾路線相結(jié)合、考試與考核相結(jié)合和公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則。

中層以下干部雙向選崗，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合，逐步形成能上能下、充滿生機(jī)活力的用人機(jī)制。（2）為加強(qiáng)對(duì)中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織領(lǐng)導(dǎo)，成立局中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗工作領(lǐng)導(dǎo)小組，在局黨委領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗工作。領(lǐng)導(dǎo)小組由黨委書(shū)記任組長(zhǎng)，黨委委員為成員。根據(jù)工作需要，有領(lǐng)導(dǎo)小組確定成立工作小組，負(fù)責(zé)中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗、工作人員雙向選崗等具體工作。

2、競(jìng)崗方法

（1）采取輪崗交流與職級(jí)競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合，行政和事業(yè)競(jìng)崗?fù)桨才诺姆椒ㄟM(jìn)行。副股級(jí)以上職位實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗。所有參加競(jìng)崗人員先競(jìng)爭(zhēng)職級(jí)，在上級(jí)規(guī)定的編制職數(shù)限額內(nèi)，由局黨委安排具體職位。

（2）競(jìng)爭(zhēng)正、副股級(jí)分兩輪進(jìn)行，先競(jìng)爭(zhēng)正股級(jí)職位，后競(jìng)爭(zhēng)副股級(jí)職位。競(jìng)爭(zhēng)正股級(jí)職位落選人員可參加副股級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。

3、資格條件

（1）參加競(jìng)崗的為本系統(tǒng)符合報(bào)名條件的工作人員。具體按照國(guó)家人事管理?xiàng)l例有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（2）參加正、副股級(jí)競(jìng)崗的人員應(yīng)具備以下資格和條件： ①能貫徹執(zhí)行黨的基本路線和國(guó)家各項(xiàng)方針、政策； ②有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感、全心全意為人民服務(wù)；

③自覺(jué)執(zhí)行民主集中制，作風(fēng)正派，團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)，廉潔奉公，遵紀(jì)守法；

④身體健康，具有履行所報(bào)職務(wù)必須的組織協(xié)調(diào)能力和文字、語(yǔ)言表達(dá)能力，能勝任所報(bào)職務(wù)的工作。

（3）參加競(jìng)崗人員除具備上基本條件外，還應(yīng)具備下列資格條件：

①近三年考核定位稱(chēng)職（合格）以上；

②具有大學(xué)以上文化程度；

③年齡在45周歲以下；

④競(jìng)爭(zhēng)行政正股級(jí)職位的，應(yīng)有相同級(jí)別或任副股級(jí)職位兩年以上；競(jìng)爭(zhēng)事業(yè)單位正股級(jí)職位的，應(yīng)有相同級(jí)別或在副股級(jí)職位工作兩年以上。

競(jìng)爭(zhēng)行政副股級(jí)職位的，應(yīng)具有相同級(jí)別或任辦事員三年以上或?yàn)橐M(jìn)的碩士研究生以上的高級(jí)人才，工作滿一年的；競(jìng)爭(zhēng)事業(yè)單位副股級(jí)職位的，應(yīng)具有相同級(jí)別或任辦事員三年以上，或本科畢業(yè)后工作滿二年以上或大專(zhuān)畢業(yè)后工作滿三年以上。特殊情況的經(jīng)組織人事部門(mén)批準(zhǔn)工作年限可適當(dāng)放寬。

⑤符合任職回避規(guī)定。

4、工作程序

（1）學(xué)習(xí)動(dòng)員。召開(kāi)本系統(tǒng)工作人員大會(huì)進(jìn)行動(dòng)員部署，并將《實(shí)施方案》印發(fā)全體人員，同時(shí)組織全體人員學(xué)習(xí)有關(guān)文件，組織交流，引導(dǎo)干部職工端正思想，正確對(duì)待并積極參與競(jìng)爭(zhēng)上崗。

（2）公布職位、條件。根據(jù)市政府規(guī)定的本局職能、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員編制的規(guī)定和市組織

人事部門(mén)有關(guān)文件精神，結(jié)合本局實(shí)際，確定并公布職位數(shù)和競(jìng)崗資格條件。

（3）組織報(bào)名。凡具備競(jìng)崗資格條件的人員，向競(jìng)爭(zhēng)上崗領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)名，報(bào)名采取個(gè)人自薦、群眾舉薦和組織推薦相結(jié)合的方式。

報(bào)名者須填寫(xiě)《大豐市國(guó)土資源局競(jìng)爭(zhēng)上崗報(bào)名表》和《崗位意向登記表》，符合條件不報(bào)名參加競(jìng)爭(zhēng)上崗的，競(jìng)爭(zhēng)上崗螺旋的以及競(jìng)爭(zhēng)上崗不服從局黨委統(tǒng)一安排的正、副股級(jí)干部由局黨委研究另行安排。

晉升性競(jìng)崗的正、副股級(jí)職位數(shù)與相應(yīng)報(bào)名數(shù)之比不得低于1:3。

（4）資格審查。局股級(jí)干部競(jìng)爭(zhēng)上崗領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)參加競(jìng)崗資格條件對(duì)報(bào)名人員進(jìn)行資格審查并提出意見(jiàn)，報(bào)局黨委研究確定參加競(jìng)爭(zhēng)的人選，并予以公布。（5）競(jìng)崗程序

①競(jìng)崗述職演講、測(cè)試

參加正股級(jí)競(jìng)崗的人員均需參加統(tǒng)一組織的競(jìng)崗述職演講活動(dòng)。述職演講的主要內(nèi)容:近兩年來(lái)在原崗位上德能勤廉情況和工作實(shí)績(jī)、本人的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、今后對(duì)所競(jìng)崗位的工作思想和具體措施等三部分內(nèi)容。述職演講時(shí)間不超過(guò)15分鐘。述職演講后由全體參會(huì)人員對(duì)其進(jìn)行民主測(cè)評(píng)，同時(shí)進(jìn)行民主推薦正股級(jí)人選，推薦結(jié)果供局黨委決定任用時(shí)參考。

評(píng)選表分為評(píng)級(jí)競(jìng)崗、晉升性競(jìng)崗兩種，每種表格的內(nèi)容份兩部分：一是對(duì)述職演講人現(xiàn)任職情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，內(nèi)容分優(yōu)秀、稱(chēng)職（合格）、基本稱(chēng)職（基本合格）和不稱(chēng)職（不合格）；二是根據(jù)述職演講人的實(shí)際情況對(duì)其競(jìng)崗意向進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)級(jí)競(jìng)崗的測(cè)試內(nèi)容分為贊成第一志愿、贊成正股（副股）的其他崗位、建議降職使用；晉升性競(jìng)崗測(cè)試內(nèi)容分為贊成升級(jí)、贊成評(píng)級(jí)使用、建議降職使用?！盎痉Q(chēng)職”和“不稱(chēng)職”占總有效票數(shù)的三分之一以上、“建議降職使用”票數(shù)占有效票數(shù)的三分之一以上的，不得進(jìn)入下一階段競(jìng)崗。競(jìng)崗述職演講測(cè)評(píng)的計(jì)分辦法為：“現(xiàn)任職情況”的權(quán)重為0、6，“競(jìng)崗意向”的權(quán)重為0、4，并按以下公式計(jì)算得分，滿分100分。

競(jìng)崗述職演講測(cè)評(píng)分=【（優(yōu)秀票數(shù)*1+稱(chēng)職票數(shù)*0、9+基本稱(chēng)職票數(shù)*0·5）-不稱(chēng)職票數(shù)*0、6+（平級(jí)競(jìng)崗第一志愿贊成票*1+贊成平級(jí)交流或晉升性競(jìng)崗贊成平級(jí)使用的票數(shù)*0、8-建議降級(jí)使用的票數(shù)*0、5）*0、4】總有效票數(shù)*100。

競(jìng)崗述職演講測(cè)評(píng)結(jié)果按由高分到低分的順序予以公布。

②面試

參加正、副股晉升性競(jìng)崗的人員須參加統(tǒng)一組織的面試。面試評(píng)委由局股級(jí)干部競(jìng)爭(zhēng)上崗領(lǐng)導(dǎo)小組聘請(qǐng)有關(guān)人員組成，面試成績(jī)按百分制計(jì)分。

競(jìng)崗述職演講測(cè)評(píng)分、面試得分各按0.5權(quán)重累加后，占整個(gè)競(jìng)崗綜合評(píng)分的80%。③組織考察

局黨委對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)上崗干部近幾年的德才表現(xiàn)進(jìn)行考察，包括德、能、勤、績(jī)等方面，重點(diǎn)考察工作實(shí)績(jī)，并形成考察意見(jiàn)?？疾旆终颊麄€(gè)競(jìng)崗綜合評(píng)分的10%。

④領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議

局領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)每位競(jìng)爭(zhēng)者從政治思想表現(xiàn)、業(yè)務(wù)工作能力、組織協(xié)調(diào)能力、自身建設(shè)和創(chuàng)新意識(shí)及潛在發(fā)展能力等方面進(jìn)行綜合評(píng)議。局領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議分占競(jìng)崗綜合評(píng)分的10%。組織考察與領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)議結(jié)果由高分到低分予以公布。⑤初定職級(jí)人選

以上工作結(jié)束后，由領(lǐng)導(dǎo)小組按總積分由高分到低分順序和職位數(shù)與競(jìng)爭(zhēng)人數(shù)1:1.2的差額比例提出入選名單，報(bào)局黨委。局黨委根據(jù)每位競(jìng)爭(zhēng)者的綜合得分、德才情況、任職經(jīng)歷、工作能力、主要特長(zhǎng)等，參考個(gè)人填報(bào)的崗位意向，經(jīng)差額提名、集體研究、投票表決，擇優(yōu)確定正、副股級(jí)擬聘任人選。將初定人選及擬任職級(jí)在局機(jī)關(guān)內(nèi)部公示三天，再次聽(tīng)取群眾意見(jiàn)。在公示期限內(nèi)，對(duì)當(dāng)面或署名向組織反映被公示對(duì)象有關(guān)問(wèn)題的，將認(rèn)真組織調(diào)查

核實(shí)；對(duì)反映不具體或匿名材料且明確不實(shí)的不予受理。

⑥決定崗位

對(duì)公示無(wú)異議者，局黨委研究確定崗位，按干部管理權(quán)限及任免程序辦理備案和聘任手續(xù)。競(jìng)爭(zhēng)上崗晉升職務(wù)的人員，試用期為一年。所有競(jìng)爭(zhēng)上崗人員實(shí)行聘用制，聘期二年（晉升性競(jìng)崗的人員含試用期一年）。

第三篇：中層干部管理辦法

干部管理辦法

第一章 總則

第一條：為搞活企業(yè)內(nèi)部用人機(jī)制，充分體現(xiàn)德才兼?zhèn)?、人盡其才的用人原則，充分發(fā)揮干部這一關(guān)鍵因素的積極作用，保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速、良性發(fā)展，特制定本辦法。

第二條：本局列入干部管理的人員包括：市局任命的支局長(zhǎng)（班長(zhǎng)）、公司經(jīng)理、分局局長(zhǎng)（副局長(zhǎng)）、部門(mén)主任（副主任）及非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員和機(jī)關(guān)工作人員。

第二章 干部選任

第三條：干部選任通過(guò)組織提名、民主推薦、競(jìng)聘上崗等各種形式，形成能者上、庸者下、平者讓的干部選任機(jī)制。

第四條：干部選任的基本條件是擁護(hù)共產(chǎn)黨，熱愛(ài)祖國(guó)，以局為家。具備擬任崗位的基本業(yè)務(wù)能力和管理水平的，同等條件下，原則上年輕者優(yōu)先選任。

第五條：干部選任的基本程序是：根據(jù)工作需要由領(lǐng)導(dǎo)提名，民主推薦或自愿申請(qǐng)，并經(jīng)局黨委審查，具備基本條件者，可列入考核對(duì)象。經(jīng)考核或競(jìng)聘程序確定為擬任的人員，由黨委組織考核并公示。第六條：經(jīng)黨委考核的擬任人員一般公示五天，無(wú)異議者由局黨委行文任命。公示期間有署名舉報(bào)違法違紀(jì)行為的，局黨委在七天內(nèi)審查，并做出結(jié)論，確有違法違紀(jì)行為的，取消選任資格。舉報(bào)失實(shí)的，除按程序任命外，黨組織負(fù)責(zé)在相應(yīng)范圍內(nèi)予以澄清。

第七條：干部選任實(shí)行試用期制度。機(jī)關(guān)部門(mén)主任、公司經(jīng)理試用期為一年；部門(mén)副主任、支局長(zhǎng)（班長(zhǎng)）試用期為半年；其他人員為三個(gè)月。試用期內(nèi)不勝任本崗位工作的，可由本人申請(qǐng)辭職，也可由組織做出調(diào)整。

第八條：干部任用期限與局長(zhǎng)任期相同，期滿重新選任。上級(jí)局有特殊要求時(shí)，按上級(jí)局精神辦理。

第三章 干部的日常管理

第九條：干部日常管理由黨委組織委員負(fù)責(zé)，干部檔案和具體事務(wù)由辦公室指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)。

第十條：干部管理實(shí)行功過(guò)積累制、談話誡勉制、黃牌警告制。功過(guò)積累制就是要將干部的工作業(yè)績(jī)、重大貢獻(xiàn)、過(guò)錯(cuò)責(zé)任及民主測(cè)評(píng)情況記錄在案，每年由局黨委予以綜合評(píng)價(jià)；談話誡勉制就是對(duì)于公司經(jīng)理以上的干部由局領(lǐng)導(dǎo)每年至少談話一次，點(diǎn)評(píng)功過(guò)成敗，指導(dǎo)干部工作；黃牌警告制是對(duì)工作中出現(xiàn)重大失誤、錯(cuò)誤，或不負(fù)責(zé)的干部提出限期改進(jìn)工作警告，如到期仍無(wú)改進(jìn)者，予以免職或撤職。

第十一條：對(duì)干部要實(shí)行定位培養(yǎng)和定向培養(yǎng)制度。定位培養(yǎng)就是對(duì)特別適合某崗位工作的人員，要?jiǎng)?chuàng)造條件使其大展才華，多做貢獻(xiàn)；定向培養(yǎng)就是根據(jù)干部自身能力、表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?，有意識(shí)地向某個(gè)方向培養(yǎng)或列入局級(jí)后備干部培養(yǎng)。

第十二條：在干部使用過(guò)程中，要注意對(duì)綜合能力較強(qiáng)的干部實(shí)行輪崗，培養(yǎng)干部獨(dú)當(dāng)一面或獨(dú)當(dāng)全面的能力。

第十三條：干部要認(rèn)真遵守干部守則，局紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)要對(duì)干部日常工作情況、言談舉止及八小時(shí)以外道德操守有所掌握，有違法違紀(jì)行為者要依法依紀(jì)查處。對(duì)于言行不檢點(diǎn)并造成不良影響者要督促改正。

第四章 干部考核

第十四條：干部的考核分為兩種，第一種為適應(yīng)性考核，即由黨委組織對(duì)任職資格（任職能力）的復(fù)查。第二種為崗位責(zé)任制（包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任制）履行情況的考核。對(duì)干部要從德、能、勤、績(jī)等方面全面考核。第十五條：干部適應(yīng)性考核必須與職工民主評(píng)議相結(jié)合。職工民主測(cè)評(píng)結(jié)果要量化成滿意程度系數(shù)，與其它定量指標(biāo)綜合計(jì)算。

第十六條：對(duì)干部違法違紀(jì)的考核除依據(jù)相關(guān)法紀(jì)規(guī)定處理外，其結(jié)果要與干部任職掛鉤，該免的免，該撤的撤，不能以罰代之，以處分代之。第十七條：對(duì)于干部考核結(jié)果要向全局職工公開(kāi)。

第十八條：對(duì)于在日常工作中業(yè)績(jī)突出的干部，要予以通報(bào)表彰、特殊獎(jiǎng)勵(lì)。年終要評(píng)出一定比例的優(yōu)秀干部予以表彰獎(jiǎng)勵(lì)。

第五章 后備干部管理

第十九條：本局要建立二級(jí)后備干部隊(duì)伍。即選擇三至五名優(yōu)秀的年輕干部做為局級(jí)后備干部重點(diǎn)培養(yǎng)；選擇十至十五名年輕干部和骨干作為梯隊(duì)骨干培養(yǎng)和使用。后備干部和梯隊(duì)骨干實(shí)行考評(píng)，不適應(yīng)的要剔除名單。

第六章 干部管理基礎(chǔ)工作

第二十條：干部崗位實(shí)行“干部崗位目錄及責(zé)任制”辦法。對(duì)于行政領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置，一般根據(jù)行政機(jī)構(gòu)變化情況確定。行政管理和機(jī)關(guān)重點(diǎn)崗位設(shè)置及崗位責(zé)任，一般不予變化，確需隨機(jī)構(gòu)調(diào)整而調(diào)整的，崗位責(zé)任要完整移交。

第二十一條：干部任職發(fā)生變化的，由主管局領(lǐng)導(dǎo)主持交接。交接內(nèi)容包括具體管理事項(xiàng)、崗位責(zé)任、相關(guān)政策、管理對(duì)象情況及本部門(mén)或本單位下步工作。

第二十二條：干部主管部門(mén)要逐步建立完善全局干部崗位選任條件、責(zé)任要求、基本工作標(biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)于干部履行職責(zé)情況進(jìn)行考核。第二十三條：干部管理部門(mén)要對(duì)干部崗位任職的基礎(chǔ)知識(shí)和基本技能提出基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。干部在試用期滿時(shí)，必須具備崗位任職的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)和基本技能。第七章 干部培訓(xùn)

第二十四條：局每年要對(duì)干部繼續(xù)教育制定計(jì)劃，分層次、有步驟安排干部脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、半脫產(chǎn)學(xué)習(xí)或掛職交流學(xué)習(xí)。

第二十五條：對(duì)于干部在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)管理、企業(yè)管理等領(lǐng)域有較突出的學(xué)術(shù)或研究成果，在省以上學(xué)術(shù)或?qū)I(yè)刊物發(fā)表文章、受省以上獎(jiǎng)勵(lì)表彰的，予以重獎(jiǎng)。

第八章 附則

第二十六條：本條例修改解釋權(quán)在局黨委。本條例自發(fā)布之日起實(shí)施。

第四篇：如何管理中層干部？

如何管理中層干部？

有調(diào)查表明，企業(yè)能否保持良好的發(fā)展，最關(guān)鍵的因素并不在于高管，而在于是否擁有一支才能過(guò)硬的中層管理隊(duì)伍。中層既是公司管理中的中堅(jiān)力量，也是普通員工的直接管理者，既有決策者的職責(zé)，也負(fù)有執(zhí)行層的任務(wù)，他們的思想狀態(tài)、能力水平、職業(yè)道德、責(zé)任心等等因素，往往決定了一個(gè)部門(mén)或一家公司的好壞。

那么，我們?cè)撊绾喂芾砥髽I(yè)的中層管理者呢？

今天的話題正應(yīng)了我正在寫(xiě)給公司中層管理隊(duì)伍的一篇講話，主要目的就是要提高公司管理隊(duì)伍水平。俗話說(shuō)：中層強(qiáng)，企業(yè)興；中層弱，公司衰。

如何管理這支隊(duì)伍？概括地說(shuō)，一是源頭上選好苗子。中層干部的來(lái)源，無(wú)非是自己培養(yǎng)、外面聘用這兩類(lèi)。不論哪一種，都應(yīng)選德才兼?zhèn)涞模@一基礎(chǔ)打牢，萬(wàn)事就好辦一些了。二是工作中不斷磨煉。再好的苗子，不在實(shí)踐中敲打歷練也是不行的。要定目標(biāo)、交任務(wù)、壓擔(dān)子，還要多批評(píng)、多指導(dǎo)、多關(guān)愛(ài)。三是崗位里引入競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，人就不會(huì)有危機(jī)意識(shí)，所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具體一點(diǎn)的，我就分享一下這個(gè)月寫(xiě)給我們公司中層管理者的一段話吧。

通過(guò)這次公司組織的登山活動(dòng)，我發(fā)現(xiàn)公司的員工絕大多數(shù)都是很好的，應(yīng)該說(shuō)比較聽(tīng)話、守紀(jì)律的，我們的員工基礎(chǔ)真的不錯(cuò)，那為什么管理上還存在諸多問(wèn)題呢？我想主要是我們的管理者說(shuō)的不夠、教的不夠、幫的不夠，實(shí)話講，真應(yīng)驗(yàn)了一句俗話：沒(méi)有帶不好的兵，只有不會(huì)帶兵的干部!一是管理偏軟。這個(gè)軟不是態(tài)度上的，而是威信上的問(wèn)題。讓員工感覺(jué)你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可有可無(wú)，沒(méi)有威信就比較麻煩了!例如，指揮下級(jí)不靈通，有令不行，甚至有的部門(mén)員工不把部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事，這還了得？我就看到了，有的部門(mén)點(diǎn)名時(shí)，員工形象不佳、口號(hào)不振，還有個(gè)別人在隊(duì)伍沒(méi)解散時(shí)就自行離開(kāi)的現(xiàn)象!還有個(gè)別員工來(lái)的比較晚，造成一大幫人等他一個(gè)的現(xiàn)象。

二是管理沒(méi)底。作為管理者不清楚自己該做什么，哪些是你的職責(zé)范圍，哪些應(yīng)上報(bào)公司，分不清主次、輕重。比如，員工離職應(yīng)該提前一個(gè)月遞交辭職報(bào)告，這是個(gè)基本常識(shí)了，怎么還有打個(gè)電話說(shuō)不干了就不來(lái)了的呢？以為這是自家開(kāi)的公司？想來(lái)就來(lái)，想走就走？一點(diǎn)沒(méi)有數(shù)!還有的離職員工竟然跑到領(lǐng)導(dǎo)辦公室私自拿走離職報(bào)告，管理者要還要不回來(lái)!這些，我們的管理者，卻拿這樣的人沒(méi)招兒啦!三是管理無(wú)方。我們的部分管理者自身領(lǐng)導(dǎo)方法單一，指導(dǎo)部屬開(kāi)展工作的方法欠缺，讓員工干這、干那的多，教如何干、更高效地干，還有差距。首先是我們自身學(xué)習(xí)不夠、方法不多導(dǎo)致的，還有就是我們一級(jí)抓一級(jí)的能力素質(zhì)提高方面花的時(shí)間太少，用的力氣太少，僅滿足完成基本任務(wù)，缺少培養(yǎng)后備人才的觀念!要知道一個(gè)真正好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能帶出一支各層級(jí)骨干都比較強(qiáng)、比較有潛力的才對(duì)。

老話說(shuō)，“將帥無(wú)能，累死三軍”。意思是指揮官?zèng)]有能力，會(huì)連累全軍作戰(zhàn)失敗，導(dǎo)致戰(zhàn)士犧牲。但當(dāng)今組織若有問(wèn)題，多數(shù)問(wèn)題出在中層領(lǐng)導(dǎo)身上。日本著名的管理大師畠山芳雄在他的許多書(shū)籍中多次談到的問(wèn)題。真是有中層無(wú)能、累死三軍之痛!他在《這樣的干部辭職吧》一書(shū)里說(shuō)，一個(gè)中層管理者沒(méi)有能力的話，不僅沒(méi)法順利地貫徹執(zhí)行組織戰(zhàn)略，還會(huì)連累了他的下屬。

那么我們這些中層職位上工作的人，應(yīng)該提高哪些能力素質(zhì)？

一是目標(biāo)指向力?，F(xiàn)代的企業(yè)管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負(fù)責(zé)的事情有關(guān)，不管公司多大，沒(méi)有人比自己更了解這件事了，這種意識(shí)非常重要。必須自發(fā)地找出問(wèn)題，并下定決心在“何時(shí)之前”達(dá)到“何種狀態(tài)”。對(duì)于問(wèn)題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目標(biāo)低的管理者，會(huì)很快滿足現(xiàn)狀，看不到問(wèn)題。我們需要解決的所有問(wèn)題可分為當(dāng)前問(wèn)題和未來(lái)問(wèn)題，還有人員問(wèn)題和業(yè)績(jī)問(wèn)題。我們不能拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門(mén)，要掌握公司整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。要從問(wèn)題出發(fā)，主動(dòng)去承擔(dān)不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因?yàn)檫@不僅僅是為了提高業(yè)績(jī)，也是提高自身能力，擴(kuò)大自信心的最為有效的方法。應(yīng)當(dāng)敢于面對(duì)而不是回避未曾經(jīng)歷的問(wèn)題，并要去著手解決。在最終解決問(wèn)題的時(shí)候獲得自信，進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題，這才邁入了“成長(zhǎng)循環(huán)之路”。

二是發(fā)現(xiàn)良策的能力。我們要具備尋找方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語(yǔ)言作為自己的禁語(yǔ)。若是“用現(xiàn)有的方法做不到”，就放棄舊有的習(xí)慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。要是“馬上開(kāi)始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)，不管多小都可以，開(kāi)始著手，然后一點(diǎn)點(diǎn)地堅(jiān)持，一點(diǎn)點(diǎn)地積累，直到成功。從經(jīng)營(yíng)上說(shuō)，這一點(diǎn)最為重要。要是“自己一個(gè)人做不到”，就趕緊考慮要借助誰(shuí)的力量來(lái)完成。發(fā)現(xiàn)好方法的契機(jī)，就在自己的日常工作生活中。必須具備獨(dú)特的眼光，從那些乍看起來(lái)無(wú)關(guān)的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。如果想提高自己發(fā)現(xiàn)方法的能力，就要讓自己多經(jīng)歷困難，再?gòu)睦щy中擺脫出來(lái)。事實(shí)上，沒(méi)有困難的管理者，是不存在的。

三是組織能力。組織能力一般分為選拔骨干的能力、創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。在進(jìn)行人事選拔時(shí)，方法有許多種，不管用什么樣的方法，最重要的是，保證工作得以成功完成，另外達(dá)到使部下進(jìn)行開(kāi)發(fā)自我能力的目的。工作中能夠信任部下當(dāng)然好，但部下需要援助時(shí)，我們卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對(duì)的，這會(huì)使雙方之間的信任感喪失。相反，也不能過(guò)分關(guān)心，呵護(hù)過(guò)度，或把部下束縛得太緊，這也會(huì)使信任感喪失，結(jié)果妨礙部下能力的提高。我們?cè)谧尣肯氯プ瞿臣碌臅r(shí)候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會(huì)發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個(gè)情況，來(lái)縝密地決定自己應(yīng)該做什么。部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由我們自己去做。各級(jí)管理者必須自行擔(dān)當(dāng)困難或者下級(jí)感到棘手的事。經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等，我們要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開(kāi)展工作的環(huán)境，這也很重要。

四是傳達(dá)能力。一般分為對(duì)周?chē)摹坝绊懥Α焙汀奥?lián)系能力”兩種。我們對(duì)下的傳達(dá)比較多一些，只要把上級(jí)精神要求表述明白即可；但要想就自己認(rèn)定必要的事情說(shuō)服上司，重要的是，不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問(wèn)題，而要永遠(yuǎn)站在更高的角度客觀地進(jìn)行判斷。要想確保橫向的合作，最為重要的是，盡早與對(duì)方聯(lián)系，傾聽(tīng)他的意見(jiàn)，并與之商量。如果是突如其來(lái)的要求，誰(shuí)都難以跟你合作。日常工作聯(lián)系中，有需要傳達(dá)的信息時(shí)，要馬上想到應(yīng)該聯(lián)系的對(duì)象，“立即”、“細(xì)致地”與“所有的對(duì)象”進(jìn)行聯(lián)系。養(yǎng)成這種習(xí)慣是很重要的。一旦擱置下來(lái)，就必定會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，甚至遺忘事情，引起麻煩。將必需的事情簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)清楚，在極短的時(shí)間內(nèi)讓對(duì)方理解，這種能力對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，非常的重要。

五是賦予積極性的能力。員工本來(lái)是有“做事的意愿”，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，必須注意自己那些會(huì)損傷部下熱情的惡習(xí)，并進(jìn)行自我控制。一旦管理者僅有“只要把工作干了就行了”的觀念，部下就會(huì)燃燒不起來(lái)激情，我們應(yīng)該使所有員工都能夠感受到工作成就感，這一點(diǎn)十分重要。另外，我們不能成為裁決型或者遙控型領(lǐng)導(dǎo)。必須下到一線中去，成為員工的伙伴，養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習(xí)慣。為了讓員工自發(fā)地積極工作，需要有一個(gè)大家一起去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)統(tǒng)一大家思想、搞好發(fā)動(dòng)，把大家的心拴在一起，最終實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)一致。事實(shí)上，沒(méi)有燃燒起來(lái)的人中，有各自不同的“原因”。我們的責(zé)任就在于：與部下密切接觸，去了解員工，并專(zhuān)注地排除存在疑慮的原因。不為員工信任的領(lǐng)導(dǎo)，不可能讓部下完全燃燒起來(lái)。我們應(yīng)永遠(yuǎn)警惕滿足于當(dāng)前職位的思想!六是培育下屬的能力。我們的管理者有一項(xiàng)基本職能就是能夠培養(yǎng)人。在對(duì)新員工進(jìn)行基本培訓(xùn)時(shí)，不要急躁，必須耐心地教會(huì)為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個(gè)能干的人并令其從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過(guò)的工作。對(duì)骨干員工最好只說(shuō)目標(biāo)，方法則由他自己去考慮，這也是培養(yǎng)部下的一種好方法。我們的培養(yǎng)手法是否高明，決定于你將與部下接觸的每一個(gè)機(jī)會(huì)多大程度地運(yùn)用于培養(yǎng)中。必須考慮到，對(duì)部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。值得一提的是培養(yǎng)出色的部下需要更多的耐心和毅力，這也是檢驗(yàn)一名領(lǐng)導(dǎo)是否優(yōu)秀的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

第五篇：如何管理中層干部

今天的話題正應(yīng)了我正在寫(xiě)給公司中層管理隊(duì)伍的一篇講話，主要目的就是要提高公司管理隊(duì)伍水平。俗話說(shuō)：中層強(qiáng)，企業(yè)興；中層弱，公司衰。

如何管理這支隊(duì)伍？概括地說(shuō)，一是源頭上選好苗子。中層干部的來(lái)源，無(wú)非是自己培養(yǎng)、外面聘用這兩類(lèi)。不論哪一種，都應(yīng)選德才兼?zhèn)涞?，這一基礎(chǔ)打牢，萬(wàn)事就好辦一些了。二是工作中不斷磨煉。再好的苗子，不在實(shí)踐中敲打歷練也是不行的。要定目標(biāo)、交任務(wù)、壓擔(dān)子，還要多批評(píng)、多指導(dǎo)、多關(guān)愛(ài)。三是崗位里引入競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，人就不會(huì)有危機(jī)意識(shí)，所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具體一點(diǎn)的，我就分享一下這個(gè)月寫(xiě)給我們公司中層管理者的一段話吧。

通過(guò)這次公司組織的登山活動(dòng)，我發(fā)現(xiàn)公司的員工絕大多數(shù)都是很好的，應(yīng)該說(shuō)比較聽(tīng)話、守紀(jì)律的，我們的員工基礎(chǔ)真的不錯(cuò)，那為什么管理上還存在諸多問(wèn)題呢？我想主要是我們的管理者說(shuō)的不夠、教的不夠、幫的不夠，實(shí)話講，真應(yīng)驗(yàn)了一句俗話：沒(méi)有帶不好的兵，只有不會(huì)帶兵的干部!

一是管理偏軟。這個(gè)軟不是態(tài)度上的，而是威信上的問(wèn)題。讓員工感覺(jué)你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可有可無(wú)，沒(méi)有威信就比較麻煩了!例如，指揮下級(jí)不靈通，有令不行，甚至有的部門(mén)員工不把部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事，這還了得？我就看到了，有的部門(mén)點(diǎn)名時(shí)，員工形象不佳、口號(hào)不振，還有個(gè)別人在隊(duì)伍沒(méi)解散時(shí)就自行離開(kāi)的現(xiàn)象!還有個(gè)別員工來(lái)的比較晚，造成一大幫人等他一個(gè)的現(xiàn)象。

二是管理沒(méi)底。作為管理者不清楚自己該做什么，哪些是你的職責(zé)范圍，哪些應(yīng)上報(bào)公司，分不清主次、輕重。比如，員工離職應(yīng)該提前一個(gè)月遞交辭職報(bào)告，這是個(gè)基本常識(shí)了，怎么還有打個(gè)電話說(shuō)不干了就不來(lái)了的呢？以為這是自家開(kāi)的公司？想來(lái)就來(lái)，想走就走？一點(diǎn)沒(méi)有數(shù)!還有的離職員工竟然跑到領(lǐng)導(dǎo)辦公室私自拿走離職報(bào)告，管理者要還要不回來(lái)!這些，我們的管理者，卻拿這樣的人沒(méi)招兒啦!

三是管理無(wú)方。我們的部分管理者自身領(lǐng)導(dǎo)方法單一，指導(dǎo)部屬開(kāi)展工作的方法欠缺，讓員工干這、干那的多，教如何干、更高效地干，還有差距。首先是我們自身學(xué)習(xí)不夠、方法不多導(dǎo)致的，還有就是我們一級(jí)抓一級(jí)的能力素質(zhì)提高方面花的時(shí)間太少，用的力氣太少，僅滿足完成基本任務(wù)，缺少培養(yǎng)后備人才的觀念!要知道一個(gè)真正好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能帶出一支各層級(jí)骨干都比較強(qiáng)、比較有潛力的才對(duì)。

老話說(shuō)，“將帥無(wú)能，累死三軍”。意思是指揮官?zèng)]有能力，會(huì)連累全軍作戰(zhàn)失敗，導(dǎo)致戰(zhàn)士犧牲。但當(dāng)今組織若有問(wèn)題，多數(shù)問(wèn)題出在中層領(lǐng)導(dǎo)身上。日本著名的管理大師畠山芳雄在他的許多書(shū)籍中多次談到的問(wèn)題。真是有中層無(wú)能、累死三軍之痛!他在《這樣的干部辭職吧》一書(shū)里說(shuō)，一個(gè)中層管理者沒(méi)有能力的話，不僅沒(méi)法順利地貫徹執(zhí)行組織戰(zhàn)略，還會(huì)連累了他的下屬。

那么我們這些中層職位上工作的人，應(yīng)該提高哪些能力素質(zhì)？

一是目標(biāo)指向力?，F(xiàn)代的企業(yè)管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負(fù)責(zé)的事情有關(guān)，不管公司多大，沒(méi)有人比自己更了解這件事了，這種意識(shí)非常重要。必須自發(fā)地找出問(wèn)題，并下定決心在“何時(shí)之前”達(dá)到“何種狀態(tài)”。對(duì)于問(wèn)題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目標(biāo)低的管理者，會(huì)很快滿足現(xiàn)狀，看不到問(wèn)題。我們需要解決的所有問(wèn)題可分為當(dāng)前問(wèn)題和未來(lái)問(wèn)題，還有人員問(wèn)題和業(yè)績(jī)問(wèn)題。我們不能拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門(mén)，要掌握公司整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。要從問(wèn)題出發(fā)，主動(dòng)去承擔(dān)不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因?yàn)檫@不僅僅是為了提高業(yè)績(jī)，也是提高自身能力，擴(kuò)大自信心的最為有效的方法。應(yīng)當(dāng)敢于面對(duì)而不是回避未曾經(jīng)歷的問(wèn)題，并要去著手解決。在最終解決問(wèn)題的時(shí)候獲得自信，進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題，這才邁入了“成長(zhǎng)循環(huán)之路”。

二是發(fā)現(xiàn)良策的能力。我們要具備尋找方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語(yǔ)言作為自己的禁語(yǔ)。若是“用現(xiàn)有的方法做不到”，就放棄舊有的習(xí)慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。要是“馬上開(kāi)始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)，不管多小都可以，開(kāi)始著手，然后一點(diǎn)點(diǎn)地堅(jiān)持，一點(diǎn)點(diǎn)地積累，直到成功。從經(jīng)營(yíng)上說(shuō)，這一點(diǎn)最為重要。要是“自己一個(gè)人做不到”，就趕緊考慮要借助誰(shuí)的力量來(lái)完成。發(fā)現(xiàn)好方法的契機(jī)，就在自己的日常工作生活中。必須具備獨(dú)特的眼光，從那些乍看起來(lái)無(wú)關(guān)的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。如果想提高自己發(fā)現(xiàn)方法的能力，就要讓自己多經(jīng)歷困難，再?gòu)睦щy中擺脫出來(lái)。事實(shí)上，沒(méi)有困難的管理者，是不存在的。

三是組織能力。組織能力一般分為選拔骨干的能力、創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。在進(jìn)行人事選拔時(shí)，方法有許多種，不管用什么樣的方法，最重要的是，保證工作得以成功完成，另外達(dá)到使部下進(jìn)行開(kāi)發(fā)自我能力的目的。工作中能夠信任部下當(dāng)然好，但部下需要援助時(shí)，我們卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對(duì)的，這會(huì)使雙方之間的信任感喪失。相反，也不能過(guò)分關(guān)心，呵護(hù)過(guò)度，或把部下束縛得太緊，這也會(huì)使信任感喪失，結(jié)果妨礙部下能力的提高。我們?cè)谧尣肯氯プ瞿臣碌臅r(shí)候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會(huì)發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個(gè)情況，來(lái)縝密地決定自己應(yīng)該做什么。部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由我們自己去做。各級(jí)管理者必須自行擔(dān)當(dāng)困難或者下級(jí)感到棘手的事。經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等，我們要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開(kāi)展工作的環(huán)境，這也很重要。

四是傳達(dá)能力。一般分為對(duì)周?chē)摹坝绊懥Α焙汀奥?lián)系能力”兩種。我們對(duì)下的傳達(dá)比較多一些，只要把上級(jí)精神要求表述明白即可；但要想就自己認(rèn)定必要的事情說(shuō)服上司，重要的是，不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問(wèn)題，而要永遠(yuǎn)站在更高的角度客觀地進(jìn)行判斷。要想確保橫向的合作，最為重要的是，盡早與對(duì)方聯(lián)系，傾聽(tīng)他的意見(jiàn)，并與之商量。如果是突如其來(lái)的要求，誰(shuí)都難以跟你合作。日常工作聯(lián)系中，有需要傳達(dá)的信息時(shí)，要馬上想到應(yīng)該聯(lián)系的對(duì)象，“立即”、“細(xì)致地”與“所有的對(duì)象”進(jìn)行聯(lián)系。養(yǎng)成這種習(xí)慣是很重要的。一旦擱置下來(lái)，就必定會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，甚至遺忘事情，引起麻煩。將必需的事情簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)清楚，在極短的時(shí)間內(nèi)讓對(duì)方理解，這種能力對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，非常的重要。

五是賦予積極性的能力。員工本來(lái)是有“做事的意愿”，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，必須注意自己那些會(huì)損傷部下熱情的惡習(xí)，并進(jìn)行自我控制。一旦管理者僅有“只要把工作干了就行了”的觀念，部下就會(huì)燃燒不起來(lái)激情，我們應(yīng)該使所有員工都能夠感受到工作成就感，這一點(diǎn)十分重要。另外，我們不能成為裁決型或者遙控型領(lǐng)導(dǎo)。必須下到一線中去，成為員工的伙伴，養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習(xí)慣。為了讓員工自發(fā)地積極工作，需要有一個(gè)大家一起去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)統(tǒng)一大家思想、搞好發(fā)動(dòng)，把大家的心拴在一起，最終實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)一致。事實(shí)上，沒(méi)有燃燒起來(lái)的人中，有各自不同的“原因”。我們的責(zé)任就在于：與部下密切接觸，去了解員工，并專(zhuān)注地排除存在疑慮的原因。不為員工信任的領(lǐng)導(dǎo)，不可能讓部下完全燃燒起來(lái)。我們應(yīng)永遠(yuǎn)警惕滿足于當(dāng)前職位的思想!

六是培育下屬的能力。我們的管理者有一項(xiàng)基本職能就是能夠培養(yǎng)人。在對(duì)新員工進(jìn)行基本培訓(xùn)時(shí)，不要急躁，必須耐心地教會(huì)為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個(gè)能干的人并令其從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過(guò)的工作。對(duì)骨干員工最好只說(shuō)目標(biāo)，方法則由他自己去考慮，這也是培養(yǎng)部下的一種好方法。我們的培養(yǎng)手法是否高明，決定于你將與部下接觸的每一個(gè)機(jī)會(huì)多大程度地運(yùn)用于培養(yǎng)中。必須考慮到，對(duì)部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。值得一提的是培養(yǎng)出色的部下需要更多的耐心和毅力，這也是檢驗(yàn)一名領(lǐng)導(dǎo)是否優(yōu)秀的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。