第一篇：中山證券公司的發(fā)展現(xiàn)狀

中山證券公司的發(fā)展現(xiàn)狀

作為資本市場的核心，證券市場在我國的建立和發(fā)展始于改革開放初期。1981年到1987年國債年均發(fā)行規(guī)模僅為59.5億元，進入90年代以來國債發(fā)行數(shù)額年均達到千億元。而1997年已達到2 412億元。在股票市場上，迄今滬、深兩地上市公司已達900余家，上市股票市價總值達2萬億元。

中山市作為廣東省發(fā)展珠三角粵港泛金融圈的排頭兵，在這今年也顯現(xiàn)出了強勁的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)中山網(wǎng)訊報道 “到2010年，我市金融業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值和服務業(yè)增加值比重達到全省平均水平，銀行存款余額達到2000億元?！比涨?，記者從市服務辦、金融辦了解到，為推動我市金融服務業(yè)加快發(fā)展，我市擬出臺《關于加快我市金融業(yè)發(fā)展的意見》。

2009年，中山金融業(yè)在積極應對國際金融危機的過程中取得了健康平穩(wěn)發(fā)展的良好態(tài)勢，前三季度，全市實現(xiàn)金融業(yè)增加值31.20億元，增長18%，分別比GDP和第三產(chǎn)業(yè)增幅高出9.1%和6.1%。1-11月，新增貸款360億元，是去年全年新增貸款額的3.1倍，銀行業(yè)存貸比由年初的46.3%提升至11月末的56.83%。保險業(yè)實現(xiàn)保費收入54.29億元，同比增長4.85%。代理證券交易額3482.98億元，同比增長94.64%，期貨交易額1295.34億元，同比增長28倍。當前，中山經(jīng)濟發(fā)展勢頭強勁，一大批重大項目已經(jīng)進入建設投產(chǎn)期，相當一批企業(yè)已具備了參與國際競爭的實力。隨著港珠澳大橋、深中通道的開工，珠江西岸的金融生態(tài)環(huán)境必將有一個大的飛躍，因此中山現(xiàn)

代金融業(yè)的發(fā)展可以說是既面臨著巨大的機會，同時在兄弟市的強有力競爭下也面臨著“不進則退”的嚴峻挑戰(zhàn)。如果能加快發(fā)展以金融業(yè)為代表的現(xiàn)代服務業(yè)，不僅有利于順利調整產(chǎn)業(yè)結構，為促進產(chǎn)業(yè)融合、升級提供了解決的契機，還為引進專業(yè)人才和現(xiàn)代化的管理思想提供通道，從而增強中山在未來珠江三角洲地區(qū)的競爭地位。

趁著金融業(yè)發(fā)展的勢頭，營造一個良好發(fā)展環(huán)境。中山的證券業(yè)發(fā)展也在該環(huán)境下得到了一定的發(fā)展。中山市地稅局有關人士表示，由于房地產(chǎn)開發(fā)投資增速加快，商品房銷售暢旺等利好因素，為拉動今年中山市地方稅收增長提供了重要保證。據(jù)了解，前三季度，受中山市房地產(chǎn)投資額增長84%的帶動，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)升溫，加上銷售暢旺，1-9月實現(xiàn)稅收16.31億元，同比增長86%.同時，受銀行、保險、證券等行業(yè)的高速發(fā)展帶動，金融營業(yè)稅增長也超過五成。

其中，因各項貸款余額累計增長，銀行因利息和中間業(yè)務收入理想，營業(yè)稅增長35.75%；股市火爆則使證券業(yè)營業(yè)稅呈現(xiàn)高速增長，1-9月證券業(yè)營業(yè)稅收入為2674萬元，較去年同期的484萬元增452%.由于樓市、股市行情火爆，帶動房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、建筑業(yè)和制造業(yè)稅收大幅增長，前三季度共入庫稅收37.58億元，占地稅總收入的66%.到2010年，全市金融業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值和服務業(yè)增加值比重達到全省平均水平；銀行業(yè)存貸比達到60%，不良貸款率降至6%以下；全市保費總收入達到50億元，保險深度達到3%以上，保險密度超過1850元/人；上市企業(yè)數(shù)量和直接融資規(guī)模不斷增加，資本市場

實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

目前，中山有證券公司9間證券公司，分別是中山證券、廣發(fā)證券、安信證券、國元證券、金元證券、華泰聯(lián)合證券、東莞證券、國泰君安證券。下面介紹其中具有代表性的幾家公司。

中山證券有限責任公司，成立于1992年11月，是中國早期的證券公司之一。公司一貫秉承“誠信、穩(wěn)健、創(chuàng)新、和諧”的經(jīng)營理念，為客戶提供最完善、最有效的服務。

公司經(jīng)營范圍：證券經(jīng)紀；證券投資咨詢；與證券交易、證券投資活動有關的財務顧問；證券承銷與保薦；證券自營；證券資產(chǎn)管理；證券投資基金代銷；為期貨公司提供中間介紹業(yè)務。

公司現(xiàn)有14家證券營業(yè)部，分布在從東北到華南的東部沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，充分發(fā)揮中央振興東北的政策優(yōu)勢，依托環(huán)渤海經(jīng)濟圈、長江三角洲與珠江三角洲等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，擁有廣泛的具有雄厚經(jīng)濟基礎的客戶群體。

中國銀河證券股份有限公司中山證券營業(yè)部創(chuàng)立于1993年，轄設中山城區(qū)營業(yè)部、小欖營業(yè)部、黃圃與古鎮(zhèn)服務部共四個營業(yè)網(wǎng)點，是中山市最早的證券營業(yè)部之一。營業(yè)部業(yè)務量在中山地區(qū)一直名列前茅，近年來更是發(fā)展迅速，連續(xù)取得銀河系統(tǒng)和中山證券市場的多個第一，是本地證券業(yè)最具影響力的券商之一，經(jīng)營業(yè)績連續(xù)五年位居銀河167家營業(yè)部前十名之列。型求發(fā)展，規(guī)范筑百年”，營業(yè)部管理規(guī)范，重合同、守信用，把切實保護客戶資產(chǎn)安全作為各項業(yè)務的前提。

銀河證券中山營業(yè)部經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，已制定了一系列的特色服務，為您提供方便、快捷、高質量、高水準的專業(yè)化服務。

一、系列的自助化便民服務：郵寄對帳單、代理配股、代理申購新股、代理市值配售、存折炒股等，為客戶提供方便、快捷的投資服務。

二、高信息量的信息服務：手機短訊服務（我們將通過手機短信向您提供重要的新聞信息、業(yè)務信息、以及其它特色信息，使您可以即時知曉股市動態(tài)）、電話委托語音提示豐富的信息內容，如股評、大市研判、各類公告等讓你通過電話與股市聯(lián)系在一起、而網(wǎng)上交易更是即時向你提供多家投咨顧問公司的研發(fā)成果，豐富的股市信息等，并提供多種分析工具，讓你真正將大戶室搬回家！

三、高質量的個性化服務。我部自2001年開始推行客戶經(jīng)理制度，由客戶經(jīng)理提供一對一的專業(yè)化咨詢業(yè)務，同時制定大客戶服務標準，將客戶定級，提供多層次個性化的服務。

四、良好的反饋制度。我部采用首問負責制度，保證您每一個疑問都可以有滿意的答復。

五、緊跟市場的便民服務。最后是國泰君安證券，這是近幾年才進駐中山的一家證券公司。國泰君安證券股份有限公司是國內最大綜合類證券公司之一，由原國泰證券有限公司和原君安證券有限責任公司于1999年合并新設，擁有金融證券服務全業(yè)務牌照，連續(xù)多年蟬聯(lián)中國最具價值品牌券商，是目前開通銀證業(yè)務合作銀行最多、客戶資金和托管市值最大的證券公司。

中山中山三路證券營業(yè)部一直以“管理求效益、以服務樹品牌、以創(chuàng)新圖發(fā)展”為經(jīng)營指導方針，恪守“誠信、親和、專業(yè)、創(chuàng)新”的經(jīng)營理念，力求為廣大投資者提供專業(yè)、優(yōu)質的服務。

中山金融證券公司在快速發(fā)展的過程中，也凸顯了一些問題

1)證券市場規(guī)模過小。以股票市場為例，雖然發(fā)展速度較快，但是從總體規(guī)?？?，與其他地區(qū)還有相當大差距，參與股票投資的人數(shù)占總人數(shù)的比例較低。中山市股市規(guī)模較小，與國民經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求有較大差距，同時也可以看出在中山市在擴大股市規(guī)模有很大的潛力可挖。

2)資本市場主體缺位。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是資本市場的重要主體。而目前中山市企業(yè)主體地位較為脆弱。政企不分、產(chǎn)權不清、權責不明、約束無力、活力不足仍然是中山市乃至中國企業(yè)的主要特征。

3)市場中介機構不完善。證券中介機構從廣義上講就是在證券市場上為參與各方提供服務的機構。中山市目前的中介機構主要包括證券公司、信托投資公司、會計師事務所、律師事務所、資產(chǎn)評估機構、證券投資咨詢公司等，雖然其業(yè)務已涉足證券的承購包銷、發(fā)行、交易、自營、財務顧問等內容，但與國外投資銀行業(yè)務相比，還存在著較大的功能缺陷

4)流動性不足。流動性是指市場中存在大量的流通性強的金融工具，同時又有大量參加流通的主體。檢驗市場流動性通?？蓮慕灰琢亢统山粌r的關系入手，二者的關系越密切，流動性就越差。由于國有股不能流通，這將對國有資產(chǎn)的結構調整產(chǎn)生不利影響。

第二篇：證券公司的發(fā)展現(xiàn)狀、問題及解決方法

證券公司的發(fā)展現(xiàn)狀、問題及解決方法 摘要：本文就我國證券公司發(fā)展的現(xiàn)狀、背景進行了簡要的介紹，就我國證券行業(yè)以及公司中的問題進行了分析，總結出我國證券公司中的問題主要有：1.內部控制的問題。2.證券公司的規(guī)模問題。3.證券公司的業(yè)務結構問題。4.證券市場制度不健全的問題。最后，筆者對證券公司的未來前景做出幾點構想。

關鍵詞：證券公司 內部控制問題 市場制度 發(fā)展構想

1我國證券市場的發(fā)展現(xiàn)狀

廣義的中國證券市場從20世紀70年代末國庫券開始發(fā)行就有了。而完整的證券市場則從1990年深圳和上海兩個證券交易所開業(yè)算起，我國證券市場從無到有，從小到大，已經(jīng)歷了二十余年的發(fā)展。中國證券市場的發(fā)展大致可分為三個階段：“奠基階段”、“市場化階段”和“國際化階段”。在中國市場發(fā)展的前十年里，我們已經(jīng)基本完成了“奠基階段”。在這個階段中，初步構建了以《公司法》、《證券法》為核心的資本市場制度框架，培育了一支規(guī)模較大、包括機構投資者和個人投資者在內的投資隊伍，建立了以證監(jiān)會為中心的職能部門監(jiān)管體系，證券公司也從小到大，從弱到強，形成了一批輻射全國的、具有國際視野的證券公司。在“市場化階段”中，證券市場有幾個明顯的變化：一是，外資投資銀行通過成立合資證券公司等渠道進入我國證券市場的案例增加，如中國國際金融公司、中銀國際證券的建立。二是，外國投資者進入我國股市，并且對我國股市的炒作加大。三是，隨著我國對外貿(mào)易在國民經(jīng)濟中的比重越來越大，我國證券市場受國際市場的影響越來越大。四是，部分發(fā)生嚴重違規(guī)問題券商進入托管、破產(chǎn)清算等風險處置程序。

在股票市場上，迄今滬、深兩地上市公司已達900余家，上市股票市價總值達2萬億元。我國資本市場在短短十幾年，達到了許多國家?guī)资晟踔辽习倌瓴艑崿F(xiàn)的規(guī)模，取得了不少成功經(jīng)驗。我國證券公司的問題：

2.1我國證券公司內部控制存在的問題：

證券公司的業(yè)務特點，使得證券公司面臨的風險更加復雜和難以把握。我國證券公司內部控制建設環(huán)境先天不足，一是證券公司賴以生存與發(fā)展的證券市場存在著諸多突出的問題；二是證券公司缺乏規(guī)范合理的法人治理結構，難以形成有效的制衡機制。國際化為我國證券公司提供了廣闊舞臺的同時，也使其高風險的行業(yè)特征充分暴露。國內市場與國際市場的聯(lián)動增強，證券公司將面對快速傳遞的全球性宏觀經(jīng)濟風險和金融市場風險。我國證券公司起步較晚，內部控制機制建設更晚，工作重點和注意力過分集中于如何開拓市場，擴大業(yè)務，內部控制意識薄弱。在證券市場不規(guī)范、投機性強，證券業(yè)法規(guī)、法制建設滯后及業(yè)務監(jiān)管不力的環(huán)境中，證券公司在利益驅動下不惜進行違規(guī)操作，根本無視巨大的政策和市場風險。究其原因，主要還是出在內控制度不完善，風險意識薄弱上。主要包括：

（1）對風險內部控制作用的重視程度不夠，風險意識不高。

（2）公司缺乏監(jiān)督管理機制，內部控制執(zhí)行情況不好。

（3）外資并購對我國技術進步并不明顯。

2.2證券公司規(guī)模偏小，行業(yè)集中度低。

企業(yè)的發(fā)展初期都是在追求企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，尋求規(guī)模效應。證券公司在這方面莫不如此。從最簡單的方面來說，證券公司規(guī)模越大，其知名度越高，客戶越多，獲取的傭金收入也越高。我國《證券法》明確規(guī)定：證券公司在經(jīng)營證券經(jīng)紀、證券投資咨詢和與證券交易、證券投資活動有關的財務顧問業(yè)務的，注冊資本最低限額為人民幣5000萬元。證券公司在經(jīng)營證券承銷與保薦、證券自營、證券資產(chǎn)管理、其他證券業(yè)務之中的單項時，注冊資本最低限額為人民幣1億元。證券公司在經(jīng)營上述業(yè)務中的兩項以上的，注冊資本最低限額為人民幣5億元。證券公司的注冊資本應當是實繳資本。為防范風險，證券公司在開展業(yè)務時，還需繳納與業(yè)務對應的風險資本準備金。

同時較大的資本規(guī)模也使證券公司在業(yè)務競爭中更具優(yōu)勢。如西方的投資銀行在相當長的歷史時期都保持著合伙制。但由于相關業(yè)務，如傳統(tǒng)承銷的規(guī)模不斷擴大，其風險己經(jīng)超出了傳統(tǒng)合伙人能承擔的范圍。所以世界最頂級的投資銀行在上世紀末都紛紛改組為有限責任公司或股份有限公司并上市募集資金擴大資本。

我國的證券公司數(shù)量較多，近兩年維持在106家左右。大部分證券公司的規(guī)模較小，例如2007年總資產(chǎn)排名第一的國泰君安是排名最后公司的710倍。盡管在經(jīng)歷了3年綜合治理期的整合、增資，以及近2年牛市期間的上市、增發(fā)之后，中國的證券公司在規(guī)模上有了很大的提高，但與國際領先投資銀行相比仍然偏小。以2007年年報披露的數(shù)據(jù)為例，A股已上市且國內領先的中信證券其凈資產(chǎn)為516億元人民幣，總資產(chǎn)為1897億元人民幣。而同期美國高盛公司的凈資產(chǎn)為425億美元，總資產(chǎn)為11198億美元，約為中信證券的7倍。

截至2007年底，我國的證券公司的數(shù)量為106家。通過選取證券業(yè)協(xié)會發(fā)布的2007年證券公司相關數(shù)據(jù)，我們可以看到證券行業(yè)的集中度情況。其中CR1，CR2，CR3。分別為行業(yè)排名第1、5、10名的證券公司占整個行業(yè)中的比重。

2.3證券公司業(yè)務結構單一

證券公司業(yè)務做為證券公司的基本單位，是證券公司使命與價值的載體，即證券公司要通過其業(yè)務來贏利。贏利是證券公司業(yè)務的基礎驅動力，而在市場經(jīng)濟環(huán)境下，金融企業(yè)總面臨競爭，此時，證券公司要想獲取競爭優(yōu)勢，就要通過差異化、規(guī)模發(fā)展等來提升公司業(yè)務的價值，這個過程就是證券公司業(yè)務的優(yōu)化?？梢?，金融證券公司的中期目標是優(yōu)化業(yè)務結構，獲取競爭優(yōu)勢，從而保證公司的長遠發(fā)展，這個過程中，金融證券公司也會通過業(yè)務結構的優(yōu)化獲取業(yè)務規(guī)模的擴大。

據(jù)統(tǒng)計我國證券公司營業(yè)收入主要來源于證券一、二級市場，大中型證券公司主要收入來源于以下幾部分：股票承銷、收取傭金、保證金利差、股票自營、其他。如果利潤是100%，那么股票承銷、收取傭金、股票自營占據(jù)利潤中的60%，而保證金利差則占據(jù)了30%的利潤，即證券公司的主要利潤來源還是傳統(tǒng)業(yè)務——股票的承銷、發(fā)行或經(jīng)紀業(yè)務，而新型業(yè)務——企業(yè)并購、理財咨詢、基金管理為核心的新型業(yè)務不足10%。

我國證券公司絕大部分業(yè)務僅限于一級市場的承銷、二級市場的經(jīng)紀業(yè)務，只有少數(shù)證券公司開展了資產(chǎn)管理業(yè)務。在金融創(chuàng)新上、金融顧問、項目融資等方面基本是一片空白。

2.4證券市場制度不健全

證券市場制度是支撐證券市場高效、公平運轉的基礎，包括信息披露制度和利益保障與實現(xiàn)制度等。我國證券市場的信息披露制度無論從制度本身還是從執(zhí)行上看都存在信息公開不夠的問題，表現(xiàn)在一些重大信息披露帶有很大的隨意性和主觀性，極大挫傷了股民、債券投資者的信心。利益保障與實現(xiàn)制度是指證券投資者在獲取有關信息后，被給予證券投資期收益以必要的保障和實現(xiàn)的制度。我國證券市場的利益保障與實現(xiàn)制度很不健全，使投資者面臨的市場風險過大，嚴重措傷了股民的投資積極性。由于證券法規(guī)沒有形成完整體系，導致證券交易的某些環(huán)節(jié)無法可依，加之對已頒布的法規(guī)執(zhí)行不力，證券交易的違規(guī)和不規(guī)范行為時有發(fā)生，我國1995年發(fā)生的“三.二七”國債期貨的嚴重事件，主要原因就是證券法規(guī)不健全、監(jiān)管不嚴造成的。

3發(fā)展構想

3.1提高上市公司質量，推進資本市場主體發(fā)展

強化上市公司淘汰制度，提高上市公司質量。股份公司，特別是上市公司不但要轉軌，更要轉制。而目前有些股份公司上市后不思進取，“穿新鞋，走老路”，把股市看作“圈錢”場所，效益下降甚至虧損。1997年有11.8%的上市公司每股收益小于0.05元，如此低的回報會打擊股民參與二級市場的積極性，也不利于股市的擴容。因此，建議對于那些業(yè)績長期不佳的上市公司，證券管理部門應給予警告、停牌直至摘牌，形成優(yōu)勝劣汰的機制。只有上市公司質量提高了，我國證券市場的穩(wěn)定和擴容才會有保障。

3.2擴展業(yè)務領域，加大業(yè)務創(chuàng)新，以創(chuàng)新求發(fā)展

證券公司首先要在一、二級市場業(yè)務領域進行業(yè)務和服務的創(chuàng)新。雖然業(yè)務創(chuàng)新本身受國家政策的影響非常大，但在監(jiān)管更規(guī)范的全流通市場環(huán)境下，這一趨勢將會日漸明顯。近期的如融資融券、股指期貨等。同時證券公司要重視發(fā)展其它投資銀行業(yè)務，擴大營收來源，如企業(yè)兼并收購、券商直接投資、企業(yè)資產(chǎn)管理、基金管理等業(yè)務。創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在業(yè)務上，同時也包括流程和服務上的創(chuàng)新。如網(wǎng)上證券、移動證券、數(shù)字電視股票交易等新的交易媒介。通過服務創(chuàng)新、差異化經(jīng)營，證券公司可以穩(wěn)定并吸收更多的客戶，提高業(yè)務量。

3.3加快立法進度，規(guī)范證券市場

證券市場是高度信用化的市場，只有建立起嚴密的法律體系，各交易環(huán)節(jié)嚴格按法規(guī)操作，才能保證交易活動的安全和可靠，保護交易各方的合法權益，降低證券交易風險，使證券市場健康、有序地發(fā)展。因此，應盡快制定《證券法》及與其相配套的法規(guī)制度，使證券交易活動的各環(huán)節(jié)有法可依。同時在法規(guī)制定后，嚴格貫徹執(zhí)行，加大監(jiān)管力度，對在證券交易活動中的違法違規(guī)活動，一定要嚴肅查處，對那些置國家政策法規(guī)于不顧，從事嚴重證券交易違法活動的當事人要給予堅決打擊，使我國證券市場盡快走向法制化和規(guī)范化的軌道。

參考文獻：

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（6）周照利.我國證券公司發(fā)展戰(zhàn)略研究.濟南大學碩士學位論文.2000

第三篇：證券公司該如何發(fā)展

八年王者之路

-------------我與日信共成長

看著這個題目，我沒有想歌功頌德，沒有想什么詩歌，只想到了該如何履行一個日信人的義務——如何才能助力日信成就王者之路。對此，我有一些看法。

隨著我國證券市場與國際全面接軌，券商的生存環(huán)境將更趨復雜，競爭也將更加激烈。所以我們證券公司要樹立競爭性的戰(zhàn)略觀念和意識，擁抱變化、團結協(xié)作、統(tǒng)一行動、結果導向、共同富裕，要做到這些，關鍵還是提升自身的競爭力。

競爭力不僅僅是指專業(yè)技術能力，同時也不僅僅是只要它能創(chuàng)造出持久的競爭優(yōu)勢，例如承銷能力，這些固然很重要，都有可能成為公司的核心競爭力，但是我們還需要將這些能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種方向是什幺呢？那就是深入理解和準確把握客戶需求的能力！

我們公司要想在激烈的競爭中發(fā)展壯大，必須要讓客戶嚴重依賴我們的服務，資產(chǎn)管理部門就要適時的開發(fā)出適合不同投資群體的代客理財產(chǎn)品來迎合我們的客戶。我們要實現(xiàn)個性化服務，資源共享，低成本的擴張。為此我認為應該有以下一些戰(zhàn)略：

一．創(chuàng)建學習型營業(yè)部，提升每個從業(yè)人員的素質。八年時間打造一個全國最賺錢的營業(yè)部。

這個目標不僅要取決于公司的創(chuàng)利能力、創(chuàng)新能力、風險控制能力、資源配置效率等的提升程度；我覺得根本力量還是在于全體員工的素

質。

我們每個從業(yè)人員無論是內在努力還是外在的輔導，公司都應該鼓勵每個從業(yè)人員與時俱進。一個好的從業(yè)人員應該熟練掌握開戶，柜臺委托，投資咨詢，資本運作等各個環(huán)節(jié)的業(yè)務。作為戰(zhàn)略陣地前沿的營業(yè)部，我們更應該提升自身素質，讓客戶為我們的專業(yè)還有全面服務所贊嘆，讓他們相信我們日信能夠做到“天下沒有不懂理財?shù)目蛻簟！碑斨形矣X得很重要的一點是：全員都應該可以做到投資咨詢業(yè)務。這些咨詢業(yè)務可以包括：

1、日常服務類信息的提供

2、對專業(yè)咨詢產(chǎn)品的綜合利用

（1）應幫助我們身邊的投資者不斷優(yōu)化投資組合。

（2）要幫助投資者找準市場行情和股票價格的轉折點，選擇合適的買賣時機。

（3）對具有導向性的政策和輿論及時分析，使投資者把握大局。

3、針對客戶自身特點進行咨詢工作

如何成就我們這個學習型營業(yè)部呢？

具體的做法有：第一在公司內部組織培訓;第二，組織內部學習交流平臺，各小組經(jīng)驗分享。第三，組織競賽，提升各小組以及整個營業(yè)部的團隊意識。還有就是公司要鼓勵個人自我學習的熱情等等。

二．通過創(chuàng)新來推動經(jīng)紀業(yè)務發(fā)展

在證券經(jīng)紀業(yè)務走向買方市場，交易收費標準隨時進一步下調的背景下，要保持整個公司經(jīng)營收入不減少，關鍵在于經(jīng)紀業(yè)務的創(chuàng)新。我認為，作為最接近客戶的各個經(jīng)紀人，可以在業(yè)務上開闊思路，勇于創(chuàng)新。以更加靈活的方式來拓展業(yè)務。通過精細化管理和特色化服務，進一步做精、做好、做深傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務。在培育新的利潤增長點上，通過發(fā)揮證券公司主體中介職能，為非上市中小企業(yè)提供財務顧問服務，發(fā)掘新的客戶群體和業(yè)務。

同時，我認為，我們不應該忽視那些小戶，比如學生群體開戶，這些人都是非常具有潛力的投資客戶，現(xiàn)在他們也許只是開個戶，但是一旦她們有了工作，她們投資肯定會第一個選擇當初開戶的公司，所以，我覺得，這部分的潛力客戶也可以作為考核的標準之一。三．客戶需求管理戰(zhàn)略，深化個性化服務

它的基礎就是對客戶的充分認識和發(fā)掘，券商關注的焦點應從內部運作轉移到客戶關系上來，從“以自我為中心”的模式向“以客戶為中心”的模式轉移。

具體做法：

1整合客戶資源，合理分類客戶 2實施有針對性的服務提高客戶忠誠度

第四．公司文化塑造和品牌推廣。

公司文化的包容性、開放性、創(chuàng)新性、團隊精神，是公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務和經(jīng)營理念的反映，也在一定程度上影響到公司在擴張過程中與并購公司的整合、與合資公司的合作、人才隊伍的素質和穩(wěn)定性、業(yè)務創(chuàng)新能力的高低等。塑造一種開放、進取、合作、創(chuàng)新、面向國際競爭、具有國際視野的公司文化，是我國證券公司國際化戰(zhàn)

略實施的一部分。

在眾多券商中，如何能夠讓投資者信賴本公司呢？我認為是品牌，簡而言之就是有名氣。咱們公司不必花大筆的廣告費應用在各種媒體上，各高校就是個品牌傳播點。公司可以與各高校社團合作，讓這些社團幫助宣傳日信。同時和就業(yè)部門合作進行人才培養(yǎng)計劃，相信這一定能在北京校園有個很好的口碑，而且還會吸引更多的人才。

我有時候關注證券類網(wǎng)站，看到其他證券公司的分析預測等，我想咱們公司也可以和財經(jīng)類網(wǎng)站多合作，在做出財經(jīng)評論的同時，增加公司的知名度，相信這對于公司早日上市也是很有幫助的。第五．證券公司信息化

在競爭環(huán)境日益激烈的證券業(yè)中尋找一條可持續(xù)發(fā)展道路己經(jīng)成為證券業(yè)關注的焦點。就證券公司的發(fā)展中策略來說，首先要建立集中交易平臺，以客戶為中心的新一代信息系統(tǒng)，整合公司的資源，提高公司的核心競爭力。在激烈的全球競爭下，證券公司信息化整合不可避免，證券公司集中交易即實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成和應用系統(tǒng)的整合。證券公司集中交易系統(tǒng)其組成主要是由數(shù)據(jù)庫服務器、應用服務器、通訊平臺和集中經(jīng)紀業(yè)務系統(tǒng)客戶端等四部分組成，有利于降低證券公司交易代理成本和總部加強監(jiān)管，防范風險，更有利于創(chuàng)建信息化的基礎平臺，另外證券公司應在業(yè)務數(shù)據(jù)集中的基礎上，建設數(shù)據(jù)倉庫，提高企業(yè)的管理水平，也提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。

其次是進一步發(fā)展網(wǎng)上證券，著眼于充分發(fā)揮網(wǎng)上交易的低成本優(yōu)勢，我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，要進一步完善網(wǎng)上證券，側重于服務的深度，著眼挖掘現(xiàn)有服務手段、業(yè)務內容及信息系統(tǒng)的潛力，強調個性化服務，通過對客戶個體數(shù)據(jù)分析，有針對性地提供有效信息指導業(yè)務，基于因特網(wǎng)的自動服務與人工服務相結合為客戶提供更加友好及時的交易服務，進一步完善數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)智能等技術，網(wǎng)上證券要建立以客戶為中心的戰(zhàn)略目標，形成網(wǎng)上服務為中心的綜合業(yè)務平臺，對證券客戶提供電話、互聯(lián)網(wǎng)、移動設備等渠道享用證券交易，信息查詢等服務。

最后是進一步加強銀證合作，全球經(jīng)濟一體化的進程不斷加快，銀行和證券業(yè)迫切需要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，從而促使銀證合作得以迅速發(fā)展。證券公司交易系統(tǒng)與銀行儲蓄系統(tǒng)相聯(lián)接，客戶通過證券公司或銀行的證券交易系統(tǒng)進行委托買賣，并通過在銀行完成資金清算。目前的銀證合作模式分為總平臺模式和分平臺模式兩大類?？梢灶A見，隨著中國市場經(jīng)濟快速發(fā)展，銀行與證券業(yè)務融合的趨勢已不可避免，證券與銀行的代理業(yè)務還有更大的合作空間，雙方以各自優(yōu)勢為基礎聯(lián)合拓展新業(yè)務，形成銀證業(yè)務的資源共享，優(yōu)勢互補的新局面。還要注意構建適合未來發(fā)展的證券公司廣域網(wǎng)，滿足高可靠、高智能、高性能、高安全性和管理性的要求，為集中交易、網(wǎng)上交易、銀證合作的順利實施打下堅實的網(wǎng)絡基礎。

既然選擇遠方，就要風雨兼程。既然點燃星火，定要燎原之勢。各位戰(zhàn)友，為了共同富裕，我們一起快樂工作，快樂生活吧。

-------------實習生: 劉旭

第四篇：中山五金工具市場現(xiàn)狀調研報告

關于 中山

五金 工

行

現(xiàn)

調

報

班 級：

姓 名：具業(yè)狀研告10 財務 1 班黃麗萍 游小茵

國內五金工具市場動態(tài)有兩點。一是中國日用品五金業(yè)跨入世界前列；二是中國逐步成為世界五金加工大國和出口大國。國際五金工具市場動態(tài)也是有兩點。一是：發(fā)達國家將中低檔產(chǎn)品向第三世界轉移，由于生產(chǎn)技術的飛速發(fā)展和勞動力價格昂貴的影響，發(fā)達國家已將中、低檔產(chǎn)品加速向第三世界轉移，自己只生產(chǎn)一些高耐加值的產(chǎn)品。二是：DIY產(chǎn)品成為五金市場新寵。近年來，在歐美隨著發(fā)達國家的建筑類五金產(chǎn)品設計以容易安裝及維修為主，可自行裝配（doityourself）產(chǎn)品及工具大受市場歡迎。據(jù)行業(yè)人士分析，今后兩年，國內建筑類五金產(chǎn)品也將向智能化、人性化的發(fā)展道路。

廣東五金行業(yè)近年來發(fā)展迅速，形成了工具五金、日用五金、機電五金、不銹鋼五金、磨料磨具五金等較完整的行業(yè)類別，并形成了一批有特色的產(chǎn)業(yè)基地，如中山小欖鎖具，陽江刀具等。中山小欖形成了以鎖具、燃氣具為龍頭，上下游產(chǎn)品及各類配件齊全的產(chǎn)業(yè)群，在國內有著較高的市場占有率。并遠銷歐美、東南亞等世界各地。被中國五金化工出口商會授予“中國五金制品出來基地”稱號。

（一）以中山市金典裝飾五金廠為列子詳細分析五金工具行業(yè)現(xiàn)狀。中山市金典裝飾五金廠成立于1999年，座落在中國五金制品產(chǎn)業(yè)基地——中山市小欖鎮(zhèn)，該鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)達，環(huán)境優(yōu)美，毗鄰港澳和廣州，交通便捷，同時該鎮(zhèn)又是著名的中國南方鎖都。

金典堅持“恒久優(yōu)質”的質量方針，不斷完善檢測和管理手段，提升產(chǎn)品品質，產(chǎn)品在國內權威機構多項評比中獲得殊榮，并在許多重大工程招標中一舉中標，金典產(chǎn)品以穩(wěn)定的質量和新穎的款式，在中高檔鎖具五金行業(yè)中享有較高的知名度。

堅持“以您為本，傳承中創(chuàng)新，創(chuàng)新中發(fā)展”經(jīng)營理念，堅持差異化發(fā)展的戰(zhàn)略，于2007年推出新的終端形象展示和VI系統(tǒng)執(zhí)行標準，以全新的姿態(tài)進一步得到了同行業(yè)的認可，在同行業(yè)內率先組建起強大的產(chǎn)品研發(fā)隊伍，自主研發(fā)、設計產(chǎn)品外觀和結構，并獲得了

60項產(chǎn)品的中國專利，金典人不斷地積極適應市場競爭的需要，提升綜合競爭力，全面加快了品牌建設和宣傳；隨著企業(yè)的不斷壯大，金典人不但加強了內部管理人員的培訓，同時也和一些專業(yè)的管理顧問公司共同完善發(fā)展布置，形成外強內硬的堅實基礎，奠定了在國內家居五金的骨干品牌地位。

完善而專業(yè)的流水生產(chǎn)線是金典在生產(chǎn)力方面位居同行業(yè)前列的根本，本廠擁有國內先進的制造設備，從模具制造、壓鑄、拋光、裝配、產(chǎn)品檢測和包裝各環(huán)節(jié)等完善的專業(yè)流水生產(chǎn)線，注重于每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的細節(jié)，憑借18年的鎖具生產(chǎn)經(jīng)驗，研發(fā)生產(chǎn)出時尚經(jīng)典、華府經(jīng)典、歐陸經(jīng)典、中華經(jīng)典和美居五金等系列產(chǎn)品，迎合了市場對家庭內門鎖、寫字樓門鎖、別墅入戶門鎖及門吸、合頁、抽屜滑軌、拉手等家裝配套五金的需求。07年“中華經(jīng)典”系列產(chǎn)品的成功研發(fā)，其將中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代裝飾五金巧妙的結合，弘揚了中國傳統(tǒng)文化的精髓，創(chuàng)造出中國鎖具、五金的新品類，引領行業(yè)未來潮流。

（二）五金行業(yè)的營銷策略

“國內的家居五金企業(yè)向外發(fā)展的趨勢比較明顯，那個時候行業(yè)內部企業(yè)雖多，企業(yè)無法進步，行業(yè)就難以提升，導致優(yōu)不勝、劣不汰。”行業(yè)專家羅百輝表示，五金行業(yè)正從隱形品牌逐漸走進消費者的視野。低價競爭、模仿、貼牌生產(chǎn)只局限于某個歷史階段，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和競爭的升級，提高產(chǎn)品技術含量，擁有自主的專利、設計，注重品牌的打造和營銷才是企業(yè)長期發(fā)展的最佳選擇。

國內五金工具行業(yè)品牌競爭的局面比較震蕩。世達和史丹利依然占據(jù)著中國高端品牌領導位置，其它檔次的品牌排名不明，這意味著其它品牌仍具無限機遇。抓住這個品牌混亂的空檔期，速度擠進前三位品牌成為未來五年發(fā)展最值得思考的問題。

首先，企業(yè)幾乎都在利用品牌來運作，將找出各自的檔次中與主要競爭對手之間的差異化，作為企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。但很多企業(yè)嘗嘗

犯這樣一個錯誤：尋求的只是產(chǎn)品的差異化，而不是品牌的差異化。品牌之間除了價格上的差異外，就很難對品牌進行區(qū)分了。市場就會根據(jù)產(chǎn)品的價格來對品牌進行定位，形成：價格低就是抵擋，價格高就是高檔的品牌印象，在很大程度上阻礙了品牌營銷的實施。這就是導致中國本土五金難以做到中高端品牌的核心問題。

品牌包括品牌核心價值和外在表現(xiàn)，品牌之間的差異化是通過定位來表現(xiàn)品牌之間的差異化。品牌的定位是根據(jù)目標市場的需求和自己的優(yōu)勢來定位的。例如，史丹利：世界工具專家。史丹利用這樣的廣告語來突出自己的定位世界工具專家。在品牌的核心價值上凸現(xiàn)企業(yè)的百年實力、企業(yè)的專家身份達到與對手的區(qū)隔。

換而言之就是要找準目標市場，與競爭對手比較，發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢，結合市場需求通過表現(xiàn)客戶的需求特點的某一方面，與企業(yè)的優(yōu)勢結合，形成品牌核心價值。但中國本土的五金企業(yè)在這點上根本沒有認識，更有甚者使用除了專業(yè)還是專業(yè)的無厘頭核心價值表述。

其次，對于采用怎么樣的渠道模式，每個企業(yè)都應該針對各自的企業(yè)特點來進行選擇。羅百輝認為，從目前的市場需求和渠道特點來看，中高端品牌采用直銷的模式是不現(xiàn)實的，產(chǎn)品線和銷售額將直接決定網(wǎng)絡的模式。目前的中國五金工具市場，對中檔產(chǎn)品的需求量很大，產(chǎn)品基本可以覆蓋到二、三、四線市場，采用專賣連鎖的模式就會具備市場需求的基礎。因此，對于中國本土五金品牌來說，如果產(chǎn)品線夠長，建議可以嘗試對舊有經(jīng)銷商專賣店改造，縮短渠道，多布點，深化營銷。如果仍然采用分級代理的模式，我們建議必須加強對經(jīng)銷商的管理，具體體現(xiàn)在對終端銷售價格的管理、串貨的管理、渠道配合品牌傳播的管理、市場反饋信息的管理等方面。渠道和價格的健康將直接關系到企業(yè)的生死和長遠發(fā)展，因此，在渠道的選擇上需要慎重，在渠道的管理上需要細化。

第三，品牌的塑造和傳播對于中國五金工具行業(yè)來說首先要解決

定位問題。其后要解決的就是企業(yè)品牌和產(chǎn)品的關系問題，這個問題能否得到妥當解決關系到品牌戰(zhàn)略能夠順利實施。可以得出這樣的結論：中國五金工具品牌企業(yè)的長遠發(fā)展需要企業(yè)品牌的強力支撐，單獨運作產(chǎn)品品牌，會遇到發(fā)展的瓶頸。

這對于中國眾多的品牌運營商來說，值得深思。

最后，在中國五金工具領域，企業(yè)對于媒體作用的認識正在深化，但對于公關的概念一點都沒有。在品牌如此雜亂的情況下，忽視媒體和公關的力量就很難建立起品牌的統(tǒng)一形象。要善用公關和媒體的運作來加速品牌的傳播，來迅速擴大企業(yè)的品牌知名度。

（三）五金工具企業(yè)營銷建議

一、個性化需求

在世界范圍內，五金行業(yè)正從傳統(tǒng)意義上的工具行業(yè)轉向時尚行業(yè)。消費正趨向個性化，注重質量，價格合理及更多的選擇。順應潮流，五金零售企業(yè)毫無選擇地要向客戶提供具有創(chuàng)意的工具，滿足他們的個性化需求。

二、質量是基礎

從另一個層面上來說，五金銷售人際關系是個十分重要的因素，而在這個因素中，質量是基礎，良好地人際關系更有助于銷售渠道的打開，質量卻是長期合作的保證。

三、做好宣傳推銷

在有過硬產(chǎn)品的基礎上，要做好宣傳。廠商要善于推銷自己、宣傳自己。通過宣傳公司在五金行業(yè)的品牌優(yōu)勢、質量優(yōu)勢、資金優(yōu)勢等自身優(yōu)勢展現(xiàn)出來，這樣才能讓更多的客戶同行了解我們、認識我們。

有了產(chǎn)品質量基礎后，如何推銷就成為了關鍵。同檔次的產(chǎn)品之間，要善于推銷。就像賽馬一樣，在推銷過程中，我們用我們的二等品和別人的一等品進行比較，然后再由我們的一等品和他的二等品比較，二等品和他的三等品進行比較。懂得錯位推銷，大力宣傳產(chǎn)品，積極熱情的進行投資。

四、注重產(chǎn)品結構調整

大力發(fā)展具有高科技含量、高附加值得五金制品產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。同時，在努力吸收和轉化先進技術的前提下，從各個環(huán)節(jié)入手，通過實施費用節(jié)減計劃、能源結構改造等方式方法，盡可能減少浪費，提供管理水平降低單位成本，提高五金制品出口競爭力。

五、重視電子商務產(chǎn)品的作用

眾所周知，同過電子商務進行貿(mào)易不僅能節(jié)省大量人力、物力，降低交易成本和庫存，更為中小五金制品生產(chǎn)企業(yè)進入國際市場創(chuàng)造了一個自由平等的競爭環(huán)境和更為廣泛地合作空間，給我國五金制品企業(yè)提供了新的發(fā)展機會?！皟?yōu)質供應商”平臺在促進我國五金制品出口上可謂得天獨厚，是中國五金制品出口歐盟的絕佳選擇。

六、利用金融工具規(guī)避匯率風險

在外貿(mào)中采取提高合同的首付比例，來降低匯率變動風險，防止匯總損失，如簽訂合同首付率從以前的5%-20%提高到30%-40%；也可以在合同中約定升值極限，超過限定值就相應地調整產(chǎn)品出口價格來進行應對。

摘自文獻：

慧聰五金網(wǎng)

金典裝飾五金廠的網(wǎng)址

第五篇：dell發(fā)展現(xiàn)狀

戴爾的中國危機:發(fā)展模式暴露問題 發(fā)展策略需內外兼修

戴爾公司自進入中國以來，雖已取得了不俗的成績，但由于其原有經(jīng)營模式的桎梏，其發(fā)展在中國并不盡如人意。本文針對戴爾（中國）的現(xiàn)狀，以及暴露出的問題，提出了改善戴爾（中國）經(jīng)營現(xiàn)狀的建議，希望能對戴爾有借鑒意義。

一、戴爾公司的發(fā)展歷程

總部設在美國德州奧斯汀的戴爾公司是世界上最成功的采用網(wǎng)絡直銷的計算機公司。自1984年成立以來，在短短的25年里，它帶給世界太多的驚喜和感嘆。按照客戶的需求來制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨。這就是戴爾的核心經(jīng)營理念。戴爾通過了解客戶需求的最新變化來調整自己的產(chǎn)品結構，使自己的產(chǎn)品總能滿足客戶的最新需求。這種積極的、迅速的產(chǎn)品調整，讓戴爾獲得了與競爭對手不同的差異化優(yōu)勢。

正是這種經(jīng)營理念使戴爾在1993年即成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一。1994年戴爾推出004km.cn網(wǎng)站，2000年每天的網(wǎng)上營業(yè)額達到5000萬美元。2001年戴爾成為全球市場占有率最高的計算機廠商。截止2008年，戴爾公司在全球擁有大約78900名員工，全球市場占有率13.7%，在收入規(guī)模上位居世界第一，出貨量位居世界第二，年收入超過611億美元，在世界財富500強中位列第34位。

自1998年進入中國市場以來，戴爾已成為中國第二大商用PC供應商。2008年，戴爾成為中國IT產(chǎn)品的最大采購商，采購總額達230億美元，年增長率達到28%。中國已是戴爾全球第二大業(yè)務區(qū)域，也是最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鰠^(qū)域。戴爾已在廈門建立兩個生產(chǎn)中心，在大連建立了覆蓋亞太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中國員工超過6000名。

二、戴爾(中國)面臨的挑戰(zhàn)

毋庸置疑，中國是一個具有巨大潛力的市場。任何一個具有全球視野和戰(zhàn)略的公司，都不可能忽視這一市場的存在?？梢哉f在21世紀，只有那些牢牢掌握中國市場的公司才能稱之為成功的公司，中國市場的得失甚至決定了某些公司的生死存亡。

IT市場在中國是一個全新的市場，但在全球信息化、網(wǎng)絡化發(fā)展趨勢的帶動下，其發(fā)展也異常迅速，短短數(shù)年就成為全球需求最旺盛的市場之一。在這樣的背景下，戴爾公司在1998年進入中國市場，但其發(fā)展也可謂一波三折，并不是一帆風順。究其原因，這在很大程度上都是由于其直銷經(jīng)營模式和管理理念在中國的“水土不服”造成的。

(一)戴爾(中國)的現(xiàn)狀

由于在中國遇上了發(fā)展上的瓶頸，戴爾(中國)出現(xiàn)了很多在美國沒有出現(xiàn)過的問題：

1、直銷模式難以全面施展

由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費習慣，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營模式不能在中國全面施展。

而且由于經(jīng)濟發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡普及情況在中國并不均衡。除去部分一、二線城市外，廣大中西部和農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟狀況相對落后，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大范圍普及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時日。

2、競爭對手的快速模仿

像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對中國市場的了解和滲透要遠遠勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經(jīng)驗，也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。這些分銷網(wǎng)絡幾乎深入到中國的每一個角落，多年的伙伴關系也讓它們和分銷商緊密的結合成了一個利益共同體。

在戴爾的直銷經(jīng)營模式進入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識到直銷模式正好彌補了以往分銷模式的不足之處，填補了分銷模式下的市場空白點。分銷與直銷模式的完美結合，使他們能更加完整的覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。

這些戴爾的競爭對手有足夠的實力和能力去開展自己的直銷經(jīng)營，在吸收消化戴爾直銷模式的優(yōu)缺點之后，融會貫通稍加修改即能為自己所用。最典型的例子就是聯(lián)想，它在運用直銷模式之后，使它和分銷模式共同運營，并已取得了不俗的業(yè)績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷模式的挑戰(zhàn)，其在中國的發(fā)展前景不容樂觀。

3、客戶滿意度的下降

由于中國配套供應商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標準化工作流程在中國難以百分之百的實現(xiàn)。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達訂單后的1～2內將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時有拖延。再例如，售后服務的外包，使戴爾無法對售后服務的質量進行完全的掌控，日益低下的售后服務水平使客戶多生怨言。

這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業(yè)務外包之后，雖然降低了成本，但公司同時也失去了對這些業(yè)務質量水平的監(jiān)控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應該認真權衡利弊，找出恰當?shù)慕鉀Q辦法。

4、人員不穩(wěn)定，流動性大

戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎的機制正面臨越來越多的質疑。

戴爾是一個非常激進的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長率來滿足投資者那無法填滿的欲望。因此公司上下一切都要以業(yè)績來說話，高高在上的業(yè)績考核目標讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。

在過去的10年，戴爾(中國)總共任用了六位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年。這也從另一個層面反映出戴爾的直接營銷模式在某些方面的不足，過于重視銷售和利潤的單項指標，對員工的綜合發(fā)展相當不利?？量痰臉I(yè)績考量沒有體現(xiàn)出公司對員工的人性化管理和關懷，在越來越高的業(yè)績目標面前，沒有人會永遠堅持下去。

(二)戴爾的發(fā)展模式暴露出的問題

1、直銷模式本身固有的缺陷

直銷模式的優(yōu)勢比較顯而易見，但是任何事物都是兩面的，直銷模式本身也有著無法避免的缺陷：首先，直銷模式所節(jié)約下來的成本實質上是分銷模式中渠道商的利潤，這勢必引起中間渠道商的抵觸情緒。在目前市場上還是分銷為主導的情況下，這一舉動無疑得罪了中間渠道商。尤其在中國各種市場機制還不健全的情況下，直銷還不可能完全取代分銷，譬如中國廣大的縣級區(qū)域及農(nóng)村市場，戴爾的直銷模式是不可能奏效的;其次，直銷的效率取決于完善的信用卡制度、網(wǎng)上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和設施。而國內這些基礎設施建設尚不完備，由此所造成的比如發(fā)貨延時、物流運輸時間增加等不易察覺的成本增加，在一定程度上擠壓了直銷模式所帶來的成本節(jié)約，使得直銷的成本優(yōu)勢不夠明顯。

2、銷售模式轉型所帶來的成本壓力

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經(jīng)營而帶來的成本優(yōu)勢，但由于中國市場各方面基礎設施的不健全等原因，使得直銷經(jīng)營的優(yōu)勢沒有得到充分的體現(xiàn)。在采取傳統(tǒng)的分銷模式之后，其成本的迅速增加必然給戴爾帶來很大的壓力，再加上對渠道管理的陌生，使戴爾喪失了最為突出的競爭優(yōu)勢。

3、市場趨于飽和及競爭的加劇

隨著IT產(chǎn)品價格的大幅下降，IT產(chǎn)品尤其是個人計算機市場逐漸趨于飽和，整個行業(yè)進入微利時代。這種情況下新市場的開拓和深度挖掘就顯得尤為重要，而在國內主要是分銷商扮演這一重要角色。但是對于戴爾而言，前期直銷模式直接損害了分銷商的利益，分銷商與戴爾存在著利益上的宿怨，使得分銷商不大情愿代理戴爾的產(chǎn)品，這在一定程度上使得戴爾的產(chǎn)品很難進入市場。

4、急劇的擴張所帶來的內部管理的漏洞

快速的擴張必然使得公司的內部管理制度不夠完善，無法跟上市場擴張的步伐。如戴爾的服務經(jīng)常被用戶投訴、呼叫中心的管理存在漏洞、內部員工流失率很高等，這些問題雖然只是一種潛移默化的影響，對公司的業(yè)績不會立刻產(chǎn)生作用，但是長期的忽視就會引起客戶的不滿，進而影響到客戶的忠誠度，最終影響到公司的業(yè)績。

5、研發(fā)投入不足，逐漸失去技術領先優(yōu)勢

戴爾在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷售收入的1%，遠低于競爭對手5%～6%的平均水平。2006 年，戴爾研發(fā)投入總計為4.55億美元，而HP則是40億美元。戴爾實質上更像一個銷售型的公司，通過創(chuàng)新銷售模式和銷售管理來獲取利潤。這種模式在市場尚不飽和，競爭目的主要是爭奪市場份額的情況下比較有效。但是隨著市場的飽和，競爭的目的更多是新產(chǎn)品新技術的競爭時，戴爾就顯得后勁不足了，這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。

三、戴爾(中國)的發(fā)展戰(zhàn)略

面對21世紀的全球競爭態(tài)勢，像戴爾這樣的跨國企業(yè)必須具有全球化的戰(zhàn)略視野和經(jīng)營理念，必須適時的根據(jù)不同的市場環(huán)境調整自己的經(jīng)營模式。任何一套成功的經(jīng)營模式都不是萬能的，不可能放之四海而皆準，它的成功必定需要特定的市場和人文環(huán)境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市場，原有的市場環(huán)境也并非一成不變。這就需要戴爾根據(jù)不同的市場條件將原有的經(jīng)營模式作出必要的調整，以適應市場環(huán)境的改變。

戴爾(中國)目前所表現(xiàn)出來的一些問題，對于戴爾遍布全球的業(yè)務來說具有普遍性和典型性的意義?，F(xiàn)針對戴爾(中國)提出些許戰(zhàn)略調整措施，以期能改變戴爾(中國)的現(xiàn)狀，并對戴爾在全球的戰(zhàn)略調整起到一定的借鑒作用。

(一)外部策略

1、進行戰(zhàn)略性公益投資

通過在經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)無償投資建設網(wǎng)絡硬件設施、無償進行電子商務基礎知識培訓、為中小企業(yè)提供小額貸款、為應屆大學生提供在戴爾的實習培訓機會等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環(huán)境，培育與地方政府和特定機構的親密關系，為戴爾將來的發(fā)展奠定基礎。

中國的互聯(lián)網(wǎng)基礎設施建設越是完善，電子商務越是普及，戴爾的直銷經(jīng)營系統(tǒng)就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會形象，通過協(xié)助中小企業(yè)和青年人的快速成長，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認可度，而這些中小企業(yè)和青年人在將來都有可能成為戴爾的實際用戶。公益性投資與其說是在幫助當?shù)卣推髽I(yè)，不如說是戴爾在放長線釣大魚，比起那些竭澤而漁的銷售方式來，其戰(zhàn)略眼光更長遠，所獲收益也會更大。

2、協(xié)助建設信用體系

經(jīng)濟活動中信用體系的缺乏，為中國經(jīng)濟的正常運行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。近年來，中國政府已意識到問題的嚴重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統(tǒng)。

美國是全世界信用體系最為健全、發(fā)達的國家之一，其信用系統(tǒng)的建設和運營都有十分豐富的經(jīng)驗可借鑒。目前中國的信用系統(tǒng)正處于摸索試驗階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業(yè)務在中國的順利開展。

戴爾完全可以協(xié)助中國政府建立信用系統(tǒng)的基本框架和運行機制，必要的時候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息，這些都將使戴爾在未來掌握中國信用體系運行的主動權。這種特殊的地位將對戴爾今后業(yè)務的運行提供極大的便利。

3、擴大在線支付的渠道

戴爾目前在中國運行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時回收，將加大戴爾的現(xiàn)金流壓力，并提高經(jīng)營成本。

中國的信用卡使用沒有發(fā)達國家那樣普及，信用卡體系的健全，估計還有很長的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強與各大商業(yè)銀行的合作，協(xié)助其信用卡系統(tǒng)的進一步發(fā)展;另一方面，要運用其他的在線支付系統(tǒng)來作為自己收款渠道的有效補充。

目前在中國，一些電子商務門戶網(wǎng)站也在努力構建自己的在線支付系統(tǒng)，其中一些已經(jīng)做到了相當?shù)囊?guī)模，并享有一定的市場知名度。比如淘寶網(wǎng)的支付寶、騰訊網(wǎng)財付通等，都擁有極其龐大和忠實的用戶群體，而且經(jīng)過這些網(wǎng)站的多年精心運營，其系統(tǒng)已非常穩(wěn)定、可靠。這些現(xiàn)有的在線支付系統(tǒng)將是戴爾在中國擴展業(yè)務必須要考慮的合作伙伴。

4、加強對合作伙伴的管理

為降低成本，戴爾將很多非核心業(yè)務進行了外包處理。這樣雖達到了節(jié)約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務往往難以達到戴爾的標準，最終損害了戴爾市場信譽。這樣的無形損失似乎令戴爾得不償失。

為有效解決這樣的棘手問題，戴爾應該花費更多的盡力和資源去協(xié)助合作伙伴進行規(guī)范化的管理，更新其經(jīng)營理念，使其隨著戴爾的發(fā)展而同步成長。這樣做也符合合作伙伴的最大利益。這種間接的協(xié)助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

對于在有效管理范圍之內的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯(lián)系，為其提供更為詳盡的指導，以使其能滿足戴爾質量標準的要求;另一方面，可考慮運用參股或直接收購的方式，將其納入到自己的管理體系之內，這樣反而會比全部外包節(jié)省更多的成本。(二)內部策略

1、開展雙模式經(jīng)營

戴爾應該根據(jù)中國市場的實際情況，適當調整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。一方面，繼續(xù)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)鞏固自己的直銷霸主地位，同時也要

兼顧那些電子商務并不發(fā)達地區(qū)的市場推廣;另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業(yè)訂單的單一銷售策略，要認識到中國個人IT消費市場的巨大潛力。

中國市場不適合單一的直銷體系，還有廣大的市場空間直銷體系暫時還難以觸及。再加上根深蒂固的消費觀念和習慣，傳統(tǒng)的分銷體系仍有其繼續(xù)存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實力，在中國迅速的建立起自己的分銷體系，以實現(xiàn)對個人IT消費市場的全面覆蓋。

兩條腿走路要勝過單腿跳，何況在中國這樣一個極為特殊，又極具潛力的市場中，任何一塊市場都不能輕言放棄。自己的放棄就意味著競爭對手的成長，這是戴爾絕對不愿意看到的。雙體系運行對戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個體系高效運作，并在適當?shù)臅r候進行資源共享和優(yōu)勢互補，這些都需要假以時日慢慢摸索經(jīng)驗。但是戴爾絕對有能力去面對這樣一個全新的挑戰(zhàn)。

2、積極使用資本運作手段

在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨斗的發(fā)展模式被證明是最沒有效率的。只有適當?shù)睦觅Y本的手段，運用收購、兼并、合資、合作等方式來達到自己的商業(yè)目的，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

戴爾從不缺乏這樣的理念和實力，但相對于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運作仍顯得十分謹慎。戴爾在這方面也需要調整思路，要認識到在適當?shù)臅r候運用適當?shù)馁Y本運作手段，將使公司的發(fā)展取得事半功倍的效果。

以分銷渠道的建設為例，如果戴爾自己逐個建設，不但費時費力，其經(jīng)營還不一定能達到預期的效果。但是如果能通過收購現(xiàn)有的分銷商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現(xiàn)成的分銷渠道，同時更能獲得其豐富的分銷運營經(jīng)驗，和廣泛的客戶資源，而這些往往是花錢也難以獲得的寶貴資源。

通過資本的紐帶，還能獲得行業(yè)前沿的技術、優(yōu)秀的人才，有時還能獲得現(xiàn)成的市場份額，只要運用得當無異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極的運用資本運作的手段。

3、加大金融支持力度

由于經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，在中國不同的地方消費者的支付能力往往有很大的差異。對于廣大的中小企業(yè)來說，他們對高端IT產(chǎn)品也有強烈的購買需求，卻也是囊中羞澀。如何有效的挖掘這一潛在的市場，對戴爾來說也是需要深入研究的課題。

適當?shù)睦媒鹑谥С质侄?，去幫助這些潛在的消費者實現(xiàn)他們的購買需求，是戴爾應該加以著重考慮的。可以運用的手段包括：1)分期付款;2)融資租賃;3)貸款擔保，等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費者提前實現(xiàn)他們消費愿望的同時，也擴大了戴爾自身的銷售，更能獲得金融增值服務的額外收益。

4、提高技術附加值

戴爾應該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實現(xiàn)利潤同步增長的經(jīng)營模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤率，使產(chǎn)品包含更高的技術附加值，滿足市場不斷變化的需求預期。

要實現(xiàn)這樣的目標，最關鍵的就是戴爾需要加大研發(fā)投入。戴爾以往的研發(fā)投入在五大IT巨頭里面是最低的，這樣就使戴爾自然慢慢失去了由于技術創(chuàng)新而帶來的競爭優(yōu)勢，因此只能單純的通過低成本來追求銷售量的增長，以實現(xiàn)其利潤目標。

戴爾需要構建立體的研發(fā)體系，在以自主研發(fā)為主的同時，輔以聯(lián)合研發(fā)、委托研發(fā)、兼并收購等手段，來降低其研發(fā)成本和風險。

持續(xù)創(chuàng)新能力，是企業(yè)安身立命之所在，也是企業(yè)永久保持旺盛生命力的根本，戴爾曾經(jīng)走在創(chuàng)新的前沿，現(xiàn)在需要奮起直追，通過低成本和創(chuàng)新能力來保持其持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

Dell直銷中國化

一、戴爾在中國

戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立，經(jīng)過短短20多年，目前已成為全球第二大電腦產(chǎn)品供應商，躋身業(yè)內主要制造商之列。在競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)，戴爾公司能夠取得持續(xù)的高速增長，在很大程度上是由于該公司創(chuàng)新性地運用了直接商業(yè)模式（Direct Business Model，簡稱直銷模式）。

1994年戴爾進入中國市場，1998 年 9 月，戴爾在中國宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時，曾被認為不符合中國國情，不會取得成功，但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國市場的策略除了利用其品牌效應外，就是通過直銷模式支持全線產(chǎn)品的低價銷售。按單生產(chǎn)、“零庫存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價策略提供了條件。目前，戴爾在中國的市場占有率大約為8．4%左右，排在聯(lián)想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴爾在中國的直銷試驗絕非順風順水，遭遇到很多的困難。如中國人習慣于眼見為實和一手交錢一手交貨的傳統(tǒng)消費方式，對電話或網(wǎng)上訂購、先行付款的直銷方式難以很快認同；中國包括運輸與通訊在內的基礎設施落后，金融業(yè)的網(wǎng)絡化程度低，制約了物流和電子商務等的發(fā)展；戴爾的直銷模式在中國的一二三級城市取得了一定成功，在四五六級市場的配送卻是一個難題，而目前電腦產(chǎn)品的中心正向這類市場轉移；戴爾在中國銷量的近90%來自于大型商業(yè)客戶，中小企業(yè)客戶以及眾多的的個體消費者一直是戴爾的銷售瓶頸。

世紀之初，國內連篇累牘地介紹這種銷售方式的優(yōu)勢所在，并為其在中國推廣獻計獻策。但是，自2005年以來，戴爾遭遇一系列困難，對其直銷的批評和詬病也鋪天蓋地而來。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營銷方式。

二、問題的實質

很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴以成功的直銷模式，但問題的實質卻遠沒有這樣簡單。

首先，戴爾的企業(yè)文化存在著較為嚴重的缺失。戴爾主要通過低價戰(zhàn)略來占領市場，成本控制對公司至關重要，但戴爾的過度壓縮成本，直接導致客戶滿意度下降，與消費者的關系疏遠，對戴爾服務日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱“與客戶結盟”，但戴爾實際上只注重銷售，售后服務滯后。

在戴爾公司內部，實質上推行“利潤至上”，完全以業(yè)績?yōu)閷?，公司短期行為比較多。業(yè)績好就留下，業(yè)績不好走人。戴爾不重視對員工的培訓，而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國的戴爾員工，甚至認為戴爾沒有企業(yè)文化，只是把人當作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報業(yè)績的情況更證實了這樣的論斷。

其次，固守僵化的營銷模式使戴爾失去了創(chuàng)新的動力。依靠“直銷”這種現(xiàn)代營銷手段，戴爾取得了階段性成功，但往昔的輝煌卻成為當前的桎梏，戴爾沉浸于過去的成就，一味復制其在美國大獲成功的商業(yè)模式，卻忽略了海外市場的復雜性與本土化。在部分市場遭遇直銷水土不服后，戴爾仍固執(zhí)地堅守 “直銷”，未能及時調整發(fā)展策略。

最后，中國市場的特殊性使戴爾面臨的問題更為復雜和困難。面對復雜多變的中國市場，戴爾統(tǒng)一化的直銷模式受到了較大的限制，其運作效率遠不如在美國。如在美國，戴爾依靠的是低成本和低價格，但在中國，戴爾產(chǎn)品的定價雖低于國外知名品牌，卻高于國內品牌。喪失了價格優(yōu)勢的戴爾，要想打敗聯(lián)想等國內品牌，從其手中搶奪中國市場的份額，無疑是極其困難的。

此外，戴爾在中國市場的所謂“灰色渠道” 也凸顯了問題的復雜性。一些大的商業(yè)用戶，先從戴爾以折扣價

格進貨，再分批賣給消費者，獲取其中的價差，所售價格甚至低于零售價，而且又是現(xiàn)貨，“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度，因為經(jīng)銷商能夠彌補戴爾直銷的一些不足。這樣，標榜堅持直銷的戴爾實際上一直在中國容忍分銷的存在。

三、建議與對策

面對當前遭遇的困難，很多分析家指出，戴爾不能再固守傳統(tǒng)的直銷方式，而急需營銷手段的創(chuàng)新，這種論斷沒有錯。但有些人進而提出，戴爾應該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷模式，這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對戴爾目前的狀況提出個人的幾點建議：

首先，戴爾需要轉變思想，改造觀念，締造屬于自己的企業(yè)文化。戴爾要真正以客戶的需求為導向，重新打造與客戶及其員工的關系，而不能完全以利益為驅動。企業(yè)成功的關鍵在于其企業(yè)文化，杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，商業(yè)化運營成功而文化匱乏的戴爾亟待加強此方面工作。

其次，直銷模式需要“堅持”。直銷是戴爾的核心競爭力，一提到戴爾，人們馬上想到的是直銷，反之亦然。如果像有些人建議的那樣，戴爾此時在中國市場上進行渠道化，戴爾就是放棄自己最核心的競爭力，就是按照競爭對手的游戲規(guī)則在競爭，以己之短，攻敵之長。正如一位分析師所說的，戴爾的直銷模式是與生俱來的，對此所能做的只是努力改進它，而不是拋棄它。因此，戴爾不應放棄直銷模式，直銷模式在過去也并非不成功。只不過是在目前的市場狀況下，戴爾除了直銷模式以外還需要其他方面的東西來補充。

再次，需要整肅“灰色渠道”。中國市場的“灰色渠道”對戴爾的銷售貢獻很大，但同時其對戴爾的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中國市場的特定產(chǎn)物，它在很大程度上彌補了戴爾銷售的不足，所以，應采取謹慎措施，盡可能地使這些渠道正規(guī)化，成為戴爾的有力補充。

最后，跨國公司的本土化才是最終出路。在跨國企業(yè)的全球擴張過程中,大多數(shù)企業(yè)一般都將其在本國獲得的成功經(jīng)營模式復制或移植到海外市場。戴爾就試圖在中國復制它在美國所采用的一貫的經(jīng)營模式，雖取得了部分成功，但也屢屢碰壁。對跨國公司來說，其海外擴張最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，而其本土化進程的順利與否，實質上也就是該企業(yè)能否取得成功的標準。

戴爾直銷失靈

? 戴爾最近的經(jīng)營狀況不佳，可以說該公司已不僅僅需要解決某個環(huán)節(jié)的問題，而是它的傳統(tǒng)戰(zhàn)略已經(jīng)不靈驗，至少不像以前那么管用了。

到底是哪里出了問題？原因顯然是多方面的，比如戴爾過于復雜的生產(chǎn)線和價格體系、沒有特點的筆記本產(chǎn)品線；與此同時，美國企業(yè)客戶對其產(chǎn)品的需求也在減緩，而這些客戶占據(jù)了戴爾銷售的絕大部分。除了以上幾個方面，我想在此提一個理論，即造成戴爾銷售不佳最根本的經(jīng)濟因素。這一理論可能普遍適用于任何像戴爾一樣采用直銷模式的廠商。

戴爾在歷史上取得的巨大成功應歸功于它的直銷模式。由于取消了中間環(huán)節(jié)，它曾經(jīng)在多方面受益，比如無需填補傳統(tǒng)的銷售渠道，因此不會造成大量的庫存積壓。在PC價格急劇下降的情況下，這是一個巨大的優(yōu)勢。戴爾還可以在拿到客戶訂單以后配置機器，這意味著它能采用相當精益的生產(chǎn)體系。的確，由于戴爾在為各個零件付款之前已經(jīng)預先拿到客戶的款項，該公司實際上受益于這樣一種負向資本運營—生產(chǎn)本身變成了利潤的來源。另外，戴爾還可以直接而迅速地得到客戶的需求信息，從而可以持續(xù)地對產(chǎn)品進行優(yōu)化。

因此在PC的生產(chǎn)和發(fā)行方面，戴爾的直銷模式帶來了巨大的成本優(yōu)勢。過去這一優(yōu)勢曾讓戴爾可以用令競爭對手賠錢的超低價格來銷售產(chǎn)品，從而為其帶來了巨大的收益。

但是，PC產(chǎn)業(yè)同時有著不可忽略的另一方面：產(chǎn)品支持。在這方面，直銷模式并無優(yōu)勢。如果你把PC直接銷售給客戶，就必須承擔從售前的信息咨詢、到訂單的獲取和跟蹤、再到售后服務等所有相關的支持費用。你不能指望中間商、零售商或其他發(fā)行伙伴分擔這些成本—因為根本沒有任何人可以與你分擔。

換言之，盡管直銷模式在生產(chǎn)方面帶來了成本優(yōu)勢，但在產(chǎn)品支持方面反而帶來了成本劣勢。

從這一點來看，如果成本主要集中于生產(chǎn)，你就是金子；反之，如果成本的天平向產(chǎn)品支持傾斜，你就有麻煩了。

我認為這就是PC業(yè)的現(xiàn)狀。PC價格急劇下降的原因是其零件變得越來越便宜，生產(chǎn)過程的自動化程度也在不斷提高，但與此同時，PC的支持費用并沒有隨之降低。不錯，你可以在產(chǎn)品支持方面利用規(guī)模效應，也可以對產(chǎn)品支持的某些環(huán)節(jié)實施自動化策略，但產(chǎn)品支持所涉及的勞動力成本卻無法降低：客戶遇到問題必須找人咨詢。戴爾最近在客戶支持方面顯得力不從心，因此目前就算它為了保持其在PC業(yè)的市場份額而持續(xù)地進行產(chǎn)品降價，但它在產(chǎn)品支持上卻不得不加大投資。正如戴爾在上季度的財務報告中所指出的：“我們最近增加雇員人數(shù)不僅是要適應公司全球業(yè)務的增長，更是要改善我們的客戶體驗。”這是一個很困難的處境，我想我們可以從戴爾最近的財務報告中看出這種困境。

因此，直銷模式應該是存在缺陷的，特別是當這種模式應用于像PC這樣的日用產(chǎn)品時：如果客戶支持費用在產(chǎn)品總成本中只占很小的部分，你在產(chǎn)品支持方面的成本劣勢就不容易被察覺；而一旦產(chǎn)品總價下降，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)成本的不斷降低，產(chǎn)品支持的成本問題就顯現(xiàn)出來。這種情況發(fā)展下去將導致原先成本優(yōu)勢的消失。戴爾產(chǎn)品目前的成本優(yōu)勢雖然還未完全消失，但其前景卻不容樂觀。

戴爾直銷模式中國失靈

星島環(huán)球網(wǎng) 004km.cn

在戴爾看來，直銷是個放之四海而皆準的模式，況且中國的廣闊市場也為戴爾演繹其直銷模式提供了一個巨大的舞臺。但在中國，戴爾卻在不斷地對其模式進行異化——不但進入分銷市場，通過代理商分銷其產(chǎn)品，而且在服務方面更是為消費者所詬病。

最引人關注的是，七年里，戴爾中國區(qū)換了六任總裁，來了又走了，盡管戴爾商業(yè)模式的本質在中國沒有改變，但其步伐卻越來越零亂。

今年6月，繼一名上海用戶起訴戴爾商業(yè)欺詐之后，北京、上海、深圳、重慶、廣西、河北、山東、福建等地的十九名戴爾用戶在戴爾注冊地廈門集體起訴戴爾商業(yè)欺詐。全國各地更有約五百名網(wǎng)友具實名反映，自己的戴爾電腦在不知情的情況下被換了芯。而戴爾公司曾就“換芯門”事件進行說明，表示工作疏忽，但強調酷睿T2300處理器和酷睿T2300E處理器的筆記本對消費者來說無本質區(qū)別，因此戴爾不會考慮對消費者進行價格補償，但會在相關資料中進行更改。此后，戴爾又表示，消費者可以選擇退貨。但這一遲來的表態(tài)并未獲得部分消費者的諒解。

“換芯”的另一重意味是，戴爾在中國凸現(xiàn)了直銷模式的水土不服。一個細節(jié)是，引起投訴的戴爾產(chǎn)品，基本上都是消費類產(chǎn)品。而業(yè)界普遍的說法是，戴爾直銷更適合商用產(chǎn)品，面

對消費市場，它的直銷難以游刃有余。因為，中國人更習慣于貨比三家，現(xiàn)場購買。

相關評論指出，戴爾近來已連續(xù)發(fā)生多起類似售后事件，這危及著它的商業(yè)信任，而它又無疑是戴爾直銷模式的最大基礎：畢竟，網(wǎng)絡下單訂購時，誰都擔心，錢出手之后，還能不能收回。

戴爾并不是一個技術驅動型的企業(yè)，主要依靠營銷手段參與市場競爭，在美國、歐洲、日本等成熟市場，要想找到一個合適的市場機會非常艱難。要在中國這樣“渠道立命”的市場上強行推銷其模式，更是難上加難。

當競爭對手們在大客戶市場上與戴爾展開激烈爭奪的時候，戴爾手中唯一的武器卻由于缺乏匹配的服務模式在龐大的中小企業(yè)與個人用戶市場上力不從心。

盡管在中小企業(yè)用戶(一次性購機不超過五臺的客戶在戴爾被歸為中小企業(yè)客戶)和個人用戶市場，戴爾的直接模式在中國遇到了相當尷尬的挑戰(zhàn)，甚至默許了經(jīng)銷商的同時存在。

一個明顯的表現(xiàn)是戴爾在專門針對渠道商的雜志《立特商情》上刊登廣告，宣傳戴爾的產(chǎn)品?！斑@本雜志的受眾十分單一，如果戴爾不想做分銷，根本不可能在上面做廣告?！币晃皇质煜で罓顩r的人士分析道。

事實也是如此，在位于上海中心商業(yè)地帶的徐家匯太平洋數(shù)碼廣場和百腦匯電腦廣場，幾乎每層樓都有戴爾筆記本電腦出售。戴爾筆記本電腦的分銷商，除了一些名不見經(jīng)傳的小分銷商，甚至還包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是華東地區(qū)最大的筆記本經(jīng)銷商之一。

針對部分顧客提出的“戴爾沒有分銷”的疑問，和雍公司的銷售人員表示該公司是以大客戶的身份，從戴爾處購得電腦?！拔覀兠總€月從戴爾處提2000臺貨，因而能夠以比較低的價格拿貨，賺的就是這個利差?！焙陀汗镜匿N售人員說。

所有銷售戴爾電腦的經(jīng)銷商都聲稱他們銷售的戴爾筆記本電腦是“行貨”，因為他們“和戴爾簽有協(xié)議”，質量沒有問題，而且有售后服務保障。至于售后服務究竟由廠家負責還是由經(jīng)銷商負責，所有的回答也都是如出一轍：“由戴爾公司來進行保障，因為戴爾公司都是通過筆記本上的條碼來進行售后服務的。”

一貫主張直銷的戴爾也默許了這種做法，一是因為經(jīng)銷商處具有更多的客戶信息，生意來了自然做；更重要的原因是經(jīng)銷商與客戶相比，具有更高的議價能力。與針對家庭和普通用戶的機型不同，戴爾的商用機一般不在網(wǎng)上公開報價，而由專門的客戶銷售人員處理訂單和議價事宜?？蛻糍徺I數(shù)量越多，客戶的議價能力越強，其所能享受的銷售折扣返點越多。由于中國消費者信奉眼見為實，習慣于看完貨物再下單購買，對于尚屬“大件”的電腦自然不會掉以輕心，對直銷概念始終有一種不信任的感覺。這些因素都客觀上為經(jīng)銷商介入留出了空間。

“消除不必要的環(huán)節(jié)”是戴爾堅持直銷的一個核心驅動理念，“將直銷進行到底”似乎已經(jīng)成為戴爾公司的一個不二選擇。但一個同樣不爭的事實是，在中國電腦的重要集散地中關村的電腦賣場里面，戴爾電腦和其它品牌電腦一樣堂而皇之地擺在分銷商的柜臺上向顧客兜售，甚至有業(yè)內人士估計，70%的戴爾電腦都是通過系統(tǒng)集成商之手才送到了最終用戶手上，戴爾的直銷在中國實際上早已名不副實。

戴爾受重創(chuàng) 直銷模式緣何獨在中國失靈?

作者：李濤出處：DRL2005-10-31 11:05 突然之間，戴爾在亞洲的策略似乎有點動搖了。IDC最新公布的第三季度數(shù)字顯示戴爾在除市場較成熟的日本以外的亞洲地區(qū)市場份額下降了整整一個百分點，現(xiàn)在是7.8%。然后，在10月25日，戴爾宣布其負責中國業(yè)務的總裁符標榜“選擇退休”。

這家電腦廠商的直銷策略在中國大陸的鄉(xiāng)村地區(qū)沒法流行起來，因為那里的人希望在購買之前先看貨。

今年四月，在戴爾總部所在地奧斯丁舉行的一個招待財經(jīng)分析師的雞尾酒會上，米高·戴爾(戴爾電腦公司創(chuàng)辦人)還曾洋洋得意地吹噓其中國市場前景。不過這不能怪他，因為戴爾在亞洲的市場份額增長非常迅速，看起來其通過電話和互聯(lián)網(wǎng)向客戶直接銷售PC的模 式在亞洲的受歡迎程序不亞于在美國。

“中國對我們的產(chǎn)品和服務的需求是巨大的，”米高·戴爾說。同時他還稱“中國99%的經(jīng)濟價值來自于大都市區(qū)域”，這也是戴爾主力銷售的區(qū)域。

突然之間，戴爾在亞洲的策略似乎有點動搖了。IDC最新公布的第三季度數(shù)字顯示戴爾在除市場較成熟的日本以外的亞洲地區(qū)市場份額下降了整整一個百分點，現(xiàn)在是7.8%。然后，在10月25日，戴爾宣布其負責中國業(yè)務的總裁符標榜“選擇退休”。

停滯不前的中國內地市場

戴爾挺進亞洲的計劃到底出了什么問題?這家公司暫時是不會評論的——現(xiàn)在是他們11月10日發(fā)布第三季度財報前的靜默期。

不過，有大量證據(jù)顯示戴爾現(xiàn)在和快速增長的中國市場現(xiàn)況已經(jīng)脫節(jié)了。戴爾仍然將精力集中在中國大陸大城市的大企業(yè)及政府類客戶之上，但需求增長卻不是這些地方。在成千上萬的小城市里，戴爾銷售效率難以和其對手匹敵，因為在這些地方，即使是商業(yè)客戶也希 望在購買產(chǎn)品之前先看貨。

在這些地方，戴爾的競爭對手聯(lián)想、惠普和方正的零售店生意非常紅火。

惠普執(zhí)行副總裁Ann Livermore說:“你不得不懷疑，這種直銷模式在(中國)內地到底有多大的作用。”惠普在中國和印度的二級市場進行了大量投資招聘員工及銷售人員。

對戴爾來說，在中國遭遇的挫折只是他們最近所發(fā)生一連串不如意事情之一。自今年第二季公布的營收沒有達到預期目標以來，七月時一度升至42美元的戴爾股價現(xiàn)在已經(jīng)跌至不足32美元。密歇根大學最近的一份調查報告顯示戴爾的客戶滿意度也在下降。此外，戴 爾今年五月時因為一份其銷售人員批判中國政府的電郵被公開而弄得尷尬不已。中國政府是戴爾的重要客戶之一。

信用卡使用率不足

當然，一個季度的市場份額下降不代表市場趨勢。戴爾將中國視為具有巨大增長潛力的關鍵市場之一，在這里，他們的雇員人數(shù)超過5000人。他們甚至還在中國東南部的海濱城市廈門籌建第二座工廠。從長遠來看，戴爾模式依然可能是亞洲最成功的模式，這點和美 國市場一樣，因為今天的首次PC買家很可能演變成明天的網(wǎng)上購物者。

但在短期來看，戴爾還有問題亟待解決。戴爾之前并沒有追逐消費者，但這個領域的增長速度高于商業(yè)領域。如果他們真的開始追逐消費市場的話，戴爾的直銷策略可能再站不住腳了，因為極少中國客戶使用信用卡;即使有，他們也不習慣通過電話或者互聯(lián)網(wǎng)購物。

顧問公司Endpoint Technologies Associates Inc.的總裁Roger L.Kay說，“現(xiàn)實是，戴爾必須更多地出現(xiàn)在街上。”

地方英雄

雖然戴爾在美國等其他發(fā)達市場居于領導地位，但在亞洲，目前他們還處于落后地位。擁有20.4%市場占有率的市場領導者聯(lián)想集團單在中國的零售店就超過4800家，他們的類似專為普通家庭特別設計、預裝教育軟件的嘉悅消費型臺式機等創(chuàng)新性產(chǎn)品幫助聯(lián)想 在小城市搶得不少市場份額。這家地方英雄完全經(jīng)受住了戴爾的沖擊。

盡管如此，戴爾仍然不愿意打破其直銷傳統(tǒng)。之前在美國和中國都曾進行過的零售渠道方面的嘗試很快便結束了。不過，如果戴爾真的希望壟斷亞洲市場，他們可能將不得不走出“溫室”參與競爭——至少在某段時間內如此。

戴爾直銷根基在華存在風化風險

2009-04-17 07:55:41 來源: 人民網(wǎng)(北京)跟貼 0 條 手機看新聞

●網(wǎng)友投訴問題本：后悔沒有聽勸買了戴爾筆記本

●用戶兩次退掉問題本 戴爾暗指其厚著臉皮得寸進尺

●流程繁瑣服務推三阻四 DELL售后服務屢遭投訴 ●買了問題本卻不能報修 網(wǎng)友批評戴爾表揚聯(lián)想

●戴爾1537新機假死不斷 客戶關懷部忽悠消費者？

●網(wǎng)友投訴：戴爾Studio 1537電腦頻繁發(fā)生故障

●涉嫌提價后再促銷 戴爾被消費者批評為虛假宣傳

零庫存、可定制、方便、快捷，在多數(shù)人眼中，戴爾的線上直銷模式創(chuàng)造了一個一個的神奇，并為很多公司所追捧。不幸的是，戴爾直銷賴以生存的基礎正在被“風化”。更讓人感到惋惜的是，這一切的發(fā)生并非是不可抗力所致，問題的產(chǎn)生似乎源于品質管理與人事管理方面的“粗心”。

“魔鬼”隱藏在細節(jié)之中。

首先我們看一下其產(chǎn)品品質。盡管其戴爾在商用領域的成就大家有目共睹，但在消費者級市場，近期發(fā)生的Studio1535和1537問題本事件已經(jīng)讓戴爾背負了不少罵名。不少網(wǎng)友反映，這兩個型號的筆記本電腦存在喇叭爆音、光驅燈開機時莫名其妙地亮、觸摸按鈕容易失靈、插耳機有電流聲、風扇工作不正常等等讓消費者難接受的現(xiàn)象。更有消費者透露他所購的電腦存在假死情況，讓其煩不勝煩。

了解筆記本電腦生產(chǎn)流程的業(yè)內人士都知道，一種成熟型號筆記本的問世，要經(jīng)過大規(guī)模、長時間的測試。在這個過程中，測試機所消耗的物料以及測試所用的時間成本都無疑會“吃掉”企業(yè)的許多資源。作為世界知名的IT企業(yè)，無數(shù)的品質管理環(huán)節(jié)應該能堵住漏洞。然而，讓人難以想象的是，“久經(jīng)考驗”的Studio1535和1537卻如此“弱不禁風”。

從傳統(tǒng)上來說，中國是人情社會；從現(xiàn)實條件來講，中國的市場經(jīng)濟進程也還處于一個成長的階段。正因為如此，作為市場經(jīng)濟得以健康存在的支柱——契約精神還沒有得到足夠尊重。出于趨利避害的原故，中國人有了購買欲望后更希望能看一看、摸一摸他所中意的物件。在這樣的一個消費環(huán)境之下，戴爾的線上直銷模式在華之所以能進行下去，一方面是因為計算機相對而言是標準化的產(chǎn)品，另外，戴爾是來自己市場經(jīng)濟最為發(fā)達的美國，消費者自然而言地相信戴爾能恪守契約，遵守法制，為用戶提供優(yōu)秀的產(chǎn)品。然而，Studio1535和1537問題本的出現(xiàn)，證明了戴爾在產(chǎn)品質量控制方面，并不值得消費者百分之百地信任。一定程度上來講，產(chǎn)品是企業(yè)管理、文化、態(tài)度的物質載體。一旦這個載體出現(xiàn)了問題，用戶對企業(yè)的信任度將會大降低。而“信任”對通過虛擬渠道進行產(chǎn)品銷售的企業(yè)而言，是堪比黃金的盈利砝碼。

另一個消極因素來自戴爾的營銷層面。早有人傳言說，戴爾的電話銷售人員有指東打西的本事，即先通過一些低價的促銷信息來吸引人，用戶一旦有意購買，銷售便開始推薦一些價格更高的產(chǎn)品。對于這樣的傳言，筆者姑且存疑。但筆者一位熟知朋友的親身經(jīng)驗卻揭開了戴爾營銷中所耍的“小聰明”。在一次促銷宣傳中，戴爾打出了足以讓人心動價格，并稱要免費送消費者一臺價值千元的液晶電腦。直到網(wǎng)上結算賬單信息出來后，消費者

才發(fā)現(xiàn)，戴爾所稱的促銷價格沒有含稅，消費者下單購買，還要再補交稅金。此后，該消費者搜索該電腦信息還有更大的發(fā)現(xiàn)，在促銷活動開展之前，該型號的電腦比現(xiàn)在的價格便宜一千塊錢，也就是說消費者已為液晶顯示器買了單，戴爾卻稱是免費送給你的，讓消費者感覺撿了個大便宜。

不僅如此，戴爾電腦不能將貨物及時配送給消費者的事件似乎也是越來越多。在一份投訴中，戴爾的客服這樣告訴消費者，既然購買了戴爾電腦，消費者就應該要忍受戴爾延遲發(fā)貨的行為。筆者認為，戴爾創(chuàng)建直銷模式的初衷是為了通過快速的周轉來方便用戶，而從人民網(wǎng)收聚的投訴信息來看，到了現(xiàn)在，失信于人的戴爾客服越來越多。明明組織生產(chǎn)還缺少物料，銷售員卻不對消費者講實情。筆者記得有一次，也是延遲發(fā)貨問題，人民網(wǎng)IT頻道收到了大量網(wǎng)民的來信，但戴爾方面告訴筆者的解釋是該型號的筆記本賣得太火，公司之前沒有想到。如此的理由是否站得住腳，自有公論。另外，很多投訴者都提到過，電子產(chǎn)品更新?lián)Q代快，元器件成本下降快，戴爾是不是借延遲發(fā)貨來賺取中間的差價？戴爾是世界五百強之一企業(yè)，筆者永遠不會相信它會通過這樣的手段來降低成本。但真實的原因又是什么呢？

售后呢？不輕易上門維修，“關懷部”變成“責任推卸部”，這都是消費者經(jīng)常投訴提到的問題。更有一位消費者反映，因所購筆記本存在問題，他兩次要求戴爾退換產(chǎn)品，結果被戴爾列入“黑名單”。更有客服給他發(fā)信，轉彎抹角指責消費者“無恥”、“厚著臉皮得寸進尺”、“得了便宜還賣乖”，弄得這位學生用戶郁悶不已。如消費者所述情況屬實，此位真可奪得“最?？头钡摹白鹛枴薄０蠢碚f，戴爾應該有嚴格的內部管理制度，不管是大客戶還是小客戶，那都是戴爾的衣食父母。消費者不指望你把其當上帝供著，但好歹也要平等對待。戴爾公司內部出現(xiàn)了這樣夸張的客服，不知道管理者有無做過深刻的反省。戴爾一直宣傳通過“簡化”技術的復雜程度來帶給用戶價值，但如果由此把售后服務水平也“簡化”掉了，只會引起消費者投訴浪潮更大的反彈。

中國有句話叫“橘生南為橘，橘生北則為枳”。戴爾直銷在中國推進落后于其它地方，除了中國的確存在特殊國情之外，在華的管理者是否反思過以上消費者所反映的問題？要知道，上述所列部分問題的出現(xiàn)并非是偶然。

近來，戴爾公司在華通過零售渠道獲取的份額越來越大，但筆者希望戴爾中國的領導者能從正反兩個方面看待這種結果，畢竟直銷模式才是戴爾運營的核心。在此，筆者希望戴爾能重視消費者的訴求，畢竟，沒有人愿意看到戴爾成為一個平庸的公司。