第一篇：新產(chǎn)品開發(fā)的案例及分析

新產(chǎn)品開發(fā)的案例及分析

生產(chǎn)管理是生產(chǎn)型企業(yè)的最重要的環(huán)節(jié)。而新產(chǎn)品開發(fā)是生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營命脈。一個企業(yè)要想有發(fā)展，只有自主創(chuàng)新，自主開發(fā)新產(chǎn)品，不然，企業(yè)只能逐漸衰退。而有些企業(yè)為了保持市場活力、擴(kuò)大市場份額，試圖通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品來推動企業(yè)銷售增長，結(jié)果出現(xiàn)了“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)亂，品種上量難，品牌提升慢”的現(xiàn)象，打亂了整體市場的銷售布局。

我們來看兩個新產(chǎn)品開發(fā)的案例。首先是一個成功的例子：日本canon公司對噴墨打印機(jī)的開發(fā)。

打印機(jī)制造業(yè)是伴隨著計算機(jī)的普及而迅速成長起來的一個產(chǎn)業(yè)。這下產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷從應(yīng)用碰撞原理的色帶打印、針式打印到應(yīng)用非碰撞原理的感熱打印以及目前流行的激光打印和噴墨打印的技術(shù)與市場的巨變過程。Canon自1988年到90年代中期，一直維持著該行業(yè)領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢地位。這一地位的取得，不僅取決于該公司從研發(fā)復(fù)印機(jī)中培養(yǎng)起來的電子照相技術(shù)在開發(fā)激光打印機(jī)得到了充分應(yīng)用的結(jié)果，而且還取決于該公司未雨綢繆地開發(fā)和培育起噴墨技術(shù)這一新的替代核心技術(shù)得以市場化的結(jié)果。1986年到1994年間，canon的噴墨打印機(jī)的累計市場占有率高達(dá)68％。

激光打印機(jī)雖然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等優(yōu)勢，但同時也因其構(gòu)造復(fù)雜，存在著難以小型化、彩色化、低價格化等問題，而能解決這些問題的則是噴墨式打印技術(shù)。

1975年，canon完成了將電子照相技術(shù)應(yīng)用于激光打印機(jī)LBP的開發(fā)工作，并把它作為企業(yè)的一項核心事業(yè)。這項事業(yè)剛起步，canon中央研究所的研究人員就開始了探索替代該技術(shù)的新技術(shù)。他們把目光投向噴墨打印技術(shù)時，發(fā)現(xiàn)今后可能成為噴墨打印機(jī)技術(shù)主流的壓電振動子原理的技術(shù)專利都已被人申請了。為此，他們只能尋找新的技術(shù)，于1977年發(fā)明了以熱能為噴射源的噴墨技術(shù)原理，又稱BJ原理。但靠激光技術(shù)起家的公司其他技術(shù)人員的反應(yīng)則是十分冷淡的。他們認(rèn)為，該技術(shù)作為原理雖很理想，但從實現(xiàn)它的方法上看，卻是完全“沒用的技術(shù)”。為了完善這一技術(shù)，BJ開發(fā)組成員開始了長達(dá)10多年的技術(shù)開發(fā)與改良工作。為了消除其他技術(shù)人員的偏見，使自己開發(fā)出來的技術(shù)得以應(yīng)用，他們說服了公司的各個事業(yè)部門。幾經(jīng)周折，最終以使用原有的打印機(jī)外殼，不增加產(chǎn)品開發(fā)成本為前提，換取了使用他們開發(fā)的機(jī)芯的機(jī)會，實現(xiàn)噴墨打印技術(shù)的產(chǎn)品化和量產(chǎn)化。1990年在公司首腦的主導(dǎo)下，他們推出了世界上最廉價的小型噴墨打印機(jī)BJ-10V，邁出了該技術(shù)走向產(chǎn)業(yè)化的關(guān)鍵一步。1991年以后噴墨打印機(jī)開發(fā)集團(tuán)作為新的核心部門，其產(chǎn)量大大超過了激光打印機(jī)，1995年的銷售額超過了canon總銷售額的20％。一般地說，企業(yè)要獲得競爭的優(yōu)勢，就必須開發(fā)出其他企業(yè)所沒有的獨狼子野心的核心技術(shù)與能力，而且還必須進(jìn)行持續(xù)的投資以進(jìn)一步改良和完善這一技術(shù)。但通過這一系列努力而達(dá)到的技術(shù)能力一旦確立，特別是當(dāng)能為企業(yè)帶來強(qiáng)大的競爭力時，就蘊含著可能出現(xiàn)阻礙開發(fā)和培育另一種新技術(shù)的危險性。這是因為在通常情況下，處于發(fā)明初期階段的新技術(shù)在多數(shù)成果指標(biāo)上，大都比現(xiàn)有技術(shù)拙劣得多，與發(fā)明無關(guān)的技術(shù)開發(fā)人員一般不會熱心對待這些“不過關(guān)的技術(shù)”，而產(chǎn)品開發(fā)部門也因為它無法滿足作為目前事業(yè)活動中心的顧客需求而不敢輕易采用這些新技術(shù)。就是說，產(chǎn)品的生命雖來由于它與顧客的密切度，但在技術(shù)與市場不斷變化的環(huán)境中，這種密切完成得越徹底，阻礙在該企業(yè)組織內(nèi)產(chǎn)生新的核心技術(shù)與能力的可能就越大。那些曾經(jīng)一度輝煌的領(lǐng)袖企業(yè)之所以走向衰落和失敗，其中的一個重要原因在于它們沒能及時地開發(fā)和培育出適應(yīng)技術(shù)與市場變化環(huán)境的新的核心替代技術(shù)。

Canon可以說是一個能夠比較好地處理和平衡企業(yè)現(xiàn)有核心技術(shù)與新的核心技術(shù)關(guān)系的典范企業(yè)。該公司在現(xiàn)有企業(yè)核心技術(shù)作為事業(yè)中心起步之時，就著手開發(fā)新的核心技術(shù)，并且鍥而不舍地從人力和財力等多方面培育這一技術(shù)。該公司先是應(yīng)用的電子照相技術(shù)開發(fā)出激光打印機(jī)，取得競爭優(yōu)勢；當(dāng)激光打印機(jī)的技術(shù)逐漸被競爭企業(yè)所模仿和超越時，又不失時機(jī)地應(yīng)用新的核心技術(shù)推出噴墨打印機(jī)。比較持久地維持它的競爭優(yōu)勢。

然后再來看一個產(chǎn)品開發(fā)的失敗案例：美國Gillette公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的失誤。

在上個世紀(jì)60年代早期，在制造和銷售剃須刀這個最主要的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，Gillette公司壟斷了市場。1962年它占領(lǐng)美國刀片市場的70％，零售額達(dá)到了了1.75億美元。

高級藍(lán)色刀片是Gillette刀片的核心和最高級的產(chǎn)品，也是創(chuàng)利最大的產(chǎn)品，最受消費者青睞。一些比較有經(jīng)濟(jì)頭腦的消費者樂于使用“薄刀片”或“藍(lán)色刀片”，這兩種刀片在市場上銷售的歷史比其他刀片要長得多。高級藍(lán)色刀片是在經(jīng)過5年的試驗和研究的基礎(chǔ)上，1960年正式引入市場的。這種刀片表面覆蓋有一層硅，防止因頭發(fā)屑粘附刀片而妨礙剃須。高級藍(lán)色刀片剃須極為方便，使它立即獲得了成功。高級藍(lán)色刀片的價格要比老式的藍(lán)色刀片高出40％，盡管它有硅層覆蓋并經(jīng)過一些很有必要的熱處理，但它的生產(chǎn)成本同其他刀片比較起來并不是想象的那么高，因此高級藍(lán)色刀片馬上就成了公司利潤的主要來源。1962年，這種刀片創(chuàng)造的利潤大約有1500萬美元，比公司純利潤總額的1/3還多。

1961年夏天，Gillette的競爭對手Wilkinson開始在美國出售一種新開發(fā)的刀片。然而這樣一種還沒有打開銷路的刀片，其售價又是Gillette刀片價格的2倍，要打進(jìn)市場是相當(dāng)困難的。最后Wilkinson說服了一些推銷商與銷售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷售。為了推銷刀片，有時就向顧客免費贈送，結(jié)果形成了Wilkinson刀片供不應(yīng)求的現(xiàn)象，Wilkinson公司的這種刀片一時風(fēng)靡起來。

因此，Wilkinson把這種優(yōu)良的剃須產(chǎn)品——不銹鋼剃須刀引入市場，雖然利潤不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市場的15％。

盡管Wilkinson生產(chǎn)了有巨大需求量的新產(chǎn)品，但也不能對Gillette公司形成威脅。但是由于市場份額的減少，使得Gillette公司開始對生產(chǎn)自己的不銹鋼刀片產(chǎn)生了擔(dān)心和猶豫。

Gillette投資400萬美元用于新產(chǎn)品的廣告和推銷活動，其中的80％費用來自Gillette的其他刀片，顯然主要是來自高級藍(lán)色刀片，Gillette昔日對這種產(chǎn)品的推銷花費也最多。由于是靠市場開發(fā)市場，廣告活動包括采取集中電視現(xiàn)場（當(dāng)場）廣告的方式。直到上世紀(jì)70年代，Gillette才把生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)移到不銹鋼刀片上來，這時他們已經(jīng)失去了40%的市場占有率。

這里我們要研究一下市場占有率的重要性。市場占有率是公司應(yīng)該盡心竭力保護(hù)和保持的對象。雖說減少幾個百分點!一般并不顯得至關(guān)重要，特別是當(dāng)銷售額和利潤仍然維持在令人滿意的水平的時候，更是如此。但是如果市場占有率減少了就意味著顧客向競爭者方面轉(zhuǎn)移了。要重新獲得這部分顧客并非易事，也許永遠(yuǎn)也不可能。因此，市場占有率十分關(guān)鍵，十分重要。

無論有什么原因，Gillette在引進(jìn)不銹鋼刀片時耽擱的時間太長這總是事實。因此，給了競爭者們一個可乘之機(jī)，使其在刀片市場上獲得了一席之地，不然他們是不可能有所收獲的；對這么寶貴的市場保護(hù)不周，實在可惜。那么有人可能會辯解說，公司在這一點上確實無可非議，引進(jìn)這種新刀片上有點遲疑，但可以認(rèn)為這是精心安排的一著，目的是讓競爭者承擔(dān)開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，只要他們成功，Gillette公司隨后就跟上。

我們可以找到Gillette公司延遲推出不銹鋼刀片的根源，這就是管理人員辦事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行為真的可以寬恕嗎？對任何企業(yè)或組織來說能允許這樣嗎？不管根源是什么，Gillette公司在開發(fā)很有前途的剃須工具上甘居下游，這就是錯誤。成功的管理就是善于捕捉時機(jī)，迅速做出反應(yīng)。當(dāng)然，并不是任何發(fā)明創(chuàng)造都能無一例外地成功的。

一般說來，進(jìn)行一項發(fā)明試驗?zāi)呐碌玫降氖鞘?，也總比什么發(fā)明創(chuàng)造都不搞，只是眼巴巴地看著別的企業(yè)搞發(fā)明新產(chǎn)品獲得巨大成功從而成為一種競爭優(yōu)勢而無可奈何要強(qiáng)得多。

不管怎么說，新產(chǎn)品開發(fā)永遠(yuǎn)是企業(yè)的生命活力。只要找對企業(yè)定位，弄清市場需求，指定開發(fā)目標(biāo)，做足開發(fā)準(zhǔn)備，多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)都會成功的。

第二篇：新產(chǎn)品開發(fā)項目流程—案例分析[最終版]

某家公司每年都會有計劃性地開發(fā)新產(chǎn)品，整個研發(fā)的核心項目從“確認(rèn)新的產(chǎn)品機(jī)會”之后，主要分為五個階段：

●確認(rèn)新的產(chǎn)品機(jī)會：此階段的主要成果為“新產(chǎn)品機(jī)會說明書”、“新產(chǎn)品概念清單”?！裥庐a(chǎn)品概念評估階段：此階段的主要成果為“新產(chǎn)品運用案例”、“新產(chǎn)品主要技術(shù)”?！裱邪l(fā)項目規(guī)劃階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運用案例”、“研發(fā)項目組織及成員”、“研發(fā)項目工作計劃”、“產(chǎn)品功能項目”、“產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格”。

●研發(fā)設(shè)計階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運用案例”、“變更后的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格”、“產(chǎn)品基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計文件”、“產(chǎn)品原型”、“初步測試結(jié)果”。

●測試及準(zhǔn)備階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運用案例”、“產(chǎn)品測試計劃”、“Beta版”、“產(chǎn)品維護(hù)文件”、“使用手冊”、“營銷計劃”、“訓(xùn)練教材”、“產(chǎn)品審議及發(fā)行計劃”?！裱邪l(fā)項目評量階段：此階段的主要成果為“研發(fā)項目結(jié)案會議”、“研發(fā)項目成員績效考核表”。

項目內(nèi)容范例

以“確認(rèn)新的產(chǎn)品機(jī)會”為例，此項作業(yè)主要由以下活動組成：

●針對一項新的產(chǎn)品概念，檢驗對消費者的價值、預(yù)估的市場價值及需求量，并產(chǎn)生報告?！駥⑿碌漠a(chǎn)品概念，加入原有的“新產(chǎn)品概念清單”。

●檢視此項產(chǎn)品概念是否符合公司整體的產(chǎn)品組合策略。

●如果此產(chǎn)品概念符合公司的產(chǎn)品組合策略，則指定一位產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)此產(chǎn)品的研發(fā)計劃。

以上四項工作，主要是由研發(fā)部門主管負(fù)責(zé)。在過程當(dāng)中，研發(fā)主管必須召開跨部門會議，確實討論下列議題：

●新的產(chǎn)品概念是否與公司整體的產(chǎn)品組合策略一致？

●新的產(chǎn)品概念與其他產(chǎn)品的概念或是其他的研發(fā)項目是否有關(guān)聯(lián)性？

●能否為公司創(chuàng)造獲利？

●客戶對此項新產(chǎn)品有何意見？

●從過去的經(jīng)驗判斷，此項新產(chǎn)品的研發(fā)可能會遭遇到哪些問題？

●競爭對手對于類似的產(chǎn)品是否有開發(fā)計劃？

●消費市場的需求及趨勢為何？

研發(fā)全方位管理解決方案與建立架構(gòu)

基于研發(fā)項目流程的復(fù)雜性以及所面臨管理議題的多樣性，我們依據(jù)過去為各個所提供的系統(tǒng)導(dǎo)入、流程改進(jìn)、項目管理、知識管理、內(nèi)控內(nèi)稽、信息安全等項目經(jīng)驗，加上績效管理與成本管理的方法論，規(guī)劃了一套以研發(fā)項目為核心的全方位管理解決方案。

研發(fā)全方位管理解決方案是以流程為核心，而且可以套用在PLM系統(tǒng)功能的環(huán)境上。我們已將知識管理、項目管理、信息安全、內(nèi)控內(nèi)稽、績效管理、成本管理等各項管理的觀念與方法，整合到流程上，所有管理制度的設(shè)計與建立，全部從流程切入，我們稱之為“流程導(dǎo)向方法論（Process Approach）”。由于所有的管理觀念與方法皆與流程整合，因而針對同一條流程，在了解現(xiàn)況后可依據(jù)需求針對所有管理議題做同步分析，確認(rèn)改進(jìn)點之后一次將

所有的管理制度設(shè)計出來，我們稱之為“一體成形法”。

整個研發(fā)全方位管理解決方案的導(dǎo)入，主要分成七個階段：

●首先確認(rèn)研發(fā)管理的概略范圍。

●第二階段會針對范圍內(nèi)與研發(fā)有關(guān)的主流程、子流程、相關(guān)項目、支持性流程等項目現(xiàn)況進(jìn)行分析。

●在第二階段收集到足夠多的信息后，開始第三階段的工作，召開高層管理會議，分析公司的策略目標(biāo)、面臨的挑戰(zhàn)以及急需解決的管理議題，例如項目管理或是績效管理。

●第四階段依據(jù)第三階段決定要解決的管理議題，運用我們發(fā)展出來的各項管理概念及方法，分析目前項目流程上的問題點，并建立改進(jìn)的目標(biāo)。

●第五階段針對流程分析的發(fā)現(xiàn)事項以及改進(jìn)目標(biāo)，設(shè)計相關(guān)管理制度以及信息系統(tǒng)功能。等相關(guān)管理制度及To—be流程確認(rèn)后，即著手設(shè)計內(nèi)部控制與內(nèi)部稽核制度，并規(guī)劃信息安全體系。

●第六階段將各項管理制度導(dǎo)入及建立，并監(jiān)督新制度下研發(fā)項目的情形。

●第七階段評估制度建立的成效，找出當(dāng)初設(shè)計時未考慮到的問題點，并予以修正。

第三篇：蘋果公司新產(chǎn)品開發(fā)失敗案例匯總

蘋果公司新產(chǎn)品開發(fā)失敗案例匯總

案例背景：

《福布斯》雜志近日撰文稱，作為一家知名IT公司，蘋果如今已走過三十多年的發(fā)展歷程。同許多公司一樣，蘋果在創(chuàng)新過程中也走過許多彎路，雖然以失敗告終，不過幫助其積累了不少寶貴經(jīng)驗。以下便是蘋果創(chuàng)新敗筆。

1.Lisa電腦

蘋果Lisa電腦以喬布斯女兒的名字命名，是全球首款將圖形用戶界面(GUI)和鼠標(biāo)結(jié)合起來的個人電腦。然而，在Lisa電腦于1983年面市時，蘋果沒有充分考慮到消費者對電腦消費的承受能力，當(dāng)時售價為令人難以置信的1萬美元。高昂的售價令不少用戶退避三舍，導(dǎo)致其銷量不佳。據(jù)有關(guān)蘋果成 長歷程的傳記《Apple Confidential 2.0》記述，1989年，蘋果將數(shù)千臺沒有售出的Lisa電腦扔進(jìn)了猶他州的垃圾堆。

2.Macintosh Portable

你會將15.5磅(約合7公斤)重的電腦看作是便攜式的嗎？恐怕大多數(shù)消費者不會。蘋果于1989年推出售價6500美元的Macintosh Portable電腦，但市場反應(yīng)極差。在對Macintosh Portable的設(shè)計重新思考后，蘋果在1991年推出PowerBook。PowerBook同蘋果的Macbook一樣，至今仍是標(biāo)準(zhǔn)的筆記本設(shè)計。

3.Taligent操作系統(tǒng)

蘋果極少會被打上“霧件”承銷商的標(biāo)簽?！办F件”指遠(yuǎn)在開發(fā)完成前就開始作宣傳的產(chǎn)品，也許這些產(chǎn)品根本就不會問世。但Taligent就曾讓 蘋果遭遇過這樣的尷尬。Taligent是一套操作系統(tǒng)，名稱由“Talent”(天才)和“智力”(Intelligence)組合而成。按照蘋果的構(gòu)想，這將是性能卓越、面向未來的新一代PC操作平臺，并于20世紀(jì)80年代末開始實施這一計劃，但Taligent的結(jié)局卻是無疾而終，在1995年悄悄消失。

4.Newton掌上電腦

從今天的視角看來，Newton好像既是一款超前設(shè)備，又是價格高昂、體積碩大的PDA。但在1993年的時候，Newton與上述兩個方面都不搭邊：消費者根本不清楚怎樣使用。Newton售價在700至1200美元之間，機(jī)長8英寸，寬4.5英寸，剛剛有巴掌大小。然而，由于屏幕分辨率不佳，字跡辨認(rèn)能力極差，一度成為人們的諷刺對象，甚至連《辛普森一家》也拿它來調(diào)侃。在更薄、更便宜、更易使用的Palm Pilot1996年問世后，Newton更沒了出頭之日，最終消失在人們的視野之外。

5.Quicktake數(shù)碼相機(jī)

說起世界上第一個發(fā)行數(shù)碼相機(jī)的廠商，你肯定不會想到蘋果。事實上，蘋果1994年推出QuickTake是世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)。同

Newton一樣，蘋果可能出于自身利益，對QuickTake做了大膽創(chuàng)新，但這些創(chuàng)新并不成功。QuickTake售價750美元，記憶存儲容量只有 1MB，只能存儲8張0.3兆像素的相片，沒有LCD屏幕和變焦功能。另外值得一提的是，QuickTake拍攝的照片只能下載至Mac機(jī)上，蘋果的用意不言自明。

6.Macintosh TV

蘋果高層的想法似乎足夠簡單：開發(fā)一種可將顯示器當(dāng)作電視使用的電腦，將至少一件電子用具從起居室清除出去。Macintosh TV就像是擁有電視調(diào)諧器的蘋果LC 520 PC，用戶可以在電視和電腦之間切換，也就是說可以將其作為電視和電腦使用。但Macintosh TV的處理速度比相同配置的PC慢得多，而售價超過2000美元，比一般的電視又貴，市場定位一時難以解決。在Macintosh TV停產(chǎn)之前，其出貨量不到1萬臺。

7.Rokr手機(jī)

蘋果的擁躉不厭其煩地強(qiáng)調(diào)，摩托羅拉Rokr并非蘋果在iPod方面的第一次嘗試。但蘋果確實讓Rokr搭載了公司iTunes播放軟件，并在 2005年9月聯(lián)手摩托羅拉推銷這款產(chǎn)品。Rokr存儲量有限，只能裝載100首的歌曲，最終結(jié)果令人失望，盡管它確實預(yù)示著引爆市場的iPhone手機(jī)即將問世

8.Power Mac G4 Cube

在蘋果2000年剛剛推出Power Mac G4 Cube 時，其8英寸的創(chuàng)新外觀和獨特的光盤驅(qū)動一度使業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為PC設(shè)計可能從此會被重新定義。美國媒體也是紛紛高唱贊歌?！度A爾街日報》驚呼G4 Cube“華麗無比”，《紐約時報》將其比作Parthenon。但是，由于G4 Cube的200美元售價高于具有類似配置的蘋果G4 PC，消費者并不買它的賬。在推出G4 Cube一年后，蘋果悄悄發(fā)表了一份聲明，稱公司將暫停銷售G4 Cube

案例分析：

從以上的案例中我們可以看出導(dǎo)致蘋果公司失敗的主要是決策失誤和盲目創(chuàng)新?？梢?，導(dǎo)致蘋果公司的創(chuàng)新失敗是由于他們的創(chuàng)新盲目性。既沒有顧及市場的需求，也沒有考慮自己的產(chǎn)品鏈，是一種非良性的創(chuàng)新。另外，蘋果公司技術(shù)創(chuàng)新過于夸大，并未找到一種適宜自己的發(fā)展的系統(tǒng)創(chuàng)新模式。實際上，技術(shù)創(chuàng)新的最終目的還是通過服務(wù)市場來增打企業(yè)價值。也就是說，要建立以價值驅(qū)動的創(chuàng)新模式，即技術(shù)創(chuàng)新與市場需要有效的銷售策略相結(jié)合。而這樣的模式正是蘋果缺乏的。

后來，當(dāng)喬布斯重新回到蘋果公司后他意識到盲目創(chuàng)新的危害，很快改變戰(zhàn)略，使蘋果公司：“再放異彩”。IMAC電腦的成功便是最好的證明。

從案例中我們可以看出創(chuàng)新與戰(zhàn)略是相輔相成的。當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)新初期，創(chuàng)新可以幫助企業(yè)尋找市場機(jī)會，把握先機(jī)優(yōu)勢；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展時期，則應(yīng)該在保持自身核心創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，結(jié)合市

場需求和競爭態(tài)勢，對原來在的戰(zhàn)略機(jī)會做出調(diào)整，這樣才能實現(xiàn)增加企業(yè)價值的目標(biāo)。

結(jié)論與建議：

企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)新，只要創(chuàng)新可以生存長久。但創(chuàng)新的同時也要考慮到與市場的結(jié)合，更需要考慮消費者的真正需求是什么，而不是盲目的去創(chuàng)新。在一個新產(chǎn)品出來之前一定要做深入的市場調(diào)查和市場分析，這種新產(chǎn)品是不是符合當(dāng)時代的消費觀念和消費者對產(chǎn)品的接受能力。這樣在一個創(chuàng)新出來的新產(chǎn)品從能成功的迎合市場，迎合消費者。

第四篇：新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議 [范文模版]

新產(chǎn)品開發(fā)臨時協(xié)議

甲方：杭州江都實業(yè)有限公司

乙方：景德鎮(zhèn)昌江區(qū)天悅陶瓷廠

雙方經(jīng)過友好協(xié)商，乙方代甲方開發(fā)兩款飲水機(jī)配件聰明座和分水盤，開模費計3000元，甲方單品種交貨5000件起，乙方無條件從貨款中退回甲方開模費，產(chǎn)品要求按甲方提供的樣品打樣，達(dá)到甲方交貨要求，未盡事宜，雙方協(xié)商解決！

甲方杭州江都實業(yè)有限公司

乙方景德鎮(zhèn)昌江區(qū)天悅陶瓷廠

開戶銀行景德鎮(zhèn)建設(shè)銀行瓷都分行

賬戶名路建鋼

賬號***1189

2013.10.25

第五篇：新產(chǎn)品開發(fā)獎懲制度

東莞培訓(xùn)網(wǎng) 004km.cn

新產(chǎn)品開發(fā)獎懲制度

一、目的

提高技術(shù)人員的積極性，明確責(zé)、權(quán)、利，完善管理。

二、范圍

適用于公司所有技術(shù)人員

三、職責(zé)

1、銷售內(nèi)勤負(fù)責(zé)每月新產(chǎn)品銷售情況的統(tǒng)計與反饋；

2、財務(wù)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)成本、平均銷售毛利率、設(shè)計失誤損失核算等并反饋；

3、技術(shù)部負(fù)責(zé)歸口管理本制度的實施

四、細(xì)則

1、技術(shù)開發(fā)人員職責(zé)

（1）應(yīng)按公司發(fā)展規(guī)劃，按時完成設(shè)計開發(fā)任務(wù)。

（2）應(yīng)做好開發(fā)作業(yè)時的跟蹤、反饋、溝通與協(xié)調(diào)，確保開發(fā)試制順利進(jìn)行。（3）有責(zé)任做好與供應(yīng)商和金加工的溝通，確保外協(xié)加工質(zhì)量及交貨期；

（4）有責(zé)任做好與客戶的溝通，了解客戶需求，了解產(chǎn)品在客戶現(xiàn)場的使用情況，并根據(jù)反饋信息進(jìn)行整改；

（5）有責(zé)任承擔(dān)因設(shè)計失誤（包括態(tài)度、責(zé)任心、認(rèn)真程度等）所帶來的各種損失；

（6）應(yīng)努力學(xué)習(xí)相關(guān)專業(yè)知識，提高自身素質(zhì)，參加公司安排的培訓(xùn)活動，適應(yīng)公司發(fā)展需要；（7）負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)所需部分新材料的初期采購與驗收作業(yè)；（8）應(yīng)嚴(yán)守公司技術(shù)秘密和商業(yè)秘密，不得外泄。

（9）應(yīng)遵守有關(guān)協(xié)議（如勞動合同、項目開發(fā)協(xié)議、保密協(xié)議等）與國家法律、法規(guī)；（10）有責(zé)任承擔(dān)制程中現(xiàn)場指導(dǎo)錯誤所造成的損失。

2、一般技術(shù)管理人員（含工藝員）職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理技術(shù)開始所需的日常事務(wù)；

（2）收集、整理技術(shù)開發(fā)所需的輸入、輸出信息（項目技術(shù)、工藝、圖紙、軟件、標(biāo)準(zhǔn)等），并歸類存檔；

（3）監(jiān)督工藝文件的發(fā)放、更改、回收和處置工作，對工藝的即時性和有效性負(fù)責(zé)提案處理；（4）負(fù)責(zé)工藝文件和圖紙的電子文檔整理和收藏保存；

（5）審核、審定、批準(zhǔn)工藝文件、圖紙等含外來技術(shù)資料和信息在內(nèi)的設(shè)計輸入；

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（6）溝通并及時反饋處理新產(chǎn)品開發(fā)中的各種內(nèi)、外部事務(wù)，以確保開發(fā)計劃的實施；（7）對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文件統(tǒng)一性和完整性負(fù)責(zé)；（8）負(fù)責(zé)售出新產(chǎn)品的客戶技術(shù)服務(wù)和必要的技術(shù)支持；

（9）對自己工作范圍涉及的技術(shù)文件、技術(shù)秘密的外傳、失、泄密負(fù)責(zé)；

3、技術(shù)部部門負(fù)責(zé)人職責(zé)

（1）溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實新產(chǎn)品開發(fā)中的各種內(nèi)、外部事務(wù)，確保開發(fā)計劃的實施；（2）督導(dǎo)落實、處理所開發(fā)產(chǎn)品在市場上存在的各種信息，解決產(chǎn)品適用性的問題；（3）負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的市場需求信息反饋、處理和落實，協(xié)助前期的銷售工作；

（4）對未正確貫徹執(zhí)行有關(guān)協(xié)議（如勞動合同、項目開始協(xié)議、保密協(xié)議等）與國家法律、法規(guī)負(fù)責(zé)。（5）對由于領(lǐng)導(dǎo)不力、預(yù)見性不足，未進(jìn)行可行性分析、價值分析，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)工作（包括產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量）不能適應(yīng)市場發(fā)展需要，缺乏競爭能力或技術(shù)決策失誤造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失負(fù)責(zé)；對新產(chǎn)品開發(fā)所需設(shè)備技術(shù)要求，技術(shù)引進(jìn)、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和技改計劃等負(fù)責(zé)；

（6）對所負(fù)責(zé)的引進(jìn)設(shè)備與技術(shù)未能及時組織消化投產(chǎn)，造成重大損失與浪費負(fù)責(zé)；

（7）對新產(chǎn)品生產(chǎn)中的重大技術(shù)問題解決不及時，影響產(chǎn)品質(zhì)量或造成重大人身、設(shè)備等事故，影響生產(chǎn)計劃的完成負(fù)責(zé)；

（8）對代表公司簽訂的協(xié)議或合同，出現(xiàn)差錯、失誤，造成公司經(jīng)濟(jì)損失負(fù)責(zé)；（9）對公司技術(shù)文件、技術(shù)秘密的外傳、失、泄密負(fù)責(zé)；

4、技術(shù)人員權(quán)利

（1）享有新產(chǎn)品供應(yīng)商的選擇及參加新產(chǎn)品供應(yīng)商評審提出意見和決定的權(quán)利；（2）新產(chǎn)品市場導(dǎo)向決定權(quán)；

（3）新產(chǎn)品開發(fā)所需設(shè)備技術(shù)要求，技術(shù)引進(jìn)、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和技改計劃決定權(quán)；（4）新產(chǎn)品開始成功后，技術(shù)人員享有因此而帶來的開發(fā)提成獎金及其他獎勵；（5）享有新產(chǎn)品自主銷售并取得貨款回籠而帶來的銷售提成獎金；

（6）按公司規(guī)定，享有按勞動法等規(guī)定應(yīng)得的各項福利如：社會養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險和生育保險等五大保險；

（7）根據(jù)與公司簽訂的協(xié)議按月取得報酬；（8）享有其他應(yīng)得的合法權(quán)利。

5、技術(shù)人員應(yīng)得的獎勵（1）鼓勵獎

新產(chǎn)品投放市場并經(jīng)用戶使用（一般I類為6個月，II類為4個月，III類為2個月），經(jīng)考核能滿足

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要求，給予項目組一定的獎勵以示鼓勵。其中第I類新產(chǎn)品獎勵2000-5000元/項，第II類新產(chǎn)品1000-2000元/項，第III類新產(chǎn)品500-1000元/項，分配細(xì)則由項目組長擬制，部門經(jīng)理審核總經(jīng)理批準(zhǔn)后交財務(wù)部實施。（2）提成獎

※適用于平均銷售毛利率在25%（含25%）以上的新產(chǎn)品提成。1）開始人員可根據(jù)新產(chǎn)品銷售情況按以下辦法提取開發(fā)獎金：

A、第I類新產(chǎn)品：從第1筆銷售起的第1年內(nèi)按銷售貨款回籠額的6%提成，第2年內(nèi)按銷售貨款回籠額的5%提成，第3年內(nèi)按銷售貨款回籠額的3%提成。其中提成獎的60%按月發(fā)放，40%留年終發(fā)放。

B、第II類新產(chǎn)品：從第1筆銷售起的第1年內(nèi)按銷售貨款回籠額的3%提成，第2年按銷售貨款回籠額的1.5%提成。其中提成獎的60%按月發(fā)放，40%留年終發(fā)放。

C、第III類新產(chǎn)品：從第1筆銷售起的第1年內(nèi)按銷售貨款回籠額的1.5%提成。其中提成獎的60%按月發(fā)放，40%留年終發(fā)放。

※適用于平均銷售毛利率在25%以下的新產(chǎn)品提成。

2）開發(fā)人員可根據(jù)新產(chǎn)品銷售情況按以下辦法提取開發(fā)獎金：

A、第I類新產(chǎn)品：從第1筆銷售起的第1年內(nèi)按銷售貨款回籠額的5%提成，第2年內(nèi)按銷售貨款回籠額的4%提成，第3年內(nèi)按銷售貨款回籠額的2%提成。其中提成獎的60%按月發(fā)放，40%留處終發(fā)放。

B、第II類新產(chǎn)品：從第1筆銷售起的第1年內(nèi)按銷售貨款回籠額的2%提成，第2年內(nèi)按銷售貨款回籠額的1%提成。其中提成獎的60%按月發(fā)放，40%留年終發(fā)放。

C、第III類新產(chǎn)品：從第1筆銷售起的第1年內(nèi)按銷售貨款回籠額的1%提成；對于因市場競爭，銷售價格下降在第III類新產(chǎn)品基礎(chǔ)上重新改良設(shè)計，利潤微薄的產(chǎn)品如ILC、ILCB等，從第1筆銷售起的第1年內(nèi)按銷售貨款回籠額的0.5%提成。上述兩種情況的提成獎的60%按月發(fā)放，40%留年終發(fā)放?！m用于平均銷售毛利率在50%（含50%）以上的定制非標(biāo)新產(chǎn)品提成，期限為3年。提成期限內(nèi)當(dāng)出現(xiàn)平均銷售毛利率在50%以下時套用以上二種執(zhí)行。

1）開發(fā)人員可根據(jù)定制非標(biāo)新產(chǎn)品銷售情況按以下辦法提取開發(fā)獎金：

A、第I類新產(chǎn)品：從第1筆銷售起按銷售貨款回籠額的10%提成。其中提成獎的60%按月發(fā)放，40%留年終發(fā)放。

B、第II類新產(chǎn)品：從第1筆銷售起按銷售貨款回籠額的6%提成。其中提成獎的60%按月發(fā)放，40%留年終發(fā)放。

C、第III類新產(chǎn)品：從第1筆銷售起按銷售貨款回籠額的3%提成。其中提成獎的60%按月發(fā)放，40%

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留年終發(fā)放。

2）新產(chǎn)品開發(fā)成功投放市場后，公司銷售部應(yīng)于每月15日左右將上個月度新產(chǎn)品的銷售情況和貨款回籠情況報表提交給技術(shù)部。

3）技術(shù)部經(jīng)理組織進(jìn)行相關(guān)核算后呈技術(shù)副總審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，交由財務(wù)部執(zhí)行。分配比例由技術(shù)部提供。

4）技術(shù)人員根據(jù)所承擔(dān)的職責(zé)不同可獲得相應(yīng)的分配比例，具體由項目負(fù)責(zé)人提出，技術(shù)部經(jīng)理審核，技術(shù)副總批準(zhǔn)后實施。必要時也可在開發(fā)協(xié)議中予以規(guī)定。

5）每一項目完成后，公布提成獎金分配比例名單，在提成期限內(nèi)，項目組主要負(fù)責(zé)人有分配建議權(quán)，技術(shù)部經(jīng)理有在±5%范圍內(nèi)上下浮動權(quán)；技術(shù)副總有在±10%范圍內(nèi)上下浮動權(quán)。（3）自主銷售提成獎

新產(chǎn)品如果是技術(shù)人員自主銷售并銷售并負(fù)責(zé)貨款回籠，則應(yīng)按銷售價格高低對技術(shù)人員予以1%-6%的銷售提成，具體辦法參照銷售人員協(xié)議。（4）其他獎勵

1）對有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)開發(fā)人員且開發(fā)的新產(chǎn)品年銷售額達(dá)到1000萬元以上的，公司每年擴(kuò)股時給予優(yōu)先考慮；

2）新產(chǎn)品開發(fā)投放市場效益明顯或研究開發(fā)對公司發(fā)展貢獻(xiàn)較大的，公司將根據(jù)具體情況予以加薪或相應(yīng)獎勵。具體評價標(biāo)準(zhǔn)參照：A）新產(chǎn)品開發(fā)投放市場一年銷售額超過500萬元人民幣；或B）一年完成三個I類產(chǎn)品的開發(fā)；或C）一年完成五個II類產(chǎn)品的開發(fā)。具體由部門經(jīng)理提議，相關(guān)部門評審，總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行；

3）年終獎金的享受：除開發(fā)提成外，技術(shù)人員享受年終獎金（除開始提成外的1個月的全年平均工資）

4）部分獎金后置：除公司有關(guān)規(guī)定外，在提成獎年終部分（40%）的一半（即20%）到第二年年終發(fā)放。

5）每年底設(shè)定“最佳技術(shù)開發(fā)獎”、“最佳項目小組獎”等，特別獎勵本優(yōu)秀研發(fā)人員；

6、技術(shù)人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任

（1）技術(shù)人員在規(guī)定的時間（按設(shè)計任務(wù)書或開發(fā)協(xié)議或開發(fā)計劃——內(nèi)沒有完成開發(fā)任務(wù)，除不可抗拒外力因素外（具體根據(jù)當(dāng)時客觀現(xiàn)實由開發(fā)人員或項目組長召集相關(guān)人員界定），應(yīng)視對市場影響程度的大小對該項目組所有成員給予如下處罰：

2）

1）I類，每延遲1個月扣8-10分，延遲3個月以上，則該產(chǎn)品開發(fā)提成獎按常規(guī)減半發(fā)放II類：每延遲半個月扣5-8分； 3）III類：每延遲3天扣0.5-1分。

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如由于供應(yīng)商（包括金加工分廠）或物流制造部原因，致使采購未能按時到位或雖到位但質(zhì)量不合格或漏檢或生產(chǎn)安排不力等，由此延誤的時間不記入計劃開發(fā)時間。但技術(shù)分部主任、技術(shù)部（正/副）經(jīng)理、技術(shù)副總未能及時協(xié)調(diào)和反饋，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的督促協(xié)調(diào)責(zé)任，在月度考核中予以0.5-5分的處罰；（2）新產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于簡單的失誤所造成的損失由該項目組成員承擔(dān)，或列入當(dāng)月的考核范圍內(nèi)，依（3）執(zhí)行，設(shè)計失誤主要包括：（責(zé)任關(guān)系依輔助文件《技術(shù)文件會簽責(zé)任制》分主次確定）

1）設(shè)計不符合要求（指安裝尺寸、技術(shù)指標(biāo)等），經(jīng)與客戶溝通確認(rèn)不能滿足客戶要求的；

2）設(shè)計中因考慮不周又未提出小批量試制出現(xiàn)的明顯、簡單的批量錯誤，如材料選用、熱處理工藝、尺寸標(biāo)注等；

3）設(shè)計的成套圖紙中前后不一致，導(dǎo)致無法正常裝配使用，又無法返工達(dá)到使用要求的。

4）工藝、圖紙更改后沒有及時通知相關(guān)部門，對在制品未及時提出處理意見或處理不及時的；

5）設(shè)計的技術(shù)文件、圖紙不全或互相矛盾導(dǎo)致誤加工、制作的；

6）對已發(fā)現(xiàn)的設(shè)計錯誤沒有及時更改或更改不全面、不徹底的；

7）其它主觀因素導(dǎo)致的錯誤（如與供應(yīng)商的溝通不及時或未進(jìn)行溝通）。（3）因設(shè)計失誤應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任如下：

1）設(shè)計評審時已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，尚未造成損失的，給予批評，重復(fù)出現(xiàn)的于當(dāng)月考核時扣分（1-3分/次，依次累計）；

2）設(shè)計輸出已經(jīng)下發(fā)或已經(jīng)試制，但經(jīng)評審所加工物件可修復(fù)或改做它用，成本損失不大的（200元以下），每月考核時記入考評分，每次扣1-8分（依其他關(guān)聯(lián)損失定）；考核分值按最大扣分值的百分比推算，一般定為設(shè)計：100%；校對：60%；審核/審定：40%；批準(zhǔn)：20%；但具體還須針對當(dāng)時的失誤環(huán)節(jié)確定責(zé)任及權(quán)重。

3）因設(shè)計失誤而導(dǎo)致批量材料報廢和交貨期延誤，應(yīng)根據(jù)情況做如下處理：

A、成本損失在1000元（含）以下的處罰50%；成本損失在1000元以上的處罰30-50%。處罰比例：按開發(fā)提成比例來確定，一般，主要責(zé)任人30-50%，其他關(guān)聯(lián)人員50-70%，由技術(shù)部經(jīng)理（或副經(jīng)理）擬制，經(jīng)財務(wù)部成合計，由技術(shù)副總審核，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后交財務(wù)部執(zhí)行。

B、因設(shè)計原因?qū)е陆回浧谘诱`造成公司損失的，參照（1）執(zhí)行。

4）在項目完成后，該新產(chǎn)品在提成期限內(nèi)如果由于設(shè)計或工藝原因出現(xiàn)重大批量質(zhì)量問題（含新產(chǎn)品退貨質(zhì)量問題）時，則對項目組該筆銷售業(yè)務(wù)的當(dāng)月提獎金全部扣除，并承擔(dān)由此造成損失費用（包括差旅費、調(diào)試安裝費等）的50%，具體分?jǐn)偙壤撮_發(fā)提成比例，由部門經(jīng)理（或副經(jīng)理）擬制，技術(shù)副總審核決定；

※特別說明：為鼓勵技術(shù)開發(fā)人員的設(shè)計開發(fā)創(chuàng)新，允許對重大的創(chuàng)新設(shè)計失誤造成的損失按上述規(guī)定

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損失最低比例的一半承擔(dān)責(zé)任，但須經(jīng)項目評審小組分析失誤原因，確定難以預(yù)料或避免，并有半數(shù)以上肯定意見。則項目組負(fù)責(zé)可以提交書面報告，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后交財務(wù)部依本特別說明執(zhí)行。5）如技術(shù)人員在提成期限內(nèi)擅自離開公司，其所開發(fā)新產(chǎn)品的提成獎金（包括后置獎金）一律不予以發(fā)放，如屬于正常原因離職的（如合同到期），后置獎金于離開后1年且經(jīng)確認(rèn)此期間無影響公司發(fā)展的行為時，予以發(fā)放。離職以后產(chǎn)生的提成獎金歸屬于接受項目移交的技術(shù)人員及原項目組成員并按原定發(fā)放；有特殊情況的，可按離職時的相關(guān)協(xié)議執(zhí)行。若有因泄密等行為造成公司有較大損失的，公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利，并有權(quán)扣留其所有余款。如技術(shù)人員在提成期限內(nèi)在公司其他崗位或部門發(fā)生調(diào)動，則被調(diào)動之前產(chǎn)生的提成仍按原定予以發(fā)放，但調(diào)動后產(chǎn)生的提成獎金歸屬于接受項目移交的技術(shù)人員及原項目組成員并按原定發(fā)放，有特殊情況的，可按被調(diào)動時的相關(guān)協(xié)議執(zhí)行。

7）開發(fā)人員應(yīng)主動參與供應(yīng)商的管理（如新產(chǎn)品外協(xié)加工的監(jiān)督、溝通與協(xié)調(diào)），若有因主觀因素管理不到位影響開發(fā)進(jìn)度的應(yīng)納入當(dāng)月的考核范圍，由部門經(jīng)理視具體情況執(zhí)行，每次扣0.5-5分。

8）開發(fā)人員應(yīng)及時了解新產(chǎn)品在客戶處的使用情況，重點產(chǎn)品應(yīng)建立客戶檔案，并根據(jù)反饋信息進(jìn)行整改作業(yè)，若整改不及時導(dǎo)致顧客抱怨的，應(yīng)納入當(dāng)月的考核范圍。視情節(jié)輕重扣除當(dāng)月考核分2-5分。

9）其他部門對技術(shù)人員的考核：相關(guān)部門（如質(zhì)量部、銷售部、國貿(mào)部、物流制造部等）對技術(shù)人員的開發(fā)失誤、工藝失誤、開發(fā)延遲等不良情況進(jìn)行考核，以《聯(lián)系單》或《信息反饋單》的形式反饋到技術(shù)部，技術(shù)部經(jīng)理整理后報技術(shù)副總批準(zhǔn)后隨考核表交人力資源部執(zhí)行。

（4）考核分在當(dāng)月考核時由技術(shù)部直接依本制度扣分報人力資源部，技術(shù)部所需承擔(dān)的損失費用由技術(shù)部明確責(zé)任后報總經(jīng)理或銷售經(jīng)理確認(rèn)通過，在開發(fā)提成獎金中扣除。