第一篇：大劇院發(fā)展運(yùn)作模式

當(dāng)下，國內(nèi)各城市大劇院如雨后春筍般拔地而起，投資和占地面積巨大，建筑風(fēng)格卓爾不群，成為城市文化新地標(biāo)。面對如此龐然大物，如何養(yǎng)活運(yùn)轉(zhuǎn)一直處于試水區(qū)。作為政府大手筆投資的公共項(xiàng)目，如何利用、管理和經(jīng)營成為緊迫任務(wù)。相關(guān)研究表明，國內(nèi)各大劇院每年的運(yùn)行成本約為2500萬元，平攤到每天就是7萬元，龐大的運(yùn)營經(jīng)費(fèi)如何支付，如何管理，如何發(fā)揮功能極致？是一個值得探索和亟待研究的課題。有著華麗外表的大劇院，其實(shí)是個“燙手山芋”。

態(tài)勢：各顯神通的多元運(yùn)營模式

縱觀國內(nèi)，大劇院的主要運(yùn)營管理模式不外乎以下幾種：

一是自主經(jīng)營模式。是業(yè)主自行管理模式，業(yè)主既是劇院的所有者，又是經(jīng)營者和管理者。政府扶持、演出經(jīng)營收入和社會贊助為主要資金來源。這種模式廣泛存在于舊體制內(nèi)的劇院劇場之中，國內(nèi)不少新建大劇院也采用這種經(jīng)營管理模式，如國家大劇院、上海大劇院，深圳大劇院等。以上海大劇院的自營模式為例。當(dāng)?shù)卣桓督o一定數(shù)量的演出任務(wù)，并對演出場次進(jìn)行采購，成立演出基金會對院團(tuán)場租進(jìn)行補(bǔ)貼，兩頭激活劇院和演出團(tuán)體。資金來源主要依靠政府文化發(fā)展專項(xiàng)基金和融資、主辦和租場節(jié)目收入、劇院藝術(shù)發(fā)展基金和演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展收入等。

二是委托經(jīng)營模式。業(yè)主委托專業(yè)管理公司進(jìn)行連鎖經(jīng)營管理模式，業(yè)主和專業(yè)劇院管理公司是兩個獨(dú)立的法人，劇院管理公司受業(yè)主委托承擔(dān)劇院的經(jīng)營管理任務(wù)。業(yè)主不參加任何經(jīng)營活動，以出租整個劇院的租金為主要收入來源，經(jīng)營管理公司以組織演出、場租等為收入來源。這種管理模式國內(nèi)以委托北京保利劇院管理的20多家劇院為代表，其旗下有北京保利劇院、上海東方藝術(shù)中心、武漢琴臺劇院等20多個劇院。通過連鎖直營，保利旗下的所有劇院能共享豐沛的演出資源，降低演出成本，多個劇院人才互換，極具管理優(yōu)勢。據(jù)了解，保利劇院院線除了北京和深圳等幾家直營劇院外，另外20多個省市劇院的業(yè)主方都成立了行政或事業(yè)性質(zhì)的駐場機(jī)構(gòu)，對劇院進(jìn)行監(jiān)管。重慶大劇院回避了事業(yè)單位性質(zhì)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，成立了全市場化運(yùn)作的重慶市大劇院管理公司，公司自己運(yùn)營，保證大劇院的文化資產(chǎn)保值增值。

三是合股經(jīng)營模式。業(yè)主和專業(yè)管理公司成立合資公司管理模式，是原來隸屬于政府部門的劇院劇場進(jìn)行改革的產(chǎn)物。其具體做法為業(yè)主或者擁有若干演出場所的文化部門與專業(yè)經(jīng)營管理公司合作，一方擁有演出場所資源，另一方擁有經(jīng)營管理資源，雙方按一定比例出資成立劇院經(jīng)營管理公司承接劇院管理任務(wù)。如北京市文化局與保利影劇院管理公司以這種管理模式合作，將其所屬中山音樂堂等劇院納入這一管理體系。

四是委托培訓(xùn)模式。業(yè)主聘請專業(yè)公司作為顧問自行管理模式。業(yè)主成立自己的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)具體物業(yè)和技術(shù)方面的管理。專業(yè)公司負(fù)責(zé)建立劇院管理體系和對業(yè)主人員進(jìn)行培

訓(xùn)以及節(jié)目的組織等經(jīng)營層面工作；業(yè)主向?qū)I(yè)管理公司支付一定的費(fèi)用，雙方簽訂一定期限的合同，合同到期業(yè)主的管理隊(duì)伍培養(yǎng)成熟，雙方可以解除合同或探討其他合作方式。這種模式早期以東莞玉蘭大劇院與北京保利的合作為代表，現(xiàn)在逐漸走向式微，向委托經(jīng)營模式演變過渡。

五是院線聯(lián)盟模式。主要以中國演出集團(tuán)的聯(lián)盟模式為代表。中演集團(tuán)發(fā)起的“中演院線”是一個較為松散的聯(lián)盟模式。一旦有了優(yōu)秀劇目，劇院可以突破地域和院線限制，在全國各地加盟劇院中進(jìn)行巡演，以降低每個劇院的營銷成本。相比而言，這種模式更加靈活，但單劇成本相對較高。

悖論：難以調(diào)和的二元結(jié)構(gòu)矛盾

國內(nèi)各大劇院在如火如荼建設(shè)發(fā)展的同時，爭論也從未停止，主要面臨以下難題：一是商業(yè)化與公益性的沖突。文藝演出界都清楚，劇場的經(jīng)營是一個世界性的管理難題，特別是大型劇場的經(jīng)營，很少有完全按照企業(yè)化經(jīng)營成功的案例。從現(xiàn)實(shí)運(yùn)作上看，大劇院更像一個事業(yè)機(jī)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)化程度不高。劇場本身雖是帶有公益性的基礎(chǔ)文化設(shè)施，需要政府財(cái)政和管理基金、社會支持及優(yōu)化經(jīng)營共同維系的非營利性組織。若按照企業(yè)化經(jīng)營，包括像國家大劇院、上海大劇院以及杭州大劇院等大型劇院都很難實(shí)質(zhì)性生存。商業(yè)化運(yùn)作不能承擔(dān)劇院龐大的開支，勢必轉(zhuǎn)嫁為由政府財(cái)政背負(fù)的沉重包袱，同時大劇院的不少票房收入也來自于政府內(nèi)部“埋單”，這樣導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益與社會效益雙重缺失。為了體現(xiàn)大劇院的公益職能，切實(shí)擔(dān)負(fù)起提高市民藝術(shù)素養(yǎng)和欣賞水平的社會責(zé)任，大劇院在活動內(nèi)容上可堅(jiān)持公益性免費(fèi)活動與商業(yè)性經(jīng)營演出相結(jié)合，開展以公益為主的藝術(shù)培訓(xùn)與音樂教育活動，組織公益性演出活動，為普通市民走進(jìn)大劇院欣賞高雅藝術(shù)創(chuàng)造條件和機(jī)會。二是平民化與高票價的博弈。國內(nèi)大多數(shù)大劇院是作為公共文化服務(wù)項(xiàng)目而立項(xiàng)的，必須滿足群眾多方面多層次的文化需求，高雅藝術(shù)演出和藝術(shù)普及必須平民化，讓更多市民走進(jìn)大劇院，享受到高品質(zhì)的文化服務(wù)。政府投資劇院建設(shè)的資金來源于納稅人，回報(bào)納稅人、體現(xiàn)人民性，讓廣大市民有享受文化藝術(shù)的權(quán)利，是劇院建設(shè)的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。因此，在規(guī)定票價上必須努力體現(xiàn)大眾化、體現(xiàn)人民性。要在尊重市場規(guī)律的基礎(chǔ)上，針對不同場次的演出制定不同的票價，應(yīng)做到讓老百姓能看到戲、能看得起戲。而目前國內(nèi)很多演出票價動輒數(shù)百元甚至上千元，百姓難以接受。據(jù)媒體透露，國內(nèi)有近1000家劇場，除北京、上海的大劇院外，90％以上的劇場使用率在5％左右，有九成劇場處于常年閑置的窘境。

策略：多元文化語境下的藝術(shù)使命

管理是大劇院的根本，劇院的經(jīng)營管理模式?jīng)Q定著劇院運(yùn)營的成敗。目前，在國內(nèi)大多城市高雅藝術(shù)演出市場尚未發(fā)育成熟、文化消費(fèi)習(xí)慣尚未形成、劇院管理經(jīng)驗(yàn)比較缺乏的情況下，大劇院可以考慮引進(jìn)國內(nèi)專業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)多、院線資源品位好、營銷策劃能力強(qiáng)的品牌

企業(yè)進(jìn)行合作經(jīng)營和管理。這樣，不僅可共享優(yōu)質(zhì)連鎖演出資源，提升管理標(biāo)準(zhǔn)，訓(xùn)練本土團(tuán)隊(duì)，培育觀眾市場，降低演出成本，而且能確保大劇院開業(yè)伊始就在服務(wù)質(zhì)量、藝術(shù)營銷、經(jīng)營管理、發(fā)展規(guī)劃等方面站在全新高度躋身國內(nèi)一流水平。至于具體運(yùn)營模式，各地可結(jié)合自身實(shí)際從上述幾種運(yùn)營管理模式中擇優(yōu)采用。近年來，采用業(yè)主委托專業(yè)管理公司進(jìn)行管理模式較多，如“事業(yè)主體、市場運(yùn)作、委托經(jīng)營、政府補(bǔ)貼、社會參與”的運(yùn)營模式（事業(yè)主體就是大劇院實(shí)行事業(yè)編制、企業(yè)管理，進(jìn)行市場經(jīng)營；市場運(yùn)作就是注重票務(wù)市場營銷，注重劇目廣告宣傳，注重培育成熟演出市場；委托經(jīng)營就是請別人來經(jīng)營管理；政府扶持就是政府按照國際通例給予高雅藝術(shù)演出以財(cái)政補(bǔ)貼；社會參與就是通過成立藝委會、發(fā)展會員制、實(shí)行冠名制等多種途徑，擴(kuò)大企業(yè)贊助，吸收各類資源，促進(jìn)劇院經(jīng)營。其中最核心和關(guān)鍵的是市場運(yùn)作。然而在國內(nèi)，各大劇院都享有不同程度的財(cái)政補(bǔ)貼）。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國現(xiàn)有大小劇場2000家左右，除北京保利劇場等少數(shù)劇院外，95%以上的劇院經(jīng)營都是政府補(bǔ)貼運(yùn)行的。如東莞玉蘭大劇院實(shí)行低票價補(bǔ)貼，讓市民進(jìn)得去劇院、愿意進(jìn)劇院去看戲。音樂劇《貓》在廣州的票價是2000多元，而在東莞最高的票價才480元，所以杭州、上海的人坐飛機(jī)到東莞看《貓》成為一時佳話。其實(shí)在經(jīng)費(fèi)籌集上，還可以采取政府財(cái)政扶助與社會籌集互補(bǔ)的方式。一方面使用市財(cái)政下?lián)艿膶ｍ?xiàng)活動經(jīng)費(fèi)用于開展演出活動；另一方面探索把演出作為藝術(shù)產(chǎn)業(yè)來運(yùn)作，鼓勵社會力量參與藝術(shù)演展、票務(wù)、接待、研討、娛樂活動及部分海外藝術(shù)表演團(tuán)體演出的組織營銷工作，有償出讓項(xiàng)目經(jīng)營權(quán)和冠名權(quán)，充分發(fā)揮文化中介機(jī)構(gòu)、新聞傳媒等社會力量的作用，補(bǔ)充演出的運(yùn)作經(jīng)費(fèi)的不足。劇院作為公益性非盈利文化單位，但非營利性不等于不營利，畢竟只有維持好的經(jīng)營狀態(tài)，才能使劇院進(jìn)入良性發(fā)展的循環(huán)。

演出是大劇院的生命，藝術(shù)是大劇院的靈魂，大劇院承載著藝術(shù)展示、藝術(shù)創(chuàng)造、藝術(shù)教育推廣等多方面的職能。隨著全球經(jīng)濟(jì)社會一體化的推進(jìn)，現(xiàn)代劇院所承擔(dān)的文化使命更加多元和重要，必須要有國際視野和科學(xué)策略，要有科學(xué)的經(jīng)營定位與獨(dú)特的運(yùn)作模式，兼具組織演出和劇目創(chuàng)作的功能，而多元文化語境下的劇目聯(lián)合制作成為當(dāng)下劇院創(chuàng)新實(shí)踐和發(fā)展的焦點(diǎn)，也是現(xiàn)代劇院未來的努力方向。一是品牌策略。劇院的經(jīng)營業(yè)態(tài)定位與劇場不同。劇院經(jīng)營的是節(jié)目，收獲的是票房；而劇場經(jīng)營的是場地，獲得的報(bào)酬是場租。劇院要積極探索獨(dú)特經(jīng)營管理模式，按照事業(yè)單位管理、企業(yè)化運(yùn)營的體制模式，設(shè)計(jì)以節(jié)目演出、劇目制作、藝術(shù)普及為核心業(yè)務(wù)，以傳播交流、市場營銷、品牌塑造為重要手段，以專業(yè)化經(jīng)營、精細(xì)化管理和高技術(shù)保障為強(qiáng)力支撐的管理運(yùn)營模式，精心打造為國內(nèi)外表演藝術(shù)家所認(rèn)可、廣大群眾文化生活中重要文化地標(biāo)的品牌。實(shí)行差異化經(jīng)營，確定主打藝術(shù)門類，形成高雅藝術(shù)產(chǎn)、供、銷一條龍的集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)鏈條。同時，舉辦常設(shè)性藝術(shù)品牌活動，品牌活動的鍛造意義遠(yuǎn)比劇院經(jīng)營本身更為重要，對于城市市民來說，從一定意義上講是一次“文化朝圣”。二是精品策略。學(xué)習(xí)借鑒國際優(yōu)秀劇院管理經(jīng)驗(yàn)和演出運(yùn)作模式，遍邀一流的藝

術(shù)家參與劇目創(chuàng)作生產(chǎn)，催生藝術(shù)精品。如國家大劇院在藝術(shù)創(chuàng)作生產(chǎn)上，除了大量引進(jìn)國外一流演出之外，與國際知名藝術(shù)家聯(lián)手制作擁有自主版權(quán)的劇目。制作包括京劇、歌劇、話劇、舞劇等表演形式的劇目29部，其中原創(chuàng)劇目11部，其原版歌劇《茶花女》是全世界最好的5個版本之一。歌劇《圖蘭朵》、《趙氏孤兒》，京劇《赤壁》，話劇《簡·愛》等贏得國內(nèi)外觀眾盛情贊譽(yù)。三是原創(chuàng)策略。藝術(shù)創(chuàng)作與生產(chǎn)實(shí)施原創(chuàng)。從引進(jìn)劇目到聯(lián)合制作，不論和誰合作，在借用外力的同時，要參與劇目及舞臺的制作和配置，培養(yǎng)鍛煉自己的制作和演出力量，聯(lián)手制作擁有自主版權(quán)的劇目。國內(nèi)城市如東莞采取“政府扶持、基地整合、社會運(yùn)作”模式進(jìn)行操作，成立音樂劇創(chuàng)作生產(chǎn)基地，與國內(nèi)知名文化中介公司和藝術(shù)單位合作，創(chuàng)編生產(chǎn)音樂劇精品。

當(dāng)年，當(dāng)矗立在天安門地區(qū)的國家大劇院正式開幕運(yùn)營時，許多人對這個巨型建筑的前景心生疑惑。幾年過去，國家大劇院堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，以獨(dú)具特色的運(yùn)作模式，成為全球規(guī)模龐大、現(xiàn)代化程度較高、藝術(shù)生產(chǎn)能力非?；钴S的中國文化領(lǐng)域的航母，實(shí)現(xiàn)了社會效益、經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)統(tǒng)一，為事業(yè)單位企業(yè)化管理作出了成功探索，成為登臨世界表演藝術(shù)重要一極，成為首都北京乃至全國廣大人民群眾文化生活中的重要地標(biāo)。無獨(dú)有偶，在南中國的廣州大劇院，在對外文化集團(tuán)公司的經(jīng)營下實(shí)行“零補(bǔ)貼、零編制”的全新運(yùn)營管理模式，成為中國文化體制改革的前沿陣地。2010年開幕大戲歌劇《圖蘭朵》先鋒性實(shí)現(xiàn)了開門紅，在國內(nèi)外業(yè)界產(chǎn)生了廣泛影響，樹立起華南國際性藝術(shù)殿堂和文化創(chuàng)意交流中心的品牌形象。通過不斷的實(shí)踐演繹，國內(nèi)各大劇院作為城市的藝術(shù)殿堂，期待的不僅僅是劇院本體的原有功能，更重要的是拓展文化的張力和內(nèi)涵。

第二篇：南昌新中原大劇院的現(xiàn)有運(yùn)作模式及其發(fā)展規(guī)劃

南昌新中原大劇院的現(xiàn)有運(yùn)作模式及其發(fā)展規(guī)劃

](江西 南昌 D字330000)

摘要：南昌新中原大劇院是南昌市政府在2002年,BOT招商模式，由武漢新中原娛樂有限公司斥資八百余萬元，對南昌文化會堂全面裝修改造而成。使之成為南昌市文化產(chǎn)業(yè)界招商引資的樣板項(xiàng)目。本文對南昌新中原大劇院的現(xiàn)有運(yùn)作模式進(jìn)行了分析，并對其發(fā)展規(guī)劃提出個人的見解。

一、南昌新中原大劇院簡介

南昌新中原大劇院坐落于南昌站前西路173號，營業(yè)面積1400米，可容納觀眾1200名左右(雅座800)，具有燈光、音響、LED大屏幕、錄音棚、音樂視頻工作室、聲光電高科技現(xiàn)代技術(shù)，同時擁有小品隊(duì)、樂隊(duì)、舞蹈隊(duì)、武術(shù)隊(duì)、舞美道具制作部、服裝部等。南昌新中原大劇院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武漢新中原娛樂有限公司斥資800余萬元，對原南昌文化會堂全面裝修改造而成，是南昌市文化產(chǎn)業(yè)界招商引資的樣板項(xiàng)目。

新中原大劇院入駐南昌初期，由于市場競爭十分激烈，劇院的演藝節(jié)目制作脫離演藝市場，劇院的經(jīng)營一度處于虧損狀態(tài)中。在上級主管部門的指導(dǎo)下，經(jīng)過全體演職人員的努力，劇院舍棄了省外市場的節(jié)目制作模式，力邀本地知名藝人的加盟，加強(qiáng)了劇院節(jié)目制作班子的創(chuàng)作力。同時，把本地演藝文化精髓，注入到節(jié)目中去。經(jīng)過努力探索，創(chuàng)建了有自己特色的小品團(tuán)隊(duì)、歌舞劇團(tuán)，打造了符合本地市場的演藝文化，扭轉(zhuǎn)了劇院經(jīng)營業(yè)務(wù)不足的局面，使劇院步入良性的經(jīng)營軌道，從而增強(qiáng)了公司對投資環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的信心。經(jīng)過多次注入資金改造，劇院資產(chǎn)已經(jīng)到一千五百多萬元，為南昌及周邊各界群眾打造了規(guī)模相當(dāng)?shù)母栉柩菟噲鏊蔀榻魇〖叭A東六省最具有吸引力的歌舞演藝劇院，以及全國歌舞演藝行業(yè)的重要交流平臺。同時，也成為南昌市對外展示本地演藝文化的窗口。

二、南昌新中原大劇院現(xiàn)有運(yùn)作模式

(一)節(jié)目良莠不齊

自劇院成立以來，新中原大劇院的節(jié)目制作方針一直定位為：“傳承文明，怡情益智” 將贛文化巧妙結(jié)合其中，健康向上?？v觀改劇院的節(jié)目，大部分節(jié)目是秉承了此方針的，起碼至少是在朝著這個方向走的。該劇院每天的節(jié)目開場頗有央視春晚的派頭，大氣恢弘，愛國歌曲在高昂的歌聲中振奮人心，這一部分的演出人員一般聘請稍有名氣或者參加過選秀節(jié)目并拿到稍好名次的歌唱演員。該劇院還有自己創(chuàng)編的一系列江西特色節(jié)目，比如南昌是八一起義打響第一槍的地方，新中原大劇院用一場舞蹈、燈光和高科技的現(xiàn)代技術(shù)融合，在舞臺上再現(xiàn)了當(dāng)時的戰(zhàn)斗情景。再比如，江西有一個歷史名鎮(zhèn)景德鎮(zhèn)，以盛產(chǎn)陶瓷聞名全世界，新中原大劇院創(chuàng)排了一個專門的節(jié)目來展示中國瓷器整個的完成工藝過程。雖然這兩個節(jié)目設(shè)計(jì)地還是較為粗糙，但是其立意和創(chuàng)新的地方還是很明顯的，假以時日，劇院爭取投入更多的精力去編排，也許它們能成為該劇院的保留節(jié)目。也許，在演藝市場競爭日益激烈地情況下，民營劇院首先考慮的還是票房和盈利。因此，演出越到后面，節(jié)目越來越接地氣，從當(dāng)?shù)卦挒橹鞯男∑?，到吸引眼球的人妖表演和打色情擦邊球的舞蹈和二人轉(zhuǎn)，節(jié)目檔次急轉(zhuǎn)直下 雖然每晚這里的票房每日都能達(dá)~80%的上座率，但是文藝演出畢竟承擔(dān)著文化再生產(chǎn)和人類精神文明傳承的使命，為了票房而被市場奴役，不是健康的發(fā)展模式。

(二)票房良好。

南昌新中原大劇院的基本是每天演出，而且每天的上座率高達(dá)80％以上，從商演盈利角度來看，該劇院是成功的。南昌新中原大劇院的消費(fèi)群體主要以本市及周邊地區(qū)賓客為客源基礎(chǔ)，現(xiàn)正努力增大省際商務(wù)、全國各地來贛旅游的人員數(shù)量，爭取使業(yè)務(wù)量不斷遞增，擴(kuò)大社會效益，取得經(jīng)濟(jì)效益。自2002年成立以來，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，新中原大劇院的客源接待量從最初的每年十余萬人次增至每年三十余萬人次，從票房和盈利這個角度來看，該劇院是成功的。

(三)劇場設(shè)施有待提升，觀劇氛圍仍需整理。

新中原大劇院號稱有維也納大廳的風(fēng)格，舞臺設(shè)計(jì)確實(shí)可以，但是觀眾坐席除了雅座，到處擠滿了簡易的塑料凳子，到了演出時，感覺場面很是混亂，不是你擋住了我，就是我擋住了你。在整個演出過程中，觀眾可以隨意抽煙，當(dāng)節(jié)目結(jié)束的時候，每個從劇院走出來的人都一身的煙臭味，這讓很多不吸煙的觀眾難以接受。相比之下，江西南昌的琴島之夜演藝劇院就做得很好，只有有人抽煙，就會有服務(wù)人員走上前去禮貌制止，這個觀劇過程讓人感覺很清爽。

三、南昌新中原大劇院的發(fā)展規(guī)劃

在以市場為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)條件下，演藝市場走產(chǎn)業(yè)化之路是21世紀(jì)社會發(fā)展的必然選擇。從長遠(yuǎn)來看，新中原大劇院的發(fā)展勢必要走上產(chǎn)業(yè)化發(fā)展之路：

(一)保留經(jīng)典劇目，開發(fā)新劇目，抵制低俗，打造精品。南昌新中原大劇院的開場節(jié)目、外聘明星節(jié)目以及流行串燒節(jié)

目都做得很不錯，在這個基礎(chǔ)上，對一些相對太接地氣以至于打色情擦邊球的節(jié)目進(jìn)行修改提煉，同時開發(fā)新的節(jié)目，依托贛文化，打造區(qū)域文化品牌。劇院在不斷滿足客戶需求的同時，也應(yīng)不斷挖掘和提升客戶價值。

(二)引入現(xiàn)代化經(jīng)營，做好市場營銷。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，不管是屬于為公益事業(yè)服務(wù)的非營利性表演藝術(shù)團(tuán)體和劇場，還是以牟利為宗旨的盈利性表演藝術(shù)團(tuán)體和劇場，都應(yīng)該進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作，這是符合市場運(yùn)行規(guī)則和藝術(shù)生產(chǎn)規(guī)律的。國內(nèi)一些演藝團(tuán)體的發(fā)展案例也不斷證明了整合資產(chǎn)、盤活資源、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作的重要性。

從新中原大劇院的每一場演出人員賣力地演出表現(xiàn)中，觀眾可以窺見出該劇院在內(nèi)部管理上的責(zé)任心和認(rèn)真的態(tài)度。但從個別低俗的節(jié)目、雜亂無章的座位和煙霧繚繞的觀眾席，也可以看出劇院對市場的妥協(xié)。在演藝市場競爭越來越激烈的今天，引入現(xiàn)代化管理，優(yōu)化商業(yè)模式，勢為必然。這就要求劇院管理者思考三個問題： 你的顧客是誰? 你準(zhǔn)備向他提供什么樣的作品或服務(wù)? 如何向顧客提供你作品和服務(wù) ? 你讓顧客付錢的邏輯是什么? 劇院要清晰定義自己的顧客群，精化分銷渠道，優(yōu)化收入模式。

(三)爭取政府的財(cái)政支持和政策傾斜。

南昌新中原大劇院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武漢新中原娛樂有限公司斥資八百余萬元，對南昌文化會堂全面裝修改造而成，使之成為南昌市文化產(chǎn)業(yè)界招商引資的樣板項(xiàng)目。繼而，劇院在主管部門的支持和指導(dǎo)下，還積極為社會各界協(xié)辦了企業(yè)慶典、學(xué)術(shù)講座等公益活動，并主辦了愛心助學(xué)和 “眾 志成城抗震救災(zāi)慈善募捐 ”等 公益活動，得到了社會各界的認(rèn)同。特別是“眾志成城抗震救災(zāi)慈善募捐 ”活動，是全國首家以義演方式，募集菩款的歌舞劇院，受到央視及 《人民日報(bào)》和全國眾多傳媒界的關(guān)注，為劇院贏取了社會贊譽(yù)?？v觀國內(nèi)成功的演藝項(xiàng)目，無一能離開政府的資金或政策支持。比如楊麗萍的 《云南映象》，從開始演出到至今的成功商演，與最初的政府支持是分不開的。新中原大劇院的后續(xù)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展需要整合資產(chǎn)、盤活資源、拓展市場，爭取政府的支持和政策傾斜是至關(guān)重要的。

參考文獻(xiàn)：

《藝術(shù)管理》，《民營劇院開連鎖，如何跑贏市場》，北京商報(bào)2月18日第C06版

《江西民營演藝市場產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作可行性分析——以南昌新中原大劇院為例》，項(xiàng)目編號： YG2014081 2016、8、15 李濤

第三篇：職業(yè)發(fā)展協(xié)會運(yùn)作模式演講

大學(xué) 協(xié)會 公司

——職業(yè)發(fā)展協(xié)會公司化暢想

大家可能會覺得這個演講題目散，或者是比較普通，不過針對我的演講主題：大學(xué)中職業(yè)類協(xié)會的未來發(fā)展方向，我認(rèn)為這個題目是很實(shí)在的，今天，我就是要從這三個名詞的聯(lián)系中勾畫出一幅激情﹑奮進(jìn)﹑蓬勃的職業(yè)或創(chuàng)業(yè)型協(xié)會的發(fā)展藍(lán)圖。

首先，作為大學(xué)內(nèi)部以職業(yè)，創(chuàng)業(yè)為工作開展點(diǎn)的協(xié)會，其目的和宗旨就應(yīng)該為本校的學(xué)生提供積極有效的能實(shí)時鍛煉自我各方面職業(yè)能力的平臺，所開展的工作要起到對大學(xué)生們的未來職業(yè)發(fā)展有實(shí)效。

大學(xué)中的協(xié)會必然是有一定的局限性的，它的發(fā)展受到各方面因素的制約，如協(xié)會成員的流動性較強(qiáng)，沒有足夠的資金支撐各類活動的開展等，針對這些問題，我們就必須考慮改變其現(xiàn)有的運(yùn)作模式，從而去建立一套更加有激勵功效，更加有實(shí)際作用的運(yùn)作模式，同時充實(shí)協(xié)會的主題文化，即職業(yè)文化，賦予協(xié)會以很強(qiáng)的服務(wù)理念和使命感，讓它在較為健全的機(jī)制下平穩(wěn)且有激情和生機(jī)的運(yùn)行，從而規(guī)避掉一些校內(nèi)協(xié)會運(yùn)作的發(fā)展弊端。

現(xiàn)在我請?jiān)试S我大概的闡述一下我院學(xué)生職業(yè)發(fā)展協(xié)會的未來規(guī)劃設(shè)想：

第一：公司化改革

我們將嘗試對協(xié)會現(xiàn)有的事業(yè)部運(yùn)作模式進(jìn)行改革，改而實(shí)行公司化運(yùn)營模式，將協(xié)會作為一個模擬公司來管理，營造出公司式的競爭、比拼、合作的團(tuán)隊(duì)文化氛圍，建立一定的獎勵和懲罰措施，從而一方面達(dá)到讓協(xié)會成員提前感知職場環(huán)境，有針對性的鍛煉自己的各方面能力，另一方面，也是這次改革設(shè)想的最主要目的，就是大大提高協(xié)會的運(yùn)作效率，真正把職業(yè)協(xié)會打造成大學(xué)生各種職業(yè)能力的鍛造平臺。

第二：模擬公司的組織架構(gòu)及其職能闡述 公司名稱：職業(yè)發(fā)展教育科技集團(tuán)

公司的使命：為本校的大學(xué)生提供全方位的職業(yè)能力培訓(xùn)服務(wù) 公司的組織結(jié)構(gòu)：

董事會：負(fù)責(zé)公司的主要戰(zhàn)略部署和最終決策

總經(jīng)理：負(fù)責(zé)總執(zhí)行，對各個項(xiàng)目的開拓進(jìn)行實(shí)地﹑實(shí)時的督導(dǎo)，檢查，負(fù)責(zé)向董事會匯報(bào)部分重要項(xiàng)目的實(shí)時開展情況，對董事會負(fù)責(zé)。

基礎(chǔ)事務(wù)部： 主要負(fù)責(zé)協(xié)助學(xué)院的就業(yè)辦等部門做好學(xué)生，特別是應(yīng)屆畢業(yè)生的事務(wù)工作，同時收集必要的資訊﹑發(fā)現(xiàn)不足，如學(xué)生的需求以及去發(fā)現(xiàn)一些學(xué)校相關(guān)部門工作上的不足之處，并研究出解決之道（這里就要很大程度上為同學(xué)們做實(shí)事，哪怕是一件件小事，最終創(chuàng)造出深入人心職業(yè)協(xié)會服務(wù)文化和品牌）

企業(yè)戰(zhàn)略部：主要負(fù)責(zé)公司前期項(xiàng)目的篩選（如在網(wǎng)上的項(xiàng)目發(fā)布網(wǎng)站威客網(wǎng)等項(xiàng)目平臺上尋找合適的競標(biāo)項(xiàng)目，或者與相關(guān)單位合作，爭取到對方的項(xiàng)目，并提交董事會審核，審核通過后，要組織人員招募，培訓(xùn)等事宜）

市場部：負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)市場的開拓，如與相關(guān)項(xiàng)目企業(yè)的合作洽談等

財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)管理（這個部門的工作人員可從學(xué)校財(cái)務(wù)類專業(yè)的學(xué)生中招聘，從而可以讓他們的專業(yè)知識得到實(shí)踐的檢驗(yàn)和鍛煉）

后勤部：主要負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)活動的硬件設(shè)備籌備（如場地準(zhǔn)備，多媒體設(shè)備的準(zhǔn)備的調(diào)試......工作人員的餐飲保障等）

人力資源部

：做好人員的管理工作。包括定期組織人員培訓(xùn)，提高管理層能力以及工作人員的服務(wù)水平；做好人員的檔案管理和評定工作，對協(xié)會組織結(jié)構(gòu)及其變更進(jìn)行實(shí)時有效的管理；根據(jù)業(yè)務(wù)開展的實(shí)時需求對人員進(jìn)行調(diào)配和組織；并對人事成本進(jìn)行計(jì)算和管理。以績效考核的方式評價人員配置和培訓(xùn)的效果，進(jìn)行公司獎懲激懲機(jī)制的制定，為人事決策提供依據(jù)。

辦公室：負(fù)責(zé)公司檔案的管理，以及日常的值班安排等。

企業(yè)文化部 ： 主要負(fù)責(zé)公司刊物的編輯和出版﹑發(fā)行、發(fā)放到宿舍的形式，以便達(dá)到輻射全院的宣傳效果，刊物上主要刊登公司開展的一系列活動報(bào)道以及各種專業(yè)的職業(yè)前沿資訊以及本校的優(yōu)秀人物事跡。

第三：模擬公司的主要業(yè)務(wù)計(jì)劃

一：培訓(xùn)

公司將組織開展定期的職業(yè)主題培訓(xùn)計(jì)劃，如利用寒暑假，招募人員，進(jìn)行挑戰(zhàn)性較強(qiáng)的社會生存挑戰(zhàn)計(jì)劃，如將身無分文或只有很少資金的學(xué)員們放到某個地理區(qū)域，讓他們利用自己的專業(yè)或其他綜合技能去從社會上獲得經(jīng)濟(jì)來源。此類計(jì)劃主要鍛煉學(xué)員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和處理即時困難和挑戰(zhàn)的應(yīng)變能力。

二：職業(yè)文化媒體平臺打造

打造出一個協(xié)會專有的宣傳平臺，集項(xiàng)目發(fā)布，贊助廣告的發(fā)布以及企業(yè)文化和職業(yè)技能知識普及為一體的全方位實(shí)時媒體宣傳平臺，輻射大學(xué)的每一個角落。（該實(shí)時貼切的校內(nèi)主題媒體平臺也是作為模擬公司的一個主要資金來源）

三：類似人力資源外包業(yè)務(wù)

由公司的相關(guān)部門定期挑選出一些適合在校大學(xué)生去開拓的市場項(xiàng)目，如平面設(shè)計(jì)項(xiàng)目﹑建模比賽﹑計(jì)算機(jī)編程項(xiàng)目等，然后面向全校開展專業(yè)人員的招募和培訓(xùn)，力爭完成相關(guān)項(xiàng)目，同時獲得一定的獎金，打造一個專屬參賽團(tuán)隊(duì)。該類計(jì)劃可以有效的鍛煉大學(xué)生的專業(yè)實(shí)踐能力，為以后的求職奠定良好的基礎(chǔ)，這也是職業(yè)協(xié)會式的模擬公司開展一系列業(yè)務(wù)的初衷。

最后，希望這個暢想能夠在大家寶貴的意見和建議下得到更好的完善，最終能夠進(jìn)行實(shí)際的運(yùn)用，讓學(xué)生們在大學(xué)校園里就可以體驗(yàn)?zāi)M的職場環(huán)境，可以初步了解到企業(yè)的運(yùn)作知識，充分鍛煉自己的能力，可以讓自己盡早的融入到未來的職業(yè)生涯中。

我的演講到此結(jié)束，謝謝大家！

發(fā)言人：南理工紫金學(xué)院學(xué)生職業(yè)發(fā)展協(xié)會

第四篇：影視運(yùn)作模式

當(dāng)前最吸金的王牌影視娛樂節(jié)目，在商業(yè)模式、產(chǎn)品、營銷、資本和產(chǎn)業(yè)鏈等層面，是怎樣進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的？具體包括制播分離、拷貝國外、創(chuàng)作為魂、煽情故事、專業(yè)流程、新媒體炒作、故作神秘、捆綁合作、多點(diǎn)盈利、階梯分賬、跨界合作、衍生開發(fā)等12種成功操盤大法。

2013年4月7日，上映57天的電影《西游？降魔篇》正式從國內(nèi)影院下線，其在大陸票房達(dá)12.44億元，略低于《人再途之泰囧》，后者在大陸票房達(dá)12.6億元?！段饔巍泛汀短﹪濉范极@得了遠(yuǎn)超預(yù)期的收獲。

《西游》剛收場，跳水電視節(jié)目又火了！《星跳水立方》和《中國星跳躍》還沒開播就吸引了足夠多的眼球。4月6日，浙江衛(wèi)視《中國星跳躍》正式播出；4月7日，江蘇衛(wèi)視《星跳水立方》首播。由一群完全不懂跳水的明星玩專業(yè)跳水，網(wǎng)友直言，這是用明星的生命來博取收視率。但這并不妨礙它們攀頂?shù)氖找暵屎臀鹆Α?/p>

其實(shí)近年來，有一批電視娛樂節(jié)目和電影異?；鸨①嵶懔隋X財(cái)。比如，2012年《中國好聲音》第一季10期節(jié)目的廣告費(fèi)和版權(quán)銷售就賺了3億多元?！吨袊寐曇簟返诙緩V告招標(biāo)，中標(biāo)總價達(dá)10億元，其中加多寶以2億元再度奪得冠名權(quán)。

在此，我暫且把這些商業(yè)運(yùn)作成功的電視娛樂節(jié)目和電影稱之為王牌娛樂產(chǎn)品。它們有哪些獲取商業(yè)成功的策略呢？

商業(yè)模式：探索局部創(chuàng)新

中國電視綜藝節(jié)目的商業(yè)模式要成熟，須解決兩大問題：一是規(guī)范市場競爭體系，二是實(shí)施公司化改造，徹底剝離經(jīng)營性資源。國內(nèi)電視娛樂節(jié)目經(jīng)常出現(xiàn)跟風(fēng)潮，同時低俗化較嚴(yán)重。但這并不影響影視娛樂業(yè)在商業(yè)運(yùn)作上的積極嘗試。

手法一：制播分離

2012年7月開播的《中國好聲音》就是采取制播分離的形式運(yùn)作，分別由星空傳媒旗下的燦星制作負(fù)責(zé)制作，浙江衛(wèi)視負(fù)責(zé)播出。浙江衛(wèi)視和星空傳媒的分工是，后者負(fù)責(zé)購買版權(quán)、投資和運(yùn)作過程，支付前期全部制作費(fèi)用，前者負(fù)責(zé)播出，承擔(dān)轉(zhuǎn)播車、剪輯機(jī)等設(shè)備與宣傳等費(fèi)用投入。以往，電視臺與制作公司之間是一種不平等的合作，盡管制播分離，但電視臺往往處于更強(qiáng)勢的地位，結(jié)果是電視臺與制作公司之間的合作處于惡性循環(huán)。浙江衛(wèi)視和星空傳媒改變了這種合作邏輯。

手法二：拷貝國外模式

在中國，海外節(jié)目模式版權(quán)的引入正成蓬勃發(fā)展之勢?！缎翘⒎健肥且M(jìn)德國Banijay公司的版權(quán)制作的。原版節(jié)目《Stars in danger：High diving》是Banijay公司2004年首創(chuàng)的明星跳水模式。3年前，Banijay公司希望與江蘇衛(wèi)視合作，因?yàn)槠湔J(rèn)為中國有最優(yōu)秀的跳水運(yùn)動員隊(duì)伍，節(jié)目肯定能成功。但江蘇衛(wèi)視方面評估后認(rèn)為條件不成熟，所以到去年才與Banijay公司簽定版權(quán)引進(jìn)合約。

2012年荷蘭Eyewoks公司推出同類的名人跳水節(jié)目《Celebrity Splash》，因此Banijay公司在2012年10月將前者訴訟到國際法庭?！吨袊翘S》的原版節(jié)目就是《Celebrity Splash》。而江蘇衛(wèi)視方面稱《星跳水立方》是目前國內(nèi)跳水節(jié)目中引進(jìn)的國際唯一正式版權(quán)。

國內(nèi)很多火爆的電視娛樂節(jié)目都是引進(jìn)或模仿國外同類的節(jié)目?！段枇譅幇浴放c原版《So You Think You Can Dance》相比，除賽制與原版一致外，還適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行了本土化調(diào)整，更強(qiáng)調(diào)展示舞者的成長故事及其情懷。產(chǎn)品：徘徊于創(chuàng)作與模仿間

對于影視娛樂的產(chǎn)品創(chuàng)新，業(yè)內(nèi)在努力，但依然“山寨”多、改造多，尤其電視節(jié)目領(lǐng)域更甚。比如江蘇衛(wèi)視《非誠勿擾》被湖南衛(wèi)視申訴到原國家廣電總局，因?yàn)楹闲l(wèi)視認(rèn)為其侵犯了自己引進(jìn)英國《Take Me Out》節(jié)目的版權(quán)。

國內(nèi)電視綜藝娛樂節(jié)目遵循這樣的規(guī)律：歐美韓日首創(chuàng)—－港臺移植—－國內(nèi)星火燎原。電視綜藝娛樂節(jié)目學(xué)習(xí)、借鑒別人的節(jié)目樣式無可厚非，但一味模仿，不思創(chuàng)新，則只能走入死胡同。但目前也存在模仿不到位，沒學(xué)到人家的靈魂，而且運(yùn)營體系殘缺，本地化做得不夠好。

手法三：先抓創(chuàng)作

《泰囧》火了一把，但并非無緣無故。當(dāng)初徐崢拿著這個項(xiàng)目去找投資，兩度夭折。2011年中秋節(jié)前，她和徐崢帶著兩位編劇到泰國考察、找靈感，一起重新創(chuàng)作劇本。由此改變了以往投資方命題作文的操作模式，先抓劇本創(chuàng)作，再去找投資，最終獲得了光線傳媒的投資。

電視節(jié)目《天天向上》非常重視創(chuàng)意。節(jié)目制作團(tuán)隊(duì)以高超的智慧成功實(shí)現(xiàn)了綜藝節(jié)目寓教于樂的文化功能。這應(yīng)該是中國電視綜藝節(jié)目發(fā)展的方向與趨勢。手法四：講煽情故事

只是娛樂，節(jié)目無法做得長久。但若讓節(jié)目與觀眾在情感上實(shí)現(xiàn)互動，則效果截然不同。故事是情感互動的最好載體。目前在市場上有很好反響的娛樂節(jié)目，沒有不注重講故事的。比如，《非誠勿擾》男女嘉賓講自己的愛情故事，《天天向上》講鮮為人知的職場故事等。

手法五：專業(yè)化流程協(xié)助

西方影視娛樂產(chǎn)品制作流程的分工非常專業(yè)和細(xì)致。比如，英國《達(dá)人秀》節(jié)目團(tuán)隊(duì)有500人，而《中國達(dá)人秀》節(jié)目團(tuán)隊(duì)只有170人。這就是差距。不過，國內(nèi)在朝這方面發(fā)力。比如，《我是歌手》90分鐘的節(jié)目，從38臺機(jī)器拍攝的400多個小時素材中剪輯出來，動用15個機(jī)位全程拍攝觀眾的表情和動作?！缎翘⒎健饭?jié)目錄制場館選擇北京奧運(yùn)會水立方跳水館，請奧運(yùn)冠軍當(dāng)教練，完全參照奧運(yùn)會跳水比賽轉(zhuǎn)播規(guī)格。營銷：新媒體顯威力

在影視娛樂產(chǎn)品同質(zhì)化和需求多元化的背景下，如何營銷顯得異常重要。

手法六：新媒體炒作

《泰囧》的成功新媒體營銷功不可沒。起初嘗試運(yùn)用VIVA公司的手機(jī)雜志方式推廣，當(dāng)時都沒在意，后來發(fā)現(xiàn)挺有意思，并很好地運(yùn)用手機(jī)雜志來配合影片宣傳節(jié)奏。

比如，《泰囧》上映前，推出線上映前刊；上映一周后，根據(jù)片花、大綱、劇照進(jìn)行類似真人漫畫的再創(chuàng)作，制作一本靜態(tài)電影雜志。平時玩微博和手機(jī)的群體就是《泰囧》的票房主體人群。《泰囧》打出“輕輕松松過‘末日’的喜劇牌”，其“病毒視頻”在互聯(lián)網(wǎng)的點(diǎn)擊量超過2億次，至少讓票房提高了15%?！吨袊寐曇簟泛芎玫剡\(yùn)用了微博營銷，節(jié)目組開通官方、嘉賓與歌手的微博，制造社會話題，配以微博軟文和活動，調(diào)動網(wǎng)友參與。手法七：故作神秘式營銷

張藝謀執(zhí)導(dǎo)的電影《金陵十三釵》就是走的“神秘感營銷”路線。當(dāng)時，“十三釵”扮演者是誰備受外界關(guān)注，但劇組嚴(yán)禁演員泄密。后來，有幾個入選“十三釵”的女孩因激動而在博客上“泄密”，結(jié)果被劇組開除。在電影預(yù)告片中，也沒有給任何一“釵”以正面鏡頭。最終，電影中的“十三釵”直到公映才揭開面紗，營銷“包袱”才打開，從選“釵”到公映吊足了外界胃口。資本：盈利方式多元化

《中國好聲音》從2012年7月開播以來，獲得了很好的廣告收益。開播后兩周，浙江衛(wèi)視就收回了成本。其廣告費(fèi)從每15秒15萬元，飆升到每15秒36萬元。節(jié)目冠名費(fèi)在8000萬元到9000萬元之間。這將極大地鼓舞進(jìn)入電視娛樂節(jié)目的資本。2011 年，中國電影產(chǎn)業(yè)也迎來了資本時代，PE、上市融資、VC、實(shí)業(yè)集團(tuán)投資等拓寬了資本來源。但從業(yè)者不能只考慮自己創(chuàng)作欲望的表達(dá)，必須按商品的標(biāo)準(zhǔn)來塑造作品才行，否則沒有人愿意給你投資。

手法八：捆綁式合作

《中國好聲音》浙江衛(wèi)視和星空傳媒之間的合作可稱之為“緊密捆綁式的合作關(guān)系”。這是一種共同購買版權(quán)、共同投資、共同制作、共同招商、共同受益的新合作模式。雙方利益分成根據(jù)收視率而定，比如若收視率超過2.0，則雙方共享廣告收益，相反前期投入則由后者獨(dú)立承擔(dān)。與節(jié)目四位明星導(dǎo)師劉歡、那英、庾澄慶、楊坤的合作方式也一樣，他們不拿底薪，共同按比例分成，包括《中國好聲音》品牌衍生品。而通常的合作方式是節(jié)目組給明星打包報(bào)價或者按出席場次計(jì)酬。這有別于以往電視臺自產(chǎn)自銷和一次性買斷的運(yùn)作方式。手法九：開發(fā)多個盈利點(diǎn)

湖南衛(wèi)視《超級女聲》突破了國內(nèi)電視節(jié)目以往單一的廣告贏利模式，并為電視娛樂節(jié)目摸索出一套多元化盈利模式：廣告 短信收入 品牌開發(fā)。其中廣告包括貼片廣告和冠名廣告。蒙牛冠名《超級女聲》，就是一個冠名企業(yè)與電視娛樂節(jié)目共贏的典型案例。

當(dāng)時，湖南衛(wèi)視在手機(jī)短信創(chuàng)收方面也做得非常好，甚至短信收入一度成為《超級女聲》節(jié)目的主要利潤來源。其采取的方式是短信投票，并實(shí)行“單條定制”方式，即其短信收入包括觀眾的定制費(fèi)和湖南衛(wèi)視向觀眾發(fā)送的有關(guān)超級女聲及其節(jié)目的信息費(fèi)。手法十：梯級發(fā)行分賬

2012年11月29日，馮小剛執(zhí)導(dǎo)的電影《一九四二》首映。公映前，華誼兄弟與萬達(dá)、新影聯(lián)等30條院線達(dá)成梯級發(fā)行分賬協(xié)議：票房在3億元之內(nèi)，按43:57分賬；超過3億元部分，按45:55分賬；超過8億元部分，按47:53分賬。盡管票房不如預(yù)期，但這種梯級分賬方式值得借鑒。

產(chǎn)業(yè)鏈：延伸寬度與深度

國內(nèi)電視娛樂節(jié)目、電影在產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作上的問題表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)單

一、盈利環(huán)節(jié)較少及抗風(fēng)險能力不強(qiáng)等。業(yè)內(nèi)的體系化開發(fā)不夠，沒有形成持續(xù)性的收入來源。因此，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸是必然選擇。手法十一：跨界合作

華誼兄弟積極推動電影《太極》與國內(nèi)游戲、音樂、出版、快銷品等行業(yè)領(lǐng)軍者合作，電影與音樂結(jié)合，涉及搖滾、硬核說唱、嘻哈等形式，同時與庫巴、凡客在衍生品方面進(jìn)行合作與創(chuàng)新。華誼還與中國電信旗下的天翼視訊在微電影產(chǎn)業(yè)展開合作，借力中國電信1.2億天翼手機(jī)用戶和8000萬寬帶用戶資源，以打造國內(nèi)最大的付費(fèi)微電影微劇發(fā)行平臺。手法十二：“后產(chǎn)品”衍生開發(fā)

以電影或電視娛樂節(jié)目中的相關(guān)元素作為“后產(chǎn)品”開發(fā)的基點(diǎn)，通過與圖書出版商、音像商、玩具商、游戲開發(fā)商、演藝商等合作或授權(quán)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸。電影《畫皮Ⅱ》開發(fā)了6款《畫皮Ⅱ》的游戲，開發(fā)了3套書籍，開發(fā)了衍生品30多款，同步授權(quán)開發(fā)《畫皮Ⅱ》電視劇等。

第五篇：食堂運(yùn)作模式

東坎鎮(zhèn)中心幼兒園食堂運(yùn)作模式

1、幼兒園每學(xué)期初，按照縣物價局、縣財(cái)政局、縣教育局核定標(biāo)準(zhǔn)一次性收取保育費(fèi)及幼兒餐點(diǎn)費(fèi)，并與規(guī)定時間內(nèi)上解至中心小學(xué)賬戶統(tǒng)一管理，幼兒園每月按需申請領(lǐng)取，杜絕坐收坐支現(xiàn)象。

2、幼兒園食堂落實(shí)專人與財(cái)務(wù)人員一同擬定每天食堂所需物資，并定點(diǎn)采購，確保物資的質(zhì)量。

3、購回物資由一名值周老師和食堂炊工共同簽收登記造冊然后由食堂使用，每天結(jié)算進(jìn)出結(jié)余情況，填寫好使用清單。

4、食堂所使用的支出票據(jù)，均由園長筆審批，經(jīng)辦人、驗(yàn)證人、分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后方可入賬。每月進(jìn)行一次民主理財(cái)，所有賬目全部上報(bào)中心小學(xué)歸檔備查。