第一篇：錦繡華俯項目管理問題分析及總結(jié)

錦繡華俯項目管理問題分析及總結(jié)

前期的項目管理中，存在項目管理及勞務(wù)管理上的較多問題，導(dǎo)致項目管理中項目部的指令無法正確執(zhí)行甚至無法執(zhí)行，項目的安全管理、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、現(xiàn)場管理、成本管理均處于幾乎失控狀態(tài)。

一、項目管理人員思想意思上沒有一個正確認(rèn)的提高，未做到“優(yōu)先程序、立足

過程、量化管理”,如4月29日發(fā)生的四號樓一層梁、板內(nèi)架搭設(shè)不符合施工方案及規(guī)范要求，導(dǎo)致模板支撐體系無法通過驗收，后續(xù)施工停滯；我項目部管理人員應(yīng)在以后的施工中提高安全、質(zhì)量、文明施工等管理意識，在施工過程中嚴(yán)格按照各分項部分工程的施工方案及規(guī)范要求管理勞務(wù)班組；

二、鑒于前期突顯的鑫焱勞務(wù)公司現(xiàn)場管理人員及對各分包勞務(wù)隊伍的管理失控

情況（2#、3#樓現(xiàn)場負(fù)責(zé)人陳玉樹現(xiàn)場管理能力極差、經(jīng)常抵觸我項目部管理人員；4#、5#樓鋼筋班組現(xiàn)場鋼筋制作成品、半成品亂堆亂放、且從不改善，鋼筋綁扎不按規(guī)范要求及圖紙施工、無視鑫焱勞務(wù)公司現(xiàn)場管理人員及我項目部管理人員管理），為后續(xù)工程的順利開展，我項目部建議采取以下幾點措施：

（1）錦繡華府2#、3#樓現(xiàn)場負(fù)責(zé)人必須馬上出場；

（2）要求更換4#、5#樓鋼筋安裝班組；

（3）為加強4#、5#樓混凝土澆筑的質(zhì)量管理（外觀質(zhì)量、板厚控制等），鑫焱勞務(wù)

公司4#、5#樓現(xiàn)場負(fù)責(zé)人不得兼任混凝土施工班長，需另增加一名混凝土班組長；

（4）為確保施工現(xiàn)場安全，要求鑫焱勞務(wù)公司增加一名安全員。

三、四、變更我項目部已報甲方所有不符管理人員名單的人員。馬上對鑫焱勞務(wù)公司進(jìn)行清算，按新合同條款支付到現(xiàn)有節(jié)點后，今后按小班

組進(jìn)行管理（包括經(jīng)濟(jì)），與勞務(wù)、小班組簽訂三方協(xié)調(diào)，勞務(wù)隊伍只收取管理費用。

五、立即對勞務(wù)的周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行清理，計算出4、5號樓樓周轉(zhuǎn)材料（鋼管、扣件、頂托、步步緊、對拉螺栓、蝴蝶卡、雙面膠、油漆等）的量差。對在規(guī)定時間內(nèi)未到場的部分，由我方采購后，結(jié)算時按5%的采保費進(jìn)行扣除。

六、為確保文明施工，項目自行請3~5名清潔工人，對文明施工、清理進(jìn)行工作。

第二篇：項目管理驗收問題總結(jié)

0.This project is “Library Management System”

Our project helps library to make money and helps librarians easier to manage the library It is a website based on Python & Html & MySQL, which is fast and stable 1.開發(fā)架構(gòu)方式：B/S架構(gòu)，開發(fā)方法：scrum 2.Scrum is a lightweight agile project management framework mainly used for software development.The Scrum Framework tries to deal with the fact that the requirements are likely to change quickly or are not completely known at the start of the project.Another central aspect within the Scrum Framework is continuous improvement: inspect & adapt.（檢查和適應(yīng)）

Scrum敏捷開發(fā)（agile [??d??l ] development）的關(guān)鍵字就是增量、迭代，他更重視項目團(tuán)隊之間的現(xiàn)場溝通，不向傳統(tǒng)瀑布式開發(fā)那樣需要萬事具備，才開始開發(fā)，Scrum在大方向和小故事點確認(rèn)好了后，團(tuán)隊就可以開動了。

product owner（產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）、scrum master（團(tuán)隊負(fù)責(zé)人）、scrum team（開發(fā)/測試團(tuán)隊）。

? ? Product owner :需求方，提出需求，能對功能流程、業(yè)務(wù)流程拍板的人。Scrum master :團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)解決團(tuán)隊各類問題，領(lǐng)導(dǎo)項目的人。? ? ? ? ? Scrum team :項目執(zhí)行人員，一般指項目具體開發(fā)和測試的人員。Scrum開發(fā)的步驟： 步驟一：頭腦風(fēng)暴 輸出一個產(chǎn)品建議表。

步驟二：product owner對產(chǎn)品建議表進(jìn)行篩選并做減法，提煉最核心的需求。

? ? ? ? ? 步驟三：工作量估算 把任務(wù)量化，然后估算總體項目時間。

把每個任務(wù)都貼在白板上面，白板上分三部分：

（1）to do-待完成（2）in progress-進(jìn)展中（3）done-完成

步驟四：Sprint Each Sprint start with two planning sessions to define the content of the Sprint: the WHAT-Meeting and the HOW-Meeting.In the WHAT-Meeting the Scrum Team commits to the User Stories from the Scrum Product Backlog and It uses a HOW-Meeting to break the committed User Stories into smaller and concrete tasks.Then implementation begins.經(jīng)過討論后，已經(jīng)把任務(wù)量化到需要具體完成的時間，然后把n個任務(wù)按照開發(fā)的重要度，組合成n個sprint（沖刺），每次執(zhí)行一個sprint。? Sprint：每個sprint都是獨立的，一般先做主要功能，再到次要功能，再到小功能，最后的sprint一般是修復(fù)bugs。）

? ? 步驟五：評估

需要改的地方還是要改的

3.backlog：分三種backlog： productbacklog：The Product Backlog consists everything that needs to be done in order to successfully deliver a working software system.A list of features prioritized by business value sprint backlog ：Within the Sprint Backlog all activities required to complete the committed entries from the Scrum Product Backlog are stored.The highest-priority items from the product backlog to be completed within a sprint releasebacklog 4.Creating the Work Breakdown Structure 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)A WBS is a deliverable-oriented grouping of the work involved in a project that defines the total scope of the project.WBS是一個面向交付的分組工作，它定義了項目的總范圍。

WBS is a foundation document that provides the basis for planning and managing project schedules, costs, resources, and changes.A work package(工作包)is a task at the lowest level of the WBS.no task is less than 8 hours or more than 80 hours in the WBS.If a task is greater than 80 hours then it needs to be decomposed further into work packages.A WBS dictionary is a document that describes detailed information about each WBS item WBS分四層：project,release，sprint，workpackage.5.Gantt charts provide a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar format甘特圖通過列出項目活動及其相應(yīng)的開始和完成日期以日歷格式提供了顯示項目進(jìn)度信息的標(biāo)準(zhǔn)格式。

記住example中的箭頭所代表的意思

Milestones emphasize important events or accomplishments(完成的工作)on projects 6.Estimating Costs If possible, estimate costs by major WBS categories（老師問你這項預(yù)算是怎么得出的時候，猜測答案是，根據(jù)wbs）

1．Training can help people understand themselves, each other, and how to work better in teams Team building activities include physical challenges 2．Reserves are dollars included in a cost estimate to mitigate（減輕）cost risk by allowing for future situations that are difficult to predict.當(dāng)問起reserves有什么用的時候可以回答forunknown risk

reserves allow for future situations that may be partially planned for(sometimes called known unknowns)and are included in the project cost baseline

RP=Rate of performance 3.CPI and SPI less than 100% indicate problems Problems mean the project is costing more than planned(over budget)or taking longer than planned(behind schedule)CPI和SPI小于100%表示問題

問題意味著項目的成本超過計劃（超出預(yù)算）或花費比計劃的時間長（進(jìn)度落后）。The CPI can be used to calculate the estimate at completion(EAC)—an estimate of what it will cost to complete the project based on performance to date.The budget at completion(BAC)is the original total budget for the project CPI可以用來計算完工時的估計（EAC）——根據(jù)完工日期估算完成項目的費用?？⒐ゎA(yù)算（BAC）是該項目最初的總預(yù)算。7.RACI R = responsibility A = accountability, only one A per task C = consultation I = informed

問題1：問你raci是什么，回答各個字母代表的意思。

問題2：根據(jù)你在項目中的分工，問你你應(yīng)該找誰溝通，你就在你是r的那一行里找一個為c的人，他就是你要溝通的人。8.Performing Quantitative(定量的)Risk Analysis ? technologies often require extensive(大量的)quantitative risk analysis ? Main techniques include: ? Decision tree analysis ? Expected Monetary Value(EMV)預(yù)期貨幣價值 ? Simulation ? Sensitivity analysis Planning Risk Responses

? Four main response strategies for negative risks: ? Risk avoidance ? Risk acceptance ? Risk transference ? Risk mitigation(減輕)Response Strategies for Positive Risks應(yīng)對積極風(fēng)險的策略 Risk exploitation(利用)風(fēng)險的開發(fā)（利用）Risk sharing風(fēng)險分擔(dān) Risk enhancement風(fēng)險提高 Risk acceptance風(fēng)險接受

第三篇：IT項目管理分析

一、企業(yè)狀況

這是一家內(nèi)地省會城市的小型IT公司，項目管理主要為客戶定制開發(fā)軟件系統(tǒng)，兼顧做一下系統(tǒng)集成、高端服務(wù)器銷售。規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)不夠明晰，譬如市場和財務(wù)部經(jīng)理為同一人，崗位職責(zé)劃分不明。15人左右的技術(shù)隊伍中，熟練技術(shù)人員只有3~4位;市場部門人員嚴(yán)重不足，雖然總在進(jìn)行招聘，但絕大多數(shù)新人在崗時間不超過6個月，而且銷售能力很差，大部分只能依靠以前的老客戶和銷售網(wǎng)絡(luò);員工的士氣低沉，工作效率低。

資金非常有限，財務(wù)狀況不好，應(yīng)收賬款的時間長達(dá)兩三年，占營業(yè)額的份額較大。公司產(chǎn)品的技術(shù)不再具有優(yōu)勢，市場競爭非常激烈，但因最近市場宣傳的工作做得比較多，在地區(qū)內(nèi)有較高的品牌知名度，有許多找上門的客戶，另外以前的老客戶行業(yè)背景比較好，有較好的影響力。

二、問題分析

這個公司存在著嚴(yán)重的資金、技術(shù)、人才的制約，一般人首先會想到去解決資金的問題，但這可能是一個長期的過程，且其財務(wù)狀況會嚇跑很多人，所以根本解決項目管理是加強技術(shù)更新，進(jìn)行人力資源的重新規(guī)劃。首先解決生存的問題，增強競爭力，才能更具備投資的砝碼，在適當(dāng)時機(jī)進(jìn)行資本運作。

三、解決方案

1.短期內(nèi)確定以O(shè)A、MIS產(chǎn)品化(行業(yè)特色化、模塊化、簡約化，中小型化、安裝使用方便)為核心產(chǎn)業(yè)，必須在新的市場方向、技術(shù)方向上投入人力，采取以下方法：

a.加大力度擴(kuò)招新人，其中技術(shù)部5~10名(2名左右的主力)、市場部5人(1名主力)，對新人的要求不要太高，重要的是具培養(yǎng)潛力，對其培養(yǎng)的目標(biāo)是解放主力的時間和精力，上手時間為一個月。

b.市場部展開新的市場開拓方向，進(jìn)行市場調(diào)研、確定營銷管理方式(產(chǎn)品策略、營銷策略、營銷組織、品牌管理、營銷管控)、形象管理CI與營銷。

c.對重點客戶加大銷售力度，同時注意培養(yǎng)客戶群，增加營銷方式。

d.對于技術(shù)主力，要結(jié)合市場需求立即投入新技術(shù)的開發(fā)，確立階段目標(biāo)，以1個月為檢核周期(細(xì)分同時確定周計劃和目標(biāo))

e.制定新的激勵政策，將基本工資和崗位工資的比例縮小(1：1)，項目管理提高獎金額度，完善員工福利待遇，增加交流時間，開展如深度會談、討論等活動。

一個月之后出現(xiàn)效果了，員工的積極性明顯提高……

三個月之后市場情況有所好轉(zhuǎn)……

2.尋找發(fā)展產(chǎn)業(yè)，代理最好的ERP、CRM類產(chǎn)品，拓寬市場面為將來自行開發(fā)做準(zhǔn)備。選擇標(biāo)準(zhǔn)：市場銷售行情、廠商支持力度、售后服務(wù)、自身的消化吸收能力;

3.研究未來產(chǎn)業(yè)，是開發(fā)自有的ERP類產(chǎn)品，還是尋找一個更細(xì)分的市場;

4.改變營銷方式：采取低價(極具購買刺激力的產(chǎn)品價格)、拓寬銷售渠道、新的促銷方式(與硬件生產(chǎn)廠商進(jìn)行捆綁促銷);

5.時刻不忘資本運作：

a.吸引投資，改造成股份制公司，現(xiàn)在國內(nèi)外的風(fēng)險投資商很多

b.將公司轉(zhuǎn)賣給(股份制)大公司，需保持人員的穩(wěn)定性，技巧地控制談判價格，可繼續(xù)保持并發(fā)展自有品牌。

c.與人合作，成為外包開發(fā)商，成為開發(fā)基地

d.改造為股份制公司，員工內(nèi)部投資持股(注意萬不可將公司賣給投機(jī)者)

四、市場分析

1.就目前的技術(shù)水平而言，該公司在OA、MIS開發(fā)方面還是有一定的優(yōu)勢，但單純的OA市場已不再具有發(fā)展力，市場細(xì)分為行業(yè)專業(yè)化、模塊化、簡約化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2.現(xiàn)在的市場熱點是ERP、CRM，但這是一個非常專業(yè)的市場，除非具有這方面的管理經(jīng)驗、技術(shù)、人員和資金優(yōu)勢，否則只能做炮灰。

3.不應(yīng)該繼續(xù)走大而全的系統(tǒng)集成的道路，戰(zhàn)線太長會分散經(jīng)營(對外不能形成鮮明的企業(yè)形象，對內(nèi)核心發(fā)展方向不明晰)，專業(yè)化不夠深則會影響發(fā)展力，項目管理況且本身并不具備硬件方面的競爭優(yōu)勢(人才、技術(shù)、價格)，還會樹立更多的競爭對手。

第四篇：項目管理遇到的問題總結(jié)

項目管理遇到的問題總結(jié)

1.問題描述：進(jìn)度延遲較嚴(yán)重；階段計劃變更頻繁 原因分析：

? 前期策劃中，對工作量的估計不足，計劃過于樂觀； ? 項目計劃的周期過長；

? 策劃時對風(fēng)險的預(yù)測不充分；未制定有效的應(yīng)對策略； ? 項目組內(nèi)部管理不是很有效，團(tuán)隊執(zhí)行力不夠；

? 項目人力資源配備不充分；結(jié)構(gòu)不合理，新成員太多，梯隊在較長一段時間內(nèi)未形成。改進(jìn)措施：

? 為項目組制訂目標(biāo)規(guī)劃;周期不超過半年； ? 作目標(biāo)規(guī)劃時，可根據(jù)預(yù)計風(fēng)險制訂分支計劃； ? 計劃盡量切合項目組資源配備實際；

? 工作量估計要多吸取已有經(jīng)驗，避免太樂觀。

? 項目經(jīng)理、骨干項目成員和文秘分工承擔(dān)進(jìn)度控制責(zé)任，避免因項目經(jīng)理精力不足影響進(jìn)度控制

2.問題描述：輸出產(chǎn)品業(yè)務(wù)功能需求滿足度低，輸出產(chǎn)品可用性和易用性差；部分有效的時間做了無用功。原因分析：

? 需求開發(fā)不充分；

? 沒有積極調(diào)研同行資料、進(jìn)行深入分析； ? 設(shè)計工作做的不夠，急于編碼輸出成果；

? 團(tuán)隊中只有較少成員具備業(yè)務(wù)知識，沒有做到團(tuán)隊整體業(yè)務(wù)知識的提高

? 在進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計和界面設(shè)計的時候，未做需求調(diào)研，閉門造車；詳細(xì)設(shè)計時間短，不夠認(rèn)真仔細(xì)，未做評審；

? 在業(yè)務(wù)經(jīng)驗不夠充分的時候，沒有認(rèn)識到借鑒同類產(chǎn)品設(shè)計的重要性；

? 功能模塊很多的情況下，規(guī)劃不合理，開始階段開發(fā)過于求快求多；對模塊的優(yōu)先級和重要性排不夠準(zhǔn)確

改進(jìn)措施：

? 出差調(diào)研，與客戶深入交流和訪談，盡量獲取較全面的用戶需求；

? 積極調(diào)研同行資料、進(jìn)行深入分析，并出分析報告，確認(rèn)可吸收借鑒的地方，以及如何吸收；

? 在整體設(shè)計、UI設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計上專人負(fù)責(zé)，并盡早動手，做到重要文檔都通過討論評審；重視業(yè)務(wù)知識匯總、業(yè)務(wù)知識庫的歸類；

? 在任何時候一定要先排定任務(wù)的優(yōu)先級，永遠(yuǎn)做最當(dāng)前最重要的事； ? 定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)交流，重要部分組織考核；

3.問題描述：跨部門協(xié)作和溝通不暢。原因分析：

? 未意識到溝通管理的重要性；未制訂溝通計劃，建立定期溝通制度； 改進(jìn)措施： ? 制訂溝通計劃，建立定期溝通制度；

4.問題描述：項目測試組和開發(fā)組目標(biāo)不一致，測試本身的質(zhì)量無法衡量，導(dǎo)致版本改了一輪又一輪，遲遲無法發(fā)布。原因分析：

? 項目組與測試組沒有建立共同的工作目標(biāo)，測試組和開發(fā)組沒有形成合力； ? 對測試的策劃不充分，應(yīng)該劃分階段測試目標(biāo)和責(zé)任方； ? 測試方案未經(jīng)評審、測試過程未進(jìn)行有效跟蹤和管理； ? 對測試重視程度不夠；

? 測試人員配備和項目組測試工作量失衡； 改進(jìn)措施：

? 測試組參與項目目標(biāo)制訂，建立雙方認(rèn)同的工作目標(biāo)：很多情況測試的目標(biāo)不是測到一個Bug都沒有，而是保證當(dāng)前用戶最需要、最常用的功能可用；

? 一定進(jìn)行測試方案評審，在評審的時候?qū)δ茳c測試優(yōu)先級、測試通過的標(biāo)準(zhǔn)可進(jìn)一步審核，保證測試組的工作有效性；

? 若有不同類的測試任務(wù)，制訂計劃時分工明確，對項目組和測試組共同承擔(dān)的測試任務(wù)要有協(xié)調(diào)計劃；

? 重視測試作用，測試與開發(fā)不要小于1:2的比例

5.問題描述：項目組內(nèi)部長期較高負(fù)荷工作，計劃永遠(yuǎn)完不成，熱情和積極性逐漸消失。原因分析：

? 計劃不切合實際，只是讓“領(lǐng)導(dǎo)和客戶滿意”的計劃；

? 任務(wù)分配未經(jīng)充分的討論，或是討論時對目標(biāo)、任務(wù)、工作的認(rèn)識層次不齊，無法真正做到集體決定； ? 缺乏有效激勵；

? 沒有真正考慮到項目團(tuán)隊成員的“滿意度”； 改進(jìn)措施：

? 在周例會的時候，除了項目，一定調(diào)查下項目成員的滿意度（如“心情指數(shù)”和“壓力指數(shù)”）；

? 建立有效激勵的制度，物質(zhì)上和精神上的； ? 管理分化，骨干成員承擔(dān)管理責(zé)任；

? 管理一定要張弛有度，工作越緊張，越要給大家安排出適當(dāng)?shù)臅r間放松、調(diào)節(jié)； ? 如果條件允許，開例會的時候一定選擇室外，風(fēng)景好的地方開，因為“Environment makes a difference”.

第五篇：關(guān)于項目管理的問題

關(guān)于項目管理的問題

本人工作4年時間，前三年在中鐵一局（項目部）工作，后一年在寧夏伊地集團(tuán)（施工隊）工作。工作時間不長，有以下幾點心得體會，與大家分享。

以下是本人在湖南長沙地鐵項目的工作的經(jīng)歷，有許多事情想與大家探討。

一．項目管理問題

1.人員取用。一個好的項目，必須有一個出色的團(tuán)隊去管理。選好職工和民工對項目施工是極其重要的。職工是項目領(lǐng)導(dǎo)的核心，有了好的領(lǐng)導(dǎo)，職員才有信心去管理下層。但是民工的選取同等重要，現(xiàn)在社會民工不像以前，給點錢就去給你干活，因為社會民工的就業(yè)職位非常多，他們之前沒有簽訂勞動合同，可以隨時走人，另選工作。所以必須有成熟的管理制度及方案。

2.機(jī)械的管理。對于我們連續(xù)墻施工，工地機(jī)械無非就是成槽機(jī)，吊車，挖機(jī)，渣車。所以只要管理好這四種機(jī)械，平時做好保養(yǎng)維護(hù)，檢修服務(wù)到位，對我們的施工很有幫助。

3.技術(shù)方案管理。一個施工項目，現(xiàn)場出現(xiàn)突發(fā)情況，必須有經(jīng)驗豐富的施工顧問，及時解決此問題，項目總工及時聯(lián)系甲方，實施此方案。

4.施工計劃管理。一個好的施工計劃，有助于項目能提前保質(zhì)保量完成。也就是說施工工序的安排問題，一環(huán)緊扣一環(huán)，不能脫節(jié)。

二．施工問題

1.了解現(xiàn)場。做到這一點有時真的很難，一個人不能時刻盯住現(xiàn)場，看住每個人讓他去干活。所以要分級管理，大領(lǐng)導(dǎo)管理小領(lǐng)導(dǎo)，小領(lǐng)導(dǎo)再去管理班組長。使每個人都在監(jiān)控范圍之內(nèi)。

湖南長沙市天心區(qū)湘府路226號天成泰祥苑A棟2單元707室，馬文忠