第一篇：實驗室績效目標(biāo)

實驗室績效目標(biāo)安全

1.1 安全氣分析配合好，按照分析爆炸氣的量，評出1234等，進(jìn)行獎勵。受到車間投訴的并成立的一次扣10個安全氣量。

1.2 日常安全規(guī)范執(zhí)行情況：著裝符合要求，勞保佩戴符合要求（穿工作服，工作鞋，勞保

口罩和勞保手套）

第二篇：實驗室實習(xí)目標(biāo)

質(zhì)控室人員實習(xí)要求

1、目的：了解各室承擔(dān)的主要檢測項目、檢測方法及所用的儀器設(shè)備、檢驗人員

2、時間 ： 色譜室 3天

化分室

3天

光譜室 2天

生物室 2天

3、地點：海淀辦公區(qū)

4、方式：詢問、查閱

5、實習(xí)提交材料： 見附表

各室主任

色譜室（液相色譜室和氣相色譜室）室主任 楊紅梅 化分室

室主任李龍、副主任 張曼玲

生物室（微生物和分子生物）室主任 趙琳娜（石景山辦公區(qū)）、副主任 蔡雪鳳

無機(jī)室

室主任 林立（休產(chǎn)假）

注：室主任僅趙琳娜工作地點在石景山辦公區(qū)，其他室主任均在海淀辦公區(qū)

第三篇：EICC績效目標(biāo)

績效目標(biāo)

（一）總則

根據(jù)公司EICC政策和確定因素，根據(jù)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的要求，制定公司EICC目標(biāo)和指標(biāo)，制定目標(biāo)和指標(biāo)的控制措施及適當(dāng)?shù)墓芾矸桨福_保目標(biāo)和指標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）職責(zé)

人力資源部負(fù)責(zé)分析公司EICC表現(xiàn)，提出公司EICC目標(biāo)，提出實現(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)的管理方案，并制定必要的監(jiān)督檢查要求。

管理者代表負(fù)責(zé)審核人力資源部提出的目標(biāo)、指標(biāo)、管理方案及其監(jiān)督檢查要求，必要時做出修訂，并報總裁批準(zhǔn)。

公司各部門根據(jù)目標(biāo)、指標(biāo)及管理方案的要求，制定各個部門的執(zhí)行計劃和措施，確保目標(biāo)和指標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）控制要點

? 依據(jù)公司EICC政策、法律法規(guī)及其它要求、客戶和其它利益相關(guān)者的要求和期望、公司生產(chǎn)經(jīng)

營活動的實際情況和公司發(fā)展和市場戰(zhàn)略部署制定目標(biāo)和指標(biāo)。

? 制訂管理方案應(yīng)考慮公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，考慮技術(shù)需要和可行性，考慮人力、物力、財

力的支持和時間資源的保證。

? 目標(biāo)、指標(biāo)及管理方案應(yīng)經(jīng)過管理者代表審核，并報總裁批準(zhǔn)，確保實施過程得到足夠的資源

保障和優(yōu)先考慮。

? 人力資源部應(yīng)定期監(jiān)督檢查公司目標(biāo)和指標(biāo)的實施情況

? 每半年進(jìn)行一次修訂，確保公司EICC表現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

? 當(dāng)目標(biāo)﹑指標(biāo)發(fā)生變化或管理方案實施過程中發(fā)現(xiàn)重大問題或不可行時，應(yīng)對管理方案及時進(jìn)

行評審和更新。

（四）4、相關(guān)文件

目標(biāo)指標(biāo)及管理方案控制程序

第四篇：如何制定績效目標(biāo)

如何制定績效目標(biāo)

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績效目標(biāo)計劃作為績效管理過程的首要環(huán)節(jié)，是整個績效管理的基礎(chǔ)。如果沒有明確的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，不但考核無從談起，更談不上主管對員工進(jìn)行在職輔導(dǎo)。在目標(biāo)計劃制定過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問題：

1、有的員工把績效目標(biāo)當(dāng)成職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任，概念混淆。

2、有的主管沒有遵循SMART原則來制定計劃，目標(biāo)含糊不清。

3、有的員工只列出目標(biāo)項目，而沒有明確的績效考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。

那么，主管該如何來制定有效的目標(biāo)計劃呢？我們從以下幾個方面做些探討：

一、績效目標(biāo)和應(yīng)負(fù)責(zé)任的區(qū)別

應(yīng)負(fù)責(zé)任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任無時間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標(biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。以一個客戶經(jīng)理為例：

應(yīng)負(fù)責(zé)任：收集、整理市場信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關(guān)系。

績效目標(biāo)：在6月30日之前（時間范圍），拜訪某局長兩次（做什么），了解該局的需求并初步確定商務(wù)談判時間（結(jié)果）。

應(yīng)負(fù)責(zé)任針對的是職位，而不是個人。收集、整理市場信息，拜訪客戶是每個客戶經(jīng)理的職責(zé)，無論是誰擔(dān)當(dāng)這個職位。而目標(biāo)是針對個人而定，一個銷售經(jīng)理雖領(lǐng)導(dǎo)、指揮很多個客戶經(jīng)理，但對每個客戶經(jīng)理則可能設(shè)定不同的目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，這些目標(biāo)是依外部環(huán)境條件、時間、個人之經(jīng)驗、技能、過去的表現(xiàn)而有所不同。

二、績效目標(biāo)的來源

部門主管應(yīng)根據(jù)上一級部門的目標(biāo)并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標(biāo)計劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任或KPI，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人。主管的目標(biāo)計劃也可以來源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關(guān)部門的反饋，員工的提案、建議等。

在設(shè)定目標(biāo)時，主管要考慮：

1、個人目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性。

2、障礙與資源，即達(dá)到目標(biāo)可能會遇到的障礙，如預(yù)算限制、缺乏時間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調(diào)動的資源，如信息、時間、人員、技術(shù)支持等。

三、衡量目標(biāo)的原則

制訂目標(biāo)以后，主管應(yīng)按照以下原則來衡量目標(biāo)是否有效：

1、目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。

2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。

3、目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable)，績效目標(biāo)是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達(dá)成的。

4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。

5、目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時間限制內(nèi)。

以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個有效的目標(biāo)。否則，績效目標(biāo)不明確，就會因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

無效目標(biāo)舉例：

1、負(fù)責(zé)貨款回收工作。(不具體)

2、提高交貨準(zhǔn)時率。(不具體，無時間限制，未量化)

SMART目標(biāo)舉例：

1、在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100％)。

2、2002年第三季度交貨準(zhǔn)時率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。

四、確定績效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)

績效指標(biāo)是用來評價和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在制定工作目標(biāo)時，應(yīng)同時確定考核績效的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點，只要確定一個目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)是：在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項目標(biāo)的指標(biāo)是貨款回收率，標(biāo)準(zhǔn)是100％。

績效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)來源于：

1、職位所承擔(dān)的KPI指標(biāo)。通過KPI指標(biāo)體系的建立和運行，可以明確各級部門關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)，并據(jù)此運用到績效管理中來確定各級部門的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時，通過對KPI的測評，為評價員工的績效結(jié)果及績效改進(jìn)情況提供評價方向、數(shù)據(jù)和事實依據(jù)。

2、主管和員工討論確定。并不是每個職位都能承擔(dān)部門/流程的某個KPI。因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來制定績效標(biāo)準(zhǔn)較為妥當(dāng)。這樣做一可以通過員工的參與來激勵他們達(dá)成目標(biāo)，使他們有較多的承諾，二有利于減少主管和員工在考核時的沖突。

在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)區(qū)分兩種類型的工作：

一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會隨著時間的變化而變化。這種類型的工作關(guān)鍵結(jié)果就是其所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任，年復(fù)一年的保持不變。同樣，績效考核指標(biāo)也不會隨著

時間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等。

另一種類型是開創(chuàng)性工作，工作圍繞著目標(biāo)、任務(wù)來展開，隨著目標(biāo)、任務(wù)的轉(zhuǎn)移而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對具體的目標(biāo)、任務(wù)。例如項目經(jīng)理的項目管理工作、開發(fā)工程師的開發(fā)工作、銷售人員的銷售工作等。

第五篇：個人績效目標(biāo)

個人績效目標(biāo)

建立一支高績效的團(tuán)隊是每個管理者的夢想和追求，是企業(yè)在市場中達(dá)到頂峰的基石和必要的條件。如何才能建立高績效的團(tuán)隊？何為團(tuán)隊？一支高績效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備什么樣的條件呢？

人是構(gòu)成團(tuán)隊最核心的力量，所以它不可能是一個或二個人就可以組成的，至少也得三個或三個以上的人才可以構(gòu)成一個團(tuán)隊。團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個共同的目標(biāo)，沒有目標(biāo)，就沒有任何存在的價值。就像每個人，都有自己的目標(biāo)，都在為這個目標(biāo)而奮斗。所以，任何團(tuán)隊都有一個共同的目標(biāo)。有這樣一個例子：自然界中有一種昆蟲喜歡吃一種植物叫三葉草，這種昆蟲在尋找食物時，往往是成群結(jié)隊，后面的一個趴在前面一個的身上，這樣一個一個地趴下去，像一節(jié)一節(jié)的火車廂，由最前面的去尋找食物。管理學(xué)家做了這樣一個實驗：把這些昆蟲頭尾連接在一起組成一個圓圈，然后在圈中央放上它們最愛吃的三葉草，結(jié)果它們就順著這個圈爬得筋疲力盡也沒有找到它們的食物，可首領(lǐng)自己也迷失了方向。由這個例子可以得到啟示：如果團(tuán)隊失去目標(biāo)其成員也會失去方向，沒有方向的團(tuán)隊就像盲人上了戰(zhàn)場不知跟誰打仗。再如公司品管部，每個人各守其職和各分廠的每位員工及管理人員組成了一支品質(zhì)管理隊伍，并執(zhí)行品管部確立的目標(biāo)：B線工件一次性合格率≥99%為目標(biāo)。A線工件一次性各格率≥95%為月度目標(biāo)，≥93%為目標(biāo)。A線工件返工修率<0.5%為月度目標(biāo)，<0.6%為目標(biāo)，B線工件返工修率0.2%為月度目標(biāo)，<0.3%為目標(biāo)。同時落實目標(biāo)的執(zhí)行，目標(biāo)追蹤及檢討和目標(biāo)的修改。制定這個目標(biāo)主要是本著持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量為原則，進(jìn)一步加強(qiáng)自身基礎(chǔ)建設(shè)、規(guī)范質(zhì)量管理過程，并協(xié)同生產(chǎn)部、計劃辦等各個部門，努力完成公司下達(dá)給生產(chǎn)系統(tǒng)的工作任務(wù)。通過對每一種產(chǎn)品認(rèn)真、細(xì)致的抽檢和驗證，使每一種產(chǎn)品都能達(dá)到讓顧客滿意、放心和對顧客負(fù)責(zé)的宗旨。

一支隊伍的每個成員受教育不同，經(jīng)驗不同，起點不同，相對來說得到的成果也就大不相同，所以建立一支高效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備以下條件：

第一、每個員工或管理人員都應(yīng)有高度的自主性和積極性。在自我啟發(fā)的原則下靈活運用各種統(tǒng)計手法，以全員參加的方式不斷進(jìn)行改善和完善自己，積極踴躍地發(fā)揮自己的思考性和每個成員的創(chuàng)造性，采用全面的、規(guī)范化質(zhì)量管理手段來達(dá)到團(tuán)隊的高績效。

第二、每個成員要具備足夠的專業(yè)知識，良好的工作意愿，擁有的技術(shù)能力及實際行動。一個高績效的團(tuán)隊與這些條件是密不可分的，因此團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者就要有效的進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。要獲得良好的培訓(xùn)效果，在培訓(xùn)下屬方面時要遵循PDCA特環(huán)，即：“計劃－執(zhí)行－評價－行動”的管理方法。具體來說就是先制定培訓(xùn)計劃，再來實施這個計劃，每次培訓(xùn)結(jié)束后再進(jìn)行效果評估，最后安排強(qiáng)化作業(yè)來鞏固培訓(xùn)效果以達(dá)到培訓(xùn)的目的。

第三、提高團(tuán)隊的生產(chǎn)力、士氣及凝聚力。這是衡量團(tuán)隊是否達(dá)到高績效的關(guān)鍵要素，要提高生產(chǎn)力，就必須要求每個成員有渠道獲得必要的技能和資源。同樣，企業(yè)品管部的質(zhì)檢員和管理人員也應(yīng)多了解一些品質(zhì)管理方面的書籍和報刊，用現(xiàn)代品質(zhì)理念和方法提升工作水平。光靠這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，還要通過提高團(tuán)隊士氣和凝聚力來提升團(tuán)隊的精神。團(tuán)隊內(nèi)部人際關(guān)系和諧，互相信任、贊許、認(rèn)同、體諒及通力合作時，團(tuán)隊凝聚力就會很強(qiáng)；領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)民主、廣開言路、樂于接納意見、公開公平、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬時士氣就會非常高昂。拿破侖曾說過：“一支軍的實力四分之三靠的是士氣?！比绻@個團(tuán)隊的成員都對工作目標(biāo)贊同、擁護(hù)并認(rèn)為自己的要求和愿望在目標(biāo)中有所體現(xiàn)，那么團(tuán)隊的士氣和凝聚力就會高漲。相反，若這個團(tuán)隊是一個沒有士氣和凝聚力或這兩個方面都很低的隊伍，就很難有持續(xù)的高續(xù)效的表現(xiàn)，從而影響了生產(chǎn)效率，也高達(dá)不到所謂的高績效團(tuán)隊。

第四、團(tuán)隊中的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系是團(tuán)隊運作的潤滑劑。有人說：“管理者事業(yè)的成功，15%由專業(yè)技術(shù)決定，85%與個人人際關(guān)系和處事技巧相關(guān)聯(lián)?！眻F(tuán)隊中的人際關(guān)系包括上下級之間的關(guān)系、成員之間的關(guān)系。這種關(guān)系如果能達(dá)到喜愛、熱心和照顧別人，人們之間的心靈距離會越來越近，也就越容易形成親密的關(guān)系。距離的接近使雙方交往、相互接觸的頻率不斷增加，彼此間更容易熟悉，這樣才能形成共同的語言、共同的態(tài)度、共同的興趣、共同的經(jīng)驗、共同的信念和價值觀，就容易產(chǎn)生共鳴，這時的關(guān)系才會更密切。相反，不良的人際關(guān)系會耗費團(tuán)隊大量的精力，甚至產(chǎn)生隊員和隊員之間冷淡、厭惡、憎恨、對立、疏遠(yuǎn)或退縮等這些現(xiàn)象。因此改善人際關(guān)系是團(tuán)隊中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。良好的人際關(guān)系會增進(jìn)團(tuán)隊成員的身心健康，有助于團(tuán)隊的合作及有利團(tuán)隊的合作及有利團(tuán)隊的工作效率。

第五、團(tuán)隊會議對團(tuán)隊的影響。團(tuán)隊中的重要決策都是通過會議來解決的，成功的團(tuán)隊會議有利于團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成。舉行一個富有成就的會議要注意避免“不守時、不負(fù)責(zé)、議而不決、決而不執(zhí)行”。完整的會議中有七個過程即準(zhǔn)備過程、開始過程、擴(kuò)展過程、回收過程、達(dá)成一致的過程、結(jié)束過程以及追蹤過程。同時對于會議過程中的一些特殊的情況，如有人壟斷會議，有人在會議的過程中進(jìn)行急診和探討時，主持人應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┖徒鉀Q方案。團(tuán)隊會議的重點在于如何使會議在團(tuán)隊中發(fā)揮功率，如何在最短的時間內(nèi)使用團(tuán)隊達(dá)成一致的建設(shè)性意見。

第六、團(tuán)隊中的激勵因素。激勵是提高團(tuán)隊士氣、取得高績成果的有效藥方，激勵需 從員工愿望或工作動力中進(jìn)行考慮，沒有這些就無所謂激勵。比如：讓員工對其工作有關(guān)的決定參與越多，越能激發(fā)他們?yōu)楣镜哪繕?biāo)努力去工作。參與的最高境界就是讓員工自己去做決定。但實際表明，允許他們提出建議，只要決策者們能夠慎重考慮其建議，員工們就會被很好的激勵起來，他們就會朝著目標(biāo)去努力。

所以，團(tuán)隊里面的成員和管理人員相互激勵、相互信任，相互幫助，多一些共識，少一些分歧，多交流一些意見和經(jīng)驗，少出現(xiàn)一些勾心斗角，就能很快地提高團(tuán)隊的高績效，使企業(yè)在市場中立足。