第一篇：績(jī)效目標(biāo)承諾書

績(jī)效目標(biāo)承諾書

機(jī)關(guān)一支部 二0一0年二月

機(jī)關(guān)一支部績(jī)效目標(biāo)承諾書

１、不斷加強(qiáng)黨支部自身建設(shè)，增強(qiáng)自身的凝聚力和戰(zhàn)斗力。２、學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)好黨的路線、方針、政策，協(xié)調(diào)各部門完成好本單位所擔(dān)負(fù)的工作任務(wù)。

３、深入開展學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建活動(dòng)，不斷提升員工隊(duì)伍素質(zhì)。４、以推行機(jī)關(guān)６Ｓ管理和文明礦區(qū)建設(shè)為契機(jī)，進(jìn)一步規(guī)范員工行為，塑造機(jī)關(guān)干部員工的良好形象，營(yíng)造和諧文明的工作氛圍。

５、以扎實(shí)推行黨委工作績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系為主線，統(tǒng)領(lǐng)支部所有工作，開展好支部的各種活動(dòng)，努力開創(chuàng)支部工作新局面。

第二篇：EICC績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)

（一）總則

根據(jù)公司EICC政策和確定因素，根據(jù)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的要求，制定公司EICC目標(biāo)和指標(biāo)，制定目標(biāo)和指標(biāo)的控制措施及適當(dāng)?shù)墓芾矸桨?，確保目標(biāo)和指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）職責(zé)

人力資源部負(fù)責(zé)分析公司EICC表現(xiàn)，提出公司EICC目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)的管理方案，并制定必要的監(jiān)督檢查要求。

管理者代表負(fù)責(zé)審核人力資源部提出的目標(biāo)、指標(biāo)、管理方案及其監(jiān)督檢查要求，必要時(shí)做出修訂，并報(bào)總裁批準(zhǔn)。

公司各部門根據(jù)目標(biāo)、指標(biāo)及管理方案的要求，制定各個(gè)部門的執(zhí)行計(jì)劃和措施，確保目標(biāo)和指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）控制要點(diǎn)

? 依據(jù)公司EICC政策、法律法規(guī)及其它要求、客戶和其它利益相關(guān)者的要求和期望、公司生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況和公司發(fā)展和市場(chǎng)戰(zhàn)略部署制定目標(biāo)和指標(biāo)。

? 制訂管理方案應(yīng)考慮公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，考慮技術(shù)需要和可行性，考慮人力、物力、財(cái)

力的支持和時(shí)間資源的保證。

? 目標(biāo)、指標(biāo)及管理方案應(yīng)經(jīng)過(guò)管理者代表審核，并報(bào)總裁批準(zhǔn)，確保實(shí)施過(guò)程得到足夠的資源

保障和優(yōu)先考慮。

? 人力資源部應(yīng)定期監(jiān)督檢查公司目標(biāo)和指標(biāo)的實(shí)施情況

? 每半年進(jìn)行一次修訂，確保公司EICC表現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

? 當(dāng)目標(biāo)﹑指標(biāo)發(fā)生變化或管理方案實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題或不可行時(shí)，應(yīng)對(duì)管理方案及時(shí)進(jìn)

行評(píng)審和更新。

（四）4、相關(guān)文件

目標(biāo)指標(biāo)及管理方案控制程序

第三篇：如何制定績(jī)效目標(biāo)

如何制定績(jī)效目標(biāo)

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績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃作為績(jī)效管理過(guò)程的首要環(huán)節(jié)，是整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有明確的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，不但考核無(wú)從談起，更談不上主管對(duì)員工進(jìn)行在職輔導(dǎo)。在目標(biāo)計(jì)劃制定過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、有的員工把績(jī)效目標(biāo)當(dāng)成職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任，概念混淆。

2、有的主管沒(méi)有遵循SMART原則來(lái)制定計(jì)劃，目標(biāo)含糊不清。

3、有的員工只列出目標(biāo)項(xiàng)目，而沒(méi)有明確的績(jī)效考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。

那么，主管該如何來(lái)制定有效的目標(biāo)計(jì)劃呢？我們從以下幾個(gè)方面做些探討：

一、績(jī)效目標(biāo)和應(yīng)負(fù)責(zé)任的區(qū)別

應(yīng)負(fù)責(zé)任是描述一個(gè)職位在組織中所扮演的角色，即這個(gè)職位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任無(wú)時(shí)間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。以一個(gè)客戶經(jīng)理為例：

應(yīng)負(fù)責(zé)任：收集、整理市場(chǎng)信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關(guān)系。

績(jī)效目標(biāo)：在6月30日之前（時(shí)間范圍），拜訪某局長(zhǎng)兩次（做什么），了解該局的需求并初步確定商務(wù)談判時(shí)間（結(jié)果）。

應(yīng)負(fù)責(zé)任針對(duì)的是職位，而不是個(gè)人。收集、整理市場(chǎng)信息，拜訪客戶是每個(gè)客戶經(jīng)理的職責(zé)，無(wú)論是誰(shuí)擔(dān)當(dāng)這個(gè)職位。而目標(biāo)是針對(duì)個(gè)人而定，一個(gè)銷售經(jīng)理雖領(lǐng)導(dǎo)、指揮很多個(gè)客戶經(jīng)理，但對(duì)每個(gè)客戶經(jīng)理則可能設(shè)定不同的目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，這些目標(biāo)是依外部環(huán)境條件、時(shí)間、個(gè)人之經(jīng)驗(yàn)、技能、過(guò)去的表現(xiàn)而有所不同。

二、績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源

部門主管應(yīng)根據(jù)上一級(jí)部門的目標(biāo)并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標(biāo)計(jì)劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任或KPI，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人。主管的目標(biāo)計(jì)劃也可以來(lái)源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關(guān)部門的反饋，員工的提案、建議等。

在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，主管要考慮：

1、個(gè)人目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性。

2、障礙與資源，即達(dá)到目標(biāo)可能會(huì)遇到的障礙，如預(yù)算限制、缺乏時(shí)間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調(diào)動(dòng)的資源，如信息、時(shí)間、人員、技術(shù)支持等。

三、衡量目標(biāo)的原則

制訂目標(biāo)以后，主管應(yīng)按照以下原則來(lái)衡量目標(biāo)是否有效：

1、目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。

2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績(jī)效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。

3、目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable)，績(jī)效目標(biāo)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過(guò)部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。

4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。

5、目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時(shí)間限制內(nèi)。

以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個(gè)有效的目標(biāo)。否則，績(jī)效目標(biāo)不明確，就會(huì)因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

無(wú)效目標(biāo)舉例：

1、負(fù)責(zé)貨款回收工作。(不具體)

2、提高交貨準(zhǔn)時(shí)率。(不具體，無(wú)時(shí)間限制，未量化)

SMART目標(biāo)舉例：

1、在6月30日前，全面完成對(duì)華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100％)。

2、2002年第三季度交貨準(zhǔn)時(shí)率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。

四、確定績(jī)效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)評(píng)價(jià)和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在制定工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定考核績(jī)效的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)，否則就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)是：在6月30日前，全面完成對(duì)華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項(xiàng)目標(biāo)的指標(biāo)是貨款回收率，標(biāo)準(zhǔn)是100％。

績(jī)效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于：

1、職位所承擔(dān)的KPI指標(biāo)。通過(guò)KPI指標(biāo)體系的建立和運(yùn)行，可以明確各級(jí)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到績(jī)效管理中來(lái)確定各級(jí)部門的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，通過(guò)對(duì)KPI的測(cè)評(píng)，為評(píng)價(jià)員工的績(jī)效結(jié)果及績(jī)效改進(jìn)情況提供評(píng)價(jià)方向、數(shù)據(jù)和事實(shí)依據(jù)。

2、主管和員工討論確定。并不是每個(gè)職位都能承擔(dān)部門/流程的某個(gè)KPI。因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來(lái)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)較為妥當(dāng)。這樣做一可以通過(guò)員工的參與來(lái)激勵(lì)他們達(dá)成目標(biāo)，使他們有較多的承諾，二有利于減少主管和員工在考核時(shí)的沖突。

在確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)區(qū)分兩種類型的工作：

一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化。這種類型的工作關(guān)鍵結(jié)果就是其所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任，年復(fù)一年的保持不變。同樣，績(jī)效考核指標(biāo)也不會(huì)隨著

時(shí)間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對(duì)職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等。

另一種類型是開創(chuàng)性工作，工作圍繞著目標(biāo)、任務(wù)來(lái)展開，隨著目標(biāo)、任務(wù)的轉(zhuǎn)移而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對(duì)具體的目標(biāo)、任務(wù)。例如項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理工作、開發(fā)工程師的開發(fā)工作、銷售人員的銷售工作等。

第四篇：個(gè)人績(jī)效目標(biāo)

個(gè)人績(jī)效目標(biāo)

建立一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)是每個(gè)管理者的夢(mèng)想和追求，是企業(yè)在市場(chǎng)中達(dá)到頂峰的基石和必要的條件。如何才能建立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)？何為團(tuán)隊(duì)？一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備什么樣的條件呢？

人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量，所以它不可能是一個(gè)或二個(gè)人就可以組成的，至少也得三個(gè)或三個(gè)以上的人才可以構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)共同的目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)，就沒(méi)有任何存在的價(jià)值。就像每個(gè)人，都有自己的目標(biāo)，都在為這個(gè)目標(biāo)而奮斗。所以，任何團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)共同的目標(biāo)。有這樣一個(gè)例子：自然界中有一種昆蟲喜歡吃一種植物叫三葉草，這種昆蟲在尋找食物時(shí)，往往是成群結(jié)隊(duì)，后面的一個(gè)趴在前面一個(gè)的身上，這樣一個(gè)一個(gè)地趴下去，像一節(jié)一節(jié)的火車廂，由最前面的去尋找食物。管理學(xué)家做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把這些昆蟲頭尾連接在一起組成一個(gè)圓圈，然后在圈中央放上它們最愛吃的三葉草，結(jié)果它們就順著這個(gè)圈爬得筋疲力盡也沒(méi)有找到它們的食物，可首領(lǐng)自己也迷失了方向。由這個(gè)例子可以得到啟示：如果團(tuán)隊(duì)失去目標(biāo)其成員也會(huì)失去方向，沒(méi)有方向的團(tuán)隊(duì)就像盲人上了戰(zhàn)場(chǎng)不知跟誰(shuí)打仗。再如公司品管部，每個(gè)人各守其職和各分廠的每位員工及管理人員組成了一支品質(zhì)管理隊(duì)伍，并執(zhí)行品管部確立的目標(biāo)：B線工件一次性合格率≥99%為目標(biāo)。A線工件一次性各格率≥95%為月度目標(biāo)，≥93%為目標(biāo)。A線工件返工修率<0.5%為月度目標(biāo)，<0.6%為目標(biāo)，B線工件返工修率0.2%為月度目標(biāo)，<0.3%為目標(biāo)。同時(shí)落實(shí)目標(biāo)的執(zhí)行，目標(biāo)追蹤及檢討和目標(biāo)的修改。制定這個(gè)目標(biāo)主要是本著持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量為原則，進(jìn)一步加強(qiáng)自身基礎(chǔ)建設(shè)、規(guī)范質(zhì)量管理過(guò)程，并協(xié)同生產(chǎn)部、計(jì)劃辦等各個(gè)部門，努力完成公司下達(dá)給生產(chǎn)系統(tǒng)的工作任務(wù)。通過(guò)對(duì)每一種產(chǎn)品認(rèn)真、細(xì)致的抽檢和驗(yàn)證，使每一種產(chǎn)品都能達(dá)到讓顧客滿意、放心和對(duì)顧客負(fù)責(zé)的宗旨。

一支隊(duì)伍的每個(gè)成員受教育不同，經(jīng)驗(yàn)不同，起點(diǎn)不同，相對(duì)來(lái)說(shuō)得到的成果也就大不相同，所以建立一支高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備以下條件：

第一、每個(gè)員工或管理人員都應(yīng)有高度的自主性和積極性。在自我啟發(fā)的原則下靈活運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)手法，以全員參加的方式不斷進(jìn)行改善和完善自己，積極踴躍地發(fā)揮自己的思考性和每個(gè)成員的創(chuàng)造性，采用全面的、規(guī)范化質(zhì)量管理手段來(lái)達(dá)到團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效。

第二、每個(gè)成員要具備足夠的專業(yè)知識(shí)，良好的工作意愿，擁有的技術(shù)能力及實(shí)際行動(dòng)。一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)與這些條件是密不可分的，因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就要有效的進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。要獲得良好的培訓(xùn)效果，在培訓(xùn)下屬方面時(shí)要遵循PDCA特環(huán)，即：“計(jì)劃－執(zhí)行－評(píng)價(jià)－行動(dòng)”的管理方法。具體來(lái)說(shuō)就是先制定培訓(xùn)計(jì)劃，再來(lái)實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，每次培訓(xùn)結(jié)束后再進(jìn)行效果評(píng)估，最后安排強(qiáng)化作業(yè)來(lái)鞏固培訓(xùn)效果以達(dá)到培訓(xùn)的目的。

第三、提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力、士氣及凝聚力。這是衡量團(tuán)隊(duì)是否達(dá)到高績(jī)效的關(guān)鍵要素，要提高生產(chǎn)力，就必須要求每個(gè)成員有渠道獲得必要的技能和資源。同樣，企業(yè)品管部的質(zhì)檢員和管理人員也應(yīng)多了解一些品質(zhì)管理方面的書籍和報(bào)刊，用現(xiàn)代品質(zhì)理念和方法提升工作水平。光靠這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，還要通過(guò)提高團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力來(lái)提升團(tuán)隊(duì)的精神。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人際關(guān)系和諧，互相信任、贊許、認(rèn)同、體諒及通力合作時(shí)，團(tuán)隊(duì)凝聚力就會(huì)很強(qiáng)；領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)民主、廣開言路、樂(lè)于接納意見、公開公平、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬時(shí)士氣就會(huì)非常高昂。拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“一支軍的實(shí)力四分之三靠的是士氣。”如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都對(duì)工作目標(biāo)贊同、擁護(hù)并認(rèn)為自己的要求和愿望在目標(biāo)中有所體現(xiàn)，那么團(tuán)隊(duì)的士氣和凝聚力就會(huì)高漲。相反，若這個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)沒(méi)有士氣和凝聚力或這兩個(gè)方面都很低的隊(duì)伍，就很難有持續(xù)的高續(xù)效的表現(xiàn)，從而影響了生產(chǎn)效率，也高達(dá)不到所謂的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

第四、團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的潤(rùn)滑劑。有人說(shuō)：“管理者事業(yè)的成功，15%由專業(yè)技術(shù)決定，85%與個(gè)人人際關(guān)系和處事技巧相關(guān)聯(lián)?！眻F(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系包括上下級(jí)之間的關(guān)系、成員之間的關(guān)系。這種關(guān)系如果能達(dá)到喜愛、熱心和照顧別人，人們之間的心靈距離會(huì)越來(lái)越近，也就越容易形成親密的關(guān)系。距離的接近使雙方交往、相互接觸的頻率不斷增加，彼此間更容易熟悉，這樣才能形成共同的語(yǔ)言、共同的態(tài)度、共同的興趣、共同的經(jīng)驗(yàn)、共同的信念和價(jià)值觀，就容易產(chǎn)生共鳴，這時(shí)的關(guān)系才會(huì)更密切。相反，不良的人際關(guān)系會(huì)耗費(fèi)團(tuán)隊(duì)大量的精力，甚至產(chǎn)生隊(duì)員和隊(duì)員之間冷淡、厭惡、憎恨、對(duì)立、疏遠(yuǎn)或退縮等這些現(xiàn)象。因此改善人際關(guān)系是團(tuán)隊(duì)中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。良好的人際關(guān)系會(huì)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的身心健康，有助于團(tuán)隊(duì)的合作及有利團(tuán)隊(duì)的合作及有利團(tuán)隊(duì)的工作效率。

第五、團(tuán)隊(duì)會(huì)議對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。團(tuán)隊(duì)中的重要決策都是通過(guò)會(huì)議來(lái)解決的，成功的團(tuán)隊(duì)會(huì)議有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。舉行一個(gè)富有成就的會(huì)議要注意避免“不守時(shí)、不負(fù)責(zé)、議而不決、決而不執(zhí)行”。完整的會(huì)議中有七個(gè)過(guò)程即準(zhǔn)備過(guò)程、開始過(guò)程、擴(kuò)展過(guò)程、回收過(guò)程、達(dá)成一致的過(guò)程、結(jié)束過(guò)程以及追蹤過(guò)程。同時(shí)對(duì)于會(huì)議過(guò)程中的一些特殊的情況，如有人壟斷會(huì)議，有人在會(huì)議的過(guò)程中進(jìn)行急診和探討時(shí)，主持人應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┖徒鉀Q方案。團(tuán)隊(duì)會(huì)議的重點(diǎn)在于如何使會(huì)議在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮功率，如何在最短的時(shí)間內(nèi)使用團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致的建設(shè)性意見。

第六、團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)因素。激勵(lì)是提高團(tuán)隊(duì)士氣、取得高績(jī)成果的有效藥方，激勵(lì)需 從員工愿望或工作動(dòng)力中進(jìn)行考慮，沒(méi)有這些就無(wú)所謂激勵(lì)。比如：讓員工對(duì)其工作有關(guān)的決定參與越多，越能激發(fā)他們?yōu)楣镜哪繕?biāo)努力去工作。參與的最高境界就是讓員工自己去做決定。但實(shí)際表明，允許他們提出建議，只要決策者們能夠慎重考慮其建議，員工們就會(huì)被很好的激勵(lì)起來(lái)，他們就會(huì)朝著目標(biāo)去努力。

所以，團(tuán)隊(duì)里面的成員和管理人員相互激勵(lì)、相互信任，相互幫助，多一些共識(shí)，少一些分歧，多交流一些意見和經(jīng)驗(yàn)，少出現(xiàn)一些勾心斗角，就能很快地提高團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效，使企業(yè)在市場(chǎng)中立足。

第五篇：目標(biāo)績(jī)效稿件

華苑公司目標(biāo)績(jī)效管理有方法

華苑公司目標(biāo)績(jī)效管理，“與全體職工共同分享發(fā)展成果，”這是該公司黨政對(duì)員工力重千鈞的承諾，也是該公司深入貫徹集團(tuán)公司職代會(huì)精神，安全順利完成全年生產(chǎn)任務(wù)的保障措施。

一套行之有效的績(jī)效管理考核，不僅提高公司的效益，更激發(fā)了廣大員工的潛力，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)。通過(guò)目標(biāo)績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，改進(jìn)方法沒(méi)找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

近日一紙《華苑公司2014年目標(biāo)責(zé)任制考核總體實(shí)施方案》引起了該公司干部職工的熱議。該方案表明公司每月都對(duì)各項(xiàng)工作的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以增強(qiáng)員工的認(rèn)同感與責(zé)任感。

今年是華苑公司為建設(shè)現(xiàn)代化礦井打基礎(chǔ)關(guān)鍵一年，該公司將精細(xì)考核，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，全方位強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核管理作為工作重點(diǎn)之一，進(jìn)一步提升管理職能與服務(wù)效能。最大限度調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)全體干部職工的使命感，使企業(yè)更具有活力。

目標(biāo)考核將每個(gè)部門的工作任務(wù)細(xì)化分解，并跟進(jìn)工作進(jìn)度質(zhì)量。細(xì)化、量化考核，通過(guò)數(shù)據(jù)說(shuō)話，月底根據(jù)完成情況進(jìn)行打分排隊(duì)，直接與工資獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。給予落后員工更多關(guān)注，使其在自我認(rèn)識(shí)和自我提升中趕超先進(jìn)。

針對(duì)崗位員工素質(zhì)差異，該公司每日利用班前會(huì)十分鐘時(shí)間進(jìn)行三大規(guī)程、安全案例的學(xué)習(xí)，每月組織考試，并將考試成績(jī)納入績(jī)效考核范圍，通過(guò)“三個(gè)一”學(xué)習(xí)模式，提高員工自主學(xué)習(xí)能力。與此同時(shí)，該公司實(shí)行師帶徒制度，簽訂師徒合同，在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行教學(xué)，理論與實(shí)際相結(jié)合，進(jìn)一步推動(dòng)員工素質(zhì)能力的提升。

通過(guò)建立、區(qū)隊(duì)、班組三級(jí)成本核算機(jī)制，該公司建立起了自下而上，主動(dòng)控制生產(chǎn)成本的全員機(jī)制，省獎(jiǎng)多罰的激勵(lì)機(jī)制，形成一種以考核促安全，以安全保生產(chǎn)的和諧局面。

計(jì)劃企管部

張曉媛

二〇一四年四月一日