第一篇：關(guān)于深入月度績效目標設(shè)計的思考

關(guān)于細化月度績效目標設(shè)計的思考

績效考核是衡量一個崗位的擁有者，在有限的時間內(nèi)，是否盡職盡責(zé)的根據(jù)目標任務(wù)履行了個人職責(zé)。因此可以認定目標任務(wù)的設(shè)計，是決定崗位職責(zé)性能的一個重要環(huán)節(jié)，是組織目標的分解和崗位責(zé)任人工作任務(wù)的細化過程，良好的、合適的績效目標能推進組織成員工作積極性，超量的、盲目的績效目標會破壞組織成員的潛能。

怎樣設(shè)計月度績效目標，才能做到目標明確、責(zé)權(quán)合一、上下協(xié)調(diào)、便于考核呢？ 首先我們要明白的第一個問題就是：“績效考核”的真諦。績效考核的最終目標是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目的，并提高員工的滿意度和未來的成就感。因此，績效考核最顯而易見的用途是為員工的工作調(diào)整、職務(wù)變更提供依據(jù)。但在實際工作中，它的作用不僅是這些，通過績效考核還可以讓員工明白企業(yè)對自己的評價，自己的優(yōu)勢、不足和努力的方向，這對員工改進自己的工作有很大好處。然而在實際的推進過程中，企業(yè)管理者往往緊盯住考核不放，認為考核結(jié)果就是績效目標落實的具體表現(xiàn)，是該崗位員工的真實體現(xiàn)。

從管理學(xué)原理來說，績效考核是目標管理的一個分支，是根據(jù)麥格雷戈Y理論學(xué)說建立起來的一種泰勒科學(xué)管理模式，其實質(zhì)性的內(nèi)涵是：認為人都是負責(zé)任的，是愿意做出成績的，在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约旱男袨楹凸ぷ髫撠?zé)。并且讓員工參與決策和目標制定，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，會極大地調(diào)動員工的工作積極性。與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

1、重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

2、建立目標鎖鏈與目標體系。

目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。

3、重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。

目標管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優(yōu)點與不足，這是一個組織在運用目標管理方式之前應(yīng)該認識清楚的。

1、目標管理的優(yōu)點。

目標管理的優(yōu)點至少有五個方面：

（1）形成激勵。當(dāng)目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內(nèi)欲達到的一種結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標就成為組織成員們的內(nèi)在激勵。特別當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時，組織還有相應(yīng)的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。

（2）有效管理。目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現(xiàn)，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當(dāng)

組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現(xiàn)。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，且不規(guī)定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段、反而給了大家在完成目標方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

（3）明確任務(wù)。目標管理的另一個優(yōu)點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標必須給予下級相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實施目標管理方式的公司或其他組織，通常在目標管理實施的過程中會發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。

（4）自我管理。目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)導(dǎo)和決策，組織成員此時已成為有明確規(guī)定目標的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，并取得了組織的認可；另一方面，組織成員在努力工作實現(xiàn)自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現(xiàn)目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。

（5）控制有效。目標管理方式本身也是一種控制式的管理，即通過目標分解后的實現(xiàn)最終保證組織總目標實現(xiàn)的過程就是一種結(jié)果控制的方式。目標管理并不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經(jīng)常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標體系，那么其本身就是進行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

2、目標管理的不足。

目標管理盡管的許多優(yōu)點，但也有許多不足，對這樣的不足如果認識不清楚，那么可能導(dǎo)致目標管理的不成功。下述幾點可能是目標管理最主要的不足：

（1）強調(diào)短期目標。大多數(shù)的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理方式的這施中，組織似乎常常強調(diào)短期目標的實現(xiàn)而對長期目標不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織的各個方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對組織發(fā)展沒有好處。

（2）目標設(shè)置困難。真正可用于考核的目標很難設(shè)定，尤其組織實際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，即目標的實現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標確定也就十分困難。一個組織的目標有時只能定性地描述，盡管我們希望目標可度量，但實際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標來度量，但完成了這些指標，可以肯定地說未必達成了“有效服務(wù)于組織成員”這一目標。

（3）無法權(quán)變。目標管理執(zhí)行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導(dǎo)致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國有句俗話叫做“以不變應(yīng)萬變”許多人認為這僵化的觀點，非權(quán)變的觀點，實際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬變，這實際上是真正的更高層次的權(quán)變同。

由于我們在推進的過程中，偏廢了績效目標的協(xié)調(diào)、引導(dǎo)和支持，片面的追求績效結(jié)果，想依賴考核結(jié)果確定員工的薪資待遇，以達到降低管理成本的目的，實則是一個有悖管理學(xué)“激勵機制”的做法。因此建議大家在采用“績效目標”管理時，應(yīng)加大“月度績效目標”的設(shè)計和研發(fā)力度，不能盲目的跟從或設(shè)計固定的目標格式，應(yīng)結(jié)合不同崗位、不同職責(zé)、不同需求，以及崗位職責(zé)說明書，設(shè)計出一個與該崗位相適應(yīng)的、年度性的目標網(wǎng)路，為此本人建議在實施“績效目標”前先抓好一下幾項定位工作。

一、開展全方位的崗位調(diào)查，了解崗位職責(zé)和需求。

崗位調(diào)查是以工作崗位為對象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息的過程。崗位調(diào)查必須采用科學(xué)方法認真進行，確保材料的真實性、可靠性和完整性。崗位調(diào)查是工作崗位研究的重要組成部分，只有做好這項工作，崗位分析和崗位評價才能順利進行。

采取的方式：1．面談、就是拿著崗位調(diào)查表到現(xiàn)場和從事這個崗位工作的同志進行面對面的交流，來了解情況。2．現(xiàn)場觀測、在現(xiàn)場進行觀測，了解這個崗位的工作內(nèi)容、工作的時間和工作負荷等問題。

二、制定崗位職責(zé)說明書，明確崗位責(zé)、權(quán)、利。

職位說明書的目的是為了對一個職位的目的、職位范圍、職責(zé)與考核要求、任職要求等等進行描述，以便建立一個職位體系，用來滿足企業(yè)薪酬體系、招聘等人力資源管理的各項要求。職位是企業(yè)的最小單位，職位說明書也應(yīng)該是企業(yè)的最基礎(chǔ)管理文件。而職位說明書的意義就在于，一個企業(yè)要認真的把自己的基礎(chǔ)管理好，確定下來的文字就是執(zhí)行的依據(jù)，而不是根據(jù)人為的意識來變化。而在中國，很多企業(yè)的職位說明書是一堆廢紙。我們常常講，管理規(guī)范，什么是管理規(guī)范？從何處入手？在一兩百人的企業(yè)，做好管理規(guī)范，就是每件事情有記錄，每個工作有記錄，并且以記錄來統(tǒng)計分析，這個企業(yè)就能夠作到管理規(guī)范。我們的企業(yè)缺的就是這樣的精神。從每件事的記錄中，認真的分析，而非中庸化之。優(yōu)秀管理的基礎(chǔ)就是認真，每件事情有記錄，每件事情有處理的規(guī)則，因此，就產(chǎn)生了管理軟件。職位說明書還是要先要用起來。等到領(lǐng)悟到企業(yè)的商業(yè)模式和做事的規(guī)則，就可以不用寫職位說明書了。

三、建立濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，形成團隊精神。

善于學(xué)習(xí)是優(yōu)秀企業(yè)、組織的重要特征，為進一步調(diào)動中心員工學(xué)習(xí)的積極性，主動性、創(chuàng)造性，引導(dǎo)大家有目的、有針對性的學(xué)習(xí)、工作，以便學(xué)以致用，提高工作效率。企業(yè)應(yīng)定出相關(guān)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，安排好相應(yīng)的師資以及培訓(xùn)日程。僅激發(fā)員工積極進取、不斷學(xué)習(xí)的熱情，促進從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”轉(zhuǎn)變，形成良好學(xué)習(xí)氛圍的目的；這樣不但增強了企業(yè)的凝聚力，營造出積極健康的團隊，還能提高組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通能力。

團隊精神是高績效團隊的靈魂，是成功團隊身上難以模仿的特質(zhì)，沒有多少人能夠清楚的描述團隊的精神，就像電視劇《亮劍》所謂的亮劍精神。這種精神團隊每一個成員都能感受到它的存在。團隊精神是指團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協(xié)作，竭盡全力的意愿和作風(fēng)。高績效團隊強大竟?fàn)幜Φ母?，不在于其成員個人能力的卓越，而在于其成員整體“合力”的強大，其中起關(guān)鍵作用的就是那種彌漫于其中的無處不在的“團隊精神”。

四、樹立優(yōu)秀的企業(yè)標桿，帶動全員進步。

企業(yè)的發(fā)展過程中，要經(jīng)歷一個推動或拉動的過程，常規(guī)性的制度、管理辦法等均為推動方式，告訴職工該怎么做，不該怎么做。與其相對應(yīng)的拉動方法對職工的誘惑會更大，如為大多數(shù)企業(yè)所關(guān)注的企業(yè)文化、激勵措施等，這些方法的基準點就是樹立一到兩個標桿，實實在在的標桿，讓大家向標桿看齊，視標桿為努力的方向。

通過典型的選樹，收到典型引路的理想效果。要求廣大黨員干部要把頑強的黨性溶鑄于工作，爭當(dāng)“三爭三高”示范人員，成為工作中鮮艷的旗幟，提高員工忠于職守，敬業(yè)工作。并通過有計劃有組織的大力宣傳，使企業(yè)的知名度、美譽度得到提高，職工的向心力、前進力得到加強，共產(chǎn)黨員的示范性有效確立，為企業(yè)文化建設(shè)注入了旺盛活力。

五、善用、多用激勵措施，促進員工激情。

精明的領(lǐng)導(dǎo)者往往懂得如何珍惜自己的員工，如何激發(fā)員工對工作的熱忱態(tài)度。員工不僅僅是企業(yè)管理的對象，他首先更是企業(yè)管理工作的積極參加者，是管理的主體。管理效能的高低以及工作態(tài)度、工作質(zhì)量的好壞，關(guān)鍵在于能否充分調(diào)動和激起員工對待工作的積極性。積極性是指心理的能動狀態(tài)，它包括了員工的思想認識水平、情感深淺程度和意志努力強度等。員工的工作動機是工作積極性的重要心理因素，而動機產(chǎn)生于需要，因此管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的需求。管理者要充分調(diào)動員工工作的積極性，就要從員工的物質(zhì)需要和精神需求出發(fā)，把滿足員工需求和管理好浴場相結(jié)合起來，引導(dǎo)員工正確對待需求與現(xiàn)實可能之間的矛盾和差距，自覺調(diào)節(jié)工作態(tài)度。

（1）了解員工情緒與工作表現(xiàn)。員工的工作積極性不高，有時候是因為對工作存在不滿之處，或者是個人碰到不順心的事情。而這些心理狀態(tài)又會從他們的情緒上流露出來，在工作中表現(xiàn)出來。因此，要經(jīng)常分析員工的情緒和工作表現(xiàn)，以便及時了解情況，把員工的消極情緒化為積極因素。

（2）實行民主管理。民主管理可以讓員工體會到自己是企業(yè)的主人，所作的工作要對企業(yè)負責(zé)任，這樣能發(fā)揮員工的主人翁精神，提高工作積極性。平時應(yīng)多重視員工的意見，讓員工了解和有權(quán)參與重大事情的決策與管理，并對管理人員進行監(jiān)督，這樣就能大大地調(diào)動員工工作的積極性。

（3）給予適當(dāng)物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵主要體現(xiàn)在給予表現(xiàn)突出員工一定獎金和提升工資方面。工資也可以作為調(diào)動積極性的手段來運用。工資制度的改革，有利于調(diào)動員工的工作積極性，有利于貫徹“按勞分配、多勞多得”的社會分配原則。工資與獎金的表現(xiàn)形式都是金錢，用它可以換取物質(zhì)，雖然它是屬于一種物質(zhì)刺激，但它同時也滿足了員工的精神需求，因為工資和獎金都包含了精神因素，如我們評定工資時需要考慮“工作表現(xiàn)、勞動態(tài)度、技術(shù)高低、貢獻大小”等綜合因素。

（4）關(guān)心員工生活和福利。員工的家庭、婚姻、生活等問題處理不好對其情緒影響很大，直接影響到他們的工作積極性。關(guān)心員工的生活問題，注意做好員工的飲食、住宿等生活福利工作，解決員工的后顧之憂才能充分煥起他們工作的積極性。

綜上所述，企業(yè)在推進績效考核時，應(yīng)結(jié)合“以人為本”的管理理念，運用“柔性管理、寬容管理、溝通管理”相結(jié)合

第二篇：EICC績效目標

績效目標

（一）總則

根據(jù)公司EICC政策和確定因素，根據(jù)法律法規(guī)和標準的要求，制定公司EICC目標和指標，制定目標和指標的控制措施及適當(dāng)?shù)墓芾矸桨福_保目標和指標的實現(xiàn)。

（二）職責(zé)

人力資源部負責(zé)分析公司EICC表現(xiàn)，提出公司EICC目標，提出實現(xiàn)目標和指標的管理方案，并制定必要的監(jiān)督檢查要求。

管理者代表負責(zé)審核人力資源部提出的目標、指標、管理方案及其監(jiān)督檢查要求，必要時做出修訂，并報總裁批準。

公司各部門根據(jù)目標、指標及管理方案的要求，制定各個部門的執(zhí)行計劃和措施，確保目標和指標的實現(xiàn)。

（三）控制要點

? 依據(jù)公司EICC政策、法律法規(guī)及其它要求、客戶和其它利益相關(guān)者的要求和期望、公司生產(chǎn)經(jīng)

營活動的實際情況和公司發(fā)展和市場戰(zhàn)略部署制定目標和指標。

? 制訂管理方案應(yīng)考慮公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，考慮技術(shù)需要和可行性，考慮人力、物力、財

力的支持和時間資源的保證。

? 目標、指標及管理方案應(yīng)經(jīng)過管理者代表審核，并報總裁批準，確保實施過程得到足夠的資源

保障和優(yōu)先考慮。

? 人力資源部應(yīng)定期監(jiān)督檢查公司目標和指標的實施情況

? 每半年進行一次修訂，確保公司EICC表現(xiàn)持續(xù)改進。

? 當(dāng)目標﹑指標發(fā)生變化或管理方案實施過程中發(fā)現(xiàn)重大問題或不可行時，應(yīng)對管理方案及時進

行評審和更新。

（四）4、相關(guān)文件

目標指標及管理方案控制程序

第三篇：如何制定績效目標

如何制定績效目標

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績效目標計劃作為績效管理過程的首要環(huán)節(jié)，是整個績效管理的基礎(chǔ)。如果沒有明確的目標和績效標準，不但考核無從談起，更談不上主管對員工進行在職輔導(dǎo)。在目標計劃制定過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問題：

1、有的員工把績效目標當(dāng)成職位的應(yīng)負責(zé)任，概念混淆。

2、有的主管沒有遵循SMART原則來制定計劃，目標含糊不清。

3、有的員工只列出目標項目，而沒有明確的績效考核指標或標準。

那么，主管該如何來制定有效的目標計劃呢？我們從以下幾個方面做些探討：

一、績效目標和應(yīng)負責(zé)任的區(qū)別

應(yīng)負責(zé)任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻或產(chǎn)出。應(yīng)負責(zé)任無時間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，目標是有一定的時間性和階段性。以一個客戶經(jīng)理為例：

應(yīng)負責(zé)任：收集、整理市場信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關(guān)系。

績效目標：在6月30日之前（時間范圍），拜訪某局長兩次（做什么），了解該局的需求并初步確定商務(wù)談判時間（結(jié)果）。

應(yīng)負責(zé)任針對的是職位，而不是個人。收集、整理市場信息，拜訪客戶是每個客戶經(jīng)理的職責(zé)，無論是誰擔(dān)當(dāng)這個職位。而目標是針對個人而定，一個銷售經(jīng)理雖領(lǐng)導(dǎo)、指揮很多個客戶經(jīng)理，但對每個客戶經(jīng)理則可能設(shè)定不同的目標，分配不同的任務(wù)，這些目標是依外部環(huán)境條件、時間、個人之經(jīng)驗、技能、過去的表現(xiàn)而有所不同。

二、績效目標的來源

部門主管應(yīng)根據(jù)上一級部門的目標并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標計劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應(yīng)負責(zé)任或KPI，將部門目標層層分解到具體責(zé)任人。主管的目標計劃也可以來源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關(guān)部門的反饋，員工的提案、建議等。

在設(shè)定目標時，主管要考慮：

1、個人目標與部門和組織目標的一致性。

2、障礙與資源，即達到目標可能會遇到的障礙，如預(yù)算限制、缺乏時間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調(diào)動的資源，如信息、時間、人員、技術(shù)支持等。

三、衡量目標的原則

制訂目標以后，主管應(yīng)按照以下原則來衡量目標是否有效：

1、目標是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結(jié)果。

2、目標是可衡量的(Measurable)，績效目標最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。

3、目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。

4、目標是與公司和部門目標高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。

5、目標是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時間限制內(nèi)。

以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

無效目標舉例：

1、負責(zé)貨款回收工作。(不具體)

2、提高交貨準時率。(不具體，無時間限制，未量化)

SMART目標舉例：

1、在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100％)。

2、2002年第三季度交貨準時率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。

四、確定績效指標/標準

績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期望值。在制定工作目標時，應(yīng)同時確定考核績效的指標/標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標/標準，否則就無法對目標進行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績效目標是：在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項目標的指標是貨款回收率，標準是100％。

績效指標/標準來源于：

1、職位所承擔(dān)的KPI指標。通過KPI指標體系的建立和運行，可以明確各級部門關(guān)鍵業(yè)績貢獻，并據(jù)此運用到績效管理中來確定各級部門的工作目標和衡量標準。同時，通過對KPI的測評，為評價員工的績效結(jié)果及績效改進情況提供評價方向、數(shù)據(jù)和事實依據(jù)。

2、主管和員工討論確定。并不是每個職位都能承擔(dān)部門/流程的某個KPI。因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來制定績效標準較為妥當(dāng)。這樣做一可以通過員工的參與來激勵他們達成目標，使他們有較多的承諾，二有利于減少主管和員工在考核時的沖突。

在確定績效標準時，應(yīng)區(qū)分兩種類型的工作：

一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會隨著時間的變化而變化。這種類型的工作關(guān)鍵結(jié)果就是其所在職位的主要應(yīng)負責(zé)任，年復(fù)一年的保持不變。同樣，績效考核指標也不會隨著

時間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標就是針對職位的主要應(yīng)負責(zé)任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等。

另一種類型是開創(chuàng)性工作，工作圍繞著目標、任務(wù)來展開，隨著目標、任務(wù)的轉(zhuǎn)移而變化。這種類型工作的考核指標就是針對具體的目標、任務(wù)。例如項目經(jīng)理的項目管理工作、開發(fā)工程師的開發(fā)工作、銷售人員的銷售工作等。

第四篇：個人績效目標

個人績效目標

建立一支高績效的團隊是每個管理者的夢想和追求，是企業(yè)在市場中達到頂峰的基石和必要的條件。如何才能建立高績效的團隊？何為團隊？一支高績效的團隊?wèi)?yīng)具備什么樣的條件呢？

人是構(gòu)成團隊最核心的力量，所以它不可能是一個或二個人就可以組成的，至少也得三個或三個以上的人才可以構(gòu)成一個團隊。團隊?wèi)?yīng)該有一個共同的目標，沒有目標，就沒有任何存在的價值。就像每個人，都有自己的目標，都在為這個目標而奮斗。所以，任何團隊都有一個共同的目標。有這樣一個例子：自然界中有一種昆蟲喜歡吃一種植物叫三葉草，這種昆蟲在尋找食物時，往往是成群結(jié)隊，后面的一個趴在前面一個的身上，這樣一個一個地趴下去，像一節(jié)一節(jié)的火車廂，由最前面的去尋找食物。管理學(xué)家做了這樣一個實驗：把這些昆蟲頭尾連接在一起組成一個圓圈，然后在圈中央放上它們最愛吃的三葉草，結(jié)果它們就順著這個圈爬得筋疲力盡也沒有找到它們的食物，可首領(lǐng)自己也迷失了方向。由這個例子可以得到啟示：如果團隊失去目標其成員也會失去方向，沒有方向的團隊就像盲人上了戰(zhàn)場不知跟誰打仗。再如公司品管部，每個人各守其職和各分廠的每位員工及管理人員組成了一支品質(zhì)管理隊伍，并執(zhí)行品管部確立的目標：B線工件一次性合格率≥99%為目標。A線工件一次性各格率≥95%為月度目標，≥93%為目標。A線工件返工修率<0.5%為月度目標，<0.6%為目標，B線工件返工修率0.2%為月度目標，<0.3%為目標。同時落實目標的執(zhí)行，目標追蹤及檢討和目標的修改。制定這個目標主要是本著持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量為原則，進一步加強自身基礎(chǔ)建設(shè)、規(guī)范質(zhì)量管理過程，并協(xié)同生產(chǎn)部、計劃辦等各個部門，努力完成公司下達給生產(chǎn)系統(tǒng)的工作任務(wù)。通過對每一種產(chǎn)品認真、細致的抽檢和驗證，使每一種產(chǎn)品都能達到讓顧客滿意、放心和對顧客負責(zé)的宗旨。

一支隊伍的每個成員受教育不同，經(jīng)驗不同，起點不同，相對來說得到的成果也就大不相同，所以建立一支高效的團隊?wèi)?yīng)具備以下條件：

第一、每個員工或管理人員都應(yīng)有高度的自主性和積極性。在自我啟發(fā)的原則下靈活運用各種統(tǒng)計手法，以全員參加的方式不斷進行改善和完善自己，積極踴躍地發(fā)揮自己的思考性和每個成員的創(chuàng)造性，采用全面的、規(guī)范化質(zhì)量管理手段來達到團隊的高績效。

第二、每個成員要具備足夠的專業(yè)知識，良好的工作意愿，擁有的技術(shù)能力及實際行動。一個高績效的團隊與這些條件是密不可分的，因此團隊領(lǐng)導(dǎo)者就要有效的進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。要獲得良好的培訓(xùn)效果，在培訓(xùn)下屬方面時要遵循PDCA特環(huán)，即：“計劃－執(zhí)行－評價－行動”的管理方法。具體來說就是先制定培訓(xùn)計劃，再來實施這個計劃，每次培訓(xùn)結(jié)束后再進行效果評估，最后安排強化作業(yè)來鞏固培訓(xùn)效果以達到培訓(xùn)的目的。

第三、提高團隊的生產(chǎn)力、士氣及凝聚力。這是衡量團隊是否達到高績效的關(guān)鍵要素，要提高生產(chǎn)力，就必須要求每個成員有渠道獲得必要的技能和資源。同樣，企業(yè)品管部的質(zhì)檢員和管理人員也應(yīng)多了解一些品質(zhì)管理方面的書籍和報刊，用現(xiàn)代品質(zhì)理念和方法提升工作水平。光靠這些遠遠不足，還要通過提高團隊士氣和凝聚力來提升團隊的精神。團隊內(nèi)部人際關(guān)系和諧，互相信任、贊許、認同、體諒及通力合作時，團隊凝聚力就會很強；領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)民主、廣開言路、樂于接納意見、公開公平、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬時士氣就會非常高昂。拿破侖曾說過：“一支軍的實力四分之三靠的是士氣?！比绻@個團隊的成員都對工作目標贊同、擁護并認為自己的要求和愿望在目標中有所體現(xiàn)，那么團隊的士氣和凝聚力就會高漲。相反，若這個團隊是一個沒有士氣和凝聚力或這兩個方面都很低的隊伍，就很難有持續(xù)的高續(xù)效的表現(xiàn)，從而影響了生產(chǎn)效率，也高達不到所謂的高績效團隊。

第四、團隊中的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系是團隊運作的潤滑劑。有人說：“管理者事業(yè)的成功，15%由專業(yè)技術(shù)決定，85%與個人人際關(guān)系和處事技巧相關(guān)聯(lián)?！眻F隊中的人際關(guān)系包括上下級之間的關(guān)系、成員之間的關(guān)系。這種關(guān)系如果能達到喜愛、熱心和照顧別人，人們之間的心靈距離會越來越近，也就越容易形成親密的關(guān)系。距離的接近使雙方交往、相互接觸的頻率不斷增加，彼此間更容易熟悉，這樣才能形成共同的語言、共同的態(tài)度、共同的興趣、共同的經(jīng)驗、共同的信念和價值觀，就容易產(chǎn)生共鳴，這時的關(guān)系才會更密切。相反，不良的人際關(guān)系會耗費團隊大量的精力，甚至產(chǎn)生隊員和隊員之間冷淡、厭惡、憎恨、對立、疏遠或退縮等這些現(xiàn)象。因此改善人際關(guān)系是團隊中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。良好的人際關(guān)系會增進團隊成員的身心健康，有助于團隊的合作及有利團隊的合作及有利團隊的工作效率。

第五、團隊會議對團隊的影響。團隊中的重要決策都是通過會議來解決的，成功的團隊會議有利于團隊目標的達成。舉行一個富有成就的會議要注意避免“不守時、不負責(zé)、議而不決、決而不執(zhí)行”。完整的會議中有七個過程即準備過程、開始過程、擴展過程、回收過程、達成一致的過程、結(jié)束過程以及追蹤過程。同時對于會議過程中的一些特殊的情況，如有人壟斷會議，有人在會議的過程中進行急診和探討時，主持人應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┖徒鉀Q方案。團隊會議的重點在于如何使會議在團隊中發(fā)揮功率，如何在最短的時間內(nèi)使用團隊達成一致的建設(shè)性意見。

第六、團隊中的激勵因素。激勵是提高團隊士氣、取得高績成果的有效藥方，激勵需 從員工愿望或工作動力中進行考慮，沒有這些就無所謂激勵。比如：讓員工對其工作有關(guān)的決定參與越多，越能激發(fā)他們?yōu)楣镜哪繕伺θスぷ?。參與的最高境界就是讓員工自己去做決定。但實際表明，允許他們提出建議，只要決策者們能夠慎重考慮其建議，員工們就會被很好的激勵起來，他們就會朝著目標去努力。

所以，團隊里面的成員和管理人員相互激勵、相互信任，相互幫助，多一些共識，少一些分歧，多交流一些意見和經(jīng)驗，少出現(xiàn)一些勾心斗角，就能很快地提高團隊的高績效，使企業(yè)在市場中立足。

第五篇：目標績效稿件

華苑公司目標績效管理有方法

華苑公司目標績效管理，“與全體職工共同分享發(fā)展成果，”這是該公司黨政對員工力重千鈞的承諾，也是該公司深入貫徹集團公司職代會精神，安全順利完成全年生產(chǎn)任務(wù)的保障措施。

一套行之有效的績效管理考核，不僅提高公司的效益，更激發(fā)了廣大員工的潛力，促進員工的成長。通過目標績效考核，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進方法沒找到差距進行提升，最后達到雙贏。

近日一紙《華苑公司2014年目標責(zé)任制考核總體實施方案》引起了該公司干部職工的熱議。該方案表明公司每月都對各項工作的完成情況進行獎懲，以增強員工的認同感與責(zé)任感。

今年是華苑公司為建設(shè)現(xiàn)代化礦井打基礎(chǔ)關(guān)鍵一年，該公司將精細考核，嚴格獎罰，全方位強化經(jīng)濟責(zé)任制考核管理作為工作重點之一，進一步提升管理職能與服務(wù)效能。最大限度調(diào)動人的積極性，激發(fā)全體干部職工的使命感，使企業(yè)更具有活力。

目標考核將每個部門的工作任務(wù)細化分解，并跟進工作進度質(zhì)量。細化、量化考核，通過數(shù)據(jù)說話，月底根據(jù)完成情況進行打分排隊，直接與工資獎金掛鉤，獎優(yōu)懲劣。給予落后員工更多關(guān)注，使其在自我認識和自我提升中趕超先進。

針對崗位員工素質(zhì)差異，該公司每日利用班前會十分鐘時間進行三大規(guī)程、安全案例的學(xué)習(xí)，每月組織考試，并將考試成績納入績效考核范圍，通過“三個一”學(xué)習(xí)模式，提高員工自主學(xué)習(xí)能力。與此同時，該公司實行師帶徒制度，簽訂師徒合同，在工作現(xiàn)場進行教學(xué)，理論與實際相結(jié)合，進一步推動員工素質(zhì)能力的提升。

通過建立、區(qū)隊、班組三級成本核算機制，該公司建立起了自下而上，主動控制生產(chǎn)成本的全員機制，省獎多罰的激勵機制，形成一種以考核促安全，以安全保生產(chǎn)的和諧局面。

計劃企管部

張曉媛

二〇一四年四月一日