第一篇：分銷渠道策略系列案例之二

分銷渠道策略系列案例之二

高旻虹 日本大阪的谷壽糖果公司是制造西點(diǎn)、蛋糕、餅干的，它在關(guān)西是最大的糖果公司，在日本也是屬于第一流的。很多食品糖果店曾經(jīng)對(duì)該公司表示，有意購買他們的產(chǎn)品，然而董事長(zhǎng)細(xì)谷清向來是不隨便應(yīng)允的。他不隨便訂約，這是盡量避免和業(yè)績(jī)欠佳的商店扯上關(guān)系的緣故。他的經(jīng)營理念是：產(chǎn)品絕對(duì)不給業(yè)績(jī)不佳的商店銷售。他只給各條街上生意最鼎盛、信譽(yù)最佳、名氣最大的商店銷售他的糖果，因此他成功了。最好的產(chǎn)品給最好的商店銷售，它的反應(yīng)當(dāng)然是極佳的了。

美國連鎖百貨店大王貝尼伊在國內(nèi)擁有1 600多家連鎖商店，曾經(jīng)有人問他：“你成功的秘訣是什么？”貝尼伊回答說：“商品價(jià)廉物美，店員服務(wù)精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必須與信譽(yù)最好、銷量最多的店鋪合作?！?/p>

案例思考：

1．選擇中間商應(yīng)考慮哪些因素？

2．上述案例中的兩家企業(yè)在選擇中間商時(shí)主要考慮的是什么因素？

3．這個(gè)案例對(duì)我們有什么啟發(fā)？

答題要點(diǎn)：

1．中間商的合法經(jīng)營資格、中間商的目標(biāo)市場(chǎng)、中間商的地理位置、中間商的銷售策略、中間商的銷售能力、中間商的銷售服務(wù)水平、中間商的儲(chǔ)運(yùn)能力、中間商的財(cái)務(wù)狀況、中間商的企業(yè)形象和管理水平。

2．中間商的銷售能力和企業(yè)形象（聲譽(yù)）。

3．（1）產(chǎn)品的形象與中間商的形象息息相關(guān)。如果中間商的形象不佳、服務(wù)不佳，那么企業(yè)的產(chǎn)品也會(huì)受到殃及。（2）中間商的業(yè)績(jī)不佳，信譽(yù)不高，也會(huì)使企業(yè)受到拖累。所以，企業(yè)在選擇中間商時(shí)應(yīng)慎重。

第二篇：分銷渠道策略練習(xí)題

分銷渠道策略復(fù)習(xí)題

一、填空題：

１、中間商按其是否擁有商品的所有權(quán)，可分為

和

。２、分銷渠道的管理包括

、、。３、分銷渠道的起點(diǎn)是

，終點(diǎn)是。

４、影響分銷渠道選擇的因素主要有

、、和

素四個(gè)。

５、按照中間商在流通領(lǐng)域所處的環(huán)節(jié)的不同，可將其劃分為

和

二、選擇題：

１、分銷渠道不包括

A．生產(chǎn)者和用戶

B．代理中間商

C．儲(chǔ)運(yùn)商

D．商人中間商 ２、消費(fèi)品中的便利品一般采取

A．選擇分銷

B．獨(dú)家分銷

C．廣泛分銷

D．選擇和獨(dú)家分銷相結(jié)合 ３、當(dāng)消費(fèi)者從以下（）購買商品時(shí)，是通過直接渠道。

A．便利店

B．超市

C．面包店

D．百貨商場(chǎng)

4、專用品、時(shí)尚品在市場(chǎng)覆蓋面廠面較窄屬于什么渠道

Ａ．長(zhǎng)

Ｂ．短

Ｃ．直接

Ｄ．間接 ５、下列哪種商品不宜采用廣泛分銷

A．大橋雞精

B．金利來領(lǐng)帶

C．可口可樂

D．康師傅方便面 ６、屬于零級(jí)渠道的銷售方式有（）

A．上門推銷

B．商品展銷會(huì)

C．連鎖經(jīng)營

D．代理經(jīng)營 ７、適用于長(zhǎng)渠道的商品類型是

A．名牌服裝

B．汽車

C．日用品

D．電腦 ８、適合廣泛分銷的是商品種類有

A．建筑材料

B．運(yùn)動(dòng)鞋

C．電冰箱

D．鮮花

9、生產(chǎn)消費(fèi)品中的便利品的企業(yè)通常采用下列哪種策略

A．密集分銷

B．獨(dú)家分銷

C．選擇分銷

D．直銷

10、價(jià)格越高，渠道就越（）越好；價(jià)格越低，渠道就越（）越好 Ａ．短、長(zhǎng)

Ｂ．長(zhǎng)、段

Ｃ．寬、窄

Ｄ．窄、寬 1１、零售商的類型有 A．折扣商店

B．拍賣行

C．儲(chǔ)運(yùn)公司

D．廠家商品銷售部 1２、在消費(fèi)品市場(chǎng)分銷渠道模式中一級(jí)渠道包括了

A．零售商

B．批發(fā)商

C．代理商

D．經(jīng)紀(jì)人 1３、經(jīng)紀(jì)人和代理商都屬于

A．代理商

B．供應(yīng)商

C．實(shí)體分配者

D．零售商 1４、生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷本企業(yè)的產(chǎn)品，并且要求中間商不再經(jīng)營與本企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的其他企業(yè)產(chǎn)品，這是

A．選擇分銷

B．獨(dú)家分銷

C．密集分銷

D．直銷 1５、對(duì)保存期短，易于腐爛變質(zhì)和易碎商品，應(yīng)盡可能采用 A．長(zhǎng)渠道

B．短渠道

C．寬渠道

D．窄渠道 1６、經(jīng)銷商和代理商的根本區(qū)別在于

A．前者擁有商品所有權(quán)

B．后者擁有商品所有權(quán)

C．與委托人關(guān)系的持久性不同

D．擁有的實(shí)力不同

17、文物古董進(jìn)行交易時(shí)，通常采用下列哪種定價(jià)法

A．通行價(jià)格

B．競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格

C．拍賣

D．成本 18.消費(fèi)者中的耐用消費(fèi)品、高檔消費(fèi)品等一般選擇的分銷策略是（）A 選擇性分銷 B 獨(dú)家分銷 C 大量分銷品 D 密集性分銷 19.直接分銷渠道主要用于分銷的產(chǎn)品是（）A 消費(fèi)品 B 產(chǎn)業(yè)用品 C 農(nóng)產(chǎn)品 D食品

20.生產(chǎn)者除了選擇和激勵(lì)渠道成員外，還必須定期評(píng)估他們的（）A 貸款返還能力 B 財(cái)務(wù)狀況 C 績(jī)效 D 違約賠償能力 21.企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品賣給消費(fèi)者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道 22.以下對(duì)直接渠道描述不正確的是（）

A 對(duì)于用途單

一、技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品，可以有針對(duì)性地安排生產(chǎn)。B 生產(chǎn)者直接向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品，便于消費(fèi)者更好地掌握產(chǎn)品性能、特點(diǎn)及使用方法。

C 生產(chǎn)者在產(chǎn)品銷售上需要花費(fèi)一定的人力、物力、財(cái)力，使銷售范圍受到較大限制，從而會(huì)影響銷售量。D 生產(chǎn)者和消費(fèi)者不能直接溝通信息，生產(chǎn)者不易準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者也不易掌握生產(chǎn)者的產(chǎn)品供應(yīng)情況和產(chǎn)品的性能特點(diǎn)，生產(chǎn)者難以為消費(fèi)者提供完善的服務(wù)。

23.協(xié)助買賣成交、推銷產(chǎn)品，但對(duì)所經(jīng)營產(chǎn)品沒有所有權(quán)的中間商有（）

A 批發(fā)商 B 運(yùn)輸公司 C制造商代表 D代理商

24、制造商在某一地區(qū)通過最合適的幾家中間商分銷其產(chǎn)品。這種分銷策略是（）

A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨(dú)家分銷 D、區(qū)域分銷

25、分銷渠道不包括（）。

A、輔助商

B、生產(chǎn)者 C、代理中間商 D、商人中間商

26、制造商在某一地區(qū)通過選擇一家中間商為其經(jīng)銷產(chǎn)品的策略，稱為（）A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨(dú)家分銷 D、區(qū)域分銷

27、企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品賣給消費(fèi)者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道

28、郵購銷售，上門推銷，前店后廠等形式，都是企業(yè)采?。ǎ┻M(jìn)行銷售的具體表現(xiàn)。

A、間接渠道 B、雙重渠道 C、直接渠道 D、寬渠道 經(jīng)營。

A直營連鎖 B契約連鎖 C自由加盟連鎖 D特許加盟連鎖 30.向最終消費(fèi)者直接銷售產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品用于個(gè)人及非商業(yè)性用途的活動(dòng)屬于（）

A．零售 B．批發(fā) C．代理 D．直銷

31、總部有較大人事權(quán)的連鎖形式是（）

A自由加盟連鎖 B自愿連鎖 C直營連鎖 D特許加盟連鎖 32.專賣店的精髓在于反映了渠道的（）趨勢(shì) A集成化 B扁平化 C品牌化 D伙伴化

33.分銷渠道的每個(gè)層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少，被稱為分銷渠道的

29、在連鎖商店種類中，（）是指保留單個(gè)資本所有權(quán)的各店鋪的聯(lián)合（）。

A．寬度 B．長(zhǎng)度 C．深度 D．關(guān)聯(lián)度

34.生產(chǎn)消費(fèi)品中的便利品的企業(yè)通常采?。ǎ┑牟呗浴．密集分銷 B．獨(dú)家分銷 C．選擇分銷 D．直銷 35．當(dāng)目標(biāo)顧客人數(shù)眾多時(shí)，生產(chǎn)者傾向于利用（）。A．長(zhǎng)而寬的渠道 B．短渠道 C．窄渠道 D．直接渠道 36．非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或單位價(jià)值高的產(chǎn)品一般采?。ǎ．直銷 B．廣泛分配路線 C．密集分銷 D．自動(dòng)售貨 37.自己進(jìn)貨，取得商品所有權(quán)后再批發(fā)出售的商業(yè)機(jī)構(gòu)叫（）A經(jīng)紀(jì)人 B批發(fā)商

C代理商 D制造商銷售辦事處

38、制造商盡可能地通過負(fù)責(zé)的、恰當(dāng)?shù)呐l(fā)、零售商推銷其產(chǎn)品，這種市場(chǎng)策略是（）

A選擇分銷 B獨(dú)家分銷 C大量分銷 D密集分銷 39.在某段時(shí)間內(nèi)，顧客的平均購買數(shù)量，叫做（）A訂購點(diǎn) B訂購量 C使用率 D經(jīng)濟(jì)批量 40、含有一個(gè)銷售中介組織的銷售取得稱（）A二層渠道 B零層渠道 C一層渠道 D三層渠道

41、出口商在國際市場(chǎng)上直接與零售商或該商品用戶從事交易的渠道策略叫（）策略。

A窄渠道 B寬渠道 C長(zhǎng)渠道 D短渠道

42、分銷渠道不包括（）

A商人中間商 B代理中間商 C生產(chǎn)者和用戶 D供應(yīng)商 43.（）是批發(fā)商最主要的類型

A經(jīng)紀(jì)人 B）商人批發(fā)商 C代理商 D制造商銷售辦事處

44、在選擇中間商時(shí)，（）是最關(guān)鍵的因素。

A市場(chǎng)覆蓋范圍 B分銷商聲譽(yù) C分銷商財(cái)務(wù)狀況 D分銷商促銷能力

45、選擇（）分銷商時(shí)要考慮它所處的位置是否利于產(chǎn)品的批量?jī)?chǔ)運(yùn)，通常以交通樞紐為宜。

A零售 B 特許 C批發(fā) D采購

46、分銷商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是（）A 銷售能力 B 庫存狀況 C 合作態(tài)度 D 銷售業(yè)績(jī) 47．在評(píng)估分銷渠道的指標(biāo)中，最重要的是（）

A 經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn) B控制性標(biāo)準(zhǔn) C適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) D靈活性標(biāo)準(zhǔn)

三、多選題：

1.渠道成員包括（）

A生產(chǎn)企業(yè) B 用戶 C 物流公司 D 代理商

2.企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品賣給消費(fèi)者的是（）

A直接渠道 B直銷 C零級(jí)渠道 D 短渠道

3．下列關(guān)于購買行為因素對(duì)渠道長(zhǎng)度影響的描述，正確的是（）A 顧客購買量越大，適合使用較長(zhǎng)的渠道 B.顧客購買頻度越高，適合使用較長(zhǎng)的渠道 C.顧客購買季節(jié)性越強(qiáng)，適合使用較長(zhǎng)的渠道 D.顧客購買探索度越高，適合使用較長(zhǎng)的渠道

4．下列對(duì)產(chǎn)品因素對(duì)渠道寬度設(shè)計(jì)的影響描述正確的是（）。A.產(chǎn)品越重，渠道越窄 B.產(chǎn)品價(jià)值越大，渠道越窄 C.產(chǎn)品越是非規(guī)格化，渠道越寬 D.產(chǎn)品生命越長(zhǎng)，渠道越寬 5．分銷渠道評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)()A：經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn) B：控制性標(biāo)準(zhǔn) C：規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn) D：規(guī)模性標(biāo)準(zhǔn) E：適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)

四、判斷題：

1、分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者或用戶轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的一套機(jī)構(gòu)途徑。（）

2、單價(jià)較高的商品應(yīng)采用較長(zhǎng)、較寬的渠道。（）

3、通過渠道成員的自身努力，就可以提高渠道的分銷效率。（）

4、經(jīng)過四個(gè)以上中間環(huán)節(jié)的分銷渠道才叫長(zhǎng)渠道。（）

5、隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，幾乎所有的商品都可以采用直接渠道銷售。（）

6、生產(chǎn)者只要提高對(duì)中間商的激勵(lì)水平，銷售量就會(huì)上升。（）

7、分銷渠道的環(huán)節(jié)和層次越多越難控制，所以分銷渠道越短越好。（）

8、選擇分銷是生產(chǎn)者只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品的銷售策略。（）

9、生產(chǎn)廠家推銷名牌家電可以選擇寬渠道的分銷方式。（）

10、中間商按其在流通過程中所起的作用，可分為經(jīng)銷商和代理商。（）

11、間接渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)流向最終消費(fèi)者的過程中不經(jīng)過任何中間商轉(zhuǎn)手的分銷渠道。（）

12、經(jīng)銷商是指從事商品銷售業(yè)務(wù)并且擁有所有權(quán)的中間商。（）

13、對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)由推銷員直接銷售。（）

14、分銷渠道是指產(chǎn)品在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域所經(jīng)過的各個(gè)環(huán)節(jié)及經(jīng)營機(jī)構(gòu)。（）

15、銷售渠道并非越短越好（）。

16、中間商的出現(xiàn)是商品發(fā)展的必然產(chǎn)物。（）17.分銷商介入渠道交易能夠減少交易次數(shù)，因此，使用的分銷商越多，渠道效率就越高。（）18.產(chǎn)業(yè)用品的用戶數(shù)量少、分布相對(duì)集中、單次交易批量較大，則營銷渠道網(wǎng)絡(luò)傾向于以間接分銷為主的模式。（）19.總代理商必須是獨(dú)家代理商。（）20對(duì)便利品要采取密集性分銷。（）

第三篇：分銷渠道策略[小編推薦]

第九章 分銷渠道策略

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案例一

娃哈哈：渠道的成功與困惑

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國23個(gè)省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達(dá)66億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個(gè)品種的產(chǎn)品。2003年，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上一直位居中國飲料行業(yè)首位。

娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術(shù)含量，其市場(chǎng)業(yè)績(jī)的取得和它對(duì)渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈非常注重對(duì)經(jīng)銷商的促銷努力，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)采取的是返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。

娃哈哈的經(jīng)銷商分布在全國31個(gè)省市，為了對(duì)其行為實(shí)行有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷商先交預(yù)付款，對(duì)于按時(shí)結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實(shí)力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向持久的市場(chǎng)滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感?！?/p>

為了從價(jià)格體系上控制竄貨，娃哈哈實(shí)行，具有級(jí)差價(jià)格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價(jià)、一批價(jià)、二批價(jià)、三批價(jià)和零售價(jià)，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤，保證了有序的利益分配。

同時(shí)，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴(yán)格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動(dòng)限制在自己的市場(chǎng)區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號(hào)，編號(hào)和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準(zhǔn)確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專門成立了一個(gè)反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國嚴(yán)厲稽查，保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈的反竄貨人員經(jīng)常巡查各地市場(chǎng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題馬上會(huì)同企業(yè)相關(guān)部門及時(shí)解決?？偛米趹c后及各地的營銷經(jīng)理也時(shí)常到市場(chǎng)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹底追查，按合同條款嚴(yán)肅處理。娃哈哈獎(jiǎng)罰制度嚴(yán)明，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)銷售行為將扣除經(jīng)銷商的保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的將取消其經(jīng)銷資格。

娃哈哈全面激勵(lì)和獎(jiǎng)懲嚴(yán)明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保證。憑借其“蛛網(wǎng)”般的渠道網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個(gè)角落。2004年2月新產(chǎn)品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場(chǎng)、超市到娛樂場(chǎng)所、交通渠道、學(xué)校和其他的一些傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道，“激活”出現(xiàn)在了它能夠出現(xiàn)的一切地方。娃哈哈將其渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時(shí)盡快形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

面對(duì)可口可樂、百事可樂和康師傅、統(tǒng)一的全面進(jìn)攻，娃哈哈大膽創(chuàng)新，嘗試大力開展銷售終端的啟動(dòng)工作，從農(nóng)村走入城市?？偛米趹c后認(rèn)為，現(xiàn)在飲料企業(yè)的渠道思路主要有三種：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式；三就是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。娃哈哈在品牌、資金方面不占優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵就要揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，而抑制對(duì)方的長(zhǎng)處。娃哈哈推出非?？蓸?，從上市之初就沒有正面與可口可樂、百事可樂展開競(jìng)爭(zhēng)，而是瞄準(zhǔn)了中西部市場(chǎng)和廣大農(nóng)村市場(chǎng)，通過錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，借助于強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶，利用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略在中國碳酸飲料市場(chǎng)占據(jù)了一席之地。

有學(xué)者將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個(gè)一”即“一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”。一點(diǎn)指的是它的廣告促銷點(diǎn)，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力?！叭齻€(gè)一”的運(yùn)作流程是：先通過強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場(chǎng)沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過嚴(yán)格的價(jià)差體系做銷售網(wǎng)，通過明確的價(jià)差使經(jīng)銷商獲得第一層利潤；最后常年推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日常促銷與年終返利讓渡給經(jīng)營經(jīng)銷商。但這種模式也存在著問題：當(dāng)廣告愈來愈強(qiáng)調(diào)促銷的時(shí)候，產(chǎn)品就會(huì)變成“沒有文化”的功能產(chǎn)品，而不是像可口可樂那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會(huì)造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來愈精確地找到“賣點(diǎn)”，產(chǎn)品要愈來愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷量。

討論題： 1.娃哈哈為了實(shí)現(xiàn)有效的渠道網(wǎng)絡(luò)管理采取了哪些措施？取得了什么樣的效果？

2.你認(rèn)為娃哈哈現(xiàn)有的渠道模式要支撐下去，面臨的問題是什么？ 3.娃哈哈應(yīng)當(dāng)如何完善它的渠道建設(shè)？

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案例二

經(jīng)銷商倒戈引發(fā)“廝殺”的冷思考

“李總，聯(lián)誼會(huì)已經(jīng)開始了，可趙老板還沒有來呀？”，“什么？他還沒有來？不會(huì)吧，他可是這次聯(lián)誼會(huì)的主角啊，公司里最大的客戶都不來，這成何體統(tǒng)，趕緊給他打電話！”，掛斷銷售主管張斌的電話，李總有點(diǎn)惱火。

“李總，我跟趙老板聯(lián)系了，他的手機(jī)關(guān)機(jī)，打他辦公室電話，沒有人接”，二分鐘后，張斌又打過來電話?！昂?jiǎn)直是胡鬧，暫時(shí)就不用管他了，聯(lián)誼會(huì)繼續(xù)開吧”，李總懊惱地掛斷了電話，回到主席臺(tái)繼續(xù)開一年一度的經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)。

這是發(fā)生在2006年嘉吉（化名）方便面經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)上的一幕情景。更令人想不到的是，一個(gè)月后，聯(lián)誼會(huì)上缺席的那位嘉吉方便面公司最大的客戶，竟然“倒戈”銷售了另外一家競(jìng)品方便面，并且，這個(gè)經(jīng)銷商采取了一系列“報(bào)復(fù)性”甚至是“自殺性”行動(dòng)，不僅讓嘉吉公司在該市場(chǎng)進(jìn)退維谷，銷量大幅下滑，而且，這場(chǎng)大客戶“倒戈”帶來的余震，還影響了周邊的市場(chǎng)和客戶，使嘉吉方便面公司一下子面臨銷售危機(jī)，嘉吉公司陷入了前所未有的恐慌之中。

趙老板是H市最大的方便面客戶，也是嘉吉方便面公司在該區(qū)域最大的經(jīng)銷商，他經(jīng)銷嘉吉方便面已經(jīng)8年有余，在這8年的經(jīng)營當(dāng)中，硬是把嘉吉方便面從一個(gè)當(dāng)時(shí)無人知曉的陌生品牌，做到了今天無人不知、無人不曉的當(dāng)?shù)氐谝黄放?，趙老板也因此多次受到嘉吉方便面公司的嘉獎(jiǎng)。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益慘烈和白熱化，2005年，嘉吉公司決定在“調(diào)整、鞏固、提高”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即戰(zhàn)略放棄一些低端產(chǎn)品，有計(jì)劃地推廣中高檔產(chǎn)品尤其是容器產(chǎn)品。然而，就是因?yàn)檫@次調(diào)整，廠商開始出現(xiàn)一些爭(zhēng)端、摩擦和矛盾。

趙老板雖然是嘉吉方便面公司銷售第一大戶，但多年來，卻一直銷售零售價(jià)格在0.8元以下的低檔產(chǎn)品，因此，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做通趙老板的工作并不容易。

第一次，張斌找到趙老板，跟他溝通推廣中檔新產(chǎn)品“上湯排骨面”事宜，但已經(jīng)賣慣了低檔產(chǎn)品的趙老板死活不肯接受。弄得張斌也沒有辦法。后來，張斌通過搬救兵，即讓李總出面協(xié)調(diào)，再次做趙老板的工作。李總的出面，的確讓趙老板感覺再也無法拒絕，于是答應(yīng)銷銷試試，但也同時(shí)向廠家提出了較大力度的促銷，并一再要求如果銷售不動(dòng)廠家要給予無條件調(diào)貨或退貨等。

由于廠商都缺乏推廣中高檔產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，因此，在趙老板銷售新產(chǎn)品過程當(dāng)中，可謂是一波三折，很不順暢。先是在進(jìn)店費(fèi)、促銷費(fèi)、條碼費(fèi)等費(fèi)用投入方面趙老板與廠家出現(xiàn)分歧；其次是由于李總承諾的給予5名賣場(chǎng)促銷員的人員支持，但限于銷量原因，也一直沒有很好地到位；最后，讓趙老板更加生氣的是，在推廣新產(chǎn)品期間，周邊的竄貨事件頻繁發(fā)生，他通過張斌甚至直接給李總打電話投訴至廠家而卻又一直遲遲沒有解決。因此，在銷售“上湯排骨面”不到3個(gè)月的時(shí)間里，市場(chǎng)進(jìn)展一直比較緩慢，然而就在這時(shí)，恰逢有一個(gè)消費(fèi)者到趙老板處，投訴說“上湯排骨面”料包里有雜質(zhì)，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題等而要求索賠。因此，結(jié)合“上湯排骨面”自推廣以來一直銷量就很小，廠商協(xié)作不力，以及廠家一系列在他看來較為“無能”的表現(xiàn)，趙老板決定不再推廣“上湯排骨面”。

“上湯排骨面”是嘉吉方便面公司2006年的主推產(chǎn)品，企業(yè)最大的客戶卻不配合推廣具有戰(zhàn)略意義的中高端產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)來說簡(jiǎn)直是不可思議。為了說服趙老板繼續(xù)銷售“上湯排骨面”以及企業(yè)推出的其他中高檔產(chǎn)品，李總帶著張斌又一次拜訪趙老板，并再一次闡明了企業(yè)的立場(chǎng)：06年是公司戰(zhàn)略調(diào)整年，各個(gè)經(jīng)銷商必須銷售中高檔產(chǎn)品，以迎合市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)。在這個(gè)問題上，趙老板仍然表現(xiàn)出極不情愿推廣新產(chǎn)品的架勢(shì)，在李總以及張斌反復(fù)做工作的情況下，趙老板最后亮出了自己的觀點(diǎn)：可以經(jīng)銷中高檔產(chǎn)品，但必須要給他一步到位價(jià)，由他自己來操作市場(chǎng)，否則，即使“砍掉”他也不做。面對(duì)這樣幾近無理的要求，李總和張斌婉拒了趙老板。

趙老板推廣新品的事情就這樣僵在了這里，事后，李總和張斌商量，通過2006年經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)再給趙老板一個(gè)機(jī)會(huì)。如果其仍然抵制推廣新產(chǎn)品的話，就考慮另外重設(shè)一家經(jīng)銷商來代理中高檔產(chǎn)品，從而錯(cuò)位經(jīng)營，可想不到的是，原本說好要參加聯(lián)誼會(huì)，李總還給其安排了一個(gè)發(fā)言機(jī)會(huì)，中間還要給其授牌，借以刺激和鼓舞其推銷積極性，但就是在這樣情況下，這么好的一個(gè)條件，趙老板竟然沒來參會(huì)。更令人想不到的是，他還竟利用嘉吉公司召開聯(lián)誼會(huì)忙于籌備相關(guān)事宜的時(shí)候，竟然與一家產(chǎn)品頻繁接觸，并快速“倒戈”。

趙老板的突然“倒戈”在嘉吉方便面公司掀起了軒然大波，給嘉吉公司造成了很大的損失。

討論題：

1.渠道沖突的原因是什么？在這個(gè)事件中嘉吉方便面公司有沒有什么責(zé)任？

2.透過這場(chǎng)由經(jīng)銷商“倒戈”引發(fā)的商戰(zhàn)硝煙，給了我們什么啟示？

第四篇：《分銷渠道管理》案例分析參考

《分銷渠道管理》案例分析參考

說明：

案例分析是一件仁者見仁、智者見智的事情，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可言。每一章每一節(jié)的案例，都是為了進(jìn)一步說明和證實(shí)該章該節(jié)的理論而選取，我認(rèn)為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個(gè)思路，供您參考！

在此特別感謝您開設(shè)“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見建議可通過出版社或與我本人聯(lián)系，以便吸納您的高見，在下一期修訂的時(shí)候做的更好！祝您身體健康、工作順利！

鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@126.com

單元一：認(rèn)識(shí)分銷渠道

軒尼詩入川收購文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企業(yè)收購中國白酒企業(yè)，表面看來沒什么關(guān)系，透過現(xiàn)象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)檠缶圃谥袊瓉碇饕谝恍┨厥馔ǖ冷N售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進(jìn)一步擴(kuò)展生意，通過并購獲得渠道是一種可行的方式。這個(gè)案例也說明了渠道的價(jià)值、意義以及渠道資源的稀缺性。

山西煤老板10億建全國最大酒業(yè)B2C 分析提示：

酒類產(chǎn)品因其產(chǎn)品易碎特征，網(wǎng)絡(luò)購買還是一個(gè)新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類直銷平臺(tái)，將采取電子商務(wù)與物流配送的方式進(jìn)行營銷，是一種創(chuàng)新性的渠道嘗試。

中國汽車渠道的時(shí)代變遷 分析提示：

案例總結(jié)了國內(nèi)汽車市場(chǎng)四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣場(chǎng)；三是汽車交易市場(chǎng)；四是全國性連鎖店。未來汽車企業(yè)究竟采用哪類渠道，得根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未來重心應(yīng)該放在中小城市，主要還得倚重經(jīng)銷商分銷。

康師傅的“通路精耕” 分析提示：

在我國快速消費(fèi)品市場(chǎng)上，康師傅是“深度分銷”的創(chuàng)立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷渠道的價(jià)值，也顯示出“深度分銷”的力量。格蘭仕“立體化分銷”提高運(yùn)營效率 分析提示：

格蘭仕“立體化分銷”，主要講的是格蘭仕實(shí)行銷售渠道的扁平化管理，實(shí)行有效的分銷渠道組合（代理商模式+強(qiáng)勢(shì)終端合作模式）以實(shí)現(xiàn)最有效分銷。

資生堂、寶潔實(shí)行“渠道下沉”進(jìn)軍二三線市場(chǎng) 分析提示：

1、目前二三線市場(chǎng)專營店的經(jīng)營都遇到了什么樣的問題與困難？

單店盈利水平持續(xù)下降，缺乏新盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，培訓(xùn)體系不完善，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營實(shí)施難，標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)制定難，核心技術(shù)人員流失等問題已成為制約專營店良性發(fā)展的壁壘，專營店開始朝專、精、特的方向發(fā)展，更多無核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

2、從寶潔的“四次下鄉(xiāng)”行為看現(xiàn)代分銷渠道的發(fā)展趨勢(shì) 渠道重心不斷下沉，“深度分銷”、渠道扁平化成為目前傳統(tǒng)分銷渠道的一種趨勢(shì)。

3、你怎樣理解電子商務(wù)等新興渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊？ 電子商務(wù)的興起，顯然正在沖擊傳統(tǒng)渠道的管理規(guī)則。究竟怎么沖擊，我現(xiàn)在也在迷茫、苦惱，目前還說不清楚，等待大家的見解，需要進(jìn)一步探索。

單元二：了解渠道成員

薇姿的“藥房專銷” 分析提示：

薇姿屬于化妝品，宜采用直銷的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網(wǎng)絡(luò)營銷、化妝品專賣店、美容連鎖機(jī)構(gòu)等。薇姿開拓連鎖藥店銷售化妝品，獨(dú)辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個(gè)渠道成員及其特點(diǎn)?！吧虅?wù)通”的小區(qū)域獨(dú)家代理 分析提示：

通過“商務(wù)通”渠道模式改革案例的分析，說明了獨(dú)家代理的優(yōu)勢(shì)。世界啤酒巨頭在中國的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 分析提示：

介紹世界啤酒生產(chǎn)和銷售巨頭莫德羅集團(tuán)（Grupo Modelo）及其在中國市場(chǎng)的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認(rèn)識(shí)什么是代理商?？煽诳蓸返那澜M合與管理

1、可口可樂是怎樣進(jìn)行分銷渠道的分層管理的？ 分析提示：

可口可樂將其客戶分為三類：重要客戶（新業(yè)態(tài)零售商）；分銷客戶（批發(fā)商、零售商）；直營渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類渠道有機(jī)組合，采用不同的激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋的最大化，目的是銷量最大化和市場(chǎng)占有率最大化。

2、怎樣理解可口可樂“協(xié)調(diào)平衡”的渠道發(fā)展理念？ 分析提示： 有人發(fā)文指出，可口可樂渠道管理的秘籍就是“協(xié)調(diào)平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協(xié)調(diào)平衡”，包括地域的、價(jià)格的、服務(wù)的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類型和各個(gè)渠道成員之間的利益平衡，才能實(shí)現(xiàn)銷量最大化，才能實(shí)現(xiàn)多贏并有利于渠道的持續(xù)發(fā)展。

單元三：選擇渠道戰(zhàn)略模式

寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷中心 分析提示：

本案例是想說明，雖然目前電子商務(wù)、直銷、連鎖經(jīng)營等零售渠道盛行，但總體來講，就中國市場(chǎng)來說。目前還是分銷渠道強(qiáng)于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國公司都花大力氣建設(shè)分銷中心，可見分銷對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的重要性，以此引發(fā)對(duì)分銷渠道模式的討論?！坝∠篼惤钡摹坝羞x擇”地分銷 分析提示：

這里的選擇性分銷，主要指選擇具有重要開發(fā)價(jià)值的重點(diǎn)目標(biāo)顧客（瞄準(zhǔn)港澳臺(tái)地區(qū)、臺(tái)灣市場(chǎng)等高端客源）、選擇大型組團(tuán)社直接促銷并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。而不是沒有目的、沒有重點(diǎn)的一般性推廣。中國汽車4S渠道模式 分析提示：

通過我國汽車分銷的總代理制、區(qū)域代理制、特許經(jīng)銷制、品牌專賣制的發(fā)展回顧，介紹了目前我國汽車分銷最有代表性“四位一體”的專賣店——4S模式。4S模式特別強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)和信息反饋功能，更加緊密了經(jīng)銷店與廠商之間的聯(lián)系，并能通過服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯(lián)銷體”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的聯(lián)銷體模式是一種具有獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)銷模式，早期通過打保證金、優(yōu)先供貨等方式，形成了廠商之間緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐漸形成娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ＴＣＬ自建銷售公司贏得渠道主動(dòng)權(quán) 分析提示：

TCL是我國最早采用自建營銷渠道（建立分公司）的企業(yè)之一（還有海爾等），自建渠道曾經(jīng)為TCL贏得了巨大的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，為TCL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷的引入，市場(chǎng)重心下移，分公司模式進(jìn)一步變革，在省級(jí)分公司下面發(fā)展地級(jí)、縣級(jí)經(jīng)銷商，并建立連鎖專賣店，實(shí)際上走向復(fù)合渠道模式。戴爾電腦的直銷模式 分析提示：

戴爾電腦屬于一種典型的直銷模式，主要是通過網(wǎng)絡(luò)直銷。其獨(dú)創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)直銷模式給戴爾帶來了巨大的成功，但在中國市場(chǎng)，戴爾的直銷模式也受到局限，如目標(biāo)顧客的信息到達(dá)率有限（網(wǎng)絡(luò)不普及）、物流配送水平限制等，與分銷相比不具有明顯優(yōu)勢(shì)，反倒是電腦分銷企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)戴爾的直銷模式，不得已，戴爾也進(jìn)行直銷模式改革，主要直銷，兼顧分銷。本案例說明，直銷模式有優(yōu)勢(shì)也有局限，必須與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行渠道創(chuàng)新。聯(lián)想“1＋1”專賣店的連鎖經(jīng)營 分析提示：

連鎖經(jīng)營是目前全球分銷渠道的主流模式。通過對(duì)“聯(lián)想1+1專賣店”的“六個(gè)統(tǒng)一”的學(xué)習(xí)，了解連鎖經(jīng)營模式的CIS的一致性、產(chǎn)品服務(wù)組合的一致性、經(jīng)營管理方式的一致性和經(jīng)營理念的一致性特征，認(rèn)識(shí)連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢(shì)所在。“珠江”啤酒的渠道組合 分析提示：

通過“珠江”啤酒在華南地區(qū)的深度分銷所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學(xué)們知道，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的分銷一般不會(huì)采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋的最大化?？梢哉f，復(fù)合渠道模式是目前企業(yè)渠道選擇與建設(shè)的趨勢(shì)。網(wǎng)購受新一代消費(fèi)者追捧 分析提示：

網(wǎng)絡(luò)購物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代成為社會(huì)主要消費(fèi)群體后，網(wǎng)購市場(chǎng)將成為未來購物的主流渠道。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也給營銷提出了挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)渠道的一些問題還有待進(jìn)一步研究探索。

康美藥業(yè)：構(gòu)建渠道“全產(chǎn)業(yè)鏈” 分析提示：

1、怎樣理解康美藥業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”渠道戰(zhàn)略？

“上游控資源，中游打品牌，下游進(jìn)零售渠道”，康美藥業(yè)股份有限公司將“產(chǎn)業(yè)鏈”的理念應(yīng)用到其渠道建設(shè)與渠道管理過程中，應(yīng)該說是具有戰(zhàn)略前瞻性的控制性渠道戰(zhàn)略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”體系。

2、渠道和終端是什么關(guān)系？什么是“店中店”模式？

嚴(yán)格來講，渠道包括很多要素環(huán)節(jié)，如廠家、中間商、服務(wù)商、零售店等，終端是構(gòu)成渠道的一個(gè)組成部分，終端主要指的是零售網(wǎng)點(diǎn)?！暗曛械辍蹦Ｊ绞窃诖笮土闶鄣昀镩_設(shè)專賣店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場(chǎng)開辟專賣店就屬于這種模式，它將分銷與連鎖經(jīng)營結(jié)合起來了?？得浪帢I(yè)的“店中店”即在大型連鎖藥店里開設(shè)專賣柜、專賣區(qū)域等。

單元四：設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)

日本資生堂以“百貨公司+專賣店”搶占中國市場(chǎng) 分析提示：

案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專賣店”獨(dú)特的渠道模式設(shè)計(jì)，目的是實(shí)現(xiàn)“全市場(chǎng)、全覆蓋、全渠道”目標(biāo)。這是化妝品企業(yè)有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷售渠道以推動(dòng)旗下的大眾化妝品的銷售。

DHC獨(dú)特的通信銷售渠道 分析提示：

1、DHC的通信銷售相對(duì)傳統(tǒng)的百貨店專柜銷售有何優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)？

根據(jù)案例內(nèi)容，這種模式?jīng)]有任何中間環(huán)節(jié)，它通過電話、互聯(lián)網(wǎng)、傳真和信件訂購商品；可以節(jié)省店鋪建設(shè)、人員雇傭等一系列成本，保證消費(fèi)者能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品；節(jié)約時(shí)間成本，讓消費(fèi)者在第一時(shí)間里享受到DHC的體貼和關(guān)懷。

可以將節(jié)約的中間環(huán)節(jié)費(fèi)用用于市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和完善產(chǎn)品線；省去了代理商經(jīng)銷費(fèi)用，得以提供比同類產(chǎn)品更低的價(jià)格；為顧客提供更加便捷和快速的服務(wù)，避免了在商場(chǎng)導(dǎo)購人員勸誘下的購物壓迫感和非理性消費(fèi)。

2、DHC獨(dú)特的渠道設(shè)計(jì)對(duì)中國企業(yè)有何借鑒意義？

說明渠道的設(shè)計(jì)沒有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新性的渠道設(shè)計(jì)，才能形成渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。渠道的設(shè)計(jì)要考慮重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群的購物特點(diǎn)，還要考慮消費(fèi)者所能承擔(dān)的成本和購買的便利性，總之，渠道設(shè)計(jì)也要堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”的原則。

單元五：選擇渠道成員

好經(jīng)銷商實(shí)在難尋 分析提示： 的確，“好經(jīng)銷商太稀缺了”，這是企業(yè)的心聲。這里的好經(jīng)銷主要是指能夠?qū)崿F(xiàn)大的銷量，又很配合廠家的市場(chǎng)推廣的經(jīng)銷商，現(xiàn)實(shí)中是大經(jīng)銷商不配合，出現(xiàn)“大戶問題”。本案例暗示，好經(jīng)銷商不是天生的，經(jīng)銷商先天不足、素質(zhì)不高、實(shí)力不強(qiáng)需要培育，經(jīng)銷商管理不能“急功近利”。

問題：對(duì)于經(jīng)銷商你認(rèn)為哪些要素更為重要？經(jīng)銷商越大越好嗎？經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)越豐富越好嗎？ 分析提示：

我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)銷商，良好經(jīng)營信譽(yù)、市場(chǎng)理念的一致性、具有銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品有興趣與熱情最為重要。

經(jīng)銷商并不是越大越好，因?yàn)榇蠼?jīng)銷商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現(xiàn)“大戶問題”，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實(shí)力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)并不是越豐富越好。沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不行，經(jīng)驗(yàn)太豐富了也不行，因?yàn)檫^去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)往往成為改革創(chuàng)新的包袱。經(jīng)驗(yàn)太豐富了容易自以為是，固守經(jīng)驗(yàn)，保守而不愿創(chuàng)新。選擇客戶成長(zhǎng)性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在重慶找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商 分析提示：

反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出來的一種很有意思的獨(dú)特方法，是運(yùn)用了逆向思維尋找渠道客戶的有效辦法。這種方法雖然感覺要說一些假話不太好，但在緊急情況下可以采用，因?yàn)椤吧埔獾闹e言”可以理解，編造一些故事沒有對(duì)社會(huì)造成傷害，目的是好的：是為企業(yè)找到好客戶。M瓷磚：“養(yǎng)大”優(yōu)秀經(jīng)銷商 分析提示：

1、M企業(yè)在經(jīng)銷商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ ? 選擇經(jīng)銷商，只選“適”的，不選“大”的 ? 扶持有潛質(zhì)的經(jīng)銷商

? 除非萬不得已，決不更換經(jīng)銷商 ? 對(duì)經(jīng)銷商的輔導(dǎo)與培訓(xùn) 等等

2、M企業(yè)的哪些培養(yǎng)經(jīng)銷商的觀念值得我們學(xué)習(xí)？有何啟示？

本人認(rèn)為，M企業(yè)“好經(jīng)銷商是培養(yǎng)的，不是找的”這種致力培養(yǎng)經(jīng)銷商的理念最值得稱道。企業(yè)不能坐等好經(jīng)銷商出現(xiàn)，可以花精力培養(yǎng)好經(jīng)銷商，“養(yǎng)大經(jīng)銷商”也是企業(yè)的職責(zé)，自己培養(yǎng)的更信賴更忠誠。

單元六：實(shí)施渠道激勵(lì)

善于“畫餅”：海爾渠道激勵(lì)新手段 分析提示：

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式主要是物質(zhì)激勵(lì)，現(xiàn)代激勵(lì)中有時(shí)精神激勵(lì)更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給讓出來的，是通過自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過“畫餅”：即確定經(jīng)銷商的具有挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo)，激發(fā)了經(jīng)銷商的斗志，起到了很好的激勵(lì)效果?？赐赀@個(gè)案例覺得，有時(shí)錢不一定能解決問題，有時(shí)不花錢也能解決問題。

微軟渠道激勵(lì)：“簡(jiǎn)單生意輕松做” 分析提示：

1．怎樣理解微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”的內(nèi)涵？ 經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，合作伙伴考慮的是如何賺錢，如何能更輕松地提升能力?；诖耍④浲瞥觥昂?jiǎn)單生意輕松做”這一活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的就是簡(jiǎn)單和輕松。包括：

（一）微軟將活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都落得很“實(shí)惠”；

（二）放低姿態(tài)，更多地傾聽合作伙伴的心聲?！昂?jiǎn)單生意輕松做”包括：“輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶”三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

2．微軟的渠道激勵(lì)政策有什么過人之處？

微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵(lì)策略。輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶，不給客戶過多的壓力，將利潤更多地讓渡給經(jīng)銷商，這是一個(gè)雙贏的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢賺了”，賦予工作予娛樂，這是一種崇高的經(jīng)營境界。

單元七：渠道權(quán)力與控制

“百麗”多渠道控制終端 分析提示：

對(duì)渠道的控制是企業(yè)渠道發(fā)展的內(nèi)在要求，只有控制渠道才能獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。自營專賣店、百貨商場(chǎng)是百麗渠道的主渠道，遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供了銷量的保障。家樂福炒貨** 分析提示：

家樂福炒貨**反映的是廠商之間對(duì)渠道的控制與反控制的問題。換句話說是爭(zhēng)奪渠道話語權(quán)的問題。渠道內(nèi)部的博弈，表現(xiàn)為渠道成員之間實(shí)力的較量，最終靠實(shí)力說話。格力的“區(qū)域股份制銷售公司” 分析提示：

格力的“區(qū)域股份制銷售公司”是一種極具創(chuàng)新性的渠道模式，由董明珠創(chuàng)建。該模式充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，其微妙之處是把廠商之間的關(guān)系由博弈變成為合作。由此實(shí)現(xiàn)資源共用，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠度，同時(shí)建立信息共享的一體化經(jīng)營體系，整合了分銷商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營利潤。這種模式最終成為格力獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合 分析提示：

競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作，通過合作消除惡性競(jìng)爭(zhēng)。廠商之間從從惡性的爭(zhēng)斗、對(duì)抗走向良性的競(jìng)爭(zhēng)、合作，應(yīng)該是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭(zhēng)的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立了牢固的伙伴關(guān)系，成為制造商與零售商之間渠道關(guān)系的典范。這種伙伴關(guān)系也為廠商和客戶都創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，結(jié)果多贏。娃哈哈渠道控制“真經(jīng)” 分析提示：

1、娃哈哈怎樣進(jìn)行渠道“硬控制”和“軟控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一種強(qiáng)制性控制，如實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度、成立反竄貨機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化、企業(yè)控制促銷費(fèi)用等。

“軟控制”就是靠文化控制，是一種非強(qiáng)制性控制，如與經(jīng)銷商建立深厚的感情、注重營銷隊(duì)伍的培養(yǎng)、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度等。

2、你認(rèn)為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴(yán)明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經(jīng)銷商建立深厚的感情，注重培育經(jīng)銷商隊(duì)伍，以提高渠道成員的忠誠度，這一點(diǎn)特別值得稱道。對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，渠道“軟控制”有時(shí)比渠道的“硬控制”更有效。

單元八：渠道沖突解決

櫻花衛(wèi)廚利用“渠道沖突”啟動(dòng)上海市場(chǎng) 分析提示： 本案例說明，“渠道沖突”并不都是絕對(duì)有害的，有時(shí)可以利用“渠道沖突”來達(dá)到啟動(dòng)市場(chǎng)的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉(zhuǎn)化。櫻花衛(wèi)廚的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，利用“渠道沖突”啟動(dòng)市場(chǎng)之后還必須及時(shí)進(jìn)行渠道盤整與市場(chǎng)整頓，否則就會(huì)出現(xiàn)竄貨和亂價(jià)的危險(xiǎn)。東盛制藥處理竄貨的法寶——內(nèi)部共識(shí)是關(guān)鍵 分析提示：

東盛藥業(yè)控制竄貨的方法：

1．“東盛只控制價(jià)格，不控制區(qū)域?！北砻婵磥硎侨萑谈Z貨，實(shí)際上是從根源上杜絕了竄貨，因?yàn)楦Z貨的源頭是有價(jià)格“剪刀差”，有利潤落差才有竄貨可能。

2．從內(nèi)部“下刀”，發(fā)現(xiàn)惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區(qū)營銷經(jīng)理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因?yàn)闁|盛采用統(tǒng)一供價(jià)，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營銷經(jīng)理提供促銷資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示：

1、結(jié)合案例談?wù)剬殱嵤窃鯓庸芾砬罌_突的？

寶潔的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型。寶潔公司在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經(jīng)營思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來解決垂直渠道目標(biāo)沖突和經(jīng)營行為的沖突。寶潔公司運(yùn)用渠道利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，進(jìn)行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。

2、怎樣理解“競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作”這句話？

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是消滅對(duì)方，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，不以消滅對(duì)手為目的，往往通過聯(lián)盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對(duì)手，可以減少內(nèi)耗，可以資源共享，可以實(shí)現(xiàn)雙贏。所以，企業(yè)之間在不可能消滅對(duì)手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉(zhuǎn)而尋求合作雙贏，不失為一種明智的選擇。

單元九：分銷渠道維護(hù)

“魯花”的真情投入讓客戶感動(dòng) 分析提示：

感情的投入是客情維護(hù)的根本。魯花各地分公司在團(tuán)購前期大批量派出專職人員幫助經(jīng)銷商跑團(tuán)購，這讓許多實(shí)力還不是很大，自己沒有精力跑團(tuán)購的經(jīng)銷商很感激。魯花以靈活的機(jī)制和內(nèi)部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣場(chǎng)采購和主管的良好關(guān)系，從而得到了更多的關(guān)照和實(shí)惠。

歐萊雅借“魅力聯(lián)盟”實(shí)現(xiàn)渠道下沉 分析提示：

歐萊雅公司向二三線市場(chǎng)進(jìn)軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯(lián)盟”。歐萊雅與多達(dá)15萬家化妝品專營店結(jié)成伙伴關(guān)系，形成“魅力聯(lián)盟”，成為“會(huì)員店”，追求雙贏的效果。“魅力聯(lián)盟”的“會(huì)員店”由巴黎歐萊雅通過銷售商直接向會(huì)員店供貨，并對(duì)會(huì)員店提供各種促銷支持，廣受歡迎。

七匹狼：邊模仿邊優(yōu)化創(chuàng)建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？

所謂“品牌渠道商”，就是那些銷售能力強(qiáng)、經(jīng)營信譽(yù)好的經(jīng)銷商或零售商。隨著品牌營銷的興起，品牌的號(hào)召力越來越強(qiáng)大，渠道商也要打造自己的企業(yè)品牌，以增強(qiáng)市場(chǎng)影響力，這是一種無形資產(chǎn)的建設(shè)。如蘇寧、國美等品牌渠道就具有很高的市場(chǎng)地位。

2、七匹狼是怎樣建設(shè)和維護(hù)其分銷渠道的？ 根據(jù)案例，七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的同時(shí)提升市場(chǎng)反應(yīng)的敏感度，重點(diǎn)是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠度。具體做法是：一是學(xué)習(xí)“鱷魚“的市場(chǎng)擴(kuò)張，形成以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營店為輔的復(fù)合渠道模式；二是培育、提升其渠道運(yùn)營商，實(shí)現(xiàn)向“品牌渠道”轉(zhuǎn)型；三是向PO LO學(xué)差異化管理，構(gòu)筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

單元十：渠道評(píng)估與創(chuàng)新

耐克中國渠道調(diào)整：“抓大放小” 分析提示：

這是一個(gè)渠道調(diào)整創(chuàng)新的小案例。耐克初進(jìn)中國市場(chǎng)時(shí)，為了盡快搶奪市場(chǎng)，實(shí)行了多級(jí)代理制度，一級(jí)經(jīng)銷商下設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。每個(gè)地區(qū)都有幾家經(jīng)銷商，以形成競(jìng)爭(zhēng)。但渠道運(yùn)作評(píng)估發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運(yùn)期間開始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業(yè)務(wù)不佳的小經(jīng)銷商，把銷售業(yè)務(wù)集中于規(guī)模較大的經(jīng)銷商，并且在渠道服務(wù)上下了大功夫，如花大力氣加強(qiáng)物流配送等，提高了渠道運(yùn)作效率。聯(lián)想的渠道變革之路 分析提示：

從聯(lián)想渠道演進(jìn)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的渠道選擇和渠道建設(shè)都是與俱進(jìn)的，不同時(shí)期根據(jù)消費(fèi)者不同的購買需求設(shè)計(jì)不同的渠道形式。聯(lián)想的渠道經(jīng)歷了從建立分公司，轉(zhuǎn)向分銷實(shí)行代理制，到進(jìn)行渠道扁平化改革和1＋1專賣店的建設(shè)，到一體化設(shè)計(jì)、客戶制導(dǎo)、專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)的集成分銷。目前貫徹的是以大客戶業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的深度分銷理念，分銷零售精耕細(xì)作，大客戶市場(chǎng)精確制導(dǎo)，兼顧點(diǎn)和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對(duì)于我國企業(yè)的渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)具有重要的參考價(jià)值。茅臺(tái)握手高爾夫，隱形渠道直銷“會(huì)員酒” 分析提示：

茅臺(tái)捆綁高爾夫?qū)崒儆行绖?chuàng)新之舉。因?yàn)檫@些高爾夫用品的用戶與茅臺(tái)酒的消費(fèi)群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷售高端白酒的良好的隱形渠道?！懊┡_(tái)+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈兊那栏叨戎睾?，還能避免商場(chǎng)、專賣店等傳統(tǒng)渠道需要的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以及賬期等問題。這給我們企業(yè)開發(fā)特殊通道和進(jìn)行渠道創(chuàng)新提供了有益的啟示。

香飄飄的“渠道創(chuàng)新” 分析提示：

1、香飄飄是怎樣進(jìn)行產(chǎn)品定位和渠道創(chuàng)新的？ 定位：

香飄飄奶茶的定位：年輕、時(shí)尚飲品；做中國奶茶行業(yè)領(lǐng)軍者； 重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群：年輕人，特別是具有很多消費(fèi)領(lǐng)袖的大學(xué)生。渠道創(chuàng)新：

（1）開拓校園渠道。移植了“盤中盤”模式，選消費(fèi)領(lǐng)袖較多的大學(xué)校園為推廣重點(diǎn),牢牢控制大學(xué)校園內(nèi)外的便利店,利用這些人的影響力和拉動(dòng)力,先啟動(dòng)小盤,在形成流行熱潮時(shí),才逐步擴(kuò)延到周邊居民區(qū)的便利店和商場(chǎng)超市。

（2）延伸網(wǎng)吧渠道。將網(wǎng)吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網(wǎng)吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點(diǎn)，包抄網(wǎng)吧，使其聯(lián)動(dòng)，一邊在拉，一邊在銷。

2、這個(gè)案例對(duì)企業(yè)渠道完善與創(chuàng)新有什么啟示？

渠道開拓需要有創(chuàng)新精神，特別是特殊通道的開發(fā)需要換腦筋，而學(xué)生是重要群體； 渠道“盤中盤”模式也是一種有效的模式，從小盤啟動(dòng)牽動(dòng)大盤運(yùn)作，以點(diǎn)帶動(dòng)面； 渠道的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新需要貼近重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群，消費(fèi)者在哪里我們就把渠道建到哪里。

第五篇：分銷策略案例

第十一章 分銷策略

案例

一、銷售聯(lián)網(wǎng)通四海

廣東湛江家用電器公司吃盡了只管盲目生產(chǎn)，不問銷售狀況的單純性生產(chǎn)的苦頭。之后，他們吸取教訓(xùn)，自1980年起成立了擁有170多人的經(jīng)營科，并圍繞產(chǎn)品的銷售，提出“四面出擊，服務(wù)至上，直線銷售”的十二字方針。首先是公司建立龐大的銷售系統(tǒng)，并選擇產(chǎn)品聯(lián)銷單位和代理人，采取“讓利聯(lián)營，賒賬批發(fā)”等辦法，使對(duì)方有利可圖，樂意幫助公司開拓市場(chǎng)。這樣一來，生意越做越大，經(jīng)銷科的推銷員不辭勞苦，足跡遍布長(zhǎng)城內(nèi)外、大江南北。他們只身在外，可以隨時(shí)拍板做生意，花錢登廣告，并根據(jù)實(shí)際情況，靈活確定聯(lián)營單位和代理人。其次是服務(wù)至上，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行高強(qiáng)度滲透。公司在遍布全國的銷售量較大的地方建立了100多個(gè)維修站，為本公司產(chǎn)品專營維修服務(wù)和一年保修，使公司所獲的信任感、購買安全感在顧客的心目中扎根，使產(chǎn)品的后續(xù)消費(fèi)者源源不斷。第三是全國聯(lián)網(wǎng)，掌握市場(chǎng)。全國1000多個(gè)聯(lián)營銷售點(diǎn)聯(lián)成一體，其中任何一個(gè)銷售點(diǎn)都可憑公司的電話或電報(bào)到另一個(gè)銷售點(diǎn)以出廠價(jià)調(diào)貨，即可使他們互通有無，掌握市場(chǎng)，發(fā)展市場(chǎng)，也避免了脫銷和積壓現(xiàn)象。

[試析] 廣東湛江家用電器公司運(yùn)用了什么銷售方法？這種方法的好處何在？

案例

二、豐田公司的銷售網(wǎng)

1950年，豐田公司債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)，公司接受了日本中央銀行建議，將汽車生產(chǎn)公司與銷售公司分開。石田退三主管生產(chǎn)公司，神谷正太郎一心一意抓銷售公司。由于公司分開，各行其職，銷售公司可以自行決定推銷方式，表現(xiàn)出了高度的靈活性和強(qiáng)大的活力。

銷售公司為了促進(jìn)銷售，在1977年建立了“推銷責(zé)任區(qū)域制度”。這種制度就是在全豐田系統(tǒng)成立特約經(jīng)銷點(diǎn)，并根據(jù)汽車的類型，把經(jīng)銷店分為“豐田店、小豐田店、奧特牌店、花冠牌店?！惫灿薪?jīng)銷店252個(gè)，下屬營業(yè)所2850個(gè)，共有推銷員28000多名，形成了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和推銷員隊(duì)伍。在此基礎(chǔ)上，明確劃分出每一個(gè)經(jīng)銷店所屬營業(yè)所的現(xiàn)有區(qū)域和每個(gè)推銷員所負(fù)責(zé)的經(jīng)銷地段，使公司的流通網(wǎng)點(diǎn)星羅棋布。

為了牢牢控制住現(xiàn)有區(qū)域，公司制定了《責(zé)任區(qū)訪問法》。訪問法的主要內(nèi)容是：挨區(qū)訪問，挨戶訪問，爭(zhēng)取不漏一家一戶，按行業(yè)一個(gè)一個(gè)的訪問，收集各行業(yè)的購買汽車的情報(bào)資料；針對(duì)購買汽車的大主顧，進(jìn)行重點(diǎn)訪問，此外，還有根據(jù)季節(jié)、汽車種類而進(jìn)行的訪問。

為了保證責(zé)任區(qū)最大限度的銷售汽車，銷售公司給推銷員制定了一定的銷售定額。公司根據(jù)每個(gè)推銷員的具體情況以及他們所在地段，按月下達(dá)銷售數(shù)額。經(jīng)銷店要求每一個(gè)推銷員必須完成自己的銷售數(shù)額。這種科學(xué)的分工、嚴(yán)格的管理、合理的網(wǎng)點(diǎn)布局，為豐田公司數(shù)以百萬計(jì)的汽車能能源源不斷地出售創(chuàng)造了條件。[試析] 豐田公司在銷售方面建立了什么制度來扭轉(zhuǎn)其被動(dòng)局面的？

案例

三、天津開源閥門總廠起死回生

天津開源閥門總廠1984年上半年前依附于商業(yè)批發(fā)部門，計(jì)劃由商業(yè)批發(fā)安排，價(jià)格由批發(fā)部門確定，產(chǎn)品由批發(fā)部門報(bào)銷，產(chǎn)銷不見面，對(duì)市場(chǎng)不摸底，生產(chǎn)難度大。到1984年連此局面也無法維持了。1984年商業(yè)批發(fā)安排該廠計(jì)劃195萬元，并簽訂了合同。但卻只收購72萬元，還拖欠貨款，使該廠產(chǎn)品積壓，工資發(fā)不出，企業(yè)停產(chǎn)，職工回家。為了死里求生，迫使該廠抓營銷工作。開始，他們采取派業(yè)務(wù)員推銷辦法，到各地尋找用戶，找不到用戶就找商業(yè)代銷、賒銷。用此法84年下半年售出20萬元，但當(dāng)年貨款收回僅十幾萬元。1985年后又采取如下新措施。

第一、建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)。先后在全國各地設(shè)立了13個(gè)銷售辦事處。對(duì)辦事處實(shí)行“四定”，即定市場(chǎng)、定任務(wù)、定人員、定費(fèi)用；并規(guī)定辦事處五條任務(wù)，即銷售產(chǎn)品、搞售前售后服務(wù)，及時(shí)回收貨款、做廣告宣傳、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。

第二、與商業(yè)批發(fā)部門建立靈活多樣的關(guān)系。不僅通過天津一、二級(jí)批發(fā)部門銷售，還與各地二三級(jí)批發(fā)部門聯(lián)系銷售，還參加商業(yè)部每年的訂貨會(huì)和補(bǔ)貨會(huì)與各地商業(yè)批發(fā)企業(yè)建立穩(wěn)定的供銷關(guān)系，還每月派業(yè)務(wù)員到“三北”地區(qū)的一些批發(fā)部門走訪、銷售產(chǎn)品，來拓寬這條銷售渠道。

第三、以出廠價(jià)直接向使用閥門多的大企業(yè)推銷產(chǎn)品。這樣產(chǎn)需直接見面，密切了雙方關(guān)系，擴(kuò)大了市場(chǎng)，還可及時(shí)了解新需求和意見，以便試制新產(chǎn)品，改進(jìn)產(chǎn)銷工作?，F(xiàn)在此渠道正在拓寬，銷售額已占整個(gè)銷售額的20%。

為了提高銷售效果，該廠實(shí)行與銷售員請(qǐng)定承包合同的辦法，把企業(yè)全年各項(xiàng)指標(biāo)層層分解，承包到人；還實(shí)行銷售業(yè)績(jī)、收回貨款數(shù)量期限等與勞動(dòng)報(bào)酬掛鉤的制度，即取消銷售人員基本工資，全部工資根據(jù)銷售額確定。即以銷售額的3%作為勞動(dòng)報(bào)酬，2%作為銷售活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，按回收貨款時(shí)間進(jìn)行獎(jiǎng)懲。規(guī)定產(chǎn)品售出三個(gè)月內(nèi)必須收回貨款，如提前在兩個(gè)月內(nèi)收回貨款者，另外獎(jiǎng)勵(lì)銷售額的1%，提前在意個(gè)月內(nèi)收回貨款者，獎(jiǎng)勵(lì)2%，如三個(gè)月內(nèi)收不回貨款，每拖后一個(gè)月，罰銷售額的0.5%。實(shí)行此報(bào)酬和獎(jiǎng)罰辦法后，充分調(diào)動(dòng)了銷售員積極性，大大增加了產(chǎn)品銷售額，使貨款基本上能及時(shí)收回。

經(jīng)過幾年實(shí)踐，他們感到派銷售員或設(shè)辦事處辦法雖在開發(fā)市場(chǎng)、拓寬銷路、及時(shí)回收貨款、為用戶服務(wù)方面取得顯著成效，但費(fèi)用較高。所以從去年下半年起把辦事處改為商店，自負(fù)盈虧，除承擔(dān)辦事處五項(xiàng)任務(wù)、保證銷售本產(chǎn)產(chǎn)品外，還可擴(kuò)大經(jīng)營范圍，銷售其他產(chǎn)品。這樣商店不但不要廠子支付費(fèi)用，還可向廠子交利潤?，F(xiàn)在已改設(shè)了六個(gè)商店一個(gè)供銷經(jīng)理部。

在前二年市場(chǎng)疲軟情況下，該廠除疏通并鞏固各種銷售渠道外，還堅(jiān)持用戶至上、質(zhì)量第一、薄利多銷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等原則。根據(jù)用戶需要開發(fā)新產(chǎn)品、組織生產(chǎn)，不論產(chǎn)品利大利小、量多量少，一樣生產(chǎn)供應(yīng)；組織生產(chǎn)時(shí)嚴(yán)格按國際標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)市優(yōu)；定價(jià)時(shí)該廠產(chǎn)品價(jià)格低于同類產(chǎn)品0.5-10%，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位；根據(jù)售前售后服務(wù)，主動(dòng)向用戶介紹產(chǎn)品性能和使用注意事項(xiàng)，各辦事處和商店還免費(fèi)送貨上門，在用戶資金緊張時(shí)還根據(jù)用戶生產(chǎn)需要，采取及時(shí)小批量送貨，來減少用戶庫存和資金占?jí)?；?duì)出售的產(chǎn)品他們也一包到底，如該廠得知石家莊某浴池購買了不適合在立管上用的截止閥用在立管上的消息后，即派人專程到石家莊告知用戶，并用適用的冷水閥換回截止閥，對(duì)用戶不僅提高了使用效果，而且還節(jié)省了用戶的開支（每個(gè)閥便宜2角）。優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高了企業(yè)信譽(yù)，增加了回頭客。

由于采取了以上措施，該廠不僅起死回生，而且迅速發(fā)展。1990年與1984年比，企業(yè)固定資產(chǎn)由61.2萬元增加到356萬元，利潤由24.4萬元增加到158.14萬元，品種由3個(gè)系列21個(gè)規(guī)格增加到12個(gè)系列91個(gè)規(guī)格，質(zhì)量達(dá)到市優(yōu)產(chǎn)品。在國內(nèi)市場(chǎng)疲軟、普遍拖欠貨款情況下，該廠產(chǎn)品不僅盡產(chǎn)盡銷，而且及時(shí)回收貨款，銷售額也逐年增長(zhǎng)，1985年到1989年逐年增長(zhǎng)率分別為4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年銷售額達(dá)1860萬元，又比上年提高15%，1991年計(jì)劃銷售額達(dá)1860萬元，比1990年又增長(zhǎng)了14.5%，被評(píng)為先進(jìn)企業(yè)。

[試析] 天津開源閥門總廠靠什么起死回生的？

案例四、一級(jí)行動(dòng)訴訟案

1984年2月，美國聯(lián)邦政府接受了由全國專賣波斯（Porsche）汽車的中間商提出的一級(jí)行動(dòng)案，中間商要求波斯公司賠償30億美元的損失費(fèi)。中間商的理由是波斯汽車制造公司單方面中斷了與他們的專賣合約，使中間商的利益遭到了嚴(yán)重?fù)p失。

事端的肇事者是波斯公司的總裁彼得·舒茨先生。在訴訟案提出前的兩周，舒茨在美國西部?jī)?nèi)達(dá)州的雷諾召開了一次緊急會(huì)議，他向與會(huì)的300名專售波斯汽車的中間商提出：“鑒于波斯汽車的銷售滑坡，公司決定成立波斯汽車中心，向全國所有的中間商供貨；公司原來的協(xié)作伙伴（指在座的中間商）們十分敏感，他們已看出舒茨的所謂“向全國所有的中間商供貨”，實(shí)質(zhì)上是要廢除專賣權(quán)，這意味著他們與波斯公司建立的已達(dá)14年之久的專賣權(quán)合約將被中斷。他們感到在被波斯一腳踢開的同時(shí)，還受到了“數(shù)量有限的經(jīng)營伙伴”的侮辱。中間商們惱羞成怒，在雷諾會(huì)議的第二天，就組織了波斯行動(dòng)委員會(huì)，第三天，便通過美國國際汽車協(xié)會(huì)向聯(lián)邦政府提出一級(jí)行動(dòng)訴訟案。

聯(lián)邦法院組織了專門調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，波斯汽車的銷售滑坡，僅1983年，波斯汽車在美國的銷售量已達(dá)2800萬輛，相當(dāng)于波斯汽車在西德、英國和法國市場(chǎng)上總銷量，比3年前的銷售量增加了一倍多。與此同時(shí)，聯(lián)邦法院調(diào)查組否定了波斯的狡辯：“中間商同時(shí)出售大眾汽車公司附屬子公司的汽車‘即使如此，也并不違法’?！弊詈?，判決波斯公司賠償損失。

1984年3月，波斯受到了歷史上最嚴(yán)重的打擊，波斯的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大眾公司趁勢(shì)拉走了波斯公司的中間商。曾在質(zhì)量、式樣、省優(yōu)方面一路領(lǐng)先的波斯公司很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在后面很遠(yuǎn)。彼得·舒茨先生在報(bào)紙上“請(qǐng)求朋友們的諒解，直到1988年漢城奧運(yùn)會(huì)，當(dāng)波斯賽車嶄露頭角后，波斯汽車才真正得到了再生的機(jī)會(huì)。

[試析] 波斯公司遭受打擊的主要原因是什么？從中你能受到什么啟發(fā)？

案例

五、“愛維”公司如何走出銷售困境？

F公司是某大城市一家經(jīng)營紡織品的國營專業(yè)批發(fā)公司，已經(jīng)有40余年歷史。1984年以前，在統(tǒng)購統(tǒng)銷、計(jì)劃供應(yīng)、分配銷售、獨(dú)家經(jīng)營的流通體制下，F(xiàn)公司在該市一直是獨(dú)家經(jīng)營紡織品，每年盈利相當(dāng)可觀。1985年以后，紡織品市場(chǎng)由高度計(jì)劃經(jīng)營迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)調(diào)節(jié)，F(xiàn)公司；營銷方式、營銷作風(fēng)等方面很不適應(yīng)，原有市場(chǎng)被擠占，經(jīng)營萎縮，效益連年滑坡。

1.市場(chǎng)占有率急劇下降，在某市的市場(chǎng)占有率，由1985年的60%降為1989年的19.3%；

2.各類紡織品的銷售量逐年減少，由1985年1.7億米下降為1989年的0.85億米，銷售額平均每年減少5500萬元。

3.經(jīng)營利潤由1985年的2137萬元下降為1989年的120萬元，1990年上半年公司所屬13個(gè)地級(jí)企業(yè)有7個(gè)虧損。造成全公司的虧損。

面對(duì)銷售萎縮、效益滑坡、經(jīng)營虧損的困境，公司召開了研討會(huì)，分析原因，商討對(duì)策，以期擺脫被動(dòng)局面。會(huì)上，公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理分別發(fā)表意見。

公司總經(jīng)理說：“目前公司的窘境是多種原因長(zhǎng)期積累造成的，主要是外部環(huán)境的影響，消費(fèi)者已不僅僅是滿足生理性需要而是滿足追求時(shí)裝化、個(gè)性化、時(shí)尚化的心理性需要，并逐漸有誠意化的趨勢(shì)，本市人均紡織品和成衣的購買金額都有增長(zhǎng)，但成衣總體增長(zhǎng)幅度高于紡織品，這種變化對(duì)我們產(chǎn)生了根本性的影響；第二，紡織品生產(chǎn)上的變化，現(xiàn)在每年都有大量新織物、新品種上市，產(chǎn)品變化快使一些紡織品的市場(chǎng)生命周期縮短，這給紡織品的批發(fā)經(jīng)營帶來較多的困難、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇；第三，市場(chǎng)經(jīng)營者的變化，紡織品批發(fā)已經(jīng)從國營批發(fā)業(yè)的獨(dú)家經(jīng)營，變?yōu)槎喾N成分、多渠道的多元化經(jīng)營。工業(yè)生產(chǎn)部門已經(jīng)建立了相當(dāng)完善的銷售系統(tǒng)，工業(yè)自銷我們的產(chǎn)品的收購量逐年減少。同時(shí)，大量的國營、集體、聯(lián)營紡織品批發(fā)業(yè)務(wù)遍及全市。1987年發(fā)展為191家，1988年底猛增為543家，紡織品市場(chǎng)被分割，形成多元競(jìng)爭(zhēng)的局面?！笨偨?jīng)理喝了口水，接著說：“面對(duì)這些變化給我們帶來的影響，公司在經(jīng)營方針上要以變應(yīng)變，即整頓批發(fā)、開拓零售、工商結(jié)合。具體措施：（1）將地處偏僻地區(qū)的三個(gè)連年虧損的營業(yè)點(diǎn)停業(yè)，改做倉庫；（2）把地處繁華地區(qū)的虧損營業(yè)點(diǎn)改為零售，用零售的收益彌補(bǔ)批發(fā)的虧損；（3）向外地一、二個(gè)紡織品生產(chǎn)企業(yè)投資，按我們提供的市場(chǎng)供求信息進(jìn)行生產(chǎn)，以保證貨源；（4）在深圳建立外貿(mào)營業(yè)站，開展紡織品進(jìn)出口業(yè)務(wù)。”

公司業(yè)務(wù)副經(jīng)理說：“總經(jīng)理分析的市場(chǎng)變化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于內(nèi)部因素的影響造成的。第一，公司經(jīng)營思想、經(jīng)營觀念陳舊，還沿襲著多年計(jì)劃分配體制下的經(jīng)營方式和經(jīng)營作風(fēng)，我們?nèi)狈Ω?jìng)爭(zhēng)意識(shí)，應(yīng)變能力差，被動(dòng)式經(jīng)營；第二，公司經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)重。1984年試點(diǎn)，公司劃歸紡織工業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)，1986年回商業(yè)局，增加了1.12億元的滯銷商品，削價(jià)處理，使公司背著1800萬元掛帳損失無力沖銷的包袱。目前庫存達(dá)，周轉(zhuǎn)緩慢，自有資金少，貸款利率高，經(jīng)營費(fèi)用大；第三，機(jī)構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營分工不合理，公司所屬二級(jí)企業(yè)重復(fù)經(jīng)營、重復(fù)庫存，自己同自己爭(zhēng)貨源、銷售，無法形成對(duì)外經(jīng)營的拳頭；第四，應(yīng)當(dāng)看到我們還有一定的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。如我們有一定的經(jīng)營實(shí)力，較完善的設(shè)施，大量懂行的人才，較好的企業(yè)信譽(yù)等”。業(yè)務(wù)副經(jīng)理點(diǎn)燃一支煙繼續(xù)說：“要走出困境就要分析自身的不足和優(yōu)勢(shì)，我認(rèn)為公司的經(jīng)營方針應(yīng)當(dāng)是分專劃細(xì)、振興批發(fā)業(yè)務(wù)，立足本行業(yè)、開拓連帶經(jīng)營，具體措施是：（1）調(diào)整經(jīng)營機(jī)構(gòu)，實(shí)行專而精的經(jīng)營，按商品成立呢絨、絲綢、化纖、棉布、工業(yè)用布等專業(yè)批發(fā)站；（2）明確公司的目標(biāo)市場(chǎng)，主要是本市綜合零售企業(yè)、以紡織品為原料的中小型生產(chǎn)企業(yè)和外埠批零企業(yè)；（3）以銷售為中心，調(diào)整各類人員比例，加強(qiáng)推銷隊(duì)伍；（4）開展蠟染、裝飾布加工、過濾材料等項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)”。

[試析] 分析“愛維”公司陷入營銷困境的主要原因。若你是該公司經(jīng)理該如何做？

案例

六、渠道暢通貨易銷

1982年3月國產(chǎn)手表第一次大幅度降價(jià)。降價(jià)加重了顧客對(duì)新牌號(hào)手表的不信任感，市場(chǎng)滯銷，連商業(yè)部門經(jīng)銷的熱度也退下去了。各中小型表廠日子艱難，石家莊手表總廠剛剛正式投產(chǎn)4個(gè)月，產(chǎn)品還是“養(yǎng)在深閨無人識(shí)”，廠里更是門前冷落、客戶寥寥。不多久，這個(gè)廠生產(chǎn)的“太行”、“紅蓮”手表便在廠內(nèi)積壓17萬多只。

商業(yè)部門不愿經(jīng)銷、生產(chǎn)廠家出路何在？這個(gè)廠廠長(zhǎng)提出，送貨上門！廠里組織了30多人分幾組奔赴各地宣傳、推銷產(chǎn)品。但是，不少地方的市場(chǎng)已被當(dāng)?shù)厥直韽S所占領(lǐng)，外地新牌號(hào)的手表根本無法插足。他們?cè)诔啥及儇洸少徴菊勁腥旌翢o結(jié)果，對(duì)方認(rèn)為新牌號(hào)手表市場(chǎng)信譽(yù)不高，不愿意經(jīng)銷。這個(gè)廠提出表廠愿讓一些利，雙方搞聯(lián)營代銷，對(duì)這種新的經(jīng)營形式，對(duì)方有一定的興趣。正巧，這是成都開二、三級(jí)批發(fā)站會(huì)議，石家莊手表廠的推銷人員抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，趕到會(huì)上宣傳、推銷產(chǎn)品，當(dāng)場(chǎng)推銷出500多塊。這一下促使成都百貨站下決心簽署了雙方聯(lián)營代銷合同。

廠商聯(lián)銷，突破了過去多年廠家生產(chǎn)、商業(yè)報(bào)銷的舊框框。廠商互利，大大調(diào)動(dòng)了雙方的積極性。接著，這個(gè)廠又先后到內(nèi)江、重慶、武漢，都采取了與成都同樣的辦法，和對(duì)方很快達(dá)成聯(lián)營代銷協(xié)議。不少地方的商業(yè)部門幫助手表廠做了宣傳廣告，甚至制作了幻燈片，幫助擴(kuò)大產(chǎn)品影響。經(jīng)過一個(gè)多月的努力，手表積壓狀況明顯好轉(zhuǎn)，到八九月份，市場(chǎng)進(jìn)一步打開，而且有些供不應(yīng)求了。

通過積極的推銷，使手表廠擺脫了產(chǎn)品滯銷積壓的困境，更使他們體會(huì)到加強(qiáng)銷售工作的重要性。這個(gè)廠大刀闊斧地調(diào)整充實(shí)廠銷售機(jī)構(gòu)，銷售人員由過去的兩人增加到76人，任命一名正科長(zhǎng)和七名副科長(zhǎng)，分別抓宣傳、銷售、服務(wù)、信息、培訓(xùn)等項(xiàng)工作。同時(shí)還在外省市場(chǎng)派駐了十幾名駐站員，常年協(xié)助地方推銷產(chǎn)品和反饋市場(chǎng)信息。

在實(shí)行廠商聯(lián)營，打開銷路以后，這個(gè)廠又提出生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一肩挑，建立穩(wěn)固的省內(nèi)銷售服務(wù)根據(jù)地。一方面要打出拳頭，讓產(chǎn)品占領(lǐng)省外市場(chǎng)；一方面建立起省內(nèi)銷售基地。這樣，別的產(chǎn)品才不至于乘虛而入，打出去的拳頭才更有力量。

靠行政區(qū)畫地為牢、閉關(guān)自守是行不通了。他們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)農(nóng)村中普遍存在著“買表容易修表難”的問題。由于“修表難”，反過來又造成了“銷表難”。解決了“修表難”，手表在農(nóng)村中的銷量就會(huì)成倍甚至幾倍的增長(zhǎng)。于是這個(gè)廠制定了以銷售服務(wù)為突破點(diǎn)，建立自己銷售服務(wù)基地的方案。

手表廠從最基礎(chǔ)的培訓(xùn)工作開始，自1982年下半年開始，他們分期分批聘請(qǐng)省內(nèi)各地國營或集體商店、表店的職工和個(gè)體修表的攤販做學(xué)員，免費(fèi)進(jìn)行手表維修技術(shù)、產(chǎn)品推銷和信息反饋知識(shí)的培訓(xùn)，每期學(xué)員到廠，廠里提供住宿方便，廠領(lǐng)導(dǎo)親自介紹情況，配學(xué)員參觀工廠，向他們贈(zèng)送教材和維修工具，培訓(xùn)結(jié)束發(fā)給結(jié)業(yè)證書。

在這以后的兩年多時(shí)間內(nèi)，表廠先后辦了16期培訓(xùn)班，培訓(xùn)了200多名骨干，這些骨干回去以后，在全省各地農(nóng)村建立了150多個(gè)“太行”、“紅蓮”表銷售服務(wù)中心，形成了800多人的銷售服務(wù)和信息反饋隊(duì)伍。雙方采取互利互惠的原則，一方面表廠向這些“中心”保證手表銷售貨源，優(yōu)先優(yōu)惠提供手表維修配件，直到搞好銷售、維修和反饋市場(chǎng)信息。為了更好地指導(dǎo)各地“中心”搞好銷售服務(wù)工作，表廠除派了17名聯(lián)絡(luò)員常駐各地、市外，由每年兩次分別把“中心”人員請(qǐng)上來，交流經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)廠里還舉辦了一次評(píng)選優(yōu)秀銷售服務(wù)中心的活動(dòng)，對(duì)于評(píng)為優(yōu)秀的服務(wù)中心，廠里給與獎(jiǎng)勵(lì)。這樣使各地“中心”的工作越搞越活躍。為了鞏固省內(nèi)銷售服務(wù)基地，表廠還決定建立“太行”、“紅蓮”手表村，凡這兩種手表占了全村總表數(shù)（以300塊為基數(shù)）的一半以上，即給命名，由手表廠各地銷售服務(wù)中心直接負(fù)責(zé)該村的手表銷售和維修服務(wù)，以進(jìn)一步擴(kuò)大這兩種手表的影響。表廠為這些手表村逐一填寫了檔案，約好定期上門銷售、服務(wù)，農(nóng)民深受感動(dòng)，爭(zhēng)相購買“太行”、“紅蓮”表。

到1984年，由于國產(chǎn)手表市場(chǎng)銷售疲軟，全國手表增長(zhǎng)緩慢，當(dāng)年全國手表總產(chǎn)量只比1983年增長(zhǎng)2%；幾年中手表平均售價(jià)下跌了46%；1980年，全國共有手表廠77個(gè)，到1984年，已有22個(gè)廠停產(chǎn)。但是石家莊手表總廠的“太行”、“紅蓮”表卻像一枝奇葩異卉，信譽(yù)日盛，暢銷不衰。廠里的生產(chǎn)扶搖直上，到1983年底，手表總產(chǎn)量由1980年的20萬只增長(zhǎng)到65萬只，總產(chǎn)值增長(zhǎng)165%，利稅增長(zhǎng)250%。

[試析] 石家莊手表廠是如何扭轉(zhuǎn)手表銷售的被動(dòng)局面的？他們?cè)阡N售上有哪些經(jīng)驗(yàn)可??？

案例

七、芭蕾珍珠膏的“失寵”

1979年江蘇省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的優(yōu)異品質(zhì)和高雅的包裝，打進(jìn)了香港這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)。1980年出口約7萬瓶，1981年出口突破10萬瓶，約占我國出口化妝品銷售總額的41.5%。但1982年出口實(shí)績(jī)突入發(fā)生變化，銷售量只是原先的一半，我們以市場(chǎng)營銷學(xué)的觀點(diǎn)去分析其得與失，將大有裨益。

芭蕾珍珠膏所以能很快進(jìn)入香港市場(chǎng)，并出現(xiàn)旺銷好景。其主要經(jīng)驗(yàn)是：工、貿(mào)企業(yè)結(jié)合，在調(diào)查了解國際市場(chǎng)廣大消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，吸取經(jīng)銷商的優(yōu)異意見，利用本省生產(chǎn)珍珠原料的優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)化妝品的技術(shù)條件，研制生產(chǎn)了含有較高珍珠成分的、對(duì)人的護(hù)膚效果較佳的珍珠膏。在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的階段，針對(duì)消費(fèi)者期望保持皮膚青春健美的心理，在宣傳廣告中突出地方特色，介紹太湖淡水珍珠含有多種對(duì)皮膚有益的氨基酸及人體所需的礦物質(zhì)并附有醫(yī)院機(jī)構(gòu)的療效報(bào)告，增強(qiáng)消費(fèi)者的安全感，贏得了消費(fèi)者對(duì)商品的信任，從而產(chǎn)生購買的一員。在宣傳方式上獨(dú)具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盤包裝中心放置一顆珍珠。當(dāng)消費(fèi)者打開珍珠膏的包裝盒時(shí)，一顆引人喜愛的明亮珍珠映入眼簾，更加提高了商品的聲譽(yù)。有的消費(fèi)者特別是婦女們?yōu)榱舜梢粭l珍珠項(xiàng)鏈，不惜成打地購買。一時(shí)間，芭蕾珍珠膏成了化妝品中的“寵兒”，不僅很快地打開了市場(chǎng)，銷量也急劇上升，成為江蘇省有發(fā)展前途的、經(jīng)濟(jì)效益較好的一個(gè)出口的商品。

芭蕾珍珠膏婦女消費(fèi)必需，男女老少均宜，本應(yīng)由較長(zhǎng)的生命周期，但卻在一兩年內(nèi)便失去其魅力，原因何在呢？ 首先是生產(chǎn)者陶醉于已有的成績(jī)，甚至在完成外銷任務(wù)之后，生產(chǎn)者自己低價(jià)推銷，造成香港市場(chǎng)上珍珠膏“水貨”像潮水似的涌入，并且售價(jià)比正常渠道出口的珍珠膏價(jià)格低的多，搞亂了價(jià)格，擾亂了市場(chǎng)。殊不知這種急功近利的做法，是一條“自殺”的道路。

其次是經(jīng)銷者急于擴(kuò)大市場(chǎng)，不去分析研究慕名而來者的經(jīng)營作風(fēng)，盲目簽訂進(jìn)入新市場(chǎng)的代理協(xié)議，結(jié)果執(zhí)行不了協(xié)議，反而束縛足了自己的手腳，斷送了新市場(chǎng)的銷路。

其三是有關(guān)部門對(duì)成功地進(jìn)入國際市場(chǎng)的有特色的、經(jīng)濟(jì)效益較好的新產(chǎn)品，采取保護(hù)措施不得力。芭蕾珍珠膏進(jìn)入香港市場(chǎng)的一兩年中，內(nèi)地其他口岸和臺(tái)灣省也相繼向香港出口各種牌號(hào)的“珍珠膏”，形成中國珍珠膏子相競(jìng)爭(zhēng)的局面，加之芭蕾牌又有“水貨”，在銷售上處于極其困難的境地。港英當(dāng)局官方化驗(yàn)證明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分極微，無害于人體。但是國內(nèi)有關(guān)部門未能抓住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，采取得力措施保護(hù)芭蕾珍珠膏的銷售專營權(quán)，把這個(gè)初步成功的商品扶上全省甚至全國的“拳頭”或“名牌”商品地位。

[試析] 芭蕾珍珠膏“失寵”的原因。你認(rèn)為它還能再度“受寵”嗎？請(qǐng)為其制定一個(gè)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面的經(jīng)營方案。

案例

八、TCL 集團(tuán)：構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道

TCL 集團(tuán)于 1981 年靠一個(gè)小倉庫和 5000 元貸款起家，1999 年發(fā)展成為擁有 100 多億元總資產(chǎn)，銷售收入、出口創(chuàng)匯分別達(dá)到 150 億元、2.4 億美元，在中國電子行業(yè)雄居三強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)前 10 年集中生產(chǎn)經(jīng)營通訊產(chǎn)品，占據(jù)了電話機(jī)市場(chǎng)龍頭地位；后 10 年進(jìn)軍家電、電工市場(chǎng)，在十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，年均銷售增長(zhǎng)率持續(xù)超過 50 ％。進(jìn)入新世紀(jì)，集團(tuán)正在策劃新的目標(biāo)：再用 10 年時(shí)間，使公司從傳統(tǒng)的電子企業(yè)向以“ 3C ”整合為核心、信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，銷售規(guī)模達(dá)到 1500 億元，進(jìn)入世界 500 強(qiáng)企業(yè)行列。

集團(tuán)決策者覺得需要全面審視公司的經(jīng)營觀念和分銷戰(zhàn)略與策略管理問題。為此，回顧、總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)是必要的。

多年來，集團(tuán)一直將市場(chǎng)視為企業(yè)的生命，提出并奉行“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”的核心觀念，贏得了寬廣的市場(chǎng)空間。公司不斷推出適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，嚴(yán)格把好每一個(gè)產(chǎn)品和部件的質(zhì)量關(guān)，并十分重視建立覆蓋全國的分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)高效的購買和保障服務(wù)。顯然，經(jīng)營產(chǎn)品的擴(kuò)展，必須與經(jīng)營渠道建設(shè)結(jié)合起來。這是一條重要經(jīng)驗(yàn)。

TCL 在連續(xù)不斷的市場(chǎng)大戰(zhàn)中主動(dòng)認(rèn)識(shí)和培育市場(chǎng)，逐漸形成了“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”、“服務(wù)營銷”和“區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展策略”等市場(chǎng)拓展新理念，建立了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。到 1998 年底，TCL 已在全國建立了 28 家分公司，130 個(gè)經(jīng)營部（不包括縣級(jí)經(jīng)營部），還有幾十個(gè)通訊產(chǎn)品、電工產(chǎn)品的專賣店，銷售人員 3000 多人，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)既銷售王牌彩電，也銷售集團(tuán)內(nèi)的多種產(chǎn)品，1998 年的銷售額達(dá)到 50 多億元。為了進(jìn)一步開拓國際市場(chǎng)，除利用在香港、美國原有子公司外，近年來又成立了“國際事業(yè)本部”積極策劃在東歐、東南亞設(shè)立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)。

建立營銷網(wǎng)絡(luò)加快了 TCL 集團(tuán)的發(fā)展步伐。TCL 堅(jiān)持經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新，不斷推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革。集團(tuán)通過授權(quán)經(jīng)營，落實(shí)了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制和利益激勵(lì)機(jī)制。尤其是進(jìn)入 90 年代以來，TCL 抓住機(jī)遇，通過靈活機(jī)動(dòng)的資本運(yùn)營機(jī)制，先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂電視機(jī)、內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)、金科集團(tuán)和翰林軟件公司，并與美國 Lotus Pacific 合作，進(jìn)入樂信息網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品和信息服務(wù)領(lǐng)域。TCL 投資創(chuàng)辦了愛思科微電子集成電子公司，介入了通訊系統(tǒng)設(shè)備制造、移動(dòng)電話和鋰離子電池等高科技領(lǐng)域。TCL 已開始的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)是使公司由傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造商向互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的主流廠商轉(zhuǎn)變。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)變充滿信心，其中一個(gè)理由是營銷網(wǎng)絡(luò)為這個(gè)轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)提供了有力的保證。

經(jīng)過多年苦心經(jīng)營，TCL 的營銷網(wǎng)絡(luò)已建立了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)、保障服務(wù)質(zhì)量、有效改進(jìn)品牌推廣，并靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的機(jī)制。90 年代初 TCL 王牌彩電成功介入競(jìng)爭(zhēng)白熱化的國內(nèi)市場(chǎng)，名列“三甲”，營銷網(wǎng)絡(luò)功不可沒。在 1996 年彩電市場(chǎng)降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中，TCL 整個(gè)網(wǎng)絡(luò)迅速作出統(tǒng)一行動(dòng)，調(diào)整價(jià)格，加強(qiáng)促銷，不僅穩(wěn)定公司的銷售，而且爭(zhēng)取到市場(chǎng)的擴(kuò)展，給人留下深刻印象。

TCL 集團(tuán)在主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的同時(shí)，同步營造營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，使之成為公司擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略組成部分。首先，集團(tuán)強(qiáng)制推行“項(xiàng)目計(jì)劃市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略”。要求所有項(xiàng)目必須制定詳盡的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，自覺、主動(dòng)地認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、培育市場(chǎng)和占有市場(chǎng)。其次，導(dǎo)入“區(qū)域市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略”。將國內(nèi)市場(chǎng)劃分為 7 大區(qū)域，按“大區(qū)銷售中心－分公司－經(jīng)營部－經(jīng)營辦事處”模式構(gòu)建區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)，禁止跨區(qū)違規(guī)操作，規(guī)范市場(chǎng)開發(fā)管理。第三，實(shí)施“深耕細(xì)作”策略。按各區(qū)域網(wǎng)絡(luò)做細(xì)經(jīng)營管理，開展“千店工程”，將銷售網(wǎng)遍布廣大城鄉(xiāng)。第四，實(shí)施營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“雙網(wǎng)絡(luò)”拓展，產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌“雙品牌”經(jīng)營計(jì)劃。將原售后服務(wù)部改成“用戶服務(wù)中心”并相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作；建立客戶檔案，主動(dòng)回訪；在一些城市裝配維修生產(chǎn)線，配合公司配件供應(yīng)中心，提高服務(wù)效率；嚴(yán)格履行“三月包換、三年免費(fèi)維修、中心城市上門服務(wù)”的承諾。第五，提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性。以家電營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，整合家電網(wǎng)、電工網(wǎng)和通訊產(chǎn)品網(wǎng)，方便顧客，降低成本。

TCL 強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)吸引了國內(nèi)外一些公司上門來要求合作。健伍、NEC 分別找上門來要求 TCL 代理其音響、手機(jī)。TCL 營銷網(wǎng)絡(luò)不僅是 TCL 產(chǎn)品的“市場(chǎng)高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一塊無形資產(chǎn)。

[試析] 1.根據(jù)本章的學(xué)習(xí)，綜合分析 TCL 分銷渠道網(wǎng)絡(luò)有何特點(diǎn)？ 2.為實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，TCL 分銷系統(tǒng)還有哪些可以改進(jìn)之處？ 3.從本案例中總結(jié)分銷渠道對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義？

[營銷操作能力訓(xùn)練題] 請(qǐng)分別為電器、肉食品、洗滌用品制定出銷售渠道策略。