第一篇：百事可樂公司分銷渠道管理的策略及其思考

百事可樂公司分銷渠道管理的策略及其思考

引言

自1898年百事可樂飲料在美國問世以來，經(jīng)過多次業(yè)務(wù)重組分離，百事公司目前的主要業(yè)務(wù)是飲料及食品，2003年全球營業(yè)額為270億美元，營運(yùn)利潤58億美元，在全球有14萬名員工。百事?lián)碛械谋姸嗥放浦校炅闶垲~超過10億美元的有七個(gè)，如百事可樂、七喜、美年達(dá)、樂事等。據(jù)國際品牌顧問公司的最新的“全球最佳國際品牌排名”，百事可樂品牌以120億美元的價(jià)值名列第22 位。1981年，百事公司在深圳特區(qū)成立了其在中國的首家灌裝廠，目前百事公司己在華設(shè)立家百事可樂灌裝廠、1家非碳酸飲料廠、1家濃縮液廠和4家食品獨(dú)資生產(chǎn)廠。近年來，百事在華業(yè)務(wù)保持快速增長，總投資額超過10億美元，員工近1萬人。在百事國際業(yè)務(wù)占主導(dǎo)位置的前10個(gè)國家和地區(qū)中，中國區(qū)增長率超過30%，名列榜首。

百事公司在渠道管理和建設(shè)方面建立了一整套的解決方案，如被學(xué)術(shù)界戲稱為“天龍八步”的拜訪八步驟，還有產(chǎn)品生動(dòng)化的九大原則等，這些都是國內(nèi)快速消費(fèi)品行業(yè)渠道管理所效仿的典范。以下將對百事公司的渠道管理進(jìn)行系統(tǒng)的介紹。[1]

一、百事可樂公司分銷渠道的管理

（一）百事可樂的分銷渠道結(jié)構(gòu)

1.百事可樂(中國)公司分銷渠道概況

為了應(yīng)對不斷變化的市場形勢，百事公司對渠道管理進(jìn)行了一系列變革，在進(jìn)行渠道變革之前，百事是借助經(jīng)銷商完成全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋的，經(jīng)銷商承擔(dān)了所有零售終端的供貨。現(xiàn)代通路的運(yùn)作卻常常需要越過經(jīng)銷商與制造商直接做生意，而部分經(jīng)銷商也難以提供配套的銷售服務(wù)；另一方面，大量的經(jīng)銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，價(jià)格失控。在這種背景下，百事公司在中國被迫重新審視其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、便利店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來，作為現(xiàn)代渠道(Modern Trade)的重要客戶(Key Account)，由百事直接負(fù)責(zé)供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，作為傳統(tǒng)渠道(Traditional Trade)仍然由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)供貨。

2.經(jīng)過多年渠道整合，百事可樂在中國的目標(biāo)分銷渠道己經(jīng)細(xì)分成為下列的22個(gè)：

（1）傳統(tǒng)食品零售渠道。如食品店、食品商場、副食品商場、菜市場等。（2）超級市場渠道。包括獨(dú)立超級市場、連鎖超級市場、酒店和商場內(nèi)的超級市場、批發(fā)式超級市場、自選商場、倉儲式超級市場等。（3）平價(jià)商場渠道。經(jīng)營方式與超級市場基本相同，但區(qū)別在于經(jīng)營規(guī)模較大，而毛利更低。平價(jià)商場通過大客流量、高銷售額來獲得利潤，因此在飲料經(jīng)營中往往采用鼓勵(lì)整箱購買、價(jià)格更低的策略。（4）食雜店渠道。通常設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，利用民居或臨時(shí)性建筑和售貨亭來經(jīng)營食品、飲料、煙酒、調(diào)味品等生活必須品，如便利店、便民店、煙雜店、小賣部等。這些渠道分布面廣、營業(yè)時(shí)間較長。（5）百貨商店渠道。即以經(jīng)營多種日用工業(yè)品為主的綜合性零售商店。內(nèi)部除設(shè)有食品超市、食品柜臺外，多附設(shè)快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或冷食柜。（6）購物及服務(wù)渠道。即以經(jīng)營非飲料類商品為主的各類專業(yè)及服務(wù)行業(yè)，經(jīng)常須帶經(jīng)營飲料。（7）餐館酒樓渠道。即各種檔次飯店、餐館、酒樓、包括咖啡亭、酒吧、冷飲店等。（8）快餐渠道?？觳偷晖鶅r(jià)格較低，客流量大，用餐時(shí)間較短，銷量較大。（9）街道攤販渠道。即沒有固定房屋、在街道邊臨時(shí)占地設(shè)攤、設(shè)備相對簡陋、出售食品和煙酒的攤點(diǎn)，主要面向行人提供產(chǎn)品和服務(wù)，以即飲為主要消費(fèi)方式。（10）工礦企事業(yè)渠道。即工礦企事業(yè)單位為解決職工工作中飲料、工休時(shí)的防暑降溫以及節(jié)假日飲料發(fā)放等問題，采用公款訂貨的方式向職工提供飲料。（11）辦公機(jī)構(gòu)渠道。即由各企業(yè)辦事處、團(tuán)體、機(jī)關(guān)等辦公機(jī)構(gòu)公款購買，用來招待客人或在節(jié)假日發(fā)放給職工。（12）部隊(duì)軍營渠道。即由軍隊(duì)后勤部供應(yīng)，以解決官兵日常生活、訓(xùn)練及軍隊(duì)請客、節(jié)假日聯(lián)歡之需，一般還附設(shè)小賣部了，經(jīng)營食品，飲料、日常生活用品等，主要向部隊(duì)官兵及其家屬銷售。（13）大專院校渠道。即大專院校等住宿制教育場所內(nèi)的小賣部、食堂、咖非冷飲店，主要面向在校學(xué)生和教師提供學(xué)習(xí)，生活等方面的飲料和食品服務(wù)。（14）中小學(xué)校渠道。指設(shè)立在小學(xué)、中學(xué)、職業(yè)高中以及私立中、小學(xué)校等非住宿制學(xué)校內(nèi)的小賣部，主要向在校學(xué)生提供課余時(shí)的飲料和食品服務(wù)(有些學(xué)校提供課余時(shí)的飲料和食品服務(wù)，有些學(xué)校提供學(xué)生上午加餐、午餐服務(wù)，同時(shí)提供飲料)。

（15）在職教育渠道。即設(shè)立在各黨校、職工教育學(xué)校、專業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校等在職人員再教育機(jī)構(gòu)的小賣部，主要向在校學(xué)習(xí)的人員提供飲料和食品服務(wù)。（16）運(yùn)動(dòng)健身渠道。即設(shè)立在運(yùn)動(dòng)健身場所的出售飲料、食品、煙酒的柜臺，主要身健身人員提供產(chǎn)品和服務(wù)；或指設(shè)立在競賽場館中的食品飲料柜臺。

（17）娛樂場所渠道。指設(shè)立在娛樂場所內(nèi)(如電影院、音樂廳、歌舞廳、游樂場等)的食品飲料柜臺，主要向娛樂人士提供飲料服務(wù)。（18）交通窗口渠道。即機(jī)場、火車站、碼頭、汽車站等場所的小賣以及火車、飛機(jī)、輪船上提供飲料服務(wù)的場所。（19）賓館飯店渠道。集住宿、餐飲、娛樂為一體的賓館、飯店、旅館、招待所等場所的酒吧或小賣部。（20）旅游景點(diǎn)渠道。即設(shè)立在旅游景點(diǎn)(如公園、自然景觀、人文景觀、城市景觀、歷史景觀及各種文化場館等)向旅游和參觀者提供服務(wù)的食品飲料售賣點(diǎn)。一般場所固定，采用柜臺式交易，銷售較大，價(jià)格偏高。（21）第三方面消費(fèi)渠道。即批發(fā)商、批發(fā)市場、批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務(wù)形式的飲料銷售渠道。該渠道不面向消費(fèi)者，只是商品流通的中間環(huán)節(jié)。（22）其他渠道。指各種商品展銷會(huì)、食品博覽會(huì)、集貿(mào)市場、各種促銷活動(dòng)等其他銷售飲料的形式和場所。

市場營銷的基本原理之一是市場細(xì)分，細(xì)分意味著將市場上的終端用戶分成不同的群體，對百事而言，細(xì)分的最好定義是基于對渠道產(chǎn)出不同需求。百事的分銷渠道不僅僅只是一種產(chǎn)品渠道，它也應(yīng)該能在銷售產(chǎn)品的同時(shí)提供其附加值。百事可樂公司分銷渠道未來發(fā)展的方向就是按照這一原則，即將分銷渠道視為另一條“ 產(chǎn)品線”，它不是用于生產(chǎn)所售的產(chǎn)品，而是提供一系列附加的服務(wù)，這些服務(wù)決定了產(chǎn)品的銷售。概括而言，就是百事分銷渠道的細(xì)分與發(fā)展是由百事服務(wù)的細(xì)分與發(fā)展決定的，而百事產(chǎn)品與銷售的發(fā)展是由百事分銷渠道的細(xì)分與發(fā)展所決定的。[2]

（二）百事可樂選擇渠道成員的標(biāo)準(zhǔn)

百事可樂公司在選擇渠道成員方面主要從以下方面進(jìn)行考量。

1.渠道成員經(jīng)濟(jì)能力。主要衡量渠道成員的財(cái)務(wù)狀況，好的財(cái)務(wù)狀況是承載市場健康運(yùn)轉(zhuǎn)的物質(zhì)保證。

2.渠道成員延伸能力。主要考核渠道成員對周邊區(qū)域的影響力及滲透能力，這一指標(biāo)也是衡量渠道成員渠道拓展能力的標(biāo)準(zhǔn)之一。

3.渠道成員經(jīng)營能力。百事公司在這方面的考量主要是渠道成員的專業(yè)、市場覆蓋以及穩(wěn)定市場方面的能力。

4．渠道成員溝通能力。主要考核渠道成員對所經(jīng)營品牌的認(rèn)可及渠道自身素質(zhì)與所經(jīng)營品牌形象的一致性。

5.渠道成員學(xué)習(xí)能力。百事公司要求其渠道成員擁有應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境快速應(yīng)變的能力。

6.渠道成員控制能力。百事公司要求渠道成員在可控的范圍內(nèi)經(jīng)營百事產(chǎn)品，雙方之間相互合作。

（三）百事可樂與渠道成員關(guān)系的處理

百事可樂在渠道管理方面主要進(jìn)行以下幾個(gè)成員關(guān)系的處理：

1.經(jīng)銷商

經(jīng)銷商在百事市場運(yùn)作的初期發(fā)揮了不可替代的作用，且其區(qū)域影響力及物流能力是百事?lián)屨家环绞袌龅膹?qiáng)有力的后盾。在與經(jīng)銷商關(guān)系處理方面，百事主要采取以下措施：

（1）做出必要的讓步。菲利普·科特勒認(rèn)為，要激勵(lì)中間商出色地完成銷售任務(wù)，生產(chǎn)企業(yè)必須從盡力了解各個(gè)中間商的不同需要和欲望做起。因而，生產(chǎn)企業(yè)必要時(shí)可做出一些讓步來滿足中間商的[3]要求，以咨鼓勵(lì)。百事對經(jīng)銷商做出的讓步即與銷量相對應(yīng)的返利，同時(shí)利用百事現(xiàn)有的渠道協(xié)助經(jīng)

銷商。

（2）提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。百事在產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品種、價(jià)格和交貨時(shí)間等方面盡可能滿足經(jīng)銷商的要求，為經(jīng)銷商創(chuàng)造良好的營銷條件。還根據(jù)市場需要以及經(jīng)銷商的要求，經(jīng)常地、合理地調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，改善經(jīng)營管理，生產(chǎn)物美價(jià)廉、適銷對路的產(chǎn)品。

（3）提供進(jìn)貨折扣和獎(jiǎng)金支持。對大批量、批次多的經(jīng)銷商給予價(jià)格折扣或數(shù)量折扣等。

（4）積極開展促銷活動(dòng)。百事的促銷活動(dòng)是經(jīng)常性的，且根據(jù)不同的情況以及不同的渠道作出相

應(yīng)的調(diào)整，促銷所產(chǎn)生的費(fèi)用由經(jīng)銷商代墊，由大區(qū)作戰(zhàn)單元（General Unit）以折扣的方式返還給經(jīng)銷商。

（5）提供資金援助。百事對資金不足的經(jīng)銷商，采取資金融通等措施，幫助經(jīng)銷商擴(kuò)大經(jīng)營，如給予經(jīng)銷商較長的付款期限，給予一定的折扣或代銷辦法上的優(yōu)惠。

（6）給予經(jīng)銷商應(yīng)有的收益。百事本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發(fā)來處理經(jīng)營收益的分配問題，使產(chǎn)銷雙方都能得到合理的利潤。

2.協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)

協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)送貨商是百事公司在區(qū)域市場從眾多獨(dú)立經(jīng)營的且符合百事送貨商標(biāo)準(zhǔn)批發(fā)商中挑選出來的，協(xié)助百事從事百事產(chǎn)品配送工作的批發(fā)商。協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員每天與客戶簽訂訂單的配送，包括傳統(tǒng)渠道，即飲渠道，現(xiàn)代渠道等渠道的配送。協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)在消耗經(jīng)銷商庫存方面起著舉足輕重的作用，且協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)在進(jìn)行市場的滲透方面起著重要作用。百事公司在與協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的關(guān)系處理方面主要采取了以下措施：

（1）協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)成員在進(jìn)貨方面享受與其他非協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)批發(fā)商同樣的優(yōu)惠，在利益分配方面，百事公司以進(jìn)貨折扣的方式給予協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)與其百事產(chǎn)品銷量對等的返利。

（2）百事公司對每一個(gè)協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)成員進(jìn)行進(jìn)貨及出貨管理，從而保證貨物的順利流通，同時(shí)協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)成員可以利用百事公司的終端通路拓展業(yè)務(wù)，擴(kuò)展生意份額。

3.重要客戶

重要客戶（如沃爾瑪、麥德龍等）交通便利，處于主要商圈，購買力強(qiáng)，實(shí)力強(qiáng)，信譽(yù)好，人流量大，管理上很規(guī)范，企業(yè)可以借助它，做銷量，做品牌。但缺點(diǎn)是：門檻高，要求高，費(fèi)用高，結(jié)帳周期長，手續(xù)繁雜，它掌握著談判籌碼的優(yōu)勢，處于談判的主動(dòng)地位。

（1）百事公司在與重要客戶的關(guān)系處理中，主要倚靠其強(qiáng)有力的品牌競爭力，以及各種優(yōu)惠來維護(hù)雙方的合作。

（2）百事公司與每一位重要客戶都簽訂了長期合作的協(xié)議，雙方根據(jù)協(xié)議的具體要求來開展階段性的合作。百事公司在重要客戶的支出主要包括陳列費(fèi)用、堆頭費(fèi)用以及大宗進(jìn)貨的折價(jià)優(yōu)惠。

4.現(xiàn)代渠道

現(xiàn)代渠道是相對于傳統(tǒng)渠道而言的，是指大型連鎖商超、專業(yè)賣場。進(jìn)入現(xiàn)代渠道，越來越成為企業(yè)渠道改革的一種趨勢，但是由于現(xiàn)代渠道執(zhí)行的廠家直接供貨和直接向廠家要政策和其“薄利多銷”的經(jīng)營思路及其巨大的人流量，對于層級分明的傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道來說，絕對是個(gè)不小的沖擊。主要表現(xiàn)就是渠道價(jià)格沖擊和經(jīng)銷商經(jīng)銷范圍沖擊，這對于傳統(tǒng)渠道來說，絕對是個(gè)打擊。在與現(xiàn)代渠道關(guān)系處理方面，除了與現(xiàn)代渠道客戶協(xié)商在價(jià)格方面達(dá)成一致之外，還把部分現(xiàn)代渠道客戶分配給經(jīng)銷商配送，以減少現(xiàn)代渠道的發(fā)展對經(jīng)銷商的沖擊。

5.即飲渠道

即飲渠道包括餐飲、網(wǎng)吧、娛樂場所等。即飲渠道是百事推廣其產(chǎn)品最重要的一個(gè)渠道，百事通過投入一定的費(fèi)用來推廣百事的產(chǎn)品，從而把某一個(gè)售點(diǎn)變成百事產(chǎn)品的專賣售點(diǎn)。

（1）即飲渠道是依靠雙方之間簽訂的合同維護(hù)的，百事公司會(huì)按照合同支付專賣或共賣的費(fèi)用，而即飲渠道則按照百事公司指定的百事產(chǎn)品進(jìn)貨渠道進(jìn)購百事產(chǎn)品。

（2）百事公司對即飲渠道有銷量的要求，銷量越高，百事公司向即飲渠道支付的費(fèi)用越高，這在刺激即飲渠道積極售賣百事產(chǎn)品方面起著重要作用。

（3）百事公司在與即飲渠道的合作中會(huì)投入大量的市場設(shè)備，以增強(qiáng)百事的品牌顯現(xiàn)，促進(jìn)即飲渠道百事產(chǎn)品的銷量。

6.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道是百事最為成熟的渠道，即飲渠道、現(xiàn)代渠道的管理方法都是來自于對傳統(tǒng)渠道的管理經(jīng)驗(yàn)。

（1）傳統(tǒng)渠道的管理主要以業(yè)務(wù)人員頻繁的拜訪為主，輔之以百事多年來所總結(jié)的一套拜訪工具，包括很多快消企業(yè)正在學(xué)習(xí)的拜訪八步驟，生動(dòng)化九原則。頻繁的拜訪，周到的服務(wù)以及階段性的促銷，使傳統(tǒng)渠道客戶對百事以及百事的產(chǎn)品建立了很高的忠誠度。

（2）百事公司對傳統(tǒng)渠道也會(huì)投入一些經(jīng)費(fèi)及市場設(shè)備，但相對其較少，這主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道的單店銷量有限，且傳統(tǒng)渠道對費(fèi)用的要求不高，對價(jià)格的浮動(dòng)也不敏感。所以百事公司在對傳統(tǒng)渠道的管理方面主要是維護(hù)傳統(tǒng)渠道單店所有者與百事公司業(yè)務(wù)人員合作關(guān)系，長期而友好的合作關(guān)系對于傳統(tǒng)渠道積極的售賣百事產(chǎn)品起著至關(guān)重要的作用。

二、百事可樂在渠道管理方面存在的問題

(一)百事公司為進(jìn)入同一條渠道，會(huì)許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商，供應(yīng)商之間的沖突為中間

商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位，以上兩點(diǎn)都增加了百事公司的渠道成本；

(二)當(dāng)百事公司對于渠道模式進(jìn)行調(diào)整或改進(jìn)時(shí)，新舊渠道模式之間也會(huì)產(chǎn)生沖突，特別是一些利益受

到?jīng)_擊的渠道成員，會(huì)利用沖突作為加大自己籌碼的有力武器；

(三)一些相鄰地區(qū)的經(jīng)銷商之間的銷售能力相差較大，強(qiáng)勢經(jīng)銷商希望通過制造沖突擴(kuò)大自己的地盤和

實(shí)力；

(四)在同一個(gè)地區(qū)，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大賣場)，負(fù)責(zé)不同渠道的經(jīng)銷商之間也會(huì)

產(chǎn)生沖突，沖突的原因大多是百事公司沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是百事公司對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿，實(shí)施開放政策，有意放水，以增加渠道活力；竄貨與低價(jià)出貨是百事公司渠道管理最常見的方式；

(五)許多百事公司經(jīng)銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商

處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性，下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；

(六)由誰來給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心，百事公司出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級

經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。[4]

三、百事可樂公司分銷渠道管理改進(jìn)的思考

百事可樂公司渠道管理的行為雖然產(chǎn)生在經(jīng)銷商處或渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)，但真正的根源其實(shí)在百事本身，在于公司渠道戰(zhàn)略，思想，策略和能力等深層次方面的問題。

（一）戰(zhàn)略上的調(diào)整

百事公司渠道管理問題的產(chǎn)生主要是公司營銷戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時(shí)宜性。要解決這些問題，要從以下幾個(gè)方面入手：

首先，公司在戰(zhàn)略上要充分利用分銷渠道這一資源，公司制定營銷戰(zhàn)略時(shí)要重視渠道成員的利益，使渠道成員與公司的利益點(diǎn)相一致。也就是說，公司要將渠道各級成員當(dāng)作合作伙伴，而不是“工具”，這樣渠道成員與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才合拍，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和渠道各級成員的根本利益才能一致。不可否認(rèn)，渠道管理問題發(fā)生最嚴(yán)重的公司，就是那些在一個(gè)區(qū)域找到一個(gè)經(jīng)銷商后就放手不管的公司，他們基本上是能發(fā)出貨，能收到錢就什么都不管的公司，僅將經(jīng)銷商當(dāng)作賣貨工具，最終都在渠道管理面前束手無策。

其次，渠道成員承載了太多的責(zé)任，百事公司要協(xié)助渠道成員承載這些責(zé)任，以使這種責(zé)任與現(xiàn)實(shí)情況相一致。例如，在經(jīng)銷商處可以看到為新產(chǎn)品上市而進(jìn)行簡單的各級批發(fā)商獎(jiǎng)勵(lì)方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時(shí)間內(nèi)大量進(jìn)貨，至于這時(shí)的渠道管理以及上市后的市場管理就不用提了。這樣的銷售戰(zhàn)略，必將在渠道上引發(fā)沖突。

第三，公司在戰(zhàn)略上應(yīng)該革新一些老的渠道管理模式，這些模式明顯不能適應(yīng)地區(qū)銷售的要求，因此要根據(jù)市場形式及地域的變化來改變原有的渠道管理模式。傳統(tǒng)的模式在社會(huì)化大分工，精細(xì)化管理的情況下，必須進(jìn)行有效的調(diào)整，如進(jìn)行管理的加強(qiáng)，人員的培訓(xùn)和區(qū)域的合理性調(diào)整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。

（二）策略上的整合在分銷渠道管理的策略應(yīng)用方面，百事公司應(yīng)做到：

首先，公司在制定銷售策略時(shí)，應(yīng)全面考慮產(chǎn)品，價(jià)格，渠道，促銷，消費(fèi)者各項(xiàng)因素，盡量避免渠道成員砸價(jià)、竄貨，以穩(wěn)定市場價(jià)格體系。

其次，由于公司制定銷售策略時(shí)，重心會(huì)落在公司銷售量的完成上，至于渠道成員通過什么方式或手段來完成任務(wù)經(jīng)常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道管理的不可控。因此應(yīng)對分銷過程進(jìn)行約束，以使渠道成員對策略有不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為方式，以配合渠道管理的可控性。

第三，公司選取渠道成員時(shí)以流通能力，資金能力考察為主，同時(shí)也應(yīng)重視渠道成員的其他考核因素，如信譽(yù)，價(jià)值觀，經(jīng)營理念等一些軟指標(biāo)，從而提升渠道成員的整體素質(zhì)，以便于渠道成員的管理。

（三）渠道管理思想重新定位

百事公司在渠道管理上應(yīng)對思想進(jìn)行重新定位。無論是 “ 公司本位”思想，不事先杜絕而是事后嚴(yán)罰的思想，還是只想用罰款，保證金，返利等既得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是公司一種不端正的渠道管理思想，這些都不應(yīng)成為渠道管理的指導(dǎo)思想。思想決定行為，由于有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時(shí)由于有了這些思想，使公司離市場太遠(yuǎn)，貿(mào)易式的業(yè)務(wù)關(guān)系與渠道精耕細(xì)作的思想發(fā)生碰撞，這種不和諧將花費(fèi)巨大的渠道管理成本。

（四）市場服務(wù)能力的提升

首先，提升公司市場服務(wù)能力及渠道成員服務(wù)消費(fèi)者的能力。渠道成員的服務(wù)是產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求的一個(gè)方面，所以應(yīng)提升渠道成員更好更快地服務(wù)消費(fèi)者的能力。公司的功能應(yīng)該是“服務(wù)”而不是“管理”，沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，公司的市場服務(wù)能力很難建立起來。服務(wù)不到位，使本來就不太規(guī)范的渠道在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題。現(xiàn)在百事公司在大力推廣 “ 渠道下沉”、“ 精耕細(xì)作”、“ 深度分銷”等等，都是在加強(qiáng)公司對市場的服務(wù)能力，從而避免渠道問題的產(chǎn)生。[5]

其次，作為渠道的起始點(diǎn)，市場服務(wù)功能太弱，根本不知道如何去服務(wù)市場，只知道用高壓政策去 “ 管”渠道的公司，將市場服務(wù)交由渠道成員去做的公司現(xiàn)在都一個(gè)個(gè)地衰敗和逝去。市場是需要企業(yè)去服務(wù)的，因?yàn)樗械那莱蓡T至少都是公司的消費(fèi)者。公司沒有從“ 管理市場”到“ 服務(wù)市場”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，或者讓參差不齊、素質(zhì)各異的各級渠道成員去管理，有限地服務(wù)他們的下線客戶，沖突也就有了可能。

當(dāng)然，在戰(zhàn)略、策略、能力、思想都符合市場需求的情況下，公司的銷售行為就肯定與市場要求相一致。而那些不公平、不公正，大戶與小戶不對等的執(zhí)行方式、業(yè)務(wù)員為銷量縱容渠道管理產(chǎn)生的種種行為，以及在渠道上的各項(xiàng)措施執(zhí)行偏差，都會(huì)在正確的渠道管理中無法立足，一個(gè)穩(wěn)定有序的市場渠道就有了保證。

四、百事可樂分銷渠道管理改進(jìn)必須注意處理的幾個(gè)關(guān)系

（一）必須處理好與分銷商的關(guān)系

分銷商是百事傳統(tǒng)分銷渠道的有力后盾，但是，在很大程度上，分銷商都只是百事的物流中轉(zhuǎn)站，地方作戰(zhàn)單元在某一階段為了完成大區(qū)作戰(zhàn)單元下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)，從大區(qū)作戰(zhàn)單元進(jìn)購大量產(chǎn)品，從而導(dǎo)致大批貨物積壓在經(jīng)銷商倉庫，造成貨齡問題嚴(yán)重，形成經(jīng)常性的舊貨處理，削減了經(jīng)銷商的利潤空間，影響市場的價(jià)格穩(wěn)定，同時(shí)造成經(jīng)銷商大量資金無法正常周轉(zhuǎn)，加深了百事LU作戰(zhàn)單位與經(jīng)銷商的矛盾。

壓貨問題與公司的業(yè)績考核制度由很大的相關(guān)性，因此要改善目前的現(xiàn)狀，只有改變目前的業(yè)績考核制度。同時(shí)百事在信息化方面的投入和進(jìn)展方面相對于競爭對手還很少，而信息化的應(yīng)用可以更好的監(jiān)管區(qū)域市場的運(yùn)作情況，進(jìn)而減少LU的不規(guī)范操作。

（二）必須掌控好渠道權(quán)力的下放

在地區(qū)作戰(zhàn)單位方面，百事采取的是由市場動(dòng)來掌控經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)出貨價(jià)格，如競爭對手的價(jià)格策略，自身產(chǎn)品推廣的需要，檔期性的促銷等。但經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的進(jìn)貨價(jià)格不是固定的，因此，在百事公司調(diào)整出貨價(jià)格時(shí)，經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的利潤空間就會(huì)時(shí)大時(shí)小，這對于百事與經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的合作是很不利的，特別是對于經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的自賣量都會(huì)造成不利的影響。

百事公司可以在這個(gè)方面可以把更多的權(quán)利下放給協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)，讓協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)在其負(fù)責(zé)的區(qū)域

根據(jù)自己的庫存狀況在合理的價(jià)格范圍內(nèi)出售及配送百事產(chǎn)品。把更多的權(quán)利下放到協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)，可以讓協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)幫助百事拓展市場，同時(shí)也可以幫助協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)壯大自身實(shí)力，以達(dá)到互利互惠。

（三）必須建立高素質(zhì)的終端管理隊(duì)伍

高素質(zhì)的管理隊(duì)伍是高素質(zhì)管理的人員保證，因?yàn)榘偈略谧罱鼛啄臧l(fā)展迅速，所以人員擴(kuò)張成直線上漲。在大量納進(jìn)新成員的同時(shí)，也會(huì)造成人員素質(zhì)參差不齊，同時(shí)員工流失率也大大上升，這就會(huì)造成對部分終端客戶的服務(wù)不到位。要解決這一問題，百事公司要對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行以下幾個(gè)方面的專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)：首先，百事公司應(yīng)對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，使員工對企業(yè)建立忠誠，降低員工流失率；其次，在員工上崗前，應(yīng)對員工進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，減少員工的適應(yīng)期，減短新員工與客戶的磨合期，提高渠道建設(shè)的效率；第三，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該對新員工進(jìn)行一段時(shí)間的實(shí)地指導(dǎo)，減短新員工的摸索期，也使老員工的經(jīng)驗(yàn)得以代代相傳，同時(shí)也使領(lǐng)導(dǎo)層對市場的了解更加深刻。

綜上，百事公司的渠道建設(shè)方面，系統(tǒng)建設(shè)是保證百事不斷向前發(fā)展的中心之一，客戶數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是穩(wěn)固市場根基的利器，同時(shí)適度的放寬對經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)的制約，可以利用經(jīng)銷商和協(xié)作批發(fā)系統(tǒng)更好的拓展市場。人員系統(tǒng)建設(shè)是市場拓展的人員保證，必須不斷加強(qiáng)百事新員工的培訓(xùn)，加強(qiáng)專業(yè)素質(zhì)能力的提升，這樣才能維護(hù)市場的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

參考文獻(xiàn)： [1]高丹.百事可樂的生動(dòng)化營銷[J].企業(yè)改革與管理.2004.09.[2]百事可樂公司員工手冊.2009

[3] Bert Rosenbloom．Marketing Channel Management[M].Machinery Industry Press.2006.10.01.48

[4]李鐵君.百事可樂制勝終端的利器[J].中國商貿(mào).2003.08.[5]賀春波.中國快速消費(fèi)品行業(yè)營銷渠道的整合策略[J].2003.[6]AC尼爾森.快速發(fā)展中的快速消費(fèi)品市場[J].2006.01.[7]陳玲.尚武.張衛(wèi)東.我國快速消費(fèi)品促銷管理的對策[J].商場現(xiàn)代化.2007.09.[8]包政.程紹珊.深度營銷中的渠道管理原則[EB].中國營銷傳播網(wǎng).2002.09.[9]程紹珊.新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突問題與解決[EB].中國營銷傳播網(wǎng).2002.09.[10]馬永強(qiáng)．買方市場環(huán)境中快速消費(fèi)品企業(yè)的渠道管理研究[J]．北京郵電大學(xué)學(xué)報(bào)．2004.06.

第二篇：分銷渠道策略練習(xí)題

分銷渠道策略復(fù)習(xí)題

一、填空題：

１、中間商按其是否擁有商品的所有權(quán)，可分為

和

。２、分銷渠道的管理包括

、、。３、分銷渠道的起點(diǎn)是

，終點(diǎn)是。

４、影響分銷渠道選擇的因素主要有

、、和

素四個(gè)。

５、按照中間商在流通領(lǐng)域所處的環(huán)節(jié)的不同，可將其劃分為

和

二、選擇題：

１、分銷渠道不包括

A．生產(chǎn)者和用戶

B．代理中間商

C．儲運(yùn)商

D．商人中間商 ２、消費(fèi)品中的便利品一般采取

A．選擇分銷

B．獨(dú)家分銷

C．廣泛分銷

D．選擇和獨(dú)家分銷相結(jié)合 ３、當(dāng)消費(fèi)者從以下（）購買商品時(shí)，是通過直接渠道。

A．便利店

B．超市

C．面包店

D．百貨商場

4、專用品、時(shí)尚品在市場覆蓋面廠面較窄屬于什么渠道

Ａ．長

Ｂ．短

Ｃ．直接

Ｄ．間接 ５、下列哪種商品不宜采用廣泛分銷

A．大橋雞精

B．金利來領(lǐng)帶

C．可口可樂

D．康師傅方便面 ６、屬于零級渠道的銷售方式有（）

A．上門推銷

B．商品展銷會(huì)

C．連鎖經(jīng)營

D．代理經(jīng)營 ７、適用于長渠道的商品類型是

A．名牌服裝

B．汽車

C．日用品

D．電腦 ８、適合廣泛分銷的是商品種類有

A．建筑材料

B．運(yùn)動(dòng)鞋

C．電冰箱

D．鮮花

9、生產(chǎn)消費(fèi)品中的便利品的企業(yè)通常采用下列哪種策略

A．密集分銷

B．獨(dú)家分銷

C．選擇分銷

D．直銷

10、價(jià)格越高，渠道就越（）越好；價(jià)格越低，渠道就越（）越好 Ａ．短、長

Ｂ．長、段

Ｃ．寬、窄

Ｄ．窄、寬 1１、零售商的類型有 A．折扣商店

B．拍賣行

C．儲運(yùn)公司

D．廠家商品銷售部 1２、在消費(fèi)品市場分銷渠道模式中一級渠道包括了

A．零售商

B．批發(fā)商

C．代理商

D．經(jīng)紀(jì)人 1３、經(jīng)紀(jì)人和代理商都屬于

A．代理商

B．供應(yīng)商

C．實(shí)體分配者

D．零售商 1４、生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷本企業(yè)的產(chǎn)品，并且要求中間商不再經(jīng)營與本企業(yè)產(chǎn)品競爭的其他企業(yè)產(chǎn)品，這是

A．選擇分銷

B．獨(dú)家分銷

C．密集分銷

D．直銷 1５、對保存期短，易于腐爛變質(zhì)和易碎商品，應(yīng)盡可能采用 A．長渠道

B．短渠道

C．寬渠道

D．窄渠道 1６、經(jīng)銷商和代理商的根本區(qū)別在于

A．前者擁有商品所有權(quán)

B．后者擁有商品所有權(quán)

C．與委托人關(guān)系的持久性不同

D．擁有的實(shí)力不同

17、文物古董進(jìn)行交易時(shí)，通常采用下列哪種定價(jià)法

A．通行價(jià)格

B．競爭價(jià)格

C．拍賣

D．成本 18.消費(fèi)者中的耐用消費(fèi)品、高檔消費(fèi)品等一般選擇的分銷策略是（）A 選擇性分銷 B 獨(dú)家分銷 C 大量分銷品 D 密集性分銷 19.直接分銷渠道主要用于分銷的產(chǎn)品是（）A 消費(fèi)品 B 產(chǎn)業(yè)用品 C 農(nóng)產(chǎn)品 D食品

20.生產(chǎn)者除了選擇和激勵(lì)渠道成員外，還必須定期評估他們的（）A 貸款返還能力 B 財(cái)務(wù)狀況 C 績效 D 違約賠償能力 21.企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品賣給消費(fèi)者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道 22.以下對直接渠道描述不正確的是（）

A 對于用途單

一、技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品，可以有針對性地安排生產(chǎn)。B 生產(chǎn)者直接向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品，便于消費(fèi)者更好地掌握產(chǎn)品性能、特點(diǎn)及使用方法。

C 生產(chǎn)者在產(chǎn)品銷售上需要花費(fèi)一定的人力、物力、財(cái)力，使銷售范圍受到較大限制，從而會(huì)影響銷售量。D 生產(chǎn)者和消費(fèi)者不能直接溝通信息，生產(chǎn)者不易準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者也不易掌握生產(chǎn)者的產(chǎn)品供應(yīng)情況和產(chǎn)品的性能特點(diǎn)，生產(chǎn)者難以為消費(fèi)者提供完善的服務(wù)。

23.協(xié)助買賣成交、推銷產(chǎn)品，但對所經(jīng)營產(chǎn)品沒有所有權(quán)的中間商有（）

A 批發(fā)商 B 運(yùn)輸公司 C制造商代表 D代理商

24、制造商在某一地區(qū)通過最合適的幾家中間商分銷其產(chǎn)品。這種分銷策略是（）

A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨(dú)家分銷 D、區(qū)域分銷

25、分銷渠道不包括（）。

A、輔助商

B、生產(chǎn)者 C、代理中間商 D、商人中間商

26、制造商在某一地區(qū)通過選擇一家中間商為其經(jīng)銷產(chǎn)品的策略，稱為（）A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨(dú)家分銷 D、區(qū)域分銷

27、企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品賣給消費(fèi)者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道

28、郵購銷售，上門推銷，前店后廠等形式，都是企業(yè)采取（）進(jìn)行銷售的具體表現(xiàn)。

A、間接渠道 B、雙重渠道 C、直接渠道 D、寬渠道 經(jīng)營。

A直營連鎖 B契約連鎖 C自由加盟連鎖 D特許加盟連鎖 30.向最終消費(fèi)者直接銷售產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品用于個(gè)人及非商業(yè)性用途的活動(dòng)屬于（）

A．零售 B．批發(fā) C．代理 D．直銷

31、總部有較大人事權(quán)的連鎖形式是（）

A自由加盟連鎖 B自愿連鎖 C直營連鎖 D特許加盟連鎖 32.專賣店的精髓在于反映了渠道的（）趨勢 A集成化 B扁平化 C品牌化 D伙伴化

33.分銷渠道的每個(gè)層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少，被稱為分銷渠道的

29、在連鎖商店種類中，（）是指保留單個(gè)資本所有權(quán)的各店鋪的聯(lián)合（）。

A．寬度 B．長度 C．深度 D．關(guān)聯(lián)度

34.生產(chǎn)消費(fèi)品中的便利品的企業(yè)通常采?。ǎ┑牟呗?。A．密集分銷 B．獨(dú)家分銷 C．選擇分銷 D．直銷 35．當(dāng)目標(biāo)顧客人數(shù)眾多時(shí)，生產(chǎn)者傾向于利用（）。A．長而寬的渠道 B．短渠道 C．窄渠道 D．直接渠道 36．非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或單位價(jià)值高的產(chǎn)品一般采取（）。A．直銷 B．廣泛分配路線 C．密集分銷 D．自動(dòng)售貨 37.自己進(jìn)貨，取得商品所有權(quán)后再批發(fā)出售的商業(yè)機(jī)構(gòu)叫（）A經(jīng)紀(jì)人 B批發(fā)商

C代理商 D制造商銷售辦事處

38、制造商盡可能地通過負(fù)責(zé)的、恰當(dāng)?shù)呐l(fā)、零售商推銷其產(chǎn)品，這種市場策略是（）

A選擇分銷 B獨(dú)家分銷 C大量分銷 D密集分銷 39.在某段時(shí)間內(nèi)，顧客的平均購買數(shù)量，叫做（）A訂購點(diǎn) B訂購量 C使用率 D經(jīng)濟(jì)批量 40、含有一個(gè)銷售中介組織的銷售取得稱（）A二層渠道 B零層渠道 C一層渠道 D三層渠道

41、出口商在國際市場上直接與零售商或該商品用戶從事交易的渠道策略叫（）策略。

A窄渠道 B寬渠道 C長渠道 D短渠道

42、分銷渠道不包括（）

A商人中間商 B代理中間商 C生產(chǎn)者和用戶 D供應(yīng)商 43.（）是批發(fā)商最主要的類型

A經(jīng)紀(jì)人 B）商人批發(fā)商 C代理商 D制造商銷售辦事處

44、在選擇中間商時(shí)，（）是最關(guān)鍵的因素。

A市場覆蓋范圍 B分銷商聲譽(yù) C分銷商財(cái)務(wù)狀況 D分銷商促銷能力

45、選擇（）分銷商時(shí)要考慮它所處的位置是否利于產(chǎn)品的批量儲運(yùn)，通常以交通樞紐為宜。

A零售 B 特許 C批發(fā) D采購

46、分銷商評估標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是（）A 銷售能力 B 庫存狀況 C 合作態(tài)度 D 銷售業(yè)績 47．在評估分銷渠道的指標(biāo)中，最重要的是（）

A 經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn) B控制性標(biāo)準(zhǔn) C適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) D靈活性標(biāo)準(zhǔn)

三、多選題：

1.渠道成員包括（）

A生產(chǎn)企業(yè) B 用戶 C 物流公司 D 代理商

2.企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品賣給消費(fèi)者的是（）

A直接渠道 B直銷 C零級渠道 D 短渠道

3．下列關(guān)于購買行為因素對渠道長度影響的描述，正確的是（）A 顧客購買量越大，適合使用較長的渠道 B.顧客購買頻度越高，適合使用較長的渠道 C.顧客購買季節(jié)性越強(qiáng)，適合使用較長的渠道 D.顧客購買探索度越高，適合使用較長的渠道

4．下列對產(chǎn)品因素對渠道寬度設(shè)計(jì)的影響描述正確的是（）。A.產(chǎn)品越重，渠道越窄 B.產(chǎn)品價(jià)值越大，渠道越窄 C.產(chǎn)品越是非規(guī)格化，渠道越寬 D.產(chǎn)品生命越長，渠道越寬 5．分銷渠道評估標(biāo)準(zhǔn)()A：經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn) B：控制性標(biāo)準(zhǔn) C：規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn) D：規(guī)模性標(biāo)準(zhǔn) E：適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)

四、判斷題：

1、分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者或用戶轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的一套機(jī)構(gòu)途徑。（）

2、單價(jià)較高的商品應(yīng)采用較長、較寬的渠道。（）

3、通過渠道成員的自身努力，就可以提高渠道的分銷效率。（）

4、經(jīng)過四個(gè)以上中間環(huán)節(jié)的分銷渠道才叫長渠道。（）

5、隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，幾乎所有的商品都可以采用直接渠道銷售。（）

6、生產(chǎn)者只要提高對中間商的激勵(lì)水平，銷售量就會(huì)上升。（）

7、分銷渠道的環(huán)節(jié)和層次越多越難控制，所以分銷渠道越短越好。（）

8、選擇分銷是生產(chǎn)者只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品的銷售策略。（）

9、生產(chǎn)廠家推銷名牌家電可以選擇寬渠道的分銷方式。（）

10、中間商按其在流通過程中所起的作用，可分為經(jīng)銷商和代理商。（）

11、間接渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)流向最終消費(fèi)者的過程中不經(jīng)過任何中間商轉(zhuǎn)手的分銷渠道。（）

12、經(jīng)銷商是指從事商品銷售業(yè)務(wù)并且擁有所有權(quán)的中間商。（）

13、對非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)由推銷員直接銷售。（）

14、分銷渠道是指產(chǎn)品在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域所經(jīng)過的各個(gè)環(huán)節(jié)及經(jīng)營機(jī)構(gòu)。（）

15、銷售渠道并非越短越好（）。

16、中間商的出現(xiàn)是商品發(fā)展的必然產(chǎn)物。（）17.分銷商介入渠道交易能夠減少交易次數(shù)，因此，使用的分銷商越多，渠道效率就越高。（）18.產(chǎn)業(yè)用品的用戶數(shù)量少、分布相對集中、單次交易批量較大，則營銷渠道網(wǎng)絡(luò)傾向于以間接分銷為主的模式。（）19.總代理商必須是獨(dú)家代理商。（）20對便利品要采取密集性分銷。（）

第三篇：分銷渠道管理

分銷渠道：亦稱配銷通路，或營銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者（用戶）所經(jīng)過的整個(gè)通道。所有權(quán)流：是指產(chǎn)品所有權(quán)或持有權(quán)從一個(gè)渠道成員轉(zhuǎn)成另一個(gè)成員手中的流轉(zhuǎn)過程。風(fēng)險(xiǎn)流：是分銷渠道成員之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的流程。

訂貨流：指渠道成員定期或不定期向供貨機(jī)構(gòu)發(fā)出的訂貨決定。服務(wù)產(chǎn)出：是指分銷渠道成員行使各種營銷職能，提高服務(wù)，以滿足消費(fèi)者需求的總體表現(xiàn)。無縫組織：是指所有部門共同合作為顧客服務(wù)，使組織內(nèi)各獨(dú)立部門之間的組織界限變得模糊的組織。試分析分銷渠道的類型結(jié)構(gòu)、寬度結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的異同？ 類型結(jié)構(gòu)：零階渠道、一階渠道、二階渠道、三階渠道、直接渠道、間接渠道、短渠道、長渠道。寬度結(jié)構(gòu)：高度分銷渠道、中寬度分銷渠道、獨(dú)家分銷渠道。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)、整合渠道系統(tǒng)。類型結(jié)構(gòu)指包含中間商層級的多少來分的。寬度結(jié)構(gòu)是根據(jù)渠道每個(gè)層級使用同類型中間商多少來分的。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)根據(jù)成員相互聯(lián)系的緊密程度來分的。試論述分銷渠道決策與管理在建立和強(qiáng)化企業(yè)競爭優(yōu)勢中的作用。分銷渠道決策與管理對企業(yè)成功營銷有極其重要的作用 1只有通過分銷，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)才能進(jìn)入消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值2充分發(fā)揮分銷渠道組織，特別是中間商的功能，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段3建立和管理良好的分銷渠道，是確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要武器。生產(chǎn)者：是指那些從事提取、種植以及制造產(chǎn)品的公司，包含農(nóng)林漁采礦業(yè)建造業(yè)、制造業(yè)以及一些服務(wù)行業(yè)。中間商：是指在分銷渠道系統(tǒng)中，介于生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的經(jīng)營者。批發(fā)商：是指那些其主要業(yè)務(wù)是從事批發(fā)經(jīng)營的組織或個(gè)人。

商人批發(fā)商：是指不依附于其他組織、具有法人資格的獨(dú)立批發(fā)企業(yè)。零售：是指將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者，以供個(gè)人（或家庭）作非商業(yè)性擁堵的活動(dòng)。零售商：是指以零售為其主營業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人。批發(fā)商和零售商有什么異同？ 不同之處：1批發(fā)商是以批發(fā)業(yè)務(wù)為其主營業(yè)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)或個(gè)人，而零售商的基本業(yè)務(wù)范圍必須是零售。2批發(fā)商的主要職能集中在為消費(fèi)者（用戶）集中、編配和儲運(yùn)商品上，而零售商是終端服務(wù)，直接為最終消費(fèi)者服務(wù)3批發(fā)商的經(jīng)營范圍要比零售商的大。相同點(diǎn)：都是中間商，都從事零售活動(dòng)，都是分銷渠道中不可或缺的成員，都是為消費(fèi)者服務(wù)的。試評述批發(fā)商的類型及其經(jīng)營特點(diǎn)。1商人批發(fā)商，其經(jīng)營特點(diǎn)是自己進(jìn)貨，取得商品所有權(quán)后在批售給零售商或用戶2代理批發(fā)商，特點(diǎn)是不擁有其經(jīng)營商品的所有權(quán)，促成交易、賺取傭金3制造商銷售部及辦事處。辦事處的特點(diǎn)是由企業(yè)派員，并進(jìn)行管理；除批發(fā)業(yè)務(wù)外，還有其他功能。銷售部除自營外與普通批發(fā)商并無大的不同。零售商在作經(jīng)營方案（決策）時(shí)，特別關(guān)注的基本要素是什么？1毛利與存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo)2經(jīng)營商品種類與花色3選址和便利性4消費(fèi)者服務(wù)數(shù)量.專用資產(chǎn)：是指一個(gè)企業(yè)針對另一個(gè)特定交易伙伴所進(jìn)行的在設(shè)備、程序、培訓(xùn)或關(guān)系方面的投資。

內(nèi)部不確定性：指一個(gè)渠道成員評價(jià)另一個(gè)渠道成員是否履行了諾言或承諾，以及履行程度（成效）的難易程度。搭車投機(jī)：是指交易的一方利用另一方的努力獲得利益，卻不承擔(dān)其必須付出的成本。成本劣勢：是指由企業(yè)進(jìn)入某市場的初始階段必須承擔(dān)的許多額外費(fèi)用所形成的，與該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)相比具有較高成本，難于競爭立足。報(bào)復(fù)威脅：是指行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)可能對新進(jìn)企業(yè)采取的報(bào)復(fù)和威脅反應(yīng)。分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：是指對關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的基本分銷模式、目標(biāo)與管理原則的決策。影響渠道的選擇因素？1產(chǎn)品因素2市場因素3企業(yè)自身因素4經(jīng)濟(jì)形勢與有關(guān)法規(guī)5中間商特性。分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的程序包括哪些方面？1分析影響分銷渠道選擇的因素2評估選擇分銷方案3分銷渠道管理與控制。對渠道進(jìn)行評估的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？1經(jīng)濟(jì)性2控制性3適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。特許人：是指轉(zhuǎn)讓特許客體使用權(quán)和收益權(quán)的主體，可以是自然人，也可以是各種從事制造、批發(fā)或服務(wù)的企業(yè)法人，以擁有特許客體所有權(quán)為特許人資格成立的條件。特許經(jīng)營組織的特征？有一個(gè)特許人2采用相同的經(jīng)營方式與特色3倡導(dǎo)一個(gè)共同文化。契約性垂直渠道網(wǎng)絡(luò)的特征和優(yōu)勢？特征為各種獨(dú)立的生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、零售商甚至最終消費(fèi)用戶，為了共同的利益而自愿結(jié)合起來，通過不同形式的合法契約，來分配他們各自承擔(dān)的銷售渠道職能以及分工協(xié)作關(guān)系，從而形成的商品分銷渠道系統(tǒng)。優(yōu)勢：1渠道建設(shè)成本低2渠道成員之間有著明確的分工與合作3具有很高的運(yùn)作效率4渠道調(diào)整具有較大的靈活性。管理型垂直渠道系統(tǒng)的特征和優(yōu)勢？特點(diǎn)：1有一個(gè)龍頭企業(yè)2有一個(gè)組織體系3有統(tǒng)一的營銷策略。優(yōu)勢：1組織化程度較高2具有一定程度的穩(wěn)定性和整體性3能避免渠道成員之間的競爭。倉儲定額：是指在一定條件下，根據(jù)商品供應(yīng)能力、運(yùn)輸條件和銷售需要，為保證正常銷售所制定的商品儲存數(shù)量或者時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量：是指既能滿足市場需求，保證企業(yè)銷路順暢，又能使商品儲存費(fèi)用最低的每次商品訂購和入庫的數(shù)量。簡述ABC分類法：企業(yè)倉儲產(chǎn)品種類繁多數(shù)量巨大必須管理，一般的根據(jù)儲存品價(jià)值及重要性將其分為三大類。A類儲存品，占庫存數(shù)的15%以下，但所占價(jià)值約為75%以上；B類儲存品，占庫存數(shù)的20%以上，所占價(jià)值為20%左右；C類儲存品，占庫存數(shù)的65%以下，但所占價(jià)值為5%以上，而且種類繁多。A類儲存品是庫存管理的重點(diǎn)，B類儲存品要適當(dāng)?shù)乜刂?，C類儲存品是一般儲存品。計(jì)算機(jī)硬件配置應(yīng)考慮的因素1系統(tǒng)的處理速度2系統(tǒng)的信息容量3盡可能選擇使用率較高的優(yōu)選機(jī)型4考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力5適應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的要求：a、應(yīng)具有標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)協(xié)議b、傳輸能力c、互聯(lián)能力d、響應(yīng)時(shí)間e、考慮環(huán)境條件和覆蓋范圍f、應(yīng)考慮系統(tǒng)的安全性和可靠性。敘述分銷渠道政策的主要內(nèi)容所有的政策可歸納為三類：價(jià)格政策、政策支持、保護(hù)政策。價(jià)格政策包括：交易折扣、數(shù)量折扣、現(xiàn)金折扣、展示材料、培訓(xùn)項(xiàng)目等政策支持包括：傳統(tǒng)的借貸方式、定期貸款、票據(jù)融資、季節(jié)性信貸延期保護(hù)政策包括：價(jià)格保護(hù)、代理協(xié)定、倉儲保護(hù)、契約銷售、經(jīng)營范圍保護(hù)。選擇中間商應(yīng)遵循的哪些原則？1把分銷渠道延伸至目標(biāo)市場2分工合作3樹立形象的4效率5）共同愿望和共同報(bào)復(fù)原則

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第四篇：戴爾公司分銷渠道沖突管理

戴爾公司分銷渠道沖突管理

摘要

現(xiàn)如今，全球信息技術(shù)迅猛發(fā)展，PC產(chǎn)業(yè)面臨著激烈的競爭。從質(zhì)量價(jià)格到品牌服務(wù)，商家各方各面無不在競爭。而在這之中，分銷渠道已經(jīng)成為PC廠商最重要的戰(zhàn)略資源之一。但是由于渠道沖突的大量存在，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，如何加強(qiáng)渠道沖突的管理顯得日益重要。

近年來，戴爾所采取的模式一直是人們關(guān)注的焦點(diǎn)，戴爾計(jì)算機(jī)公司自成立起，短時(shí)間內(nèi)達(dá)到巨大盈利，提起戴爾的成功，人們很自然的會(huì)歸功于戴爾公司獨(dú)有的直銷模式。然而自戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾于2007初重新出山后，戴爾對原有的單純直銷模式進(jìn)行戰(zhàn)略性改革，引入渠道分銷模式，實(shí)施直銷和渠道并行的模式。隨著戴爾公司新的渠道政策的實(shí)施，在銷售業(yè)績不斷增長的同時(shí)，渠道沖突方面的問題也日益嚴(yán)重，如何預(yù)防和管理戰(zhàn)略性變革后產(chǎn)生的渠道沖突是戴爾公司健康發(fā)展的重要保障。

本文先介紹分銷渠道、渠道沖突，并對戴爾公司進(jìn)行簡單介紹。然后就戴爾渠道沖突的現(xiàn)狀及原因進(jìn)行分析，最后討論如何有效控制和管理戴爾公司的渠道沖突。

關(guān)鍵詞：渠道沖突，戴爾公司，分銷渠道

一、分銷渠道

分銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者(用戶)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通路。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須通過交換過程，完成通常不止一次的購銷活動(dòng)，才能進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。我們將溝通生產(chǎn)與消費(fèi)的這一系列購銷活動(dòng)及其參與組織組成的鏈條，稱為分銷渠道。

二、渠道沖突

渠道沖突是指某渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設(shè)計(jì)是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。渠道沖突又分為水平渠道沖突和垂直渠道沖突。

三、戴爾公司概況

總部設(shè)在美國德克薩斯州奧絲登的戴爾公司是世界上著名的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及服務(wù)的提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司之所以成為國際PC市場上領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的PC產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗(yàn)。

四、戴爾在全球市場下的背景

2006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進(jìn)入全球各個(gè)國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國家一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計(jì)算機(jī)，這使得惠普等競爭對手產(chǎn)生了更多的銷售。

這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開始呈現(xiàn)負(fù)面效果，戴爾不斷走向成功經(jīng)營方式已經(jīng)衰敗。而且公司的關(guān)注焦點(diǎn)大多集中于短期業(yè)績提升與緊急問題處理，沒能及時(shí)明確適于自身的發(fā)展戰(zhàn)略。1.戴爾在中國直銷模式轉(zhuǎn)型

戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾2007初重新出山后，戴爾開始進(jìn)行一系列大刀闊斧的改革，其中重要的一點(diǎn)就是對戴爾原有的單純直銷模式進(jìn)行戰(zhàn)略性改革，引入渠道分銷模式，實(shí)施直銷和分銷并行的模式。戴爾在中國推出基于直接模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計(jì)劃(Partner Direct)，通過該計(jì)劃，戴爾將在中國實(shí)行直銷和分銷并存的雙渠道模式。戴爾希望通過變革后的新模式迸一步擴(kuò)大國內(nèi)區(qū)域市場的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區(qū)域，更好地服務(wù)分布廣泛的中小企業(yè)客戶，并提升大企業(yè)和行業(yè)解決方案的能力。2.分銷模式

目前，戴爾在中國的分銷模式分為三類，一類是專門針對戴爾的消費(fèi)類產(chǎn)品，采用的是專業(yè)連鎖賣場和電腦城專賣店模式。另外兩類是針對戴爾的商用類產(chǎn)品，采用的是區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷和行業(yè)授權(quán)合作伙伴兩種模式。商用產(chǎn)品區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商作為戴爾渠道新政的一類主要模式，本質(zhì)上就是一種區(qū)域“直銷”的模式，只不過這種“直銷”是以經(jīng)銷商為主角，其特點(diǎn)在于完全拋棄中間的分銷代理層次，渠道扁平一步到位。

這兩種渠道模型的設(shè)計(jì)，基本算是全面覆蓋了戴爾的商用市場，再加上戴爾消費(fèi)類產(chǎn)品的專業(yè)連鎖賣場和電腦城專賣店的渠道模式，三種渠道類型可謂是有的放矢，針對性很強(qiáng)，而且渠道管理層次也相當(dāng)扁平。

五、戴爾公司分銷渠道沖突分析

1.分銷渠道沖突

隨著戴爾公司新的渠道政策的實(shí)施，銷售業(yè)績不斷增長，銷售隊(duì)伍(包括經(jīng)銷商和銷售代表)也越來越龐大。同時(shí)，渠道沖突方面的問題也日益嚴(yán)重，歸納起來，主要有如下幾個(gè)方面： 【1】戴爾直銷與渠道的沖突

戴爾直銷與渠道的沖突屬于渠道沖突里面的多渠道沖突，目前在戴爾中國是發(fā)生最為頻繁也是最為激烈的沖突。有資格簽下行業(yè)授權(quán)合作伙伴的商家，必然是那些擁有特定行業(yè)客戶資源的商家，而所謂特定的行業(yè)，并非是指中小企業(yè)，而是一些大型壟斷行業(yè)，這些行業(yè)正是戴爾直銷所極力攻占的目標(biāo)市場。因此，在新的渠道政策下，屢屢發(fā)生戴爾的銷售代表和行業(yè)授權(quán)商家為了爭搶同一個(gè)訂單，而互拼價(jià)格搶單，甚至發(fā)生了惹惱了行業(yè)客戶，導(dǎo)致最后丟了本來屬于戴爾的訂單，客戶轉(zhuǎn)投HP或者聯(lián)想的現(xiàn)象發(fā)生。為了扭轉(zhuǎn)這種混亂局面，戴爾中國區(qū)時(shí)任總裁閡毅達(dá)、渠道總經(jīng)理麥沛然等高層管理人員在北京召集了核心渠道伙伴的總經(jīng)理會(huì)議，并在此后又進(jìn)一步細(xì)化商議的結(jié)果，逐步理順了渠道和直銷的劃分，并且建立了新的利益分配機(jī)制?！?】戴爾行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商的沖突

目前在戴爾的渠道體系中，有不少的行業(yè)授權(quán)商家利用戴爾公司給予的行業(yè)特殊政策，從戴爾公司拿到低成本的產(chǎn)品后，然后轉(zhuǎn)手賣到區(qū)域市場上獲利，從而造成渠道價(jià)格混亂而產(chǎn)生的渠道間惡性競爭現(xiàn)象，致使區(qū)域市場上水平?jīng)_突不斷發(fā)生?！?】戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突

眾所周知，中國市場上一直存在著一個(gè)戴爾的灰色渠道群體，業(yè)內(nèi)稱之為 “灰渠”，這些數(shù)量龐大的“灰渠”對于戴爾來說，既是渠道遺產(chǎn)，也可能成為將來渠道混亂的根源所在。對于渠道的管理，盡管戴爾在渠道設(shè)計(jì)上使“灰渠”沒有立足之地，但市場現(xiàn)實(shí)將決定戴爾的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商中仍極可能出現(xiàn)部分分銷業(yè)務(wù)。并不是每一個(gè)跟戴爾簽約的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商都有足夠的市場覆蓋能力，一些實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商必然會(huì)在戴爾所規(guī)定的業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)拓展自己的客戶資源，包括下游渠道資源，它在一定程度上會(huì)造成區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生渠道沖突。

【4】專業(yè)連鎖賣場和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突

大型連鎖零售商作為市場的“守門人“，由于掌握著強(qiáng)大的終端客戶資源，因而對于PC廠家而言，他們討價(jià)還價(jià)的能力非常強(qiáng)大。而戴爾公司考慮到這些連鎖賣場強(qiáng)大的銷售能力和遍布全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，往往會(huì)給他們較大的價(jià)格支持和促銷支持，從而在一定程度上造成區(qū)域市場價(jià)格混亂現(xiàn)象的發(fā)生，導(dǎo)致專業(yè)連鎖賣場和戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生渠道沖突。2.直銷與渠道產(chǎn)生沖突的原因分析

【1】資源的稀缺性決定了直銷和渠道沖突的產(chǎn)生

【2】戴爾和渠道成員的目標(biāo)不一致導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 【3】渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 【4】定位、角色的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 3分銷渠道之間產(chǎn)生沖突的原因分析

戴爾分銷渠道之間發(fā)生的沖突主要分為：行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷之間的沖突、區(qū)域授權(quán)直接經(jīng)銷商之間的沖突、專業(yè)連鎖賣場和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之闖的沖突。發(fā)生沖突的原因主要有以下幾點(diǎn)：

【1】銷售價(jià)格體系不穩(wěn)定導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突

價(jià)格是產(chǎn)品銷售的重要基礎(chǔ)，價(jià)格定價(jià)不論是過高或者過低都不利于產(chǎn)品的銷售。PC市場上價(jià)格體系的控制和管理，甚至最終用戶的價(jià)格控制對生產(chǎn)商來講都是非常重要的，銷售價(jià)格體系控制不好容易引起市場上的無序競爭，導(dǎo)致經(jīng)銷商之間沖突的發(fā)生，而銷售價(jià)格體系不穩(wěn)定的原因主要有競爭因素、目標(biāo)不一致?！?】爭奪銷售區(qū)域和顧客導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突

戴爾公司在渠道模式變革初期，在劃分銷售區(qū)域時(shí)沒有充分考慮到渠道成員之間銷售能力的高低和各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不均衡的現(xiàn)狀，在劃分銷售區(qū)域的時(shí)候是以省為單位，沒有真正意義上的細(xì)分到地級市，從一開始就給渠道沖突埋下了禍根?！?】對渠道成員的選擇和激勵(lì)不當(dāng)導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突

戴爾公司在渠道變革初期，由于要快速構(gòu)建分銷渠道，在重壓下沒有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致地規(guī)劃分銷渠道，從而造成在分銷渠道成員的選擇上比較隨意，只要渠道愿意拿錢來買戴爾公司的貨，就可以成為在當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道成員。當(dāng)渠道成員的銷量等指標(biāo)達(dá)到公司規(guī)定的要求后，戴爾公司會(huì)對渠道給于一些獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)渠道成員繼續(xù)努力。由于公司制定的激勵(lì)具體目標(biāo)不明確，只是為了激勵(lì)而激勵(lì)，導(dǎo)致激勵(lì)措施沒有達(dá)到激勵(lì)目的，反而導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。【4】渠道權(quán)利的爭奪導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突

渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員影響另外一個(gè)其他成員去做它原本不會(huì)去做的事情的一種能力，簡單的說渠道權(quán)力就是一種潛在的影響力。渠道成員是由獨(dú)立的不同層級組成的，大多數(shù)的渠道成員出于對利益的追求，非?？释蔀榍赖闹鲗?dǎo)者。因此，在分銷渠道的發(fā)展過程中，渠道成員對于渠道控制權(quán)的爭奪從來就沒有停止過。【5】專業(yè)連鎖賣場對于渠道權(quán)力的爭奪

渠道直接授權(quán)經(jīng)銷商由于只是偏安于本地市場，論其影響力和銷量都不如專業(yè)連鎖賣場，因此從戴爾公司拿到的資源自然無法與連鎖賣場抗衡，但是為了生存，區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商不得不直面競爭，甚至?xí)闷饍r(jià)格武器，低價(jià)銷售戴爾公司產(chǎn)品，最終引起市場價(jià)格混亂，導(dǎo)致沖突。

【6】大戶區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商對渠道權(quán)力的爭奪

所謂的大戶授權(quán)經(jīng)銷商指的是銷量較大地少數(shù)經(jīng)銷商，簡稱大戶。他們一般在戴爾公司開拓市場的初期立過汗馬功勞，在渠道變革初期，戴爾公司利用大戶所掌握的的資金、物流和客戶資源力量來分銷產(chǎn)品。

六、戴爾公司分銷渠道沖突管理的策略

企業(yè)的分銷渠道沖突是不可避免的，但是如果渠道運(yùn)行中存在的沖突和矛盾長期得不到解決，則必然會(huì)影響到整個(gè)分銷渠道的有效運(yùn)行，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)的癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機(jī)之中。對于戴爾公司直銷模式變革后產(chǎn)生的渠道沖突問題，戴爾公司的管理者正視渠道沖突的存在并積極的從事渠道沖突的管理工作，以預(yù)防和減少渠道沖突為目標(biāo)，制定了一整套措施管理渠道沖突。1.強(qiáng)化分銷渠道建設(shè) 【1】優(yōu)化經(jīng)銷商的篩選

良好的營銷素質(zhì)和正確的市場觀念，是減少渠道沖突的“預(yù)防針”，為渠道成員與戴爾公司之間確立共同目標(biāo)和明確彼此的渠道角色打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。戴爾公司可以通過篩選出合適的渠道成員，并加以培訓(xùn)，灌輸戴爾公司的價(jià)值理念，這對于以后進(jìn)行的有效管理和控制渠道沖突有很大幫助?！?】嚴(yán)格劃分銷售區(qū)域

戴爾公司嚴(yán)格規(guī)劃渠道成員的銷售區(qū)域，渠道成員必須在戴爾公司指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，一般不允許跨地區(qū)進(jìn)行銷售。在分銷渠道規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，戴爾公司充分考慮區(qū)域市場的容量和渠道成員能力相符等因素。如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力弱，終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋稀薄，則不利于戴爾公司充分占領(lǐng)市場；如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力強(qiáng)，終端布點(diǎn)太密集，則可能加大銷售成本，使經(jīng)銷商銷售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，這樣就很容易引起渠道沖突，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。戴爾公司充分了解區(qū)域市場容量，并且根據(jù)市場的發(fā)展和變化情況，結(jié)合渠道成員具體的發(fā)展?fàn)顩r，嚴(yán)格分配和控制各級渠道成員的銷售半徑，保護(hù)各級渠道成員在規(guī)劃的區(qū)域范圍內(nèi)獲得最大的利益?！?】建立合理的銷售價(jià)格體系(1)充分考慮整個(gè)級差價(jià)格體系

戴爾公司在制定價(jià)格政策時(shí)充分考慮了整個(gè)級差價(jià)格體系，根據(jù)區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商、行業(yè)授權(quán)合作伙伴的出貨對象嚴(yán)格規(guī)定價(jià)格，以防止他們跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進(jìn)行竄貨。合理而相對穩(wěn)定的價(jià)格體系才能保證網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以得到相應(yīng)利潤，使整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(2)把握價(jià)格變化的主動(dòng)權(quán)

在價(jià)格體系中，戴爾公司非常注意把握價(jià)格變化的主動(dòng)權(quán)。價(jià)格權(quán)應(yīng)始終如一的掌握在公司手中，不可轉(zhuǎn)移給區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商，否則價(jià)格很容易失控，引起價(jià)格體系的混亂，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)銷商利用差價(jià)進(jìn)行低價(jià)竄貨。

(3)控制價(jià)格差異幅度

戴爾公司在針對不同目標(biāo)市場制定不同價(jià)格時(shí)非常注意掌握的一個(gè)原則，就是價(jià)格差異的幅度要控制在不能讓區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商利用價(jià)格差進(jìn)行竄貨的范圍內(nèi)，確保不讓地區(qū)價(jià)格的差異造成價(jià)格體系的混亂。2.完善各種銷售政策 【1】制定合理的激勵(lì)機(jī)制

戴爾公司目前非常重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，讓區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商最大程度的享受公司的銷售返利，這樣才能杜絕竄貨的動(dòng)因。戴爾公司的返利標(biāo)準(zhǔn)不以銷量作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是注意加強(qiáng)了對于產(chǎn)品知名度，品牌美譽(yù)度、顧客忠誠度等軟性指標(biāo)的考核。另外在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，戴爾公司還設(shè)立一些類似于渠道維護(hù)獎(jiǎng)、價(jià)格信譽(yù)獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)政策，用于激勵(lì)渠道成員的積極性和歸屬感?！?】嚴(yán)格管理市場營銷費(fèi)用

戴爾公司的管理部門制定了合理的市場推廣費(fèi)及營銷費(fèi)用的劃撥方法。改變了過去只是簡單的以銷量為劃撥標(biāo)準(zhǔn)，而是綜合考慮了各種軟硬指標(biāo)要素。另外，公司管理層非常重視營銷費(fèi)用的審批權(quán)限管理，細(xì)化每一筆營銷費(fèi)用，從而達(dá)到控制營銷費(fèi)用使用的目的?！?】設(shè)立經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場秩序獎(jiǎng)金

戴爾公司采用區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場秩序獎(jiǎng)金的作用是把分散的經(jīng)銷商組織起來，將他們的經(jīng)濟(jì)利益捆綁在一起，在思想上迫使區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商們要有集體的觀念。如果渠道成員中的一個(gè)經(jīng)銷商竄貨，整個(gè)團(tuán)體都要受罰，這樣一來經(jīng)銷商們彼此之間就會(huì)互相監(jiān)督，從而達(dá)到減少渠道沖突的目的?！?】幫助經(jīng)銷商處理積壓產(chǎn)品

在對于區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商積壓的產(chǎn)品上，戴爾公司積極支持幫助他們，對于符合戴爾公司渠道政策規(guī)定的積壓品，戴爾公司會(huì)給予退貨或作一些促銷安捧等，避免產(chǎn)品積壓在區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商那里而產(chǎn)生不良的后果。因?yàn)槿绻?jīng)銷商為了減少損失，很可能會(huì)將積壓的、過期的產(chǎn)品拿到其他銷售區(qū)域銷售，從而造成跨區(qū)竄貨，引發(fā)渠道沖突

3.強(qiáng)化制度和機(jī)制約束的作用 【1】完善經(jīng)銷協(xié)議簽約制度

戴爾公司為了預(yù)防銷售渠道沖突的發(fā)生，在銷售合同中具體的規(guī)范了渠道沖突管理?xiàng)l款來抑制渠道沖突的發(fā)生。竄貨是PC行業(yè)中最常的渠道沖突現(xiàn)象，現(xiàn)在的協(xié)議約束就成了戴爾公司規(guī)避竄貨而采取的措施之一。戴爾公司在銷售合同中對竄貨做了明確的規(guī)定；無論主動(dòng)與否，只要A區(qū)域的產(chǎn)品流入到了B區(qū)域，就屬于竄貨。另外，對于沒有從制定的經(jīng)銷商處進(jìn)貨的零售終端，必須向他們表明利害，讓他們知道，如果從非正規(guī)渠道進(jìn)的貨，不能得到戴爾公司售后服務(wù)?！?】設(shè)立廠商合作委員會(huì)

戴爾公司除了非常重視經(jīng)銷協(xié)議簽約制度的建立，而且也非常重視渠道聯(lián)盟的形成和建立商會(huì)制度。戴爾公司設(shè)立的廠商合作委員會(huì)是由戴爾公司、區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商、行業(yè)授權(quán)合作伙伴等渠道成員組成的，其具體形式有區(qū)域商會(huì)、公司商會(huì)等。渠道成員之間的相互交流，容易對PC企業(yè)的市場策略達(dá)成共識，形成穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的氛圍，從而達(dá)到避免竄貨和低價(jià)分銷等渠道沖突現(xiàn)象 【3】設(shè)置渠道沖突監(jiān)控人員 戴爾公司在大區(qū)設(shè)置了渠道監(jiān)控專員崗位。大區(qū)渠道監(jiān)控專員日常管理采用矩陣式管理的模式，業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系隸屬于總部渠道管理部，只受大區(qū)行政上的管理。而且在人員任命、考核都由總部渠道管理部負(fù)責(zé)。

【4】戴爾公司建立渠道成員違規(guī)處理通報(bào)制度

省級直接授權(quán)經(jīng)銷商違規(guī)處理要通報(bào)全國所有省級經(jīng)銷商，其他級別渠道成員的違規(guī)處理通報(bào)全省，而且戴爾公司各銷售大區(qū)會(huì)積極配合，確保有效內(nèi)容及時(shí)傳達(dá)，通報(bào)制度對其它渠道成員有良好的警示作用?！?】懲戒措施

當(dāng)發(fā)生渠道沖突時(shí)，戴爾公司非常重視處理態(tài)度和公平性原則。戴爾公司在合同中加入違規(guī)處罰細(xì)則，經(jīng)過全體渠道成員確認(rèn)后，要求渠道成員共同遵守，一旦有違規(guī)者，嚴(yán)格按照合同規(guī)定處理，決不姑息。戴爾公司只有嚴(yán)格、公平的按照合同協(xié)議執(zhí)行懲戒措施，才能夠給予那些“遵紀(jì)守法”的渠道成員一個(gè)公平競爭的環(huán)境，同時(shí)也有利于戴爾品牌在市場的健康發(fā)展?！?】清理違規(guī)渠道成員

對于那些不遵守戴爾公司制定的渠道規(guī)則，屢犯不改的渠道成員，戴爾公司會(huì)對其進(jìn)行重新資格審查，堅(jiān)決將不合格的渠道成員清除出戴爾渠道體系。清理渠道成員是處理渠道沖突最為嚴(yán)厲的措施，必須謹(jǐn)慎采用，并需要做好前期的宣稱工作和后期的解釋工作，避免造成其他渠道成員的無端猜測，使得渠道體系動(dòng)蕩不安。

七、總結(jié)

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)所處的市場營銷環(huán)境也在不斷的變革發(fā)展。市場競爭越來越激烈，對分銷渠道管理是否成功就越來越成為各公司成功的重要條件之一。對于戴爾公司來說，直銷模式實(shí)施戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型后，公司經(jīng)常遭受到渠道沖突的困擾。但經(jīng)過一系列的改革及措施調(diào)整后，其經(jīng)營模式已經(jīng)有了極大的改善，戴爾公司對于直銷分銷并存模式的運(yùn)用也越來越得心應(yīng)手，其日后的發(fā)展想必也會(huì)越來越好。

八、結(jié)束語

一學(xué)期的學(xué)習(xí)已經(jīng)結(jié)束，我學(xué)到了很多更加專業(yè)的知識，對于分銷渠道管理也有了一定的了解，相信我所掌握的知識定能用于日后的生活工作之中，也感謝整整一學(xué)期老師的辛勤工作與指導(dǎo)！

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：分銷渠道策略系列案例之二

分銷渠道策略系列案例之二

高旻虹 日本大阪的谷壽糖果公司是制造西點(diǎn)、蛋糕、餅干的，它在關(guān)西是最大的糖果公司，在日本也是屬于第一流的。很多食品糖果店曾經(jīng)對該公司表示，有意購買他們的產(chǎn)品，然而董事長細(xì)谷清向來是不隨便應(yīng)允的。他不隨便訂約，這是盡量避免和業(yè)績欠佳的商店扯上關(guān)系的緣故。他的經(jīng)營理念是：產(chǎn)品絕對不給業(yè)績不佳的商店銷售。他只給各條街上生意最鼎盛、信譽(yù)最佳、名氣最大的商店銷售他的糖果，因此他成功了。最好的產(chǎn)品給最好的商店銷售，它的反應(yīng)當(dāng)然是極佳的了。

美國連鎖百貨店大王貝尼伊在國內(nèi)擁有1 600多家連鎖商店，曾經(jīng)有人問他：“你成功的秘訣是什么？”貝尼伊回答說：“商品價(jià)廉物美，店員服務(wù)精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必須與信譽(yù)最好、銷量最多的店鋪合作。”

案例思考：

1．選擇中間商應(yīng)考慮哪些因素？

2．上述案例中的兩家企業(yè)在選擇中間商時(shí)主要考慮的是什么因素？

3．這個(gè)案例對我們有什么啟發(fā)？

答題要點(diǎn)：

1．中間商的合法經(jīng)營資格、中間商的目標(biāo)市場、中間商的地理位置、中間商的銷售策略、中間商的銷售能力、中間商的銷售服務(wù)水平、中間商的儲運(yùn)能力、中間商的財(cái)務(wù)狀況、中間商的企業(yè)形象和管理水平。

2．中間商的銷售能力和企業(yè)形象（聲譽(yù)）。

3．（1）產(chǎn)品的形象與中間商的形象息息相關(guān)。如果中間商的形象不佳、服務(wù)不佳，那么企業(yè)的產(chǎn)品也會(huì)受到殃及。（2）中間商的業(yè)績不佳，信譽(yù)不高，也會(huì)使企業(yè)受到拖累。所以，企業(yè)在選擇中間商時(shí)應(yīng)慎重。