第一篇：日本豐田集團(tuán)參觀和培訓(xùn)

關(guān)于日本豐田項(xiàng)目

（培訓(xùn)+赴日本考察39800元/人）含參觀+1天交流培訓(xùn)、答疑+旅游+住宿

關(guān)注豐田管理模式領(lǐng)域的實(shí)踐和動(dòng)態(tài)。在這里，您既可體驗(yàn)鮮活而精彩的豐田管理模式案例，聆聽(tīng)專(zhuān)家對(duì)豐田管理模式難點(diǎn)問(wèn)題的解答，又可掌握實(shí)用工具，并緊扣前沿，與廣大經(jīng)理人和精英切磋豐田管理模式之道。

豐田管理模式分為：生產(chǎn)管理模式、產(chǎn)品研發(fā)管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量管理模式、經(jīng)營(yíng)改進(jìn)模式、人力資源管理模式、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理模式、戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式、決策管理模式、文化理念管理模式九大模式，全方位剖析豐田獨(dú)特的管理理念、管理體制，從而力圖讓廣大讀者能夠從中領(lǐng)略到日本巔峰企業(yè)的真實(shí)內(nèi)幕，學(xué)習(xí)其中寶貴的管理知識(shí)。學(xué)習(xí)豐田管理模式，最重要的是領(lǐng)略豐田的精神，只有這樣，才不僅僅停留在豐田體制、機(jī)構(gòu)的表面，而能夠深入核心、理解精髓、為我所用。

一、培訓(xùn)課程——聆聽(tīng)豐田高管主講豐田管理

《TPS精細(xì)化管理》的課程

日本豐田顧問(wèn)專(zhuān)家親臨授課

主要課程內(nèi)容：豐田生產(chǎn)方式（ＴＰＳ)管理模式為主

二、考察參觀

日本豐田汽車(chē)總部

電裝交流

三、行程安排

時(shí)間

第一天 上午

第一天 下午

第二天 上午

第二天 下午 行程 青島—東京 東京 東京 靜岡縣 考察活動(dòng)及主題從青島流亭機(jī)場(chǎng)出發(fā)飛往羽田機(jī)場(chǎng) 東京觀光 東京觀光富士山

第三天 上午

第三天 下午

第四天 上午

第四天 下午

第五天 上午

第五天 下午 名古屋 名古屋 名古屋 京都 京都 青島 路程 專(zhuān)題參觀豐田汽車(chē)、電裝交流 專(zhuān)題豐田管理TPS講座 路程 參觀清水寺、金閣寺、嵐山等景點(diǎn) 返回青島流亭機(jī)場(chǎng)

第二篇：豐田參觀總結(jié)

豐田參觀學(xué)習(xí)總結(jié)

在這次豐田的參觀學(xué)習(xí)中，我深深的體會(huì)到了豐田企業(yè)作為我們學(xué)習(xí)的榜樣是多么的理所當(dāng)然。其作為一個(gè)成功企業(yè)有種讓外人看后想要在里面工作的吸引力，在我還未參觀豐田以前我從來(lái)都很難想象豐田是什么樣子，從一些側(cè)面不全的一知半解到現(xiàn)場(chǎng)參觀我經(jīng)歷了一次卓越企業(yè)對(duì)我的一中思想沖擊。心中好是歡喜過(guò)后又是無(wú)限憂慮，喜是因?yàn)槠髽I(yè)可以做到這種地步，憂是我們的差距竟有如此之大。

在我們快要到天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，看到其廠房外表，即便進(jìn)入其公司內(nèi)感覺(jué)也不過(guò)是一般企業(yè)那樣。當(dāng)我們進(jìn)入其辦公樓時(shí)我被它們的一件東西吸引了，那是辦公樓內(nèi)的消防栓上的一張指導(dǎo)卡，內(nèi)容簡(jiǎn)單實(shí)用而且圖文并貌一看便懂，一個(gè)把作業(yè)指導(dǎo)卡用到消防栓這般細(xì)小的地方，可想而知其整個(gè)公司的作業(yè)指導(dǎo)系統(tǒng)應(yīng)該是非常的完整。

之后我們?cè)谇芭_(tái)領(lǐng)取安全帽進(jìn)入其生產(chǎn)車(chē)間，走的都是公司內(nèi)的人行通道，這種對(duì)細(xì)節(jié)的追求開(kāi)始時(shí)有些讓我費(fèi)解，可是當(dāng)我們真的進(jìn)入生產(chǎn)車(chē)間時(shí)我完全是呆掉了，有些不知所措不知該如何去看待這個(gè)車(chē)間。首先，炎炎夏日進(jìn)入車(chē)間清涼的很；其次，進(jìn)入車(chē)間居然有警衛(wèi)人員，而且需要登記；再次車(chē)間非常的干凈、整潔，這種干凈到現(xiàn)在我都有種不自在，我甚至它干凈的比我家還要干凈得多，連通道上鋪的地毯都有些過(guò)分的干凈而且其地毯的選擇也很實(shí)用并不是那種紅地毯，我猜可能有去掉鞋上泥土的作用。

現(xiàn)在想想我其實(shí)在進(jìn)入車(chē)間時(shí)就應(yīng)該了解他們?yōu)楹卧诠緝?nèi)都走人行道了，我們進(jìn)車(chē)間是走的參觀入口，而在其旁邊還有一個(gè)物料入口。我現(xiàn)在有些了解它們的意思了，有時(shí)候通用固然是很好的，但那并不代表通用的東西都很專(zhuān)業(yè)。就像西瓜刀一樣，你說(shuō)它可以用來(lái)削鉛筆嗎？沒(méi)人說(shuō)不可以而且很多人還會(huì)這樣干，但是也會(huì)有這么一部分人會(huì)對(duì)西瓜刀抱有很強(qiáng)烈的執(zhí)拗的認(rèn)識(shí)吧！我想豐田的人應(yīng)該是屬于這一部分人。在我們進(jìn)入后最吸引眼球的莫過(guò)于其員工駕駛的貨運(yùn)小車(chē)，當(dāng)時(shí)我的感覺(jué)好像在公路上一樣。雖然沒(méi)有交通燈，但每個(gè)交叉口都有安全確認(rèn)的擋排。人走人行道也可以說(shuō)是參觀通道，而物流則走的是專(zhuān)門(mén)的物流通道。這不僅有讓我想起了西瓜刀。

在我們參觀的通道上有著各式各樣的指導(dǎo)書(shū)和標(biāo)準(zhǔn)書(shū)，開(kāi)始我有些犯糊涂，因?yàn)樗倪@些東西都是在線外的多數(shù)不在線內(nèi)，現(xiàn)在似乎明白了些，線內(nèi)的作業(yè)應(yīng)該已經(jīng)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，而這些只是作為改善和新進(jìn)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)之用。這個(gè)想法在我們看過(guò)后面楊老師給我們看的一個(gè)視頻后得到了確認(rèn)。

我在這次參觀中有幸近距離看了一下其生產(chǎn)線，不過(guò)可惜沒(méi)有上線。理由是沒(méi)有穿公司內(nèi)的工作鞋，這點(diǎn)我體會(huì)到兩點(diǎn)。

一、如果你沒(méi)有穿這種鞋子不讓你上去，因?yàn)椴粔虬踩?/p>

二、如果你想上去，線上每個(gè)人都會(huì)做同一件事，就是請(qǐng)你下去。這種執(zhí)行力從何而來(lái)到現(xiàn)在也一直讓我百思不得其解，看來(lái)文化這種東西并不是那般簡(jiǎn)單的東西。

這次參觀最讓我受益的還是這次的近距離觀看生產(chǎn)線了，我回來(lái)想起來(lái)還有些像是在讀一本教科書(shū)一樣，以前在書(shū)中的知識(shí)不斷在這條線上體現(xiàn)。就像吃到了一種五味俱全的美味，每次想起都有另一番味道的感覺(jué)。首先，單說(shuō)這條生產(chǎn)線的少人化，平均每人在四臺(tái)機(jī)床左右，而且節(jié)拍基本上完全相符，生產(chǎn)線的平衡性很好，而且以U型排列物料進(jìn)出管理十分方便。其中最讓我想了又想的是其幾乎是每個(gè)工序僅有一臺(tái)機(jī)床來(lái)加工，沒(méi)有很多大型笨重或效率明顯高出的設(shè)備。其次，所有設(shè)備的加工作業(yè)高度都在同一個(gè)平面上，再配合其線上物流滑道非常方便而且省力，在滑道到每臺(tái)設(shè)備上時(shí)，只需輕輕一推便推到設(shè)備的夾具上進(jìn)行自動(dòng)加工，而且這種作業(yè)不是一臺(tái)設(shè)備而是全部設(shè)備。再次，這條生產(chǎn)線的看板生產(chǎn)又讓我看到了不一樣的物流和信息。豐田的看板生產(chǎn)早已有所了解，但在我們自己做時(shí)總是不順。這次線上的看板生產(chǎn)讓我對(duì)看板又有了一個(gè)認(rèn)識(shí)?？窗宀皇菐讉€(gè)貨店加幾張生產(chǎn)看板那么簡(jiǎn)單的事情，它們的看板運(yùn)作中間盡量減少貨店的存在，如果有也是和工序相結(jié)合，因?yàn)橛衅渖a(chǎn)平衡和相應(yīng)的基礎(chǔ)尤其是物流工具的基礎(chǔ)，所以這個(gè)看板系統(tǒng)運(yùn)作起來(lái)可以形成無(wú)間斷的作業(yè)，整個(gè)生產(chǎn)才會(huì)流暢和諧。

我現(xiàn)在開(kāi)始有點(diǎn)認(rèn)識(shí)到精益生產(chǎn)含義了，我現(xiàn)在體會(huì)到50多年發(fā)展到現(xiàn)在的精益生產(chǎn)，如果簡(jiǎn)單了解就效仿也是很危險(xiǎn)，尤其是在一知半解下，我們把自己放置在懸崖邊上，但我們卻從來(lái)沒(méi)有真正從心底里正視我們的處境，可能有一天我們會(huì)不慎跌下懸崖也說(shuō)不準(zhǔn)。

第三篇：日本豐田商務(wù)考察之旅

日本豐田商務(wù)考察之旅

豐田汽車(chē)公司——世界最大的汽車(chē)工業(yè)公司日本電裝——世界最大的的汽車(chē)零部件供應(yīng)商之一TOTO——世界最大的的潔具制造公司雅馬哈——世界最大的的摩托車(chē)制造公司

日本考察

特色一：系統(tǒng)了解精益框架，掌握精益生產(chǎn)系列方法及工具。

特色二：考察主題鮮明，學(xué)習(xí)日本企業(yè)在企業(yè)文化、自主創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)及品牌運(yùn)作等方面的成功經(jīng)驗(yàn)。

特色三：采取“邊走、邊看、邊解答”的方式，解讀日本標(biāo)桿企業(yè)成功的秘訣，為本土企業(yè)做大做強(qiáng)，尋求解決方案。同時(shí)針對(duì)學(xué)員的走訪要求，解答個(gè)性化的問(wèn)題

特色四：在考察日本企業(yè)之外，增加了考察日本的人文環(huán)境、社會(huì)文化與現(xiàn)代文明的休閑項(xiàng)

考察企業(yè)介紹

日本豐田整車(chē)工廠

豐田整車(chē)工廠成立于1959年，總面積約160萬(wàn)平方米，員工4000名，每月產(chǎn)量達(dá)13000臺(tái)，通過(guò)參觀豐田整車(chē)工廠，您將了解豐田的各生產(chǎn)線及其工序包括鍛造與沖壓、焊接、涂裝、組裝及調(diào)試與質(zhì)量控制等，學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)多品種、小批量的生產(chǎn)、參觀看板管理、防錯(cuò)裝置、改善提案、安燈、節(jié)拍生產(chǎn)及工作友好環(huán)境

日本電裝公司

1949年12月，作為豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社零部件工廠之一的電裝，從豐田集團(tuán)獨(dú)立分離出來(lái)成立了“日本株式會(huì)社電裝”。如今，她已發(fā)展成日本排名第一、世界頂級(jí)的汽車(chē)零部件供應(yīng)商集團(tuán)公司，在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有188家關(guān)聯(lián)公司，員工人數(shù)達(dá)112262名。參觀日本電裝公司，您將了解典型的細(xì)胞單元式生產(chǎn)方式、1人屋臺(tái)式生產(chǎn)方式、多能工作業(yè)、柔性設(shè)備利用等

雅馬哈發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線

雅馬哈 YAMAHA（JAPAN）雅馬哈名字的由來(lái)是公司創(chuàng)始人山葉（雅馬哈）寅楠的姓氏，于1887年創(chuàng)立。由于從年輕時(shí)就熟悉西方的科學(xué)技術(shù)，雅馬哈最初修理醫(yī)療設(shè)備，還修理風(fēng)琴，最終促成了雅馬哈品牌的誕生。出于對(duì)事業(yè)前景的自信，雅馬哈排除萬(wàn)難，創(chuàng)建了雅馬哈風(fēng)琴公司。

TOTO—浴盆生產(chǎn)線參觀

TOTO公司由大倉(cāng)和親先生于1917年創(chuàng)立，最初名為東洋陶器株式會(huì)社，隨后更名為T(mén)OTO（東陶機(jī)器株式會(huì)社）。1912年，大倉(cāng)先生建立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)研發(fā)衛(wèi)生陶瓷的實(shí)驗(yàn)室（當(dāng)時(shí)衛(wèi)浴陶瓷產(chǎn)品在歐洲和美國(guó)已經(jīng)非常普遍，而在日本卻還是流行著木制馬桶，和今天日本先進(jìn)的衛(wèi)浴文化相比，實(shí)在反差太大）隨著這些衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)品的廣泛銷(xiāo)售，TOTO用它出色的產(chǎn)品，挑戰(zhàn)已經(jīng)被大眾接受的傳統(tǒng)衛(wèi)生觀念，直到今天，TOTO仍然繼續(xù)在為此而努力。

第四篇：從豐田危機(jī)看日本危機(jī)管理能力

日本有句諺語(yǔ)：“要是聞著發(fā)臭，那就蓋上蓋子。”（眼不見(jiàn)為凈。）豐田汽車(chē)公司(Toyota)似乎就在以這種方式處理其日益凸現(xiàn)的汽車(chē)安全問(wèn)題。對(duì)于不能剎車(chē)的剎車(chē)以及頗有“主見(jiàn)”的油門(mén)，豐田起初是否認(rèn)，然后想大事化小，后來(lái)又百般推托。公司總裁豐田章男（Akio Toyoda)是豐田創(chuàng)始人的孫子，在危機(jī)發(fā)生的頭兩周成了失蹤人員，公司對(duì)重大汽車(chē)安全問(wèn)題的反應(yīng)似乎不再那么積極，有負(fù)全球消費(fèi)者對(duì)其的信任。

對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)公共關(guān)系的噩夢(mèng)，因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái)，豐田品牌一直是品質(zhì)和可靠性的代名詞。再也沒(méi)有比這更糟糕的危機(jī)管理了，到目前為止，豐田已為此付出20億美元的召回費(fèi)用，公司股價(jià)自2010年1月21日（當(dāng)天豐田宣布因油門(mén)踏板問(wèn)題實(shí)施召回）以來(lái)下跌17%，而這些僅是豐田最后要承擔(dān)的巨額損失的首付款而已。召回規(guī)模肯定會(huì)擴(kuò)大，將包括在日本生產(chǎn)的汽車(chē)；豐田已面臨多起法律訴訟，未來(lái)可能要付出高昂代價(jià)才能解決；而閑置的工廠和空蕩蕩的汽車(chē)專(zhuān)賣(mài)店展示區(qū)同樣意味著巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

豐田的反應(yīng)如此遲鈍笨拙倒也不足為奇，因?yàn)樵谌毡?，危機(jī)管理在很大程度上還未發(fā)展起來(lái)。過(guò)去二十年來(lái)，我根本想不出來(lái)有哪家日本企業(yè)在危機(jī)管理上做得不錯(cuò)。每家公司的反應(yīng)都差不多，一開(kāi)始反應(yīng)遲鈍，想大事化小，小事化了，在產(chǎn)品召回上拖拖拉拉，就所存在問(wèn)題與公眾的溝通少得可憐，對(duì)因產(chǎn)品問(wèn)題而遭受影響的消費(fèi)者漠不關(guān)心。無(wú)論是爆炸的電視機(jī)、易燃的家用電器、變質(zhì)的牛奶和錯(cuò)誤的標(biāo)簽內(nèi)容，這些企業(yè)一次又一次地欺騙消費(fèi)者，逃避其應(yīng)負(fù)的責(zé)任，直到問(wèn)題越來(lái)越多，證據(jù)確鑿，它們才姍姍來(lái)遲，承認(rèn)問(wèn)題的存在。這種漠視消費(fèi)者的做法并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的損失，因?yàn)槿毡驹诋a(chǎn)品責(zé)任訴訟方面的賠償額度較低，有時(shí)甚至沒(méi)有。

在這方面，唯一的例外是發(fā)生在20世紀(jì)80年代的“毒血事件”。當(dāng)時(shí)日本制藥企業(yè)長(zhǎng)期將受到污染的血液制劑賣(mài)給血友病患者，導(dǎo)致他們中的許多人患上艾滋病。日本政府明知問(wèn)題存在，卻沒(méi)有采取措施制止這場(chǎng)本可避免的公共衛(wèi)生悲劇的發(fā)生。在抵賴多年后，日本現(xiàn)任財(cái)相、當(dāng)時(shí)的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公開(kāi)相關(guān)文檔，顯示政府當(dāng)時(shí)允許制藥企業(yè)繼續(xù)銷(xiāo)售受污染的血液制劑，以免將市場(chǎng)份額拱手讓給那些銷(xiāo)售無(wú)污染的血液制劑的外國(guó)公司。菅直人的這一做法為相對(duì)慷慨的賠償方案奠定了基礎(chǔ)，并促使那些制藥企業(yè)的高管向受害者磕頭懺悔。

不過(guò)，一般來(lái)說(shuō)，日本將制造商的利益置于消費(fèi)者的安全之上。

日本企業(yè)往往試圖掩蓋或捏造事實(shí)，負(fù)責(zé)與媒體和大眾打交道的人往往無(wú)法獲取應(yīng)有的信息。機(jī)制的缺失導(dǎo)致企業(yè)高管層無(wú)法迅速獲取精準(zhǔn)的信息，進(jìn)而影響其反應(yīng)的準(zhǔn)確性和有效性。管理層在面對(duì)媒體質(zhì)詢時(shí)準(zhǔn)備不足，因此會(huì)給人一種推諉搪塞和冷漠無(wú)情的印像。

日本人在危機(jī)管理方面的劣勢(shì)也有其文化因素。這個(gè)國(guó)家一直以其產(chǎn)品的精良做工和一流品質(zhì)為傲，在產(chǎn)品出現(xiàn)缺陷時(shí)羞于承認(rèn)，從而導(dǎo)致更難披露信息和承擔(dān)責(zé)任。像豐田這樣的知名企業(yè)尤其如此，因?yàn)檎J(rèn)錯(cuò)就意味著公司的顏面盡失，損失巨大；汽車(chē)的質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)該發(fā)生在其他公司身上，而不是豐田公司。豐田正在經(jīng)歷的公關(guān)災(zāi)難表明，其毫無(wú)危機(jī)管理的準(zhǔn)備，處于一個(gè)多么尷尬的境地。此外，在日本，員工形像與公司形像緊緊拴在一起，因此他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度超過(guò)了其對(duì)消費(fèi)者利益的關(guān)注。

Bloomberg

豐田汽車(chē)總裁豐田章男上周五在日本出席一個(gè)記者招待會(huì)時(shí)低頭鞠躬。

日本企業(yè)還有一種服從上級(jí)的文化，導(dǎo)致下層員工很難質(zhì)疑上級(jí)的舉動(dòng)，很難把存在的問(wèn)題如實(shí)告知上級(jí)。注重一致意見(jiàn)和集體利益的團(tuán)隊(duì)精神既是一筆財(cái)富，也令人們難以挑戰(zhàn)業(yè)已做出的決定和計(jì)劃。這種文化傾向在全世界各地都很常見(jiàn)，但在日本企業(yè)文化中尤為突出，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的危機(jī)規(guī)避能力以及反應(yīng)能力。

這次的危機(jī)為豐田改革企業(yè)文化和提高品質(zhì)管控提供了一個(gè)契機(jī)，實(shí)施途徑包括更加注重消費(fèi)者權(quán)益、建立信息雙向溝通和反饋機(jī)制、通過(guò)任命外部獨(dú)立董事來(lái)優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，以及將風(fēng)險(xiǎn)管理從事后轉(zhuǎn)向事前等?，F(xiàn)在亡羊補(bǔ)牢，還為時(shí)未晚。然而，這意味著企業(yè)要掙脫陳腐文化的桎梏，向消費(fèi)者提供超預(yù)期的優(yōu)秀售后服務(wù)和客戶關(guān)懷；但目前的跡象顯示，豐田已不再是半個(gè)世紀(jì)前橫掃全球市場(chǎng)的那個(gè)靈活多變的公司了。

2009年中，豐田章男開(kāi)始執(zhí)掌豐田公司，當(dāng)時(shí)未能對(duì)公司存在的諸多問(wèn)題提出解決方案，如產(chǎn)能過(guò)剩、過(guò)于依賴美國(guó)市場(chǎng)，如何在中國(guó)、印度和巴西確立市場(chǎng)地位等。此后的一系列成功，尤其是豐田普銳斯(Prius)混合動(dòng)力汽車(chē)，也許讓這家汽車(chē)巨頭有點(diǎn)洋洋得意，失去了令豐田從70年代起開(kāi)始騰飛的那種優(yōu)勢(shì)，即始終在燃油經(jīng)濟(jì)性和質(zhì)量可靠性方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。重拾這一優(yōu)勢(shì)并對(duì)公司重新定位以進(jìn)入新興市場(chǎng)，這必將成為豐田的一種艱難轉(zhuǎn)型。

日本企業(yè)與政府共存共榮的關(guān)系是實(shí)現(xiàn)日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展奇跡的重要因素，但好漢不提當(dāng)年勇，日本自90年代“失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)后，現(xiàn)在已進(jìn)入第三個(gè)十年期，但經(jīng)濟(jì)依然低迷，人們不禁質(zhì)疑企業(yè)與政府的那種關(guān)系是否還有效果。

2009年，長(zhǎng)期執(zhí)政且較為保守的自民黨(Liberal Democratic Party)在選舉中下臺(tái)，取而代之的日本民主黨(Democratic Party of Japan)對(duì)官商勾結(jié)的社會(huì)現(xiàn)象發(fā)起沖擊。日本公眾希望看到政府對(duì)一些長(zhǎng)期得不到解決的問(wèn)題有全新的思考，如日益加大的貧富分化、高貧困率（超過(guò)15%）、年輕人失業(yè)和不穩(wěn)定就業(yè)問(wèn)題，以及因缺乏鼓勵(lì)組建家庭的良好政策環(huán)境所導(dǎo)致的低生育率等問(wèn)題。然而，日本民主黨漸漸失去斗志，陷入金錢(qián)丑聞難以自拔，讓人不禁聯(lián)想起自民黨執(zhí)政期間同樣腐敗的時(shí)代。日本民眾要求首相鳩山由紀(jì)夫(Yukio Hatoyama)促使政府更加公開(kāi)透明和盡職盡責(zé)，這種要求也延伸到企業(yè)身上。

日本航空公司(Japan Airlines)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)、日本公債占GDP的比重達(dá)到200%、與美國(guó)盟友之間醞釀的糾紛、日本相撲大滿貫冠軍蒙古人阿龍涉嫌比賽舞弊宣布退役，這些事情都為日本的2010年籠罩上一層陰影，而豐田丑聞?dòng)纸o其添上了不光彩的一筆。日本的國(guó)民自信心長(zhǎng)久以來(lái)處于風(fēng)雨飄搖之中，但豐田這樣的成功企業(yè)尚能給他們帶來(lái)一絲慰藉。沒(méi)有哪家企業(yè)能像豐田那樣代表日本制造能力的巔峰，正因如此，豐田遭遇的危機(jī)給日本人帶來(lái)沉重的意外打擊。

美國(guó)人以前常說(shuō)：對(duì)通用汽車(chē)有好處的事，對(duì)美國(guó)也有好處；對(duì)美國(guó)有好處的事，對(duì)通用汽車(chē)也有好處。這句話彰顯出美國(guó)汽車(chē)文化的主流地位，以及公眾和私人利益如何錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起。豐田在美國(guó)有很多工廠、員工、供應(yīng)商和汽車(chē)代理商，因此在豐田質(zhì)量安全問(wèn)題上，美日有著共同利益所在，豐田重回正軌對(duì)雙方都有好處。

日本媒體對(duì)豐田危機(jī)的報(bào)導(dǎo)極盡簡(jiǎn)約之能事。豐田在本土的危機(jī)公關(guān)能力似乎比在美國(guó)更強(qiáng)大，日本媒體和政府對(duì)此事的態(tài)度也更為謹(jǐn)小慎微。不過(guò)，2010年2月5日，說(shuō)話一向直言不諱的日本國(guó)土交通大臣前原誠(chéng)司(Seiji Maehara)點(diǎn)名指出，豐田公司曾否認(rèn)存在質(zhì)量問(wèn)題，因此他認(rèn)為該公司對(duì)消費(fèi)者投訴的敏感度不夠；但與美國(guó)方面不同的是，他沒(méi)有授權(quán)發(fā)起對(duì)豐田產(chǎn)品安全隱患的調(diào)查。

同一天，豐田章男終于召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，這距離豐田公司因油門(mén)踏板安全問(wèn)題在美國(guó)發(fā)出召回公告已有兩周時(shí)間。豐田章男試圖做一些補(bǔ)救工作，為此事給全球消費(fèi)者帶來(lái)的不便致以歉意。然而，公司將剎車(chē)問(wèn)題歸因于消費(fèi)者對(duì)ABS電子剎車(chē)系統(tǒng)使用感受的不當(dāng)理解；自2010年1月起，公司已解決了相關(guān)軟件問(wèn)題，讓ABS剎車(chē)系統(tǒng)的反應(yīng)更加快速。

這場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)并不成功，既沒(méi)有給消費(fèi)者帶來(lái)安撫，也未能緩和計(jì)劃于2010年2月10日周三在美國(guó)舉行的聽(tīng)證會(huì)給公司帶來(lái)的不利影響。很明顯，豐田公司試圖避免在日本本土對(duì)其產(chǎn)品展開(kāi)安全召回，正在游說(shuō)政府通過(guò)一個(gè)自愿修復(fù)計(jì)劃，以減少人力物力的成本支出。豐田仍堅(jiān)稱其產(chǎn)品沒(méi)有缺陷，只有軟件方面的小毛病，這種空談對(duì)重筑消費(fèi)者信心毫無(wú)裨益。普銳斯是豐田汽車(chē)銷(xiāo)量的重要支柱，而人們對(duì)其剎車(chē)系統(tǒng)以及其他一些安全缺陷的疑慮依然沒(méi)有消失。

起初，安全缺陷僅被視為在美國(guó)生產(chǎn)的豐田汽車(chē)所存在的問(wèn)題；但現(xiàn)在，因設(shè)計(jì)缺陷引發(fā)的安全隱患問(wèn)題已經(jīng)擴(kuò)展到日本本土，引起人們對(duì)豐田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的質(zhì)疑。如果這次的問(wèn)題不是發(fā)生在美國(guó)而是在日本，我們很懷疑豐田公司是否會(huì)在本土發(fā)出召回公告。但現(xiàn)在，由于國(guó)際媒體對(duì)該問(wèn)題的報(bào)導(dǎo)越來(lái)越多，日本國(guó)內(nèi)媒體有了一些底氣，說(shuō)不定也會(huì)開(kāi)始問(wèn)同樣的問(wèn)題，盡管選擇的方式可能更溫和一些。

雖然豐田正試圖挽回惡劣影響，但該公司乃至“日本制造”這一金字招牌都可能受到很大沖擊。近年來(lái)，日本產(chǎn)品已有不少質(zhì)量問(wèn)題出現(xiàn)，未能達(dá)到全世界消費(fèi)者及日本國(guó)民所預(yù)期的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這足以引起人們的警覺(jué)。從某種意義上講，這種現(xiàn)象是一個(gè)國(guó)家步入衰退、風(fēng)雨飄搖的征兆。

日本的產(chǎn)品質(zhì)量以及停滯不前的生產(chǎn)力無(wú)法令人感到滿意，尤其是其人口趨勢(shì)正蘊(yùn)含著一個(gè)定時(shí)炸彈。這個(gè)國(guó)家日趨老齡化，同時(shí)人口數(shù)量持續(xù)減少，因此不得不用更少的投入換取更多的產(chǎn)出。日本需要提高產(chǎn)品的附加值，提高人均產(chǎn)量，才能支持一個(gè)不斷老齡化的人口群體，應(yīng)付由此產(chǎn)生的養(yǎng)老和醫(yī)療問(wèn)題。這意味著日本必須跟上韓國(guó)這類(lèi)對(duì)手的步伐，后者正在日本競(jìng)爭(zhēng)力削弱的各個(gè)領(lǐng)域取而代之。豐田如能走出目前的困境，對(duì)日本的國(guó)民心理將是莫大的支撐，也有助于挽回“日本制造”的聲譽(yù)，不至于讓“關(guān)注細(xì)節(jié)”從日本的一個(gè)國(guó)家品牌淪為一個(gè)國(guó)家問(wèn)題。這是一場(chǎng)豪賭，賭豐田能否力挽狂瀾，實(shí)現(xiàn)復(fù)興，激勵(lì)一個(gè)急需鼓勵(lì)的國(guó)家再度前行。

第五篇：廣汽豐田參觀學(xué)習(xí)

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“精益生產(chǎn)”是由美國(guó)生產(chǎn)管理專(zhuān)家長(zhǎng)期研究日本豐田汽車(chē)的生產(chǎn)管理而總結(jié)出來(lái)的一種生產(chǎn)方式,是當(dāng)今世界上最為先進(jìn)的生產(chǎn)方式，目的是幫助企業(yè)通過(guò)持續(xù)改善，徹底杜絕企業(yè)中的一切浪費(fèi)現(xiàn)象，從而以最少的投入產(chǎn)生最大的效益，提高企業(yè)質(zhì)量、成本以及效率方面的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。豐田汽車(chē)公司作為全球汽車(chē)制造行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，以其高效率、高品質(zhì)、高利潤(rùn)的豐田生產(chǎn)管理方式享譽(yù)全球，突破傳統(tǒng)生產(chǎn)管理理念，以最低成本原則來(lái)改善生產(chǎn)流程與系統(tǒng)，不僅在汽車(chē)業(yè)成為標(biāo)桿企業(yè)，也成為其他制造行業(yè)的楷模。

特色：

??廣汽豐田汽車(chē)全球樣版工廠參觀 ??在職高管親授精益精髓詮釋豐田之道 ??專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)及精益專(zhuān)題課程

授課導(dǎo)師：

宋老師：中國(guó)少壯派精益生產(chǎn)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家。廣汽集團(tuán)工廠規(guī)劃、精益物流規(guī)劃與布局、精益物流方式和MES系統(tǒng)導(dǎo)入負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目業(yè)績(jī)：

1、工廠規(guī)劃，研究各大汽車(chē)廠生產(chǎn)方式及物流模式，參與新工廠規(guī)劃，layout設(shè)計(jì)，物

規(guī)劃負(fù)責(zé)人；

2、精益物流規(guī)劃、倉(cāng)庫(kù)布局設(shè)計(jì)，結(jié)合生產(chǎn)方式建立面積最優(yōu)化、最高效的布局，物流面積比其他相同產(chǎn)能汽車(chē)廠低減50%。

3、SPS物流方式建立導(dǎo)入，建立部分線的SPS物流方式，提搞生產(chǎn)效率15%，線邊面積低減30%，目視化及管理水平提升，AGV無(wú)人搬運(yùn)系統(tǒng)導(dǎo)入負(fù)責(zé)人。

4、建立物流流程體系及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系，建立高效率、低成本的物流體系，建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，比其他相同產(chǎn)能汽車(chē)廠物流成本低30%。

5、MES物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)先進(jìn)信息化拉動(dòng)式物流配送系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)拉動(dòng)實(shí)現(xiàn)高效JIT，實(shí)現(xiàn)在庫(kù)最低。

曾任豐田電裝TPS主任：創(chuàng)造了電裝公司歷史上的精益改善奇跡。負(fù)責(zé)電裝公司及供應(yīng)商豐田生產(chǎn)方式(TPS)的推行，看板拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的構(gòu)建，省人化項(xiàng)目推進(jìn)，工場(chǎng)工數(shù)管理體制建立及推進(jìn)，生產(chǎn)、生管每月需求人員計(jì)劃的監(jiān)控及調(diào)整；L/T短縮活動(dòng)推進(jìn)，倉(cāng)庫(kù)物流布局及改善活動(dòng)推進(jìn)，EF（效率工廠）活動(dòng)五年規(guī)劃與推行。

項(xiàng)目業(yè)績(jī)：

1、構(gòu)建了電裝公司倉(cāng)庫(kù)管理5道具管理體系：受注進(jìn)度管理、集貨進(jìn)度管理、出貨處理完了管理、出貨明示管理、卡車(chē)達(dá)到管理；并建立了平準(zhǔn)化集荷看板管理體系、制品領(lǐng)取看板管理體系，在生管導(dǎo)入了48分割/日的后補(bǔ)充領(lǐng)取方式。部分生產(chǎn)線導(dǎo)入了完全的后補(bǔ)充看板拉動(dòng)體系，使倉(cāng)庫(kù)面積低減了53%。

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2、主導(dǎo)電裝公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)省人化項(xiàng)目活動(dòng)：07年到10年期間在電裝主導(dǎo)IE現(xiàn)場(chǎng)改善研修活動(dòng)多次，平均每條生產(chǎn)線效率提升20%，共省人17人。主導(dǎo)倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)改善，創(chuàng)建適合倉(cāng)庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體制，低減人工25%，面積使用率提高30%。

3、推行豐田生產(chǎn)方式(TPS)—建立看板拉動(dòng)式生產(chǎn)方式：06年到09年間，5條新生產(chǎn)線導(dǎo)入準(zhǔn)化后補(bǔ)充生產(chǎn)體制，實(shí)行看板的拉動(dòng)生產(chǎn)。

4、工時(shí)管理活動(dòng)（效率提升與少人化柔性生產(chǎn)項(xiàng)目）建立和推進(jìn)：08年建立生產(chǎn)線工數(shù)管理體制，09年建立生管倉(cāng)庫(kù)工數(shù)管理體制，達(dá)成了公司15%的省人化目標(biāo)。

5、通過(guò)導(dǎo)入L/T（Lead Time）時(shí)間管理，對(duì)生產(chǎn)線生產(chǎn)LOT的低減、快速換模方案推進(jìn)、安全在庫(kù)的低減，部品訂單發(fā)注方式的變更，貨車(chē)輸送頻率的調(diào)整，整合物流的實(shí)施，最終整個(gè)工場(chǎng)L/T從30.5天→12天。

6、SMED活動(dòng)推行：07曾將燃油品事業(yè)部SIFS（燃油泵生產(chǎn)線）機(jī)型切換時(shí)間從20分→48秒，生產(chǎn)批量從大批量生產(chǎn)→240臺(tái)/LOT→24臺(tái)/LOT。08年-09年曾將IAFM（空氣進(jìn)歧管生產(chǎn)線）機(jī)型切換時(shí)間從180秒→12秒，生產(chǎn)批量從大批量生產(chǎn)→60臺(tái)/LOT→2臺(tái)/LOT。7、08年-09年公司成本低減主要推進(jìn)責(zé)任者之一：08年上半年完成工廠內(nèi)酒精使用量減少案、無(wú)塵紙內(nèi)供案、包裝材設(shè)計(jì)費(fèi)用低減案、統(tǒng)合物流運(yùn)行案等，上半年完成公司成本低減100萬(wàn)元。

第一天：9：00-12：00 第一節(jié)：精益生產(chǎn)基礎(chǔ)與原理（專(zhuān)家授課、精益導(dǎo)入）

第一章：精益生產(chǎn)的本質(zhì)及發(fā)展

?精益生產(chǎn)的本質(zhì)

?什么是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)

?精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)——高效、簡(jiǎn)單的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)

?精益生產(chǎn)的起源和發(fā)展

?世界制造業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的發(fā)展與變革

?精益生產(chǎn)的起源——豐田生產(chǎn)方式

?世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與精益生產(chǎn)的發(fā)展

?中國(guó)企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的必要性

第二章 精益生產(chǎn)的核心理念 ?豐田的經(jīng)營(yíng)理念

?傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，成本主義 ?豐田的經(jīng)營(yíng)理念

? “減少一成的浪費(fèi)就相當(dāng)于增加一倍的銷(xiāo)售額”——大野耐一

?豐田的運(yùn)營(yíng)理念 ?豐田的運(yùn)營(yíng)理念：“水龍頭”原理

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?實(shí)現(xiàn)豐田運(yùn)營(yíng)理念的兩大支柱：JIT和自働化 ?觀賞影片《豐田生產(chǎn)方式》，理解豐田的兩大支柱

?豐田的逆向思維理念

?顛覆傳統(tǒng)，開(kāi)創(chuàng)從后向前的拉動(dòng)氏生產(chǎn)模式 ?打破常規(guī)，?現(xiàn)場(chǎng)管理的逆向思維

案例分享：大野耐一在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一次巡視

14：30-16：00 第二節(jié)：參觀廣汽豐田汽車(chē)有限公司生產(chǎn)線 看點(diǎn): ◆以人為本的工作環(huán)境,三位一體的品質(zhì)體系；

◆Kanban(看板)在銷(xiāo)售→生產(chǎn)→采購(gòu)整個(gè)流程中的運(yùn)用； ◆完全平準(zhǔn)化混流的拉動(dòng)式高柔性生產(chǎn)線； ◆世界頂尖的目視化管理；

◆先進(jìn)的SPS(單臺(tái)供件)物流模式。

第三節(jié)：參觀廣汽豐田第一店 看點(diǎn)：

◆精益思想在銷(xiāo)售、售后服務(wù)、維修中的應(yīng)用體現(xiàn) ◆行業(yè)最先進(jìn)的硬件設(shè)備及管理系統(tǒng) ◆全球首塊銷(xiāo)售SPM看板、售后CS看板 ◆全國(guó)首條售后鈑噴車(chē)間流水線作業(yè)方式

19：00-21：30 第四節(jié)：由豐田汽車(chē)在職高管主題分享“豐田精益文化與施實(shí)”并對(duì)話交流 ?豐田為什么強(qiáng)大？

?豐田生產(chǎn)方式（TPS）兩大支柱:JIT、自働化案例詳解 ?豐田獨(dú)特的企業(yè)文化：TOYOTA WAY（豐田之道）?豐田會(huì)議文化 ?豐田安全文化 ?豐田“三現(xiàn)”文化 ?豐田的人性化關(guān)懷 ?豐田持續(xù)改善的操作方法

第二天：9：00-12：00

第五節(jié)：精益生產(chǎn)要素一：精益生產(chǎn)的體系架構(gòu) ?精益生產(chǎn)的核心：暢流化

?暢流化的定義 ?案例分析，豐田實(shí)施暢流化的故事 ?理解暢流化為什么是精益生產(chǎn)的核心 ?暢流化的形式

案例分析：汽車(chē)行業(yè)和電子行業(yè)的暢流形式 ?精益生產(chǎn)的關(guān)鍵：全局觀與及時(shí)生產(chǎn)

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?全局觀的產(chǎn)生

?什么是全局觀

?通過(guò)全局觀，發(fā)現(xiàn)“七大浪費(fèi)” ?及時(shí)生產(chǎn)的定義 ?豐田的最高生產(chǎn)綱領(lǐng)

案例分析：某機(jī)加工行業(yè)的浪費(fèi)分析

?精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)

?平準(zhǔn)化生產(chǎn)，精益生產(chǎn)計(jì)劃排程方法

案例分析：豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，與豐田的生產(chǎn)計(jì)劃排程方法 ?穩(wěn)定化生產(chǎn)TPM

?JIT的實(shí)現(xiàn)策略：

?如何構(gòu)建流水線，實(shí)現(xiàn)暢流化的方法