第一篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

《哈佛商業(yè)評(píng)論》最經(jīng)典的兩篇時(shí)間管理文章：《能量管理，而非時(shí)間》和《猴子在哪兒？》來(lái)源： 鄔浩的日志

能量管理，而非時(shí)間

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

時(shí)間，是職場(chǎng)中人最感稀缺的資源。很多經(jīng)理人每天工作12到14個(gè)小時(shí)，很少正常吃飯，不是隨便抓點(diǎn)什么匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃；要么就是沒(méi)完沒(méi)了的應(yīng)酬，無(wú)法與家人共進(jìn)晚餐；睡眠不足，沒(méi)有時(shí)間運(yùn)動(dòng)；心懷愧疚和不快，身心俱疲，這一切似乎已經(jīng)成了經(jīng)理人的生活常態(tài)。我們大多數(shù)人都用延長(zhǎng)工作時(shí)間的方法來(lái)應(yīng)對(duì)日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地影響到我們的身體、心理和情緒。就企業(yè)而言，這必將導(dǎo)致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過(guò)去5年里，作者所在的Energy Project公司為包括索尼公司和美聯(lián)銀行在內(nèi)的一些大型組織提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，通過(guò)一個(gè)名為“能量管理計(jì)劃”的項(xiàng)目，幫助數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者建立起良好的習(xí)慣，科學(xué)地管理他們的能量，而非時(shí)間。最后的數(shù)據(jù)表明，參與該計(jì)劃的員工的績(jī)效表現(xiàn)均優(yōu)于對(duì)照組，高能量能夠創(chuàng)造出更高的績(jī)效。

作者認(rèn)為，延長(zhǎng)工作時(shí)間之所以不可取，是因?yàn)闀r(shí)間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時(shí)可資使用的潛在能力，對(duì)于人類來(lái)說(shuō)，能量主要來(lái)自4個(gè)源泉--身體、情緒、思想和精神，通過(guò)形成特定的習(xí)慣，以上每個(gè)源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定時(shí)補(bǔ)充能量。所謂特定的習(xí)慣，就是有意識(shí)地按照嚴(yán)格的時(shí)間表進(jìn)行日?；顒?dòng)，并盡快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)意識(shí)的、自動(dòng)自覺(jué)的行為。為了有效地給員工補(bǔ)充能量，組織的著眼點(diǎn)必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會(huì)鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。

能量管理計(jì)劃首先從對(duì)體能的關(guān)注開(kāi)始，因?yàn)橐粋€(gè)好的身體能夠產(chǎn)生更多能量。誰(shuí)都知道營(yíng)養(yǎng)不良、缺少運(yùn)動(dòng)、睡眠不足和休息不夠會(huì)降低人的基礎(chǔ)能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。作者和他的同事幫助經(jīng)理人制定一些能夠增強(qiáng)、恢復(fù)和補(bǔ)充體能的習(xí)慣，敦促他們規(guī)律飲食，按時(shí)作息，加強(qiáng)鍛煉。很多參與這一計(jì)劃的管理者都反映，隨著體能的增強(qiáng)，他們的工作效率也有所提高。該計(jì)劃的第二個(gè)關(guān)注點(diǎn)是情緒。作者認(rèn)為不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質(zhì)量。大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己情緒愉快的時(shí)候，往往就是績(jī)效最高的時(shí)候。為做到這一點(diǎn)，除了注意工間休息，還應(yīng)養(yǎng)成三個(gè)簡(jiǎn)單而有效的習(xí)慣--深呼吸放松自己，向他人表達(dá)贊賞，并且換一種積極的方式來(lái)講述自己生活中發(fā)生的事件。事實(shí)證明，積極的情緒能夠提高能量的質(zhì)量水平。

該計(jì)劃的第三個(gè)關(guān)注點(diǎn)是思想，思想必須集中。許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時(shí)著手處理，但實(shí)際上，這種做法會(huì)降低工作效率。作者建議高管們制定一些習(xí)慣來(lái)減少科技給生活帶來(lái)的無(wú)情干擾。比如：只在固定時(shí)段接發(fā)電子郵件，開(kāi)會(huì)時(shí)不接聽(tīng)電話，等等。集中注意力，使高管們的能量不致分散，他們就能在較短的時(shí)間內(nèi)完成與過(guò)去相同的工作量。

該計(jì)劃的第四個(gè)關(guān)注點(diǎn)是精神。作者認(rèn)為，當(dāng)人們的日常工作和活動(dòng)與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時(shí)，他們的精神能量就會(huì)發(fā)揮作用。為此，人們需要理清優(yōu)先事項(xiàng)，并以此為準(zhǔn)在三個(gè)方面制定習(xí)慣：做自己最擅長(zhǎng)和最喜歡的工作；有意識(shí)地為生活中最重要的領(lǐng)域分配時(shí)間和精力，認(rèn)真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀。管理時(shí)間：誰(shuí)得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey評(píng)

下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。

為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒(méi)有工作？這里我們將探討―管理時(shí)間‖的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕暗浇?jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。

具體而言，我們將討論三種管理時(shí)間：

受老板制約的時(shí)間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時(shí)間——用于處理來(lái)自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時(shí)間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱為受下屬制約的時(shí)間；剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己，被稱為―自由支配時(shí)間‖。―自己的時(shí)間‖不會(huì)受到任何處罰，因?yàn)闊o(wú)論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒(méi)有完成自己原本打算完成的工作，也就無(wú)法對(duì)他進(jìn)行約束。

要應(yīng)付來(lái)自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時(shí)間便成了他們最關(guān)心的問(wèn)題了。

經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)盡量減少―自己的時(shí)間‖中受下屬制約的時(shí)間部分來(lái)提高自由支配時(shí)間部分。然后利用這些提高的自由支配時(shí)間部分來(lái)更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識(shí)到：他們大部分時(shí)間都花在了下屬問(wèn)題上。所以，我們將使用―背上的猴子‖這個(gè)比喻來(lái)解釋―受下屬制約的時(shí)間‖是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直擔(dān)任William Oncken公司的董事長(zhǎng)。目前他的三兒子正領(lǐng)導(dǎo)此公司。

Donald L.Wass，在此文首次發(fā)表時(shí)擔(dān)任William Oncken公司德克薩斯分公司的總裁?，F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理人委員會(huì)（TEC）Dallas – Fort Worth分會(huì)，該委員會(huì)是面向總裁和CEO的國(guó)際組織。

本文首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》，1974年11-12月期上，并榮獲該雜志最暢銷(xiāo)的兩篇重印文之一。

為重刊此篇經(jīng)典文章，《哈佛商業(yè)評(píng)論》邀請(qǐng)Stephen R.Covey點(diǎn)評(píng)。

猴子在哪兒？ 讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見(jiàn)一個(gè)下屬Jones迎面而來(lái)。兩人碰面時(shí)，Jones打招呼道，―早上好。順便說(shuō)一下，我們出了個(gè)問(wèn)題。你看……‖當(dāng)Jones繼續(xù)往下說(shuō)時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題與所有下屬提出的問(wèn)題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意。這兩個(gè)相同之處是：（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問(wèn)題（2）經(jīng)理知道目前還無(wú)法提供解決問(wèn)題的方案。于是，經(jīng)理說(shuō)，―很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！缓笏秃蚃ones各自走開(kāi)了。

現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前―猴子‖在誰(shuí)的背上？下屬的背上。兩人走開(kāi)

之后，又在誰(shuí)的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，―受下屬制約的時(shí)間‖便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時(shí)，他也就自動(dòng)地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說(shuō)，當(dāng)經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時(shí)，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 —— 經(jīng)理從下屬那兒接過(guò)了責(zé)任，并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展?fàn)顩r。

而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后她會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問(wèn)道，―怎么樣了？‖（這叫監(jiān)督）。

或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開(kāi)時(shí)說(shuō)，―好的。給我一份備忘錄?！?/p>

我們分析一下這個(gè)場(chǎng)景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因?yàn)橄乱徊揭扇〉男袆?dòng)是他，但猴子準(zhǔn)備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫(xiě)好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍?，F(xiàn)在該誰(shuí)采取行動(dòng)？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動(dòng)，下屬就會(huì)越生氣（因?yàn)樗麜?huì)浪費(fèi)時(shí)間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（他所背負(fù)的―受下屬制約的時(shí)間‖也會(huì)越來(lái)越重）。

或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個(gè)下屬Smith會(huì)面時(shí)，他同意為他讓Smith作的公共關(guān)系建議書(shū)提供一切必要的支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理說(shuō)，―需要幫助盡管告訴我?！?/p>

我們來(lái)就此作一分析。同樣，猴子本來(lái)是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識(shí)到：直至經(jīng)理批準(zhǔn)她的建議書(shū)才能讓經(jīng)理―知道‖。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，她也意識(shí)到她的建議書(shū)會(huì)在經(jīng)理的公文包里呆上幾個(gè)禮拜才能得到處理。是誰(shuí)真正得到了猴子？誰(shuí)要找誰(shuí)核實(shí)？浪費(fèi)時(shí)間和瓶頸問(wèn)題又會(huì)發(fā)生。第四個(gè)下屬，Reed，剛從公司的另一部門(mén)調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說(shuō)過(guò)他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說(shuō)，―我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！?/p>

我們也來(lái)分析一下。下屬（通過(guò)正式委任）得到了一份新工作并（通過(guò)正式授權(quán)）負(fù)有全部責(zé)任，但是經(jīng)理要負(fù)責(zé)下一步的工作。在他作出任何行動(dòng)之前，他肩負(fù)著猴子，而下屬也無(wú)法開(kāi)展工作。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情形？因?yàn)樵诟鞣N情形下，經(jīng)理和下屬在最初時(shí)總是自覺(jué)或不自覺(jué)地認(rèn)為他們所考慮的問(wèn)題是兩人共同的問(wèn)題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來(lái)跳去。它所要做的就只是不合時(shí)宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機(jī)敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。當(dāng)然，可以培訓(xùn)猴子合時(shí)宜地跳。但在最開(kāi)始就阻止它們叉腿坐在兩個(gè)人的背上就更容易些。

誰(shuí)為誰(shuí)工作？

設(shè)想一下，如果這4個(gè)下屬都能為他們上司的時(shí)間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過(guò)3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會(huì)得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會(huì)令他無(wú)法一只一只地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時(shí)間‖花在搞定―優(yōu)先事情‖上。

周五下午快下班時(shí)，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時(shí)考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門(mén)外希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)提醒他―快作抉擇‖。想象他們?cè)陂T(mén)外等的時(shí)候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒(méi)法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè)沒(méi)能力作決定的人怎么在公司做得這么高?！?/p>

最糟的是，經(jīng)理無(wú)法作出任何―下一步的行動(dòng)‖是因?yàn)樗麕缀跛械臅r(shí)間都花在了應(yīng)付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時(shí)間，而當(dāng)他忙于應(yīng)付這些猴子時(shí)，也就失去了自由支配的時(shí)間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時(shí)間卻被浪費(fèi)了（這是說(shuō)得輕的）。經(jīng)理用對(duì)講機(jī)告訴秘書(shū)，讓她轉(zhuǎn)告那幾個(gè)下屬，他只能禮拜一早上見(jiàn)他們了。晚上7點(diǎn)，他離開(kāi)公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當(dāng)他回到辦公室時(shí)，卻透過(guò)窗戶看見(jiàn)高爾夫球場(chǎng)上看見(jiàn)兩對(duì)人正在打球。猜到是誰(shuí)了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰(shuí)是真正為誰(shuí)工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個(gè)周末完成了他要完成的任務(wù)，他的下屬就會(huì)士氣高漲，從而每個(gè)人都會(huì)提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)他登高遠(yuǎn)眺時(shí)，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會(huì)越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開(kāi)了辦公室。那他的計(jì)劃呢？多年來(lái)他一直沒(méi)時(shí)間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時(shí)間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長(zhǎng)久10小時(shí)的香恬醇酣，因?yàn)樗麑?duì)周一已有了清楚的計(jì)劃。他要摒棄下屬?gòu)?qiáng)加給他的時(shí)間。而同時(shí)，他也得到相同長(zhǎng)度的自由支配時(shí)間。其中，他還要將一部分自由支配時(shí)間花在下屬身上，以確保他們學(xué)會(huì)艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù) —— ―猴子的照料和喂養(yǎng)‖。

經(jīng)理也有了大量的自由支配時(shí)間來(lái)控制他的―受上司制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖的時(shí)限和內(nèi)容。這也許需要幾個(gè)月的時(shí)間，但和一直以來(lái)的情形相比，回報(bào)將是異常豐厚的。他的最終目標(biāo)是管理自己的時(shí)間。

擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個(gè)下屬已聚集在他的辦公室門(mén)口等著詢問(wèn)他猴子的問(wèn)題。他把他們逐一叫進(jìn)辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動(dòng)應(yīng)是什么。對(duì)于有些猴子也許要花更長(zhǎng)一些的時(shí)間。下屬的下一步行動(dòng)也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時(shí)決定先讓猴子在下屬背上過(guò)夜，然后在第二天早上約定的時(shí)間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動(dòng)方案。（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當(dāng)經(jīng)理看見(jiàn)各個(gè)下屬帶著各自的猴子離開(kāi)辦公室，覺(jué)得很滿足。在后來(lái)的24小時(shí)里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。

后來(lái)，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項(xiàng)有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門(mén)口，探進(jìn)頭去，歡快地問(wèn)道，―怎么樣？‖（這里的時(shí)間，對(duì)于經(jīng)理是自由支配時(shí)間；對(duì)于下屬則是上司施加的）。

當(dāng)背著猴子的下屬在第二天約定的時(shí)間與經(jīng)理會(huì)面時(shí)，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：

―任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問(wèn)題時(shí)，你的問(wèn)題都不應(yīng)成為我的問(wèn)題。你的問(wèn)題一旦成為我的問(wèn)題，那你就不再有問(wèn)題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒(méi)有問(wèn)題的人。

―這次面談結(jié)束后，問(wèn)題應(yīng)該由你帶出去 —— 正如由你帶進(jìn)來(lái)一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰(shuí)應(yīng)采取什么行動(dòng)。

―在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個(gè)下屬，一直談到上午11點(diǎn)。這時(shí)他突然明白他不用關(guān)門(mén)了。他所有的猴子都不見(jiàn)了。當(dāng)然他們都會(huì)回來(lái)——但只在約定的時(shí)間。他的日程安排將確保這一點(diǎn)。

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性 我們采用這個(gè)―背上的猴子‖的比喻的目的是經(jīng)理能將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們?cè)噲D強(qiáng)調(diào)一個(gè)淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動(dòng)性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。一旦他將主動(dòng)性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時(shí)間說(shuō)―再見(jiàn)‖。一切又將回到受―下屬制約的時(shí)間‖。

同樣，經(jīng)理也無(wú)法與下屬同時(shí)有效地?fù)碛兄鲃?dòng)性。一旦有人說(shuō)―老板，我們這兒有個(gè)問(wèn)題‖時(shí)，即暗含著這種雙重性；同時(shí)，也正如以前提到過(guò)的，說(shuō)明猴子叉腿坐在了兩個(gè)人的背上，這對(duì)于開(kāi)始職場(chǎng)生涯的一只猴子來(lái)說(shuō)是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時(shí)間來(lái)探討我們說(shuō)的―管理主動(dòng)性剖析‖。經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性

1、等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級(jí)）

2、問(wèn)應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)

4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（主動(dòng)性的最高級(jí)）

顯而易見(jiàn)，經(jīng)理應(yīng)該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會(huì)采取1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性。采取1級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理無(wú)法控制受老板制約的時(shí)間和受公司制約的時(shí)間的計(jì)時(shí)和內(nèi)容，從而失去了對(duì)他被要求工作的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn)行抱怨的權(quán)利。采取2級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理可以控制計(jì)時(shí)，卻無(wú)法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理則可以控制計(jì)時(shí)和內(nèi)容，尤以采取5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握―完成的員工工作‖。然后，他必須確保每一個(gè)離開(kāi)他辦公室的問(wèn)題都有一個(gè)認(rèn)同的主動(dòng)性級(jí)別，和與下屬會(huì)面的下一次時(shí)間及地點(diǎn)。后者應(yīng)在經(jīng)理的日歷上標(biāo)明。

猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進(jìn)一步弄清背上的猴子與分配任務(wù)和進(jìn)行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會(huì)安排。經(jīng)理的約會(huì)安排需要運(yùn)用指導(dǎo)―猴子的照料與喂養(yǎng)‖管理藝術(shù)的5人嚴(yán)格規(guī)則。（違反這些規(guī)則會(huì)造成自由支配時(shí)間的喪失）。

規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。

規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子，但不應(yīng)比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過(guò)5到15分鐘。

規(guī)則3 猴子只能在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。經(jīng)理無(wú)須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規(guī)則4 猴子應(yīng)面對(duì)面或通過(guò)電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過(guò)郵件。

（記?。喝绻ㄟ^(guò)郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級(jí)別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

―控制好工作的時(shí)間和內(nèi)容‖是一條關(guān)于管理時(shí)間的恰當(dāng)建議。對(duì)于經(jīng)理而言，商務(wù)中首要任務(wù)是通過(guò)消除―受下屬制約的時(shí)間‖來(lái)增加自已的―自由支配時(shí)間‖，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有并運(yùn)用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長(zhǎng)的自由支配時(shí)間控制―受老板制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢(shì)并使他花在支配―管理時(shí)間‖上的每個(gè)小時(shí)的價(jià)值能無(wú)任何理論限制地成倍增長(zhǎng)。

為大猩猩創(chuàng)造時(shí)間

Stephen R.Covey評(píng)

當(dāng)Bill Oncken于1974年寫(xiě)這篇文章時(shí)，經(jīng)理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時(shí)間的辦法，但又只能面對(duì)命令和控制的現(xiàn)實(shí)。經(jīng)理們覺(jué)得他們不應(yīng)授權(quán)下屬作決定。那太危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)太大了。這就是Oncken的建議即將―猴子歸還給正當(dāng)?shù)闹魅恕鹆艘粓?chǎng)極具重大意義的工作風(fēng)格轉(zhuǎn)變。今天工作的許多經(jīng)理都應(yīng)感謝他。

自從Oncken提出膽大建議后就出現(xiàn)了巨大變化，這樣的說(shuō)法實(shí)不為過(guò)。命令和控制作為一種管理哲學(xué)早已過(guò)時(shí)，而―授權(quán)‖是當(dāng)今所有試圖在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的全球市場(chǎng)取得成功的公司必須掌握的關(guān)鍵。但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見(jiàn)工作方式而繼續(xù)存在著。在過(guò)去的十年中，管理思想家和經(jīng)理人都發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法做到簡(jiǎn)單地將一只猴子還給下屬，然后若無(wú)其事地繼續(xù)自己的工作。給下屬授權(quán)是一項(xiàng)艱辛而復(fù)雜的工作。

原因是：當(dāng)你把問(wèn)題還給下屬讓他們解決時(shí)，你必須確信他們有解決問(wèn)題的愿望和能力。而所有管理人員都知道，事實(shí)并非如此。如果是一系列新的問(wèn)題，授權(quán)通常意味著你必須培養(yǎng)員工，在最初時(shí)這本身就比自己解決問(wèn)題要更費(fèi)時(shí)。

同樣重要的是，授權(quán)只有在整個(gè)公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時(shí)才能奏效。經(jīng)理需要因下放決定權(quán)和培養(yǎng)員工而受到獎(jiǎng)勵(lì)。否則，在一個(gè)公司真正授權(quán)的程度就要因不同經(jīng)理的信仰和工作風(fēng)格而異了。

在授權(quán)中最重要的也許是Oncken所主張的那種有效授權(quán)有賴于經(jīng)理和下屬相互信任的關(guān)系。Oncken的建議在當(dāng)時(shí)也許是超前了，但仍然是一個(gè)獨(dú)斷的解決辦法。他只是告訴老板們―把問(wèn)題還回去‖。今天我們知道，這個(gè)方法本身就過(guò)于專制。要想有效地授權(quán)，管理人員需要與下屬建立一種對(duì)話關(guān)系和合伙人關(guān)系。畢竟，如果下屬害怕在老板面前出差錯(cuò)，他們會(huì)不斷回來(lái)要求幫助，而不是真正地主動(dòng)作決定。

Oncken的文章也沒(méi)有談及二十多年來(lái)我一直頗感興趣的授權(quán)中的另一方面，即許多經(jīng)理實(shí)際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過(guò)的經(jīng)理中，幾乎所有人認(rèn)為他們的員工在現(xiàn)在的崗位沒(méi)有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無(wú)比自信的經(jīng)理人都談起過(guò)要放棄對(duì)下屬的控制有多難。我已經(jīng)將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認(rèn)同的觀念：即生活中的回報(bào)是貧乏而脆弱的。無(wú)論他們是從家庭、學(xué)校還是運(yùn)動(dòng)中學(xué)到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當(dāng)看見(jiàn)別人得到了權(quán)力、信息、金錢(qián)或認(rèn)可，他們就會(huì)產(chǎn)生一種心理學(xué)家Abraham Maslow所說(shuō)的―失落的感覺(jué)‖，一種自己的東西被人奪走的感覺(jué)。這使得他們難以為別人，即使是自己所愛(ài)的人的成功感到由衷的高興。Qncken說(shuō)經(jīng)理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經(jīng)理也許會(huì)下意識(shí)地害怕工作積極主動(dòng)的下屬會(huì)使他們顯得不夠能干、比較脆弱。

那么，經(jīng)理們應(yīng)如何培養(yǎng)內(nèi)心的安全感，即―豐富‖的心態(tài)來(lái)使自己放棄控制并尋求自己周?chē)说陌l(fā)展和成長(zhǎng)呢？我在許多公司所做的工作表明：一個(gè)遵循以一定原則為基礎(chǔ)的價(jià)值系統(tǒng)的正直經(jīng)理最有可能維持一種授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。

由于Oncken寫(xiě)文章時(shí)所處的時(shí)代，難怪他的建議會(huì)得到經(jīng)理們的共鳴。但還要?dú)w功于Oncken講故事能力的推動(dòng)。我于70年代在演說(shuō)家的圈子里認(rèn)識(shí)了Oncken，那時(shí)候我就對(duì)他將自己的想法繪聲繪色地細(xì)細(xì)道來(lái)的能力留有深刻印象。正如Dilbert的連環(huán)漫畫(huà)，Oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經(jīng)理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時(shí)間。而且背上的猴子也不僅僅是Oncken的隱喻，也是他個(gè)人形象代表。我有幾次看見(jiàn)他背著塞得滿滿的猴子走過(guò)機(jī)場(chǎng)。

我對(duì)他的文章成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》有史以來(lái)最暢銷(xiāo)的兩篇文章之一毫不驚訝。無(wú)論我們對(duì)授權(quán)的了解有多少，這篇文章的生動(dòng)建議在今天比25年前更為重要。的確，Oncken的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)成為我研究時(shí)間管理的基礎(chǔ)，我在工作中就要求人們根據(jù)緊急和重要程度規(guī)劃自己的活動(dòng)。我一遍一遍地聽(tīng)經(jīng)理人說(shuō)他們有一半或更多的時(shí)間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷為別人解決猴子問(wèn)題的無(wú)止境的循環(huán)中，但他們卻又不愿幫助下屬發(fā)揮其主動(dòng)性。結(jié)果是他們經(jīng)常是太忙了，而無(wú)法將時(shí)間花在處理公司真正的猩猩上。Oncken的文章對(duì)于那些需要有效授權(quán)的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)仍然是一個(gè)強(qiáng)有力的鬧鈴。

第二篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

哈佛商業(yè)評(píng)論

【中文摘要】

一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備哪些素質(zhì)？許多人會(huì)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者必須機(jī)智聰明、堅(jiān)忍不拔、處事果斷、高瞻遠(yuǎn)矚，等等。然而，僅有這些素質(zhì)并不足夠，因?yàn)橐粋€(gè)人即使受過(guò)世界上最好的訓(xùn)練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無(wú)限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。本文作者，心理學(xué)家丹尼爾？戈?duì)柭?995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書(shū)將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版雜志上發(fā)表了這篇堪稱經(jīng)典的文章，率先將此概念應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。戈?duì)柭?jì)算了專業(yè)技能、智商和情商分別對(duì)出色績(jī)效的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無(wú)足輕重。如果將身居高位的業(yè)績(jī)明星與業(yè)績(jī)平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績(jī)差異有將近90%源于情商因素，而不是認(rèn)知能力。戈?duì)柭J(rèn)為，情商包涵以下五個(gè)要素：1.自我認(rèn)知 自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對(duì)他人影響的能力。具有自知之明的人，對(duì)人對(duì)己都秉持一種誠(chéng)實(shí)的態(tài)度，處事既不過(guò)分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想。他們了解自身的局限和長(zhǎng)處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評(píng)意見(jiàn)。他們會(huì)坦然承認(rèn)自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對(duì)自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務(wù)，也知道何時(shí)應(yīng)該尋求幫助。2.自我調(diào)控 自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力。善于控制自己情緒的人，常常會(huì)自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對(duì)不確定局面，他們處之泰然，順時(shí)應(yīng)變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個(gè)公平信任的環(huán)境，也有助于增進(jìn)誠(chéng)信。3.內(nèi)驅(qū)力 內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。追求成就感的人，對(duì)工作充滿了激情，而且往往會(huì)對(duì)提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂(lè)于學(xué)習(xí)，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績(jī)標(biāo)桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績(jī)水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會(huì)執(zhí)著地追問(wèn)，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語(yǔ)言的微妙含義，他們能聽(tīng)懂別人的言外之意。這幫助他們?cè)谌蚧_步日益加快的今天更有效地進(jìn)行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團(tuán)隊(duì)。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力。能認(rèn)識(shí)和調(diào)控自身情感，又能體會(huì)他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)的人往往心態(tài)樂(lè)觀，其奕奕神彩自然會(huì)體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導(dǎo)他人按你希望的方向前進(jìn)。社交技能高超的人擅長(zhǎng)管理團(tuán)隊(duì)，說(shuō)服力強(qiáng)，能夠在需要時(shí)調(diào)動(dòng)廣泛的人脈資源。情商的前三個(gè)要素，即自我認(rèn)知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則是一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實(shí)踐均表明，情商是可以后天習(xí)得的，但你必須為此付出時(shí)間和努力。

第三篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

讀過(guò)這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現(xiàn)代的社會(huì)，關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)很惹人關(guān)注的話題，我們不應(yīng)該忽視職業(yè)生涯規(guī)劃。因?yàn)橹挥心阕龊寐殬I(yè)生涯規(guī)劃，你才能真正的找到自己的定位，準(zhǔn)確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國(guó)和很多資本主義國(guó)家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經(jīng)不存在了，大部分的人一生都會(huì)轉(zhuǎn)換好幾份工作。這是一種趨勢(shì)，也是一種現(xiàn)實(shí)。但是，千萬(wàn)不要誤以為頻繁的轉(zhuǎn)換工作就是值得提倡的。因?yàn)楹芏嗳祟l繁的轉(zhuǎn)換工作是因?yàn)樽隽隋e(cuò)誤的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒(méi)有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉(zhuǎn)變職業(yè)，這些轉(zhuǎn)變職業(yè)的人就是像作者所說(shuō)的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進(jìn)不同的軌道、讓策略浮現(xiàn)。體驗(yàn)不同的生活，不斷的挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)自己的不同價(jià)值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業(yè)，在不同的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實(shí)，我們?cè)谧约旱穆殬I(yè)生涯中，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的職業(yè)也許不是真正適合自己的，那么就應(yīng)該及時(shí)的找出自己的問(wèn)題，及時(shí)果斷的轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，這是對(duì)自己負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，這樣才能更好的貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。就像以前看過(guò)一篇文章，是關(guān)于美國(guó)前國(guó)務(wù)卿賴斯。她的一生轉(zhuǎn)變幾次職業(yè)。她說(shuō)，“我堅(jiān)信，人不應(yīng)沉湎于過(guò)去。無(wú)論你以前當(dāng)過(guò)什么，都不要老想著回到以前的那個(gè)自己。轉(zhuǎn)變也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)全新的，更加完美的自己?！?/p>

那么，如何轉(zhuǎn)變呢？首先，必須確定志向，志向是事業(yè)成功的基本前提，沒(méi)有志向，事業(yè)的成功也就無(wú)從談起。俗話說(shuō)：“志不立，天下無(wú)可成之事。”立志是人生的起跑點(diǎn)，反映著一個(gè)人的理想、胸懷、情趣和價(jià)值觀，影響著一個(gè)人的奮斗目標(biāo)及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時(shí)，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是你的職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。其次，必須進(jìn)行自我評(píng)估，你必須自己認(rèn)識(shí)自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯也要以好好工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值為基礎(chǔ)。只有進(jìn)行自我評(píng)估，才能對(duì)自己的職業(yè)做出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃路線，才能對(duì)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳選擇。第三，職業(yè)選擇是十分重要的，可能根據(jù)自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會(huì)有很多的職業(yè)選擇，但是，這個(gè)時(shí)候你就必須做出選擇。職業(yè)選擇正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在選錯(cuò)職業(yè)的人當(dāng)中，有80％的人在事業(yè)上是失敗者。正如人們所說(shuō)的“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行”。由此可見(jiàn)，職業(yè)選擇對(duì)人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。第四，必須有強(qiáng)大的內(nèi)心力量，有足夠的信心和勇氣，因?yàn)檗D(zhuǎn)換職業(yè)生涯不是一件簡(jiǎn)單的事情，要面臨風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋惝吘共恢狼靶械穆飞系降资鞘裁丛诘戎?，你可能?huì)成功，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)也是很大的。所以，強(qiáng)大的內(nèi)心是必要的。其實(shí)，賴斯的經(jīng)歷也能給我們一些的啟示，在她轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯時(shí)，她說(shuō)，“我基本上是一個(gè)充滿信心的人。這種信心源于充足的準(zhǔn)備，一流的實(shí)力。我的信心還跟我小時(shí)候就總是身處必須表現(xiàn)自己的場(chǎng)合有關(guān)。鋼琴比賽、鋼琴獨(dú)奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點(diǎn)可能也非常重要，我在事情還沒(méi)有結(jié)束前不會(huì)去想失敗的事，到事情結(jié)束后，我才會(huì)想，哎呀，這件事本可能會(huì)是怎樣的一個(gè)糟糕結(jié)

果。不要過(guò)多地去想負(fù)面的東西，別老是想事情會(huì)變得如何如何糟糕。”所以，充滿信心的去做就會(huì)加大成功的可能性。最后，對(duì)于職業(yè)生涯規(guī)劃，我們必須做出評(píng)估和回饋，俗話說(shuō)：“計(jì)劃趕不上變化?！笔堑模绊懧殬I(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多。有的變化因素是可以預(yù)測(cè)的，而有的變化因素難以預(yù)測(cè)。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就須不斷地對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

第四篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

安在雨

美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進(jìn)而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對(duì)10萬(wàn)上海人進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。下麵是此次調(diào)查結(jié)果的簡(jiǎn)要報(bào)告。

首先，《哈佛商業(yè)評(píng)論》在上海的知名度相當(dāng)高，曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)該雜誌的被調(diào)查者有87%。而且，此次調(diào)查結(jié)果顯示上海市場(chǎng)存在著願(yuàn)意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過(guò)一半的被調(diào)查者表示閱讀的意向。在雜誌內(nèi)容方面，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的人想讀到國(guó)際經(jīng)濟(jì)資訊以及美國(guó)經(jīng)濟(jì)資訊。這意味著上海存在著還沒(méi)有得到滿足的市場(chǎng)領(lǐng)域，就是說(shuō)中國(guó)缺乏一家能夠深入報(bào)導(dǎo)國(guó)際和美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況的雜誌。至於從此如何發(fā)掘新市場(chǎng)，本人下麵深入討論?；哆@些數(shù)據(jù)，我們能夠制定具體措施來(lái)進(jìn)入上海市場(chǎng)。

一。由於上海讀者認(rèn)識(shí)《哈佛商業(yè)評(píng)論》，該雜誌沒(méi)有必要進(jìn)行大量的宣傳活動(dòng)。這一點(diǎn)是較強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槠渌s誌若要進(jìn)入此市場(chǎng)，必須得通過(guò)深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對(duì)其有更進(jìn)一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括著名的《股票報(bào)》、《市場(chǎng)報(bào)》等在大陸歷史悠久的報(bào)刊。據(jù)我們所知，這些雜誌對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)資訊的報(bào)導(dǎo)具有公信力，已經(jīng)得到市場(chǎng)的認(rèn)可。試圖直接與它們競(jìng)爭(zhēng)不見(jiàn)得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對(duì)國(guó)經(jīng)濟(jì)資訊以及美國(guó)經(jīng)濟(jì)資訊有更深入的瞭解。還有他們已經(jīng)持有或計(jì)畫(huà)買(mǎi)進(jìn)股票和共同基金。本公司認(rèn)為在中文版裏開(kāi)設(shè)專門(mén)覆蓋在國(guó)際市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng)上交易量較多的金融產(chǎn)品會(huì)滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對(duì)英文的掌握較弱，看不懂英文報(bào)紙。本公司認(rèn)為這一點(diǎn)可以被當(dāng)做機(jī)會(huì)來(lái)對(duì)待。比如，每月出版雙語(yǔ)版本會(huì)吸引對(duì)英語(yǔ)有興趣的讀者群，有助於開(kāi)闢新市場(chǎng)。

第五篇：哈佛商業(yè)評(píng)論案例點(diǎn)評(píng)

職業(yè)經(jīng)理人的晉階修煉

漢彬洲咨詢（NORTH HIGHLAND）大中華區(qū)CEO 張肇麟

劉暢受到了挫折（內(nèi)在目標(biāo)、期望與現(xiàn)實(shí)處境的反差以及自我感受）？劉暢的工作失敗了（評(píng)價(jià)工作價(jià)值的角度）？劉暢失去了領(lǐng)導(dǎo)的信任（工作評(píng)價(jià)的過(guò)程與模式）？

有人也許會(huì)說(shuō)“這是顯而易見(jiàn)的事實(shí)”，有人也許會(huì)給出完全相反的答案，有人也許會(huì)覺(jué)得這一切還要看其它因素才能回答清楚。不過(guò)解開(kāi)本案例所有謎團(tuán)的鑰匙就在于：探尋這個(gè)答案的不同思考過(guò)程中間。

案例揭示的問(wèn)題究竟是什么？劉暢的處境到底怎么樣？

面對(duì)這個(gè)局面有人會(huì)把一切問(wèn)題歸結(jié)為國(guó)有企業(yè)的體制，也必然有人把問(wèn)題直接指向劉暢所采取的策略，也一定會(huì)有人把問(wèn)題癥結(jié)歸因于某些個(gè)人品德或者職業(yè)精神，但這都無(wú)法解開(kāi)謎團(tuán)。也許有人會(huì)給劉暢出招，指出該當(dāng)如何。但重要的是即使這個(gè)方法“有效”，但也未必適合劉暢。

我們需要找出劉暢的真正問(wèn)題，這才是案例提供給我們的啟示。

在給出案例總體診斷建議之前，我首先對(duì)案例的重要部分做點(diǎn)剖析。

首先是此案例中的兩大嚴(yán)重失敗，一個(gè)是組織的，一個(gè)是劉暢的。

招標(biāo)結(jié)束后在福建項(xiàng)目所做的第二次（專項(xiàng)）招標(biāo)是組織的重大失敗，這反映了國(guó)有企業(yè)的體制弱點(diǎn)。這是以個(gè)人立場(chǎng)挑戰(zhàn)制度權(quán)威，推翻招標(biāo)結(jié)果的事件。

福建合資方的私人企業(yè)老板戴總，拒絕接受第一次招標(biāo)結(jié)果，他挑戰(zhàn)的不是某個(gè)過(guò)程的公平、公正也不是招標(biāo)制度本身的缺陷，他挑戰(zhàn)的是這項(xiàng)制度的權(quán)威（好比輸了球就申請(qǐng)重賽），他蔑視的是組織的權(quán)威（盡管第一次招標(biāo)結(jié)果并不具備對(duì)具體項(xiàng)目采購(gòu)的絕對(duì)約束力，但對(duì)這項(xiàng)重大變革的配合也應(yīng)當(dāng)是各個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù)）。

捍衛(wèi)招標(biāo)結(jié)果的合法性當(dāng)然不是劉暢的職責(zé)，也不是劉暢的權(quán)威可以擔(dān)當(dāng)?shù)?。面?duì)來(lái)自這個(gè)基層合資企業(yè)領(lǐng)袖的挑戰(zhàn)，集團(tuán)卻作出了妥協(xié)。這說(shuō)明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我們知道國(guó)有集團(tuán)與私人企業(yè)合資，不外乎是戴總搞定地方政府和土地，國(guó)有企業(yè)出錢(qián)出資源。離開(kāi)戴總，集團(tuán)根本搞不定地方事務(wù)。于是集團(tuán)對(duì)戴總的控制力也就極其有限。再加上合作過(guò)程（可能）所具有的時(shí)下“常見(jiàn)的”不規(guī)范因素，戴總跋扈就有了更大空間。另外也許還有更為復(fù)雜的背景，早在合資談判的時(shí)候就已經(jīng)發(fā)生了。比如身份特殊的趙亨或更高級(jí)別人員與戴的關(guān)聯(lián)也會(huì)使問(wèn)題變得更為難解（戴總搞定實(shí)權(quán)人物也許就沒(méi)有請(qǐng)劉暢吃飯喝酒這么簡(jiǎn)單）。在這樣的背景下再思考一下，集團(tuán)采購(gòu)這項(xiàng)制度作為集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行不力，有多少因素來(lái)自劉暢呢？

回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，比照著劉暢杞人憂天的情緒，再看看另外兩幅畫(huà)面就形成了最大的諷刺：余健作為第一負(fù)責(zé)人婉拒參與福建的招標(biāo)，這顯示的是這位老手通過(guò)對(duì)集團(tuán)體制的了解形成的對(duì)事態(tài)結(jié)局未卜先知的判斷力（余健的做法以及余健對(duì)待組織行為的態(tài)度，折射出集團(tuán)的文化）；趙副總裁接聽(tīng)戴總電話時(shí)刻輕而易舉地作出了妥協(xié)退讓（這讓劉暢的角色完全變得多余）。透過(guò)個(gè)體的圓滑表現(xiàn)，這背后也同樣顯示了公司文化的特質(zhì)和隱形的桎捁。

第二個(gè)失敗則純屬是劉暢的咎由自取。在第一次招標(biāo)結(jié)束后，頂頭上司趙副總裁感到了“民怨沸騰”的壓力，于是把壓力轉(zhuǎn)而潑向直接下屬。其實(shí)這個(gè)局面的直接原因，一方面是戴總作為私營(yíng)企業(yè)主對(duì)成本單一關(guān)注以及不顧大局的表現(xiàn)；另一個(gè)方面則是來(lái)自變革的正常反響。變革帶來(lái)利益格局和操作習(xí)慣的改變自然會(huì)招致一些問(wèn)題，但這需要（最高當(dāng)局）足夠的勇氣、耐心、充分細(xì)致的準(zhǔn)備、合適的節(jié)奏與技巧來(lái)管理，而無(wú)須大驚小怪、亂了陣腳甚至互相推諉責(zé)任。不過(guò)此時(shí)的劉暢卻暴露了他的狹隘、見(jiàn)識(shí)淺薄、自作多情的一面。他此時(shí)

“舉報(bào)”余健，試圖來(lái)緩解壓力，這十分愚蠢。暫且不管這個(gè)局面根本不是余健的“舞弊”直接帶來(lái)的（即使是最低報(bào)價(jià)方中標(biāo)，爭(zhēng)議也會(huì)發(fā)生）；就算與此有關(guān)，你有足夠證據(jù)證明余健舞弊么？就算你證明余健有舞弊的傾向結(jié)果又會(huì)怎樣？劉暢此時(shí)的“正直”值得推敲。在組織很高的層級(jí)上，品德已經(jīng)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的詞匯，而是需要很高的智慧去把握的實(shí)在。在這個(gè)問(wèn)題上劉暢只有兩個(gè)選擇：要么當(dāng)面向余鍵提出質(zhì)詢，要么保持沉默。而沒(méi)有第三種情況的空間。

但事情發(fā)生了，誰(shuí)能保證那個(gè)曾向戴總妥協(xié)的趙總不會(huì)把這事（以各種形式）告訴余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，劉暢的處境不都會(huì)變得更為艱難么？分不清行為倫理與責(zé)任倫理的界限，缺乏基本的成熟歷練，如何能夠擔(dān)當(dāng)大任？

這兩個(gè)錯(cuò)誤，一是組織的，一是劉暢個(gè)體的，但都耐人尋味。

接下來(lái)我再剖析一下劉暢的感受，因?yàn)橐平鈩乘^的處境就得從他的感受入手。

我要依據(jù)的社會(huì)心理學(xué)觀點(diǎn)是，感受與處境在某種程度上是同源的。簡(jiǎn)單說(shuō)，他的感受也就是他的處境，是由他的個(gè)人的認(rèn)識(shí)問(wèn)題的圖式造成的。

第一個(gè)場(chǎng)景：對(duì)同學(xué)的遺憾。

從案例的過(guò)程我們可以肯定劉暢是品行端正的、技能專業(yè)的，但也是不成熟的。這從他始終抱著的對(duì)那位沒(méi)有中標(biāo)的同學(xué)的情感也可以看出。每當(dāng)科翔出局他都深陷遺憾并內(nèi)心油然而生對(duì)同學(xué)的歉意。但這純屬自作多情！

一個(gè)細(xì)節(jié)：他的同學(xué)在招標(biāo)的關(guān)鍵時(shí)刻并沒(méi)有與他溝通。這并不偶然！這在某種程度上也印證了我們的猜測(cè)：這位同學(xué)的根基并不一般。他能夠在第一時(shí)間知曉（也許早在醞釀的時(shí)候就知道呢）集團(tuán)保密級(jí)別很高的重大人事決策，說(shuō)明他的業(yè)務(wù)并不需要發(fā)生在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)！至于這次為何內(nèi)線神秘人物竟沒(méi)有出現(xiàn)，那就更為耐人尋味了。也許這只是時(shí)機(jī)問(wèn)題。這樣量級(jí)的人物無(wú)需“頂風(fēng)作案”，或者是在靜待變革失敗、重歸原初時(shí)刻的到來(lái)，也許已經(jīng)采取了舉動(dòng)但遠(yuǎn)不在劉暢的視野范圍。再看看那位同學(xué)，城府就深得多了。他始終沒(méi)有向劉暢這位好同學(xué)提供信息來(lái)源的任何機(jī)密，也沒(méi)有與他進(jìn)行更進(jìn)一步哪怕通常意義上的起碼公關(guān)。那么劉暢的歉意緣何而來(lái)呢？當(dāng)然是錯(cuò)誤的自我意象。他不切實(shí)際的扮演了一次有情義的包公，一個(gè)自以為在別人眼里舉足輕重的人物。只有在這樣的心理（人格）的視角，才會(huì)把這么復(fù)雜的問(wèn)題體驗(yàn)為自身的尷尬和挫折。說(shuō)得俗一點(diǎn)，他太把自己當(dāng)人物了。

他這份不必要的情感產(chǎn)生于不切實(shí)際的自我意象。

第二個(gè)場(chǎng)景：對(duì)組織的遺憾。

當(dāng)集團(tuán)采購(gòu)制度遭遇了一些非議，當(dāng)集團(tuán)趙副總裁表現(xiàn)了焦慮，劉暢都感受了深切的壓力。呈現(xiàn)出一付“士為知己者死”的氣概和殺身成仁的悲壯（而與此形成鮮明比照的是余鍵，應(yīng)付了一會(huì)就離開(kāi)了）。其實(shí)作為劉暢，該做的都做了；做了的，基本都到位了。他現(xiàn)在所能做和應(yīng)做的，一是與同事一道分析形勢(shì)，找出問(wèn)題的真正癥結(jié)，調(diào)整策略，繼續(xù)推進(jìn)制度的落實(shí)；一是從容淡定，積極化解團(tuán)隊(duì)（趙副總、余鍵）中的消極氣氛。

劉暢不過(guò)是集團(tuán)采購(gòu)戰(zhàn)略中的一個(gè)部將，他的責(zé)任是負(fù)責(zé)起草科學(xué)有效的制度（報(bào)集團(tuán)審批），在部門(mén)正職余鍵的協(xié)調(diào)、指導(dǎo)下整合外部專家研究、細(xì)化、論證，然后提交集團(tuán)決策層審批。接下來(lái)他的職責(zé)是參與招標(biāo)流程，他只需承擔(dān)維護(hù)這個(gè)流程的職責(zé)。

現(xiàn)在可以看出，他的那份情懷，仍然還是出于錯(cuò)誤的信念。他缺乏大局觀，他想不到變革的復(fù)雜性，不理解集團(tuán)作為系統(tǒng)運(yùn)作的真正機(jī)理，他對(duì)制度的效力抱有不切實(shí)際的期望。此時(shí)的處境即使算得上是一些挫折，也遠(yuǎn)非是招標(biāo)制度和招標(biāo)過(guò)程的管理的缺陷造成的。錯(cuò)誤的認(rèn)知，錯(cuò)誤的情感，錯(cuò)誤的處境。

第三個(gè)場(chǎng)景：自我的遺憾。

劉暢的自我意象，在福建的招標(biāo)過(guò)程中遭遇了徹底的打擊，他實(shí)實(shí)在在地體驗(yàn)了一次被玩弄、嘲諷、遺棄的味道。晚宴中的“欽差大臣”，沖突（電話）求援時(shí)刻被趙副總晾在一邊的“小角色”，里外不是人的最終“倒霉蛋”結(jié)果。劉暢快要崩潰了。

如果說(shuō)上面第一個(gè)場(chǎng)景是緣于他錯(cuò)誤的自我意象，第二個(gè)場(chǎng)景是緣于他缺乏系統(tǒng)觀和大畫(huà)面思維能力，那么第三個(gè)場(chǎng)景則還牽涉到一些人性的弱點(diǎn)：不恰當(dāng)?shù)淖宰鹪V求。

劉暢本該明白自己作為專業(yè)經(jīng)理人士，他履行職責(zé)代表的是組織，制度的權(quán)威來(lái)自組織，而任何對(duì)抗都不是針對(duì)劉暢個(gè)人，而是針對(duì)的組織和制度。如果他能有這份境界，他的情感應(yīng)該發(fā)生在對(duì)制度尊嚴(yán)的維護(hù)以及對(duì)踐踏制度的人的蔑視。他會(huì)由此則會(huì)變得淡定、平實(shí)而勇敢。但他沒(méi)有這樣的境界，同時(shí)他還沉浸在一絲不恰當(dāng)?shù)穆毼或滖嬷小?/p>

世上本無(wú)事，庸人自擾之。劉暢的處境來(lái)自他的境界局限。

最后，我談?wù)勂平膺@個(gè)案例所需要五個(gè)方面的見(jiàn)地。借以談一談劉暢們所需要知曉的晉階修煉的路徑：

（一）組織文化制約：劉暢需要理解國(guó)有企業(yè)體制下管理行為和運(yùn)營(yíng)效率的內(nèi)在限度

理解管理目標(biāo)與體制背景的關(guān)系，把握體制（文化的組織基礎(chǔ)）對(duì)管理所形成的內(nèi)在制約，確立合理的目標(biāo)和心理期望。做積極的現(xiàn)實(shí)主義者，不做理想主義的書(shū)生。

國(guó)有企業(yè)的干部管理體制（黨的組織部門(mén)）和高層人力資源（不可能完全解開(kāi)裙帶）與業(yè)績(jī)管理方式（國(guó)資委），以及重大決策與公司治理模式（黨委和董事會(huì)），決定了國(guó)有企業(yè)組織職能（戰(zhàn)略導(dǎo)向）的部分缺失。在國(guó)有企業(yè)當(dāng)中不僅在理論上難以建立完全的企業(yè)家精神，在實(shí)際運(yùn)行中也難以實(shí)現(xiàn)精益目標(biāo)。但這不意味著國(guó)有企業(yè)毫無(wú)希望，國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該集中在資源優(yōu)勢(shì)，在大的方面把握住正確戰(zhàn)略方向，并靠不斷完善制度、改進(jìn)運(yùn)行取得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。有經(jīng)驗(yàn)的管理者應(yīng)該明白，在國(guó)有企業(yè)中制度的精確完善與執(zhí)行的瑕疵可以并存。但這里你需要的智慧在于：這個(gè)瑕疵并非來(lái)自執(zhí)行層面的不負(fù)責(zé)任，而是系統(tǒng)本身。作為執(zhí)行經(jīng)理一方面要發(fā)揮專業(yè)技能、恪盡職守，同時(shí)要理解組織的限度。這似乎是一個(gè)矛盾的心態(tài)，但道理就是如此。組織的行為能力決定于它的DNA，無(wú)視它的文化背景而指望它輸出理想化的、教科書(shū)式的理想表現(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的。在國(guó)有企業(yè)中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各種力量之間，而高層經(jīng)理人在專業(yè)精神之外則需要一定的“辯證的韌勁”。

（二）克服初級(jí)經(jīng)理人和技術(shù)專家心態(tài)：劉暢個(gè)人局限對(duì)問(wèn)題的影響

對(duì)制度效力的絕對(duì)迷信；對(duì)任務(wù)、崗位職責(zé)、工作邊界的理解還停留在低級(jí)管理者的心態(tài)。對(duì)組織以及人際復(fù)雜性缺乏經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備，導(dǎo)致了簡(jiǎn)單化的思維與心理模式。

劉暢出身于技術(shù)崗位和較低管理層級(jí)，他還無(wú)法勝任如此復(fù)雜的局面。這里最突出的困境并非一定來(lái)自外部現(xiàn)實(shí)，而是他的內(nèi)心情感。對(duì)制度效力的不現(xiàn)實(shí)的信念，對(duì)工作的簡(jiǎn)單化認(rèn)知（“內(nèi)心假設(shè)”），對(duì)自我意象（角色和力量）的不成熟概念，導(dǎo)致了在殘酷現(xiàn)實(shí)面前的手足無(wú)措和悲觀挫折。如果他對(duì)后來(lái)的一切能有一個(gè)比較貼近現(xiàn)實(shí)的預(yù)期，他的情商表現(xiàn)和應(yīng)對(duì)能力就會(huì)大大改觀。而這一切除了悟性，還需要慢慢的錘煉。

（三）境由心造：案例作者的立場(chǎng)

案例本身所體現(xiàn)的視角、高度以及情感都是“劉暢的”，這很容易給讀者的心理嵌入一個(gè)默認(rèn)的假設(shè)、前提（案例作者對(duì)我文章開(kāi)頭問(wèn)題作了無(wú)聲的回答），然而破掉這些主觀，洞察案例的“真實(shí)”過(guò)程才是獲得真知灼見(jiàn)的起點(diǎn)。

我談到這一點(diǎn)是想要說(shuō)明，案例所呈現(xiàn)的畫(huà)面是屬于作者的，而這個(gè)作者選擇的是劉暢的角

度。對(duì)案例的破解需要超越這個(gè)角度。字里行間滲透著情感（價(jià)值觀傾向），案例所描繪的畫(huà)面毫無(wú)疑問(wèn)也只是“這個(gè)眼睛”的所見(jiàn)。而我們需要站在更高層面來(lái)審視這個(gè)現(xiàn)實(shí)。認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)要力爭(zhēng)擺脫價(jià)值傾向和貼標(biāo)簽的習(xí)慣。對(duì)于資歷不深的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)修煉：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云誤導(dǎo)），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的層面去洞察真實(shí)）。

（四）劉暢應(yīng)該采取的明智策略

首先這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問(wèn)題，不是一個(gè)點(diǎn)子就可以解決的。但是通過(guò)行動(dòng)建議，仍然可以促進(jìn)劉暢對(duì)自身局限的反思：明確自身的職責(zé)范圍與工作標(biāo)準(zhǔn)（起草制度并擔(dān)當(dāng)執(zhí)行流程）、忠于職守（但不僭越）、客觀反饋并與各相關(guān)方保持溝通。

劉暢的挫折感是完全不必要的。人們對(duì)招標(biāo)結(jié)果的報(bào)怨并非是針對(duì)劉暢的，也不是針對(duì)標(biāo)書(shū)的缺陷，而是對(duì)變革的反彈。趙副總裁還能對(duì)他——這個(gè)部門(mén)副手給予怎樣的更高期望呢？劉暢完全可以淡定下來(lái)。其次，他也沒(méi)有得罪戴總。戴作為私人老板只關(guān)心省錢(qián)，他挑戰(zhàn)的是招標(biāo)結(jié)果而非一個(gè)無(wú)權(quán)無(wú)勢(shì)的部門(mén)副手。鬧一通也就過(guò)去了。

劉暢所應(yīng)該關(guān)注的：認(rèn)真領(lǐng)會(huì)集團(tuán)采購(gòu)的意義，在執(zhí)行的過(guò)程中不斷修繕招標(biāo)制度，保證制度本身的專業(yè)和嚴(yán)謹(jǐn)；恪盡職守、不謀私利，在招標(biāo)流程中盡力貫徹公正、公平的原則；學(xué)會(huì)與同事發(fā)展建設(shè)性的合作關(guān)系，做好副手。既堅(jiān)持原則又要站對(duì)位置。

（五）超越策略：經(jīng)理人的修練的階次

回答文章開(kāi)頭的問(wèn)題：劉暢的挫折感是完全不必要的，這是由于他對(duì)現(xiàn)實(shí)缺乏理解以及錯(cuò)誤的績(jī)效期望導(dǎo)致的；劉暢的工作充分實(shí)現(xiàn)了制度目標(biāo)（由于制度的生效，即使次優(yōu)中標(biāo)方案也已經(jīng)大大降低了成本），但他對(duì)此缺乏理解；劉暢應(yīng)該補(bǔ)課，做到站在更高的境界上管理與上級(jí)、同僚、相關(guān)人士的關(guān)系?？缭絾渭兗夹g(shù)背景和較低層級(jí)的思維模式，盡快適應(yīng)當(dāng)前崗位需要，這對(duì)他事業(yè)的發(fā)展極為緊迫！

但這一切都需要自我超越的修煉。人力資源規(guī)劃在某個(gè)層面是有效的管理手段，但對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)是不全面的，也是膚淺的。個(gè)人的成長(zhǎng)是一個(gè)歷練的過(guò)程（經(jīng)驗(yàn)、失敗、再奮進(jìn)），也是修煉過(guò)程（不斷反思自我，不斷提升認(rèn)識(shí)的境界）。

以上建議的第一點(diǎn)，關(guān)于組織文化的題目，是主人公劉暢必須具備的知識(shí)。作為高層管理者，劉暢需要了解組織文化對(duì)管理所形成的內(nèi)在限度。文化沒(méi)有好與壞、對(duì)與錯(cuò)，但文化制約著管理手段的有效性與管理目標(biāo)是否合理。身為高層管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的各種特質(zhì)必須具備基本的了解。否則將陷入理想主義的心態(tài)。

第二、三點(diǎn)談到的是“自我”的限度。組織行為學(xué)和心靈心理學(xué)的研究成果告訴我們，簡(jiǎn)單地把問(wèn)題對(duì)象化的思維方式是有缺陷的?！白晕摇币彩菃?wèn)題的組成部分，“自我”的局限造成問(wèn)題并使問(wèn)題復(fù)雜化。如果劉暢具備足夠的經(jīng)驗(yàn)、豐富的知識(shí)和更高的角度，這些問(wèn)題也許會(huì)輕易化解。簡(jiǎn)單、直接地說(shuō)，當(dāng)前問(wèn)題是組織的問(wèn)題也是劉暢的問(wèn)題。

第四、五點(diǎn)指出的是劉暢在這個(gè)崗位應(yīng)該采取的“合適的”行為模式，這可以避免庸人自擾并且取得職場(chǎng)上的順利。同時(shí)最重要的是，這個(gè)行為模式并非策略那么簡(jiǎn)單，這背后作為基礎(chǔ)的其實(shí)是境界的歷練和發(fā)展。

一句話，我對(duì)職場(chǎng)新人的建議歸結(jié)為：知識(shí)積累、自我覺(jué)醒、淡定堅(jiān)持、不斷超越。