第一篇：人性化管理惠普為何留不住人才

人性化管理的企業(yè)文化，為什么最終不能在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)留住那些人呢

導(dǎo)語：最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當(dāng)初福利給的越好，走的人越快

曾經(jīng)有一本書叫《笑著離開惠普》，是前幾年大量公司建設(shè)企業(yè)文化的寶典。這本書講到惠普的企業(yè)文化有多好，如何構(gòu)建這種有效人性化管理的企業(yè)文化，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)我 想說的是，現(xiàn)在看來這本書基本上就是個(gè)笑話。一方面是，有如此良好人性化管理戰(zhàn)略企業(yè)文化的惠普，現(xiàn)在是每況愈下，雖然在銷售收入上還能保持硅谷地區(qū)第一的位置，但是盈利性逐年下降，危機(jī)凸顯。好的企業(yè)文化，沒有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面對(duì)每況愈下的惠普，那些曾經(jīng)歌頌 惠普企業(yè)文化的人卻選擇離開了。如此之好的人性化管理的企業(yè)文化，為什么最終不能在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)留住那些人呢?

曾經(jīng)的惠普，午飯后有水果，還是進(jìn)口的，吃不完還可以打包帶著;一天工作五六個(gè)小時(shí)，每年帶薪休假，每年兩次體檢;還有公司提倡的“工作與生活兩不誤”的理念，不給員工施加 太大壓力的理念，以及讓高管花80% 時(shí)間用在幫助員工解決問題之上，等等，都使得曾經(jīng)的惠普員工無比傲嬌。

曾經(jīng)的屌絲都成了小資，每天來公司不是干活，而是享受環(huán)境，喝茶談情。越是優(yōu)越的環(huán)境，越是催生出大量的小資。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懶，越睡越癱，這是本性使然，必然的事情，這對(duì)于公司而言，是好事情嗎?!

隨著惠普這幾年業(yè)務(wù)的萎縮，建立在福利之上的企業(yè)文化，很快也就失去了，抱怨聲不斷增 多，工作強(qiáng)度也不斷增加。最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當(dāng)初福利給 的越好，走的人越快。如同希臘的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，長(zhǎng)期享受免費(fèi)的希臘人民，僅僅因?yàn)槭菍?shí)行了課本收費(fèi)，就覺得自己的奶酪被動(dòng)了，罷工游行，每天抗議。某個(gè)意義上看，員工跟企業(yè)之間其實(shí)必然是博弈關(guān)系，尋求的是合理的邊界點(diǎn)，而不是一味地以某一方面為核心。以人為本是有前提的。

笑著離開惠普，很大程度上可以看成是一個(gè)企業(yè)文化的反例。確切地說，一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體首先 要做的事情，是確保持續(xù)盈利，這個(gè)是對(duì)員工最大的福利，其次才是盡可能創(chuàng)造好的環(huán)境讓 員工成長(zhǎng)，而不是讓員工蛻化。一個(gè)自身無法實(shí)現(xiàn)盈利的公司，是建設(shè)不了好的文化的，而 即使最好的企業(yè)文化，其實(shí)也是無法確保公司盈利的。企業(yè)文化很大程度上是錦上添花的事 情，很難成為公司的核心戰(zhàn)略。

我曾經(jīng)主導(dǎo)過一個(gè)公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千號(hào)人的食堂給砍了。因?yàn)?這個(gè)本來是公司為員工創(chuàng)造良好的飲食環(huán)境而建造的食堂，最后卻成了公司的負(fù)擔(dān)。每天有 人抱怨公司的伙食不好，更加離譜的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在給他們打飯的時(shí) 候不笑，極大地影響了他們工作的心情。通過諸如此類的事情，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你為員工做得 越多，換來的未必一定是員工的感激，而可能是更多的要求。

而且現(xiàn)實(shí)中也發(fā)現(xiàn)了一件有意思的事情，就是福利作為普遍的待遇，其負(fù)面作用是擠占了好 員工的資源補(bǔ)貼給了差的員工，為什么這么說 呢?我曾經(jīng)在食堂觀察了一個(gè)月左右的時(shí)間，這個(gè)食堂是免費(fèi)的(別太驚訝，硅谷里公司的食堂都是免費(fèi)的)，而且一天提供四頓飯，早、中、晚、夜宵?？傆泻芏鄦T工喜歡帶人來吃飯，老婆小孩都帶來，有些單身的則是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往來吃飯的員工，很多都是喜歡占小便宜且績(jī)效不高的員工，兩者相關(guān)性很大;而那些努力工作、責(zé)任心 極強(qiáng)的員工經(jīng)常忙碌得沒有吃飯的時(shí)間，只能叫別人代為打飯。

實(shí)際上導(dǎo)致的結(jié)果就是好員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)，反倒被差的員工給擠占了有限資源。其他福利層面 上也有很多類似的，譬如每年公司組織旅游，都可以帶家屬，但是往往發(fā)現(xiàn)越是對(duì)公司貢獻(xiàn)一般的員工，越喜歡帶上家屬，而一些工作勤奮的員工則因?yàn)楣ぷ髅β?，反倒無法參加集體旅游。如此種種，最后就導(dǎo)致公司形成了一種不公平的激勵(lì)機(jī)制，使得人們?cè)絹碓较矚g蹭便宜，而不是做事情。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，這種趨勢(shì)其實(shí)是更濃厚的，人性化管理的背后其實(shí)是極強(qiáng)的績(jī)效約束。馬 云有個(gè)演講說，要快樂的工作，不要考核，不要KPI。事實(shí)上，阿里的績(jī)效可能比誰都?xì)埧?吧。來往推出的時(shí)候，還不是要求每個(gè)人都拓展一百個(gè)客戶，不然就不發(fā)年終獎(jiǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)的 績(jī)效考核永遠(yuǎn)是圍繞著公司盈利而進(jìn)行的，員工關(guān)愛和人性化管理，可能在傳統(tǒng)企業(yè)里是對(duì) 的，但是個(gè)人感覺在沒有未來長(zhǎng)期戰(zhàn)略的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能會(huì)很少。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)日趨呈現(xiàn)的 是更赤裸裸的價(jià)值交換色彩。

其實(shí)這里再深入思考一個(gè)命題，日新月異的技術(shù)進(jìn)步讓人類世界被加速改變，要追隨這個(gè)技 術(shù)推動(dòng)的世界，是難度很大的，互聯(lián)網(wǎng)公司每天都生活在危機(jī)之中，你談什么顛覆金融業(yè)呢? 互聯(lián)網(wǎng)在中國大概經(jīng)歷了11 年的時(shí)間，去翻翻過去的新聞稿，沉舟側(cè)畔千帆過，多少牛逼哄哄的人物和互聯(lián)網(wǎng)公司沒落了，迭代更新的速度極快。這本身也反映了互聯(lián)網(wǎng)公司的生命周期很短暫，而且也很容易隨著技術(shù)的進(jìn)步而被不同的生活方式所拋棄，所以互聯(lián)網(wǎng)必然是短期戰(zhàn)略主導(dǎo)的，是看不到太遙遠(yuǎn)的未來的。極端點(diǎn)說，可能互聯(lián)網(wǎng)本身也是沒有未來的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)作為一種技術(shù)構(gòu)建的體系，本身就帶有很大的可被顛覆性，技術(shù)的進(jìn)步之快遠(yuǎn)超我們想象。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顛覆互聯(lián)網(wǎng)大概也就五年時(shí)間，必然意味著有更新的技術(shù)來顛覆移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在的技術(shù)迭代很有意思，它并不是在前一代技術(shù)上發(fā)展起來的新技術(shù)，而是完全不理原先的技術(shù)，重新構(gòu)建體系，使得基于過去 技術(shù)所形成的優(yōu)勢(shì)都被打破。從這個(gè)角度想下去，互聯(lián)網(wǎng)沒有未來的這個(gè)論斷，肯定是可以 下的。

而這個(gè)時(shí)候，作為金融業(yè)，要把自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略依附在互聯(lián)網(wǎng)這種短期戰(zhàn)略之上，我個(gè)人感 覺是扯淡的事情。我還是堅(jiān)定地認(rèn)為金融業(yè)應(yīng)該立足于保守主義的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，認(rèn)清自己比認(rèn) 清別人更重要。當(dāng)然隱含的前提是，你要知道自己到底是誰?有什么優(yōu)勢(shì)?

第二篇：惠普公司“人性化管理”的啟示

惠普公司“人性化管理”的啟示

宗守詠

山東電視臺(tái)生活頻道“財(cái)富”對(duì)話欄目，邀請(qǐng)惠普公司中國總代理幾位高級(jí)管理人員（高總、葛總）制作專題節(jié)目，就惠普公司“人性化管理”的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行訪談。

企業(yè)的一切管理基于一個(gè)最基本的理念，就是人性本善。任何人員工都會(huì)力圖把事做好。低薪高福利。管理者的任務(wù)就是創(chuàng)設(shè)良好的條件，為他們搭建一個(gè)舒適方便的展現(xiàn)才華的平臺(tái)。

不善也沒關(guān)系，還有嚴(yán)格的制度管理作基礎(chǔ)。違反了懲罰相當(dāng)嚴(yán)厲，甚至被徹底清除出去。如為防止公司職員辭職把客戶帶走，要求離職人員留下“客戶漏斗”，研究技術(shù)人員還要將特制的“科研記錄本”留下，否則人事部門不給辦理辭退手續(xù)。具體措施：

1、開放式辦公。公司高層管理人員和一般工作人員一同在一個(gè)大辦公室辦公，可以討論。

2、元器件倉庫不上鎖，3、員工與管理人員平等，稱呼不加職務(wù)，直呼其名。

4、員工上班不打卡，上班時(shí)間上給員工必要的靈活性。有不少也借鑒過，但執(zhí)行不堅(jiān)定，堅(jiān)持一段時(shí)間又放棄了。一個(gè)企業(yè)，一旦完成了原始積累，形成了穩(wěn)定的企業(yè)文化，就有了信心。海爾集團(tuán)陳瑞敏曾對(duì)惠普的“彈性管理”提出質(zhì)疑。條條大路通羅馬。企業(yè)形成了明確的核心價(jià)值觀，認(rèn)同的，留下來；不認(rèn)同的，自動(dòng)淘汰。這樣生下來的才使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的精英。沒形成核心價(jià)值觀，什么人帶有，魚龍混雜，這是企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)態(tài)。沃爾瑪，采購人員，主流市場(chǎng)，一般是大企業(yè)做的，靠規(guī)模小營(yíng)發(fā)展。采購規(guī)模越大，采購成本越低。沃爾瑪就是靠這種規(guī)模采購、降低采購成本贏利的。所以，采購經(jīng)理是賺錢的，不是花錢的。

怎樣培養(yǎng)員工的主人翁精神？市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，各種關(guān)系都是利益平等交換，不能強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神，而是強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的忠誠。忠誠，對(duì)企業(yè)是愛還是恨，對(duì)外人是說他好還是說他懷。要讓員工對(duì)企業(yè)忠誠，需要給員工提供四個(gè)機(jī)會(huì)：

一是允許員工按照自己的想法做事。不會(huì)因?yàn)榘凑兆约旱南敕ㄗ鍪露艿綉土P。二是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

三是晉升的機(jī)會(huì)。表現(xiàn)好就能上去。任人唯賢，唯才是舉。

四是賺錢的機(jī)會(huì)。工資收入應(yīng)在同行業(yè)中中等偏上，不以最高薪水吸引人。那樣招攬的人才都是為錢而來的。干得好，賺到的錢更多，員工才有奔頭。

薪水高，就要靠管理上不浪費(fèi)來節(jié)省。

激發(fā)積極性，員工為什么要好好干？一是為錢，二是為保飯碗，三是為向上爬。要了解員工的想法。布置工作要注意兩點(diǎn)：一是說明這件事對(duì)公司、對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么價(jià)值；二是做好這件事對(duì)個(gè)人有什么意義，能從中學(xué)到什么。要設(shè)法啟發(fā)員工的企圖心，讓員工明白不是為老板做事，而是為自己做事。

公司裁人，也要做到原則透明，被裁的很早以前就意識(shí)到可能被裁，有思想準(zhǔn)備。特殊行業(yè)特殊崗位除外，如航空，電腦設(shè)計(jì)。裁人多是戰(zhàn)略調(diào)整，是斜著切，一條線，不能

一層層地往下壓，把高崗位的人才壓到低崗位。每層裁多少，分層往外裁。如是經(jīng)營(yíng)不善，一般通過減薪來解決，而不是裁人。減薪，由領(lǐng)導(dǎo)層開始，先降高薪的，再降低新的。培養(yǎng)共渡難關(guān)、齊心協(xié)力的意識(shí)。

末尾淘汰，裁人，不能滲在一起。

該裁時(shí)，沒有人情味，不會(huì)考慮某某家庭困難等因素。體現(xiàn)人情味的，是規(guī)則政策透明?；萜张c康伯合并，多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)裁多少，基本程序，都要透明。不僅按照《勞動(dòng)法》，一念給補(bǔ)多少工資（一個(gè)月），根據(jù)服務(wù)年限給一定的補(bǔ)償，還給員工增加兩三個(gè)月的，并請(qǐng)香港專家來作應(yīng)聘輔導(dǎo)報(bào)告，講應(yīng)聘簡(jiǎn)歷的寫法，面是注意的問題。因此，蔡元后一兩個(gè)月、三個(gè)月后就都能找到工作。

2004.7.11

第三篇：留不住人才的老板

留不住人才的老板

摘要：本文所談的就是民企——浙江的民企老板目前在識(shí)別、招聘與使用三個(gè)階段上出現(xiàn)的普遍性問題以及產(chǎn)生問題的原因。相信從這些問題的分析中，悟性極高的民企老板會(huì)找到解決問題的方法。

當(dāng)今，困惑民企的一個(gè)最主要問題是人才的問題。更直接是高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的尋找獲得、使用問題。留人只是識(shí)別人才、聘用人才和使用人才的結(jié)果而已。如果，一開初，人才的界定識(shí)別就錯(cuò)位了，必然會(huì)導(dǎo)致雙方的分離。而招聘期間雙方溝通交流的錯(cuò)位或不深入也同樣為后來的分離埋下了種子。當(dāng)然，用人階段如果無法因才用才就更是分離的一個(gè)重要因素了。因此，本文所談的就是民企——浙江的民企老板目前在識(shí)別、招聘與使用三個(gè)階段上出現(xiàn)的普遍性問題以及產(chǎn)生問題的原因。相信從這些問題的分析中，悟性極高的民企老板會(huì)找到解決問題的方法。

識(shí)別人才時(shí)的誤區(qū):

許多民企老板的特長(zhǎng):能基本識(shí)別人才。明白這個(gè)人是人才，但不懂得“才”在哪里?一般民企老板會(huì)根據(jù)如下幾個(gè)特征判斷:

首先人才目前所處的位置，他曾經(jīng)達(dá)到的高度和貢獻(xiàn)。判斷依據(jù)——履歷。如果在這些老板心目中的名牌企業(yè)工作過，就給予很高的肯定。

其次人才的表現(xiàn)形式，特別是那些口才突出，形象突出的更容易受到親睞。有個(gè)義烏民企的老板跟我說:“我在市場(chǎng)里做了十幾年的生意，什么人沒有見過，只要一碰面，就能判斷個(gè)八九不離十?！逼鋵?shí)，這個(gè)老板與別的老板識(shí)別人才的方式基本一致，即根據(jù)外表來判斷。通過你的衣著談吐、你使用的器物，你待人接物的儀表儀態(tài)等。因此，與他們初步接觸時(shí)，外部表現(xiàn)是十分重要的。如果你的打扮很有個(gè)性與品位，用品也非等閑之輩所用之物，你的印象分會(huì)很高。

但他們至少在下述方面容易出偏差:

第一、盡管這個(gè)人有大企業(yè)的工作經(jīng)歷，但在這些企業(yè)所達(dá)到的最高職位上的貢獻(xiàn)如何，為什么離開呢?要學(xué)會(huì)透過現(xiàn)象看本質(zhì)，離開的表面理由與真實(shí)情況常常是有距離的。如一個(gè)人可能會(huì)表達(dá)他離職的原因是與某個(gè)高級(jí)同事意見不合“一氣之下”離職。這就要再深入了解，這個(gè)人是否比較任性、情緒化，這樣一個(gè)人是否容易因?yàn)闆_動(dòng)而影響工作。你有控制的方法嗎?或者這只是個(gè)托詞，真實(shí)的原因是他的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)始終沒有成長(zhǎng)。你能否再就其工作的其他方面進(jìn)行交流，譬如詢問其帶隊(duì)伍期間業(yè)績(jī)發(fā)展的情況，上司同事的評(píng)價(jià)情況等等。

第二、不懂得戰(zhàn)術(shù)人才與戰(zhàn)略人才往往是兩種類型。許多在大企業(yè)供職到部門經(jīng)理甚至公司經(jīng)理，或重要部門如企業(yè)策劃部門職員或主管職位，其本質(zhì)上還是個(gè)將軍，是具體的執(zhí)行人才，而今他們跳槽到自己的小一些的企業(yè)，認(rèn)為理應(yīng)獲得更高的職位，因此，從大企業(yè)的部門經(jīng)理升級(jí)成為次規(guī)

模企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)是情理之中之事。殊不知，這些人中的大多數(shù)可能有豐富的帶兵打仗的經(jīng)驗(yàn)，但不會(huì)謀略全局運(yùn)籌帷幄。思維方式也有比較大的差異。一個(gè)是具象的，一個(gè)是抽象的。這種情況下很需要界定這個(gè)人才的思維能力，需要對(duì)他的分析能力和抽象總結(jié)能力作具體測(cè)試。如果他的思維方式已經(jīng)定勢(shì)，是發(fā)散型的，表象型的，這樣的人就不能再往“總”的位置上發(fā)展了。而他在同行大企業(yè)中獲得的經(jīng)驗(yàn)如果他不具備創(chuàng)新融通能力，而是直接搬用的話，也未必適合你的企業(yè)。因?yàn)槟闩c大企業(yè)的資源條件不同，經(jīng)營(yíng)模式也應(yīng)有差異，管理的深度與廣度也有差異。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永遠(yuǎn)在大企業(yè)屁股后面跑，另一方面大企業(yè)的管理深度高廣度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企業(yè)，管理費(fèi)用比就大幅攀升了，往往形成浪費(fèi)。當(dāng)然，如果你這里使用的是純粹技術(shù)型人才就另當(dāng)別論了。

第三、最關(guān)鍵的是，由于事先缺乏戰(zhàn)略系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對(duì)所需人才的崗位才能表述不清晰。如公司剛起步階段，需要一個(gè)攻城掠地的獵人型管理者，他更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，個(gè)性上創(chuàng)新勇敢果斷。脾氣急噪一點(diǎn)是可以原諒的階段型領(lǐng)導(dǎo)者。但如果企業(yè)規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到一定的程度，戰(zhàn)略上進(jìn)入精耕細(xì)作的時(shí)代，需要的就是農(nóng)夫型、親和力特別強(qiáng)的管理者。個(gè)人的領(lǐng)袖風(fēng)采可以退其次。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同，所需的人才也不同。他表現(xiàn)在對(duì)人才的學(xué)歷、性格、才能結(jié)構(gòu)、年齡和成長(zhǎng)背景等各個(gè)方面上。這些構(gòu)成了人才的核心內(nèi)容。而大多浙江民企的老板缺少對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃，他們往往有戰(zhàn)略思路，沒有戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)工程，因此，在所需的人才問題上自然迷茫。無法清晰地表述自己企業(yè)里到底需要的是怎樣的人才。也即只能確定人才的外部表現(xiàn)，而無法把握人才的核心內(nèi)容。這樣必然局限了他們對(duì)人才的認(rèn)識(shí)是表象的，局部的。識(shí)別人才是沒有方向的、無法深入的。猶如我們?nèi)ケ容^送牡丹花還是玫瑰花，如果事先沒有明確送花的對(duì)象、意圖，你就無從判斷哪個(gè)更合適。我們所選的是花而已，但可能不是適合你的那朵花。

招聘人才時(shí)的誤區(qū)

目前浙江的老板大多都愿意為人才的獲得花代價(jià)。他們本著一顆真誠善良的愿望求才求賢。但由于第一步對(duì)自己企業(yè)的戰(zhàn)略思考不夠系統(tǒng)，無法確定戰(zhàn)略目標(biāo)與人才特點(diǎn)上的關(guān)聯(lián)性，因此必然導(dǎo)致無法將自己所需要的人才特點(diǎn)全面系統(tǒng)地向獵頭公司描繪清楚。而獵頭處于利益的考慮，也會(huì)擴(kuò)大“人才”范圍，甚至刻意地拔高人才，更何況多數(shù)獵頭本身并不懂得企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人才的關(guān)系。他們還停留在“拉郎配”的階段，缺乏系統(tǒng)的分析工具和思維能力來解剖人才、解剖企業(yè)。這樣會(huì)導(dǎo)致大家都在做表面文章。

文化在招聘時(shí)對(duì)民企老板的影響也十分重大。目前浙江民企老板年齡多在40歲上下，靠自己的辛苦打拼獲得天下。他們的價(jià)值觀里十分崇尚的是艱苦奮斗、不計(jì)個(gè)人得失而刻苦拼搏的精神。他們討厭那種斤斤計(jì)較個(gè)人得失、貴族化的行為。但工作中又欣賞那些可能從小在蜜糖水中泡大，有優(yōu)良的教育，并且穿梭于世界各地，出口閉口洋文的人。他們的背后意味著一種先進(jìn)文化。正是在這

種矛盾心態(tài)中他們與這些人進(jìn)行交流。從內(nèi)心深處，他們希望這些“海龜”高學(xué)歷者也能與自己一樣做個(gè)拼命三郎，先付出后得到。他們真誠地認(rèn)為，只要你付出，你就會(huì)得到。我們不會(huì)虧待你的。因此在談薪酬時(shí)盡可能將基礎(chǔ)薪金壓得最低，增加遠(yuǎn)期的回報(bào)。并且十分討厭在招聘階段就薪金問題過多地討價(jià)還價(jià)。

高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人在招聘階段怎么想的呢?特別是那些經(jīng)歷過西洋文化或者在跨國公司工作過的應(yīng)聘人員，由于在一個(gè)比較健全的管理組織中工作過，思維方式已變得十分的務(wù)實(shí)(美國式的務(wù)實(shí)，與中國老板的務(wù)實(shí)有差距)。他們十分關(guān)注兩個(gè)問題。

第一，我到你這里，我在你的組織里究竟扮演什么樣的角色，給我什么樣的權(quán)力和責(zé)任，目標(biāo)是什么。他們需要企業(yè)在一開始就明確。而正如前文所述，大多民企在招聘人才時(shí)在此方面工作是不到位的。因此，這方面職業(yè)經(jīng)理人往往無法得到滿意的回答。他們的耳朵里所聽到的只是民企老板們鼓舞人心的遠(yuǎn)景描繪。這些語言在初期交流是十分有用，但一旦進(jìn)入實(shí)質(zhì)性交流時(shí)就卡殼了。第二，高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人也十分關(guān)注薪酬回報(bào)。

我給你干什么，干到什么程度，你給怎樣的回報(bào)，他們心里需要十分清楚。經(jīng)過多次跳槽后的經(jīng)驗(yàn)累積往往告訴職業(yè)經(jīng)理，進(jìn)入民企的不確定因素太多。如果過于把希望寄托在未來對(duì)自己會(huì)十分不利。因此，他們?cè)絹碓蕉嗟貎A向保障自己的短期利益。因此，在基礎(chǔ)底薪上的要求是不低的。這兩點(diǎn)與民企老板的價(jià)值評(píng)估是錯(cuò)位的?！斑€沒有進(jìn)來呢，就要權(quán)要錢，這樣的人太計(jì)較，不懂得付出后回報(bào)的基本道理?！币虼?，許多帶洋味的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人在這個(gè)階段就被淘汰了?；蛘呒词姑銖?qiáng)進(jìn)入，但生存期都特別短。與此相反，在本土民企中土生土長(zhǎng)的職業(yè)經(jīng)理人則深諳民企老板們的心態(tài)，因此，一方面又迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，他們?cè)谶@個(gè)階段會(huì)更靈活地處理這些問題而更容易得到老板的認(rèn)同。但這種類型的人才在管理上對(duì)民企的沖擊是比較小的，他們本身的文化與民企是基本接近的。因此他們往往很容易適應(yīng)新的文化背景，但對(duì)民企的改良十分有限。

用才上的誤區(qū)

由于在識(shí)別人才時(shí)本身缺乏系統(tǒng)深入地分析，必然在用人上常常用不到位。這種不到位可以表現(xiàn)在如下方面:

一、容易對(duì)高薪聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人期望值過高，希望是個(gè)全才，難以容忍職業(yè)經(jīng)理在知識(shí)技能或?yàn)槿颂幨栏鞣矫娲嬖诘娜毕?。?dāng)蜜月期過后，很快地分離。

二、不能根據(jù)人才的職業(yè)能力準(zhǔn)確地安排職業(yè)經(jīng)理的角色。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都有比較適合自己職業(yè)發(fā)展的特定的錨區(qū)，如有些職業(yè)經(jīng)理屬于管理錨，有些屬于獨(dú)立錨，有些是技術(shù)錨，對(duì)不同錨區(qū)的職業(yè)機(jī)關(guān)能力安排的職位應(yīng)是不同的。如果因?yàn)橐粋€(gè)銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最快而就升任其為經(jīng)理未必是正確的安排。

三、組織管理不到位，沒有明確的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略相匹配的組織設(shè)計(jì)，經(jīng)驗(yàn)主義行為方式，想到哪做

到哪，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無法實(shí)現(xiàn)他的才能，蛻變成一個(gè)辦事員或者辦事的主管。但當(dāng)結(jié)果不妙時(shí)卻要共同承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。而忘記這是個(gè)結(jié)構(gòu)的問題，在這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)中，再能干的職業(yè)經(jīng)理也發(fā)揮不了作用。或者正好走了另一個(gè)極端，過于信任，完全放權(quán)。這樣如果公司戰(zhàn)略不明，職業(yè)經(jīng)理勢(shì)必選擇對(duì)自己利益最有利的方向行動(dòng)，并追求近期回報(bào)?？赡芾习鍌儚难矍翱?，業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，但幾年后回頭一看，才知道方向走偏了。而這時(shí)這位經(jīng)理帶著鼓鼓的錢袋已經(jīng)離開了。

第四篇：為何優(yōu)秀PMC經(jīng)理總是留不住

為何優(yōu)秀PMC經(jīng)理總是留不住

前言

優(yōu)秀PMC經(jīng)理不顧我們的挽留，翩然而去；潛力PMC經(jīng)理不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的PMC經(jīng)理，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。總有一大批優(yōu)秀的PMC經(jīng)理?xiàng)壦径?，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。

然而，更讓HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優(yōu)秀的卻走了。于是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的PMC經(jīng)理！

招聘優(yōu)秀PMC經(jīng)理難，用好優(yōu)秀PMC經(jīng)理難，培養(yǎng)出優(yōu)秀PMC經(jīng)理更難，而要留住優(yōu)秀PMC經(jīng)理卻更難。我們知道，PMC經(jīng)理離開公司，必然有PMC經(jīng)理的理由，也許并不算充足，但總是已經(jīng)足以讓PMC經(jīng)理離開公司、另謀高就。那么是不是每位PMC經(jīng)理都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，以換公司換得越勤越好、越多越引以為榮呢？答案當(dāng)然是否定的。HR們應(yīng)該都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在一個(gè)公司工作滿一年或是兩年以上的PMC經(jīng)理，對(duì)公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對(duì)公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業(yè)的HR們，要想對(duì)癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。

那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀PMC經(jīng)理扔下我們?nèi)鍪侄ツ兀?/p>

1、求職高峰期誘使PMC經(jīng)理離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是PMC經(jīng)理求職的高峰期。一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整，于是很多企業(yè)都集中在此時(shí)大量補(bǔ)充人員。因此，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會(huì)將會(huì)誘使PMC經(jīng)理勇敢地選擇跳槽。

2、企業(yè)互挖墻腳唆使PMC經(jīng)理離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而PMC經(jīng)理一般在春節(jié)前不會(huì)離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎(jiǎng)在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會(huì)無所顧忌地選擇跳槽。

3、外來壓力迫使PMC經(jīng)理離職。一開始，PMC經(jīng)理們也許并沒有離職的念頭，但是，當(dāng)看到別的PMC經(jīng)理跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展，或者PMC經(jīng)理身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時(shí)，便會(huì)不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的PMC經(jīng)理更有能力、更有機(jī)會(huì)獲得更好的發(fā)展時(shí)，PMC經(jīng)理們則會(huì)不由自主地選擇跳槽。

影響PMC經(jīng)理流動(dòng)的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點(diǎn)歸納為以下幾條。

1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號(hào)召力，而沒有號(hào)召力的企業(yè)，自然也不會(huì)有強(qiáng)的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業(yè)都有它獨(dú)特的企業(yè)文化。而國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。

2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對(duì)PMC經(jīng)理的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數(shù)PMC經(jīng)理感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，PMC經(jīng)理們還會(huì)進(jìn)行自我調(diào)整，但如果是多數(shù)，PMC經(jīng)理就不僅不會(huì)進(jìn)行自我調(diào)整，還會(huì)認(rèn)為這不是自己的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題。時(shí)間久了，就會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也就不會(huì)全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。

3、企業(yè)發(fā)展前景。一個(gè)優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的PMC經(jīng)理，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，PMC經(jīng)理才會(huì)有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，PMC經(jīng)理看不到前進(jìn)的方向，就會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，而對(duì)企業(yè)沒有信心的PMC經(jīng)理，選擇離職當(dāng)是遲早的事了。

4、企業(yè)薪酬水平。筆者在面試時(shí)，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)基本上都會(huì)談到三點(diǎn)：a、工作得開心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇。可見，不管你承認(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，PMC經(jīng)理也要總結(jié)；企業(yè)要盤點(diǎn)收獲，PMC經(jīng)理也要盤點(diǎn)收獲。馬斯洛的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，才可能有效地留住PMC經(jīng)理。

實(shí)際上，影響PMC經(jīng)理流動(dòng)的因素是多種多樣的，外因相對(duì)次要，也能很好地得以解決，而真正影響PMC經(jīng)理流動(dòng)的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決PMC經(jīng)理流動(dòng)問題。

內(nèi)因的解決

一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營(yíng)造好的文化氛圍

一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長(zhǎng)，日積月累，再從中提煉，獨(dú)樹一幟，這樣營(yíng)建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價(jià)值的。但是，我們的PMC經(jīng)理是卻很難看到這些，他們也不會(huì)去管你是怎樣營(yíng)造企業(yè)文化的，他們只要求在一個(gè)和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應(yīng)該極力營(yíng)造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有凝聚力，而有了凝聚力的團(tuán)隊(duì)，要想PMC經(jīng)理離開，你大概只有通過強(qiáng)制裁員，才能確保你的流動(dòng)率不至于過低了。

二、給PMC經(jīng)理一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺(tái)

較大的發(fā)展空間，給PMC經(jīng)理以希望，給PMC經(jīng)理以動(dòng)力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起PMC經(jīng)理的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓PMC經(jīng)理安心留在公司工作。

要給PMC經(jīng)理提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺(tái)，建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)PMC經(jīng)理通過正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)上崗。當(dāng)PMC經(jīng)理覺得公司缺少發(fā)展空間的同時(shí)，也就缺少了向上的動(dòng)力，這樣既不利于激勵(lì)PMC經(jīng)理，也不能很好地在團(tuán)隊(duì)里營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍。對(duì)在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的PMC經(jīng)理，但暫時(shí)又還沒有更高一層級(jí)的崗位空缺時(shí)，不妨對(duì)PMC經(jīng)理輔以平級(jí)輪崗，用新的崗位、新的工作、新的挑戰(zhàn)，激起PMC經(jīng)理的工作熱情。給PMC經(jīng)理提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。海爾的張瑞敏曾對(duì)他的管理人員這樣說過：PMC經(jīng)理剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯(cuò)，但一段時(shí)間后，PMC經(jīng)理的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯(cuò)?？梢?，對(duì)PMC經(jīng)理的培訓(xùn)是多么重要。

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著PMC經(jīng)理的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會(huì)一層層地往下傳遞。別說PMC經(jīng)理的不是，尤其是在背后。PMC經(jīng)理都討厭領(lǐng)導(dǎo)在背后批評(píng)自己，就算是善意的也不行。別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。很多領(lǐng)導(dǎo)人為了籠絡(luò)人心，總是會(huì)許下一些承諾，但因?yàn)檫@樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現(xiàn)，而我們的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此也并不在意，覺得無所謂，但我們的PMC經(jīng)理卻不這樣想，他們會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無信，也不會(huì)再輕易相信你。真到那時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)想要改變自己在PMC經(jīng)理心目中的形象，可就難上加難了，PMC經(jīng)理有了困難，有了想法，也不會(huì)告訴領(lǐng)導(dǎo)，日子久了，得不到適當(dāng)?shù)男?，到最后，?dǎo)致的必然是PMC經(jīng)理選擇離職。

敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為PMC經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任。我們很多領(lǐng)導(dǎo)，為了樹立自己在更上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或PMC經(jīng)理心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯(cuò)誤也推給PMC經(jīng)理來承擔(dān)，更不要說為PMC經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是，自己暫時(shí)的威望或顏面可能是保住了，但日子一長(zhǎng)，在PMC經(jīng)理心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡(jiǎn)單了，失去的必將是PMC經(jīng)理長(zhǎng)久的尊重和信任。

記住，PMC經(jīng)理是對(duì)的，PMC經(jīng)理沒做好不是PMC經(jīng)理不優(yōu)秀，而是我沒給PMC經(jīng)理足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實(shí)際上，如果PMC經(jīng)理沒做好，領(lǐng)導(dǎo)們總能從自身去尋找原因，給PMC經(jīng)理以更多的支持，給PMC經(jīng)理以更多的幫助，PMC經(jīng)理必然會(huì)從心里感激領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)更加努力地工作，只要PMC經(jīng)理真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。

對(duì)將要離職的PMC經(jīng)理，別對(duì)他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。有的企業(yè)，在PMC經(jīng)理在職時(shí)，恨不得PMC經(jīng)理多做點(diǎn)事，多涉及一些工作，而一旦PMC經(jīng)理提出離職，就對(duì)PMC經(jīng)理嚴(yán)加防范，生怕PMC經(jīng)理將公司重要資料帶走，更有甚者，還請(qǐng)其他PMC經(jīng)理對(duì)之進(jìn)行監(jiān)視。但是，他們卻忽略了，今天你讓APMC經(jīng)理監(jiān)視BPMC經(jīng)理，明天你就可能讓CPMC經(jīng)理監(jiān)視BPMC經(jīng)理，這樣對(duì)BPMC經(jīng)理及其他在職PMC經(jīng)理心理上造成的影響可能更大于對(duì)APMC經(jīng)理的影響。再說，PMC經(jīng)理如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時(shí)的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對(duì)離職PMC經(jīng)理另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是APMC經(jīng)理對(duì)你的信任，你損失的有可能是整個(gè)公司在職PMC經(jīng)理對(duì)你的信任。

四、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平

1、首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。如果你是物業(yè)公司，你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平，如果你是房地產(chǎn)公司，你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平；另外，對(duì)于不同行業(yè)有共性的崗位，你還得清楚社會(huì)崗位水平，比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位，你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個(gè)崗位的薪酬水平外，你還應(yīng)盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因?yàn)?，這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業(yè)中有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，也不會(huì)對(duì)該崗位PMC經(jīng)理有足夠大的吸引力。

2、對(duì)骨干PMC經(jīng)理或重要崗位PMC經(jīng)理，要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心PMC經(jīng)理，我們說，普通PMC經(jīng)理流失，隨時(shí)可以信手拈來，但重要的、核心的PMC經(jīng)理一旦流失，對(duì)企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生不可估量的損失。

3、獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰。對(duì)企業(yè)有重大突破的PMC經(jīng)理，不妨對(duì)之實(shí)行重獎(jiǎng)，這樣做的好處是，一方面可以提高PMC經(jīng)理的收入水平（PMC經(jīng)理也會(huì)計(jì)算收入），另一方面，對(duì)PMC經(jīng)理也是一種有效的激勵(lì)作用，因?yàn)镻MC經(jīng)理知道，只要有付出有貢獻(xiàn)，就一定會(huì)有好的回報(bào)，于是在以后的工作中，將會(huì)更加賣力。

五、強(qiáng)化對(duì)離職后的PMC經(jīng)理管理

1、把離職后的PMC經(jīng)理也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。很多企業(yè)，對(duì)離職后的PMC經(jīng)理，不是一臉不屑，就是不聞不問。實(shí)際上，離職PMC經(jīng)理是公司的又一種財(cái)富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對(duì)公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時(shí)，聯(lián)絡(luò)好了感情，如果該P(yáng)MC經(jīng)理在外提升很大，以后還可以重新挖進(jìn)公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。

2、PMC經(jīng)理離職后，常打打電話，歡迎他?；丶铱纯?。打電話，也許只是花掉你幾分鐘時(shí)間，但你不僅能感動(dòng)離職PMC經(jīng)理，最重要的是，你更可以以你的實(shí)際行動(dòng)感動(dòng)在職PMC經(jīng)理，感化潛在的離職PMC經(jīng)理。

3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀PMC經(jīng)理愿意重返公司，是他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個(gè)人，回來的還會(huì)有“暈輪效應(yīng)”，其對(duì)在職PMC經(jīng)理心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。

第五篇：知識(shí)管理惠普

知識(shí)管理惠普

——訪中國惠普公司首席知識(shí)官高建華

中國惠普公司首席知識(shí)官高建華在接受記者采訪時(shí)說，中國惠普的企業(yè)管理模式獨(dú)特得讓人耳目一新，但絕不好模仿，比如走動(dòng)式管理、目標(biāo)式管理及開放式管理及十步業(yè)務(wù)計(jì)劃法、全面質(zhì)量管理以及短期目標(biāo)制定等。

在惠普，他們的員工可以永遠(yuǎn)都不需要取悅老板，他們的員工可以上班不打卡，他們的員工可以工作時(shí)間干私活而不違反紀(jì)律??惠普甚至可以不惜花10萬美金去培訓(xùn)一個(gè)員工而沒有任何附加條件??說到底，惠普就是用知識(shí)來管理企業(yè)的。

惠普文化的缺陷

記者：聽說惠普的員工離開惠普后在別的地方就無法生存，這是否可以說是惠普文化的一種缺憾？

高建華：并非無法生存，關(guān)鍵是去什么樣的公司。我們?cè)瓉砣肆Y源的總監(jiān)，現(xiàn)在去了神州數(shù)碼。我們的很多人去了聯(lián)想和神州數(shù)碼，就覺得如魚得水，聯(lián)想很多東西借鑒了惠普體系，二者是相通的，就像一個(gè)中國人到了新加坡，你不覺得那是外國，可你到非洲，那感覺會(huì)怎樣，關(guān)鍵是你選擇的公司的價(jià)值觀念、行為方式、企業(yè)文化與你的公司是否相似，當(dāng)然還取決于你去做什么?；萜盏暮芏嗳硕际浅鋈ズ笤倩貋?，惠普的文化里允許你這樣做，它認(rèn)為你離開不是背叛。

記者：那你怎樣看待惠普的員工離職？惠普既然有這么好的文化，為什么還有這么多的人在流失？

高建華：這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題，我想隨著公司數(shù)量和規(guī)模的擴(kuò)大，肯定會(huì)有越來越多的機(jī)會(huì)。另外，一個(gè)公司要維持合理的流動(dòng)，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之間，只有這樣的話才能健康發(fā)展。在流動(dòng)的人員中，走的大概就是幾類人：

一類是管理人才，被人挖走的，這個(gè)你很難抗拒。因?yàn)閷?duì)方給的條件、機(jī)會(huì)各方面實(shí)在太好了，一般公司可以說給他開一個(gè)歡送會(huì)送他走，希望他跟我們是合作伙伴或者再回來。

另外一類人就是加了工資不要獎(jiǎng)金的人，這類人做了一段時(shí)間后不認(rèn)同公司的價(jià)值觀念，他有各種各樣的考慮，可能認(rèn)為掙錢不夠多或者覺得環(huán)境、個(gè)性、價(jià)值觀念跟他本人不一樣。兩年之內(nèi)這類員工流失的比率通常比較高。第三種人就是被趕走的，也就是說不符合公司的職業(yè)道德規(guī)范，做了公司不允許的事情，也會(huì)勸他離開，或者是強(qiáng)迫他離開。第三種人是少數(shù)。

記者：雖然你回避惠普和康柏合并的任何問題，但你覺得惠普和康柏的企業(yè)文化能相容嗎？

高建華：我還沒有太多接觸，因?yàn)槲覍?duì)康柏不了解，我也只是了解惠普的情況。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么區(qū)別，實(shí)際我也在做這樣的一些準(zhǔn)備，希望雙方的知識(shí)能夠共享。這也是我現(xiàn)在在關(guān)心的一個(gè)問題。

知識(shí)必定管理企業(yè)

記者：你現(xiàn)在的職位是首席知識(shí)官，知識(shí)管理這個(gè)詞也越來越熱。那么你認(rèn)為什么是知識(shí)型企業(yè)？惠普作為排行第二位的企業(yè)，它與后面的西門子等公司相比的優(yōu)點(diǎn)在哪里，與前面的通用的不足之處又在哪里呢？

高建華：我覺得知識(shí)型企業(yè)是指這個(gè)企業(yè)的生命力主要靠知識(shí)的累積來創(chuàng)造，因?yàn)楹芏喙镜漠a(chǎn)品很多都是同質(zhì)化的，而那些好的企業(yè)的產(chǎn)品是通過創(chuàng)造的，比如索尼。這需要一批非常強(qiáng)的人才來作支持，但光有人才的企業(yè)又不如能夠管理知識(shí)的企業(yè)做得好，因?yàn)楣芾砟茏屓瞬呕ハ鄬W(xué)習(xí)。在跨國公司中，可以說只有惠普有這樣一種文化，鼓勵(lì)他的員工到處去講課，當(dāng)我們剛剛進(jìn)入惠普的時(shí)候，老總就告訴我們，必須學(xué)會(huì)把你的知識(shí)交給別人，他還會(huì)有一套東西保證你做到這一點(diǎn)。這是一種很好的分享知識(shí)的機(jī)制。

記者：知識(shí)管理很大一部分是一個(gè)知識(shí)分享的過程，您在企業(yè)當(dāng)中怎樣激勵(lì)您的員工把他自己的知識(shí)與別人來分享？

高建華：我們的“知識(shí)大師”也會(huì)分級(jí)，我們會(huì)在每個(gè)人的胸牌上分為銅、銀、金三種不同知識(shí)大師的標(biāo)志，銅代表入門級(jí)的，金代表最高級(jí)的，我們公司里會(huì)掛一個(gè)大牌子，上面寫下知識(shí)大師的名字，當(dāng)然我們也會(huì)給他們一些股票期權(quán)。所以一定會(huì)有些激勵(lì)措施，即有名譽(yù)上的，也有經(jīng)濟(jì)上的。這樣他就愿意這樣去做，將來提拔時(shí)他也會(huì)受到優(yōu)先考慮。

記者：中國惠普有幾個(gè)需要花10萬美金去培養(yǎng)像你這樣的知識(shí)大師？高建華：惠普每年在全世界都會(huì)招30個(gè)已經(jīng)達(dá)到一定基業(yè)的人，跟中國打了很長(zhǎng)時(shí)間交道的人，這是惠普的一個(gè)特色。

記者：假如你離開惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨額投資以及你獲得的理念，是不是就會(huì)流失？惠普會(huì)如何應(yīng)對(duì)？

高建華：我想我離開應(yīng)該說對(duì)惠普來說依然是有價(jià)值的，因?yàn)樗须x開惠普的人、至少是早年的人很少說惠普的壞話，即使在惠普的外面也在說惠普的好話。如果有一天我離開了，當(dāng)惠普需要我的時(shí)候，我還會(huì)回來，畢竟我在這里前前后后呆了十幾年了，有感情了，為它做事情是很自然的。

記者：人們?cè)谡劦交萜諘r(shí)，經(jīng)常會(huì)說起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差別呢？

高建華：記得一位企業(yè)家說過：“他相信每一個(gè)人都有把事情做好的愿望，只要你給他一個(gè)合適的舞臺(tái)?！?/p>

這句話的背后就是假定人性善，這是中國也是國外很多公司都不是這樣假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一條就是相信與尊重員工，惠普里就永遠(yuǎn)沒有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值錢的地方都不上鎖，即使你拿回家用，也沒人遣責(zé)你，他認(rèn)為即使是在家的發(fā)明也是對(duì)公司有用的。另外惠普相信每個(gè)員工一定家里有些特殊的事情，晚來和早走只要不影響工作，它會(huì)給你這個(gè)自由，因?yàn)槟闶侵R(shí)員工，知識(shí)員工你要他一天8小時(shí)坐在公司，只要他腦子不轉(zhuǎn)，他對(duì)公司的貢獻(xiàn)是零，出于對(duì)員工的尊重，啟發(fā)他的善心，這是很重要的。一個(gè)人跟高尚的人在一起，他就會(huì)越來越高尚，你要做什么不高尚的事，自己會(huì)覺得慚愧，一旦形成一種場(chǎng)，一種勢(shì)，這種感覺他才有。作為一個(gè)管理者，手下的員工是否能夠接受你的理念，這才是對(duì)你最大的挑戰(zhàn)。