第一篇：案例分析報告之美的的組織結(jié)構(gòu)

案例背景美的集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1968年是一家以家電業(yè)為主涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980年美的正式進(jìn)入家電業(yè)1981年開始使用美的品牌。目前美的集團(tuán)員工13萬人旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外美的集團(tuán)還在國內(nèi)的廣州中山重慶安徽合肥及蕪湖湖北武漢及荊州江蘇無錫、淮安及蘇州山西臨汾河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團(tuán)在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)并在海外各主要市場設(shè)有超過30個分支機(jī)構(gòu)。美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。上世紀(jì)80年代平均增長速度為6090年代平均增長速度為50。21世紀(jì)以來年均增長速度超過30。2009年美的集團(tuán)整體實現(xiàn)銷售收入達(dá)950億元同比增長6其中出口額34億美元。在“2009中國最有價值品牌”的評定中美的品牌價值達(dá)到453.33億元名列全國最有價值品牌第六位。2009年8月在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會發(fā)布的“中國企業(yè)500強(qiáng)”中美的集團(tuán)列第69位。2010年2月在國際權(quán)威品牌價值評估機(jī)構(gòu)英國品牌顧問公司Brand Finance公布的“全球最有價值500品牌排行榜”中美的集團(tuán)作為唯一的中國家電企業(yè)入選。在保持高速增長的同時美的集團(tuán)也為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)從2002年至今上交稅收超過150億元。截至2010年2月美的集團(tuán)已為社會福利、教育事業(yè)等累計捐贈超過2億元。展望未來美的集團(tuán)將通過持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展打造成為全球化、科技化、適度多元化的具備完善法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)到2015年成為全球前三的世界級白色家電類制造企業(yè)集團(tuán)并實現(xiàn)“再造一個美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)。一美的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展三階段 1.美的的第一發(fā)展階段——單一業(yè)務(wù)發(fā)展時期 美的在創(chuàng)業(yè)之初是建立的直線職能制組織結(jié)構(gòu)這是由當(dāng)時美的的單一業(yè)務(wù)的發(fā)展方式?jīng)Q定的。直線職能制是以直線制為基礎(chǔ)在保持直線制組織統(tǒng) 一指揮下增加了為各級行政主管理領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進(jìn)行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。組織中設(shè)置了兩套系統(tǒng)一是命令統(tǒng)一原則的組織指揮系統(tǒng)直線部門的管理人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有決定權(quán)對其下屬的工作實行指揮和命令并負(fù)全部責(zé)任按專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)各職能機(jī)構(gòu)只作為直線主管的參謀發(fā)揮作用并起業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。只有當(dāng)直線主管授予他們直接向下級發(fā)布指示的權(quán)力時才擁有一定程度的指揮命令權(quán)即職能職權(quán)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)利于保證集中統(tǒng)一的指揮又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。但是直線職能制組織結(jié)構(gòu)也有以下缺點 ①各職能單位自成體系往往不重視工作中的橫向信息溝通加上狹窄的隧道視野和注重局部利益的本位主義思想可能引起組織中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理效率造成不利的影響。②如果職能部門被授予的權(quán)力過大過寬則容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行。③按職能分工的組織通常彈性不足對環(huán)境的變化反應(yīng)比較遲鈍。④職能工作不利于培養(yǎng)綜合管理人才。聯(lián)系實際適用直線職能制組織結(jié)構(gòu)在我國絕大多數(shù)企業(yè)尤其是面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)中得到了廣泛采用。對于規(guī)模較大決策時需要考慮較多因素的組織則不太適用。美的采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)的原因 ①產(chǎn)品種類較單一業(yè)務(wù)發(fā)展無需更加細(xì)分的其他組織結(jié)構(gòu)。②滿足當(dāng)時的生產(chǎn)需求對一定時期內(nèi)對美的的發(fā)展帶來一定的推力。③改革開放初期市場競爭并不激烈企業(yè)處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)原有的組織有一定的適用性。2.美的的第二發(fā)展階段——相關(guān)多元化發(fā)展時期美的 從創(chuàng)業(yè)經(jīng)過家電行業(yè)初期再到1997年美的規(guī)模的迅速擴(kuò)張美的開始了全面的組織改革即進(jìn)入了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)稱為M型結(jié)構(gòu)Multidivisional structure或多部門結(jié)構(gòu)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位。事業(yè)部制最早由美國通用汽車公司前總裁斯隆于1924年提出故又有“斯隆模型”之稱。事業(yè)部

制是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)是國外較大規(guī)模聯(lián)合公司普遍采用的一種組織形式。近年來我國部分大型企業(yè)集團(tuán)或公司也采用了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制的主要特點是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧。一個公司可按地區(qū)或產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造一直到產(chǎn)品銷售均由事業(yè)部及其所屬工廠負(fù)責(zé)實行單獨核算、獨立經(jīng)營公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督權(quán)通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。事業(yè)部制的優(yōu)點 1每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場能夠規(guī)劃其未來發(fā)展能靈活自王地適應(yīng)市場出觀的新情況迅速做出反應(yīng)。所以這種組織結(jié)構(gòu)既苜高度的穩(wěn)定性又有良好的適應(yīng)性。2有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性從而提高企業(yè)的整體效益。3事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小得多的單位。但是由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營相當(dāng)于一個完整的企業(yè)所以他要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然這有利于培養(yǎng)全面管理人才為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。4事業(yè)部作為利潤中心既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理正作績效的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的考核也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策 5按產(chǎn)品劃分事業(yè)部便于組織專業(yè)化生產(chǎn)形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模采用專用設(shè)備并能使個人的技技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。6各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。7各事業(yè)部自主經(jīng)營、責(zé)任明確使得目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行在這樣的條件下高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。當(dāng)然任何一種組織結(jié)構(gòu)都不可能盡善盡美事業(yè)部制也存在著一些缺點比如公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊造成管理人員浪費由于事業(yè)部實行獨立核算在一定程度上會使各事業(yè)部只考慮自身利益而忽視事業(yè)部之間的協(xié)作一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通容易被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代?？偟膩碚f推行事業(yè)部制必須具備三個基本要素相對獨立的市場、相對獨立的利益和相對獨立的自主權(quán)。事業(yè)部制的本質(zhì)精神 讓我們總結(jié)一下事業(yè)部制的要點這是我們理解、借鑒事業(yè)部制的精髓所在 A.將市場競爭機(jī)制引入集團(tuán)公司內(nèi)部 獨立企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模大機(jī)構(gòu)官僚病蔓延對市場變化反映遲鈍。通過劃小核算單位按照產(chǎn)品、地區(qū)或客戶群等對象的不同使其產(chǎn)供銷獨立運作直接面對市場這是事業(yè)部制的本質(zhì)所在。事業(yè)部本身是一個獨立核算的半自主性經(jīng)營實體投資決策、資金調(diào)配及人事任免權(quán)均由母公司控制它只掌握經(jīng)營管理和生產(chǎn)組織權(quán)本身不具備獨立法人地位。不難看出同一集團(tuán)公司的各事業(yè)部在特定的地區(qū)、產(chǎn)品或客戶群上是不可能、也不應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生內(nèi)耗性競爭的。在日本松下電器公司是最早推行事業(yè)部制的但最后泛濫成災(zāi)出200多個事業(yè)部。如家用傳真機(jī)事業(yè)部和商用傳真機(jī)事業(yè)部就各自為戰(zhàn)重復(fù)開發(fā)內(nèi)耗嚴(yán)重。這就違反了事業(yè)部的劃分原則——同一產(chǎn)品傳真機(jī)不應(yīng)該出現(xiàn)兩個業(yè)務(wù)重疊、自相沖突的事業(yè)部。B.事業(yè)部之間如何相互競爭 各事業(yè)部要在市場競爭中優(yōu)勝劣汰但集團(tuán)公司出于種種戰(zhàn)略考慮往往不會在某事業(yè)部一旦經(jīng)營虧損或效益不理想后就馬上關(guān)掉多采取內(nèi)部關(guān)停并轉(zhuǎn)的辦法進(jìn)行資源優(yōu)化配置。也就是說各事業(yè)部之間也是要相互競爭的競爭是用資金、設(shè)備、人力和其他生產(chǎn)要素的投入產(chǎn)出水平來對比衡量的。如美國通用汽車的某一事業(yè)部如果認(rèn)為其他事業(yè)部提供的配套零部件質(zhì)次價高它就可以棄而不用直接到市場上購買其他公司的產(chǎn)品日本松下電器公司的音響本部如果在資源配置、利用效率即投入產(chǎn)出水平上長期落后于電視本部它就可能被后者兼并或者繼續(xù)生產(chǎn)音響或者干脆轉(zhuǎn)產(chǎn)電視機(jī)。至于營銷同類產(chǎn)品的不同地區(qū)的事業(yè)部相互之間的經(jīng)營水平更是一目了然。當(dāng)然這種事業(yè)部之間相互競爭的前提要具有行業(yè)可比性房地產(chǎn)事業(yè)部與家電事業(yè)部是永遠(yuǎn)不能客觀衡量對比的——這就是國內(nèi)多元化集團(tuán)公司難以有效推行事業(yè)部制的根源所在。前述寶安集團(tuán)的事業(yè)部制不得要領(lǐng)就在于其房地產(chǎn)、工業(yè)、商貿(mào)和金融證券等四大事業(yè)部本身不具有行業(yè)可比性市場競爭機(jī)制無法真正引入企業(yè)內(nèi)部。C.如何消減事業(yè)部制所帶來的機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置問題 由于各事業(yè)部獨立面對市場在產(chǎn)品開發(fā)、原料配件采購、生產(chǎn)安排、財務(wù)管理等方面都要獨立運作這就必然帶來管理機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象資源浪費問題突出出來。實際上各事業(yè)部只有在其經(jīng)營規(guī)模達(dá)到一定程度時才有單獨設(shè)立各類管理部門的必要性。為此母公司可以對成立初期的事業(yè)部進(jìn)行“孵化”由母公司負(fù)責(zé)財務(wù)結(jié)算、人才培訓(xùn)、市場招投標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)和市場推廣等方面的統(tǒng)一管理服務(wù)有效控制資源浪費現(xiàn)象。在產(chǎn)銷分立的體制中事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)不負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中事業(yè)部與總部定位表 事業(yè)部制管理模式圖 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖 總裁 事業(yè)部A 事業(yè)部B 事業(yè)部C 職能部門 職能部門 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點很不一樣而銷售人員同時在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項產(chǎn)品總部各職能部門也是同時對應(yīng)各個產(chǎn)品這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠工作重點不明確等問題。當(dāng)時的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)而集團(tuán)專門成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場推廣服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作而產(chǎn)銷計劃則由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復(fù)論證最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。各個事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下?lián)碛凶约旱漠a(chǎn)品和獨立的市場擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)實行獨立經(jīng)營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大模塊將以上功能放到銷售部門形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日常瑣事管理將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。以集團(tuán)總部的國內(nèi)市場部現(xiàn)已劃歸上市公司廣東美的集團(tuán)股份有限公司為例它并不參與各個產(chǎn)品的具體銷售只負(fù)責(zé)美的整體形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào)。在分公司國內(nèi)市場部只派出商務(wù)代表負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)以及協(xié)調(diào)各省銷售工作。事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是近年來異軍突起的主要原因。2001年美的集團(tuán)的銷售收入突破140億元是1997年的四倍多。空調(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。壓縮機(jī)、電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權(quán)。

3.美的第三發(fā)展階段——不相關(guān)多元化發(fā)展 2001年以后隨著競爭的加劇美的集團(tuán)開始進(jìn)軍不相關(guān)產(chǎn)業(yè)在此美的又進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的深化改造。美的發(fā)起了全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式美的的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段。二影響美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的原因 美的集團(tuán)經(jīng)過了三個階段的發(fā)展進(jìn)行過多次結(jié)構(gòu)改革。每次改革的原因都不盡相同。歸結(jié)為以下幾點 1外部的競爭。這是每個企業(yè)都必須要面對的外部條件。只有能在競爭中脫穎而出才能占領(lǐng)更多的市場份額才能活下去獲得利潤。美的集團(tuán)不論是在還只是生產(chǎn)零配件時期還是成長為多領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代企業(yè)都必須面對市場競爭的壓力。這是他們必須面對的困難也是他們不斷進(jìn)步的原因。2國情。我國尚處于社會主義社會的初級階段發(fā)展速度之快令人震驚。也正因如此也給企業(yè)發(fā)展提出更多要求。不論是改革開放還是發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟(jì)都對企業(yè)發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗。要求企業(yè)必須制定出與國情相適應(yīng)的發(fā)展策略。伴隨祖國發(fā)展的腳步美的只有以改變自身的方式來適應(yīng)國家的發(fā)展來適應(yīng)不斷變化的市場。3企業(yè)內(nèi)部的變化。美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應(yīng)。從小型加工作坊到獨立生產(chǎn)單一產(chǎn)品再到多種類發(fā)展其后向多元化轉(zhuǎn)變再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團(tuán)自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。三美的組織結(jié)構(gòu)變化的實質(zhì) 美的組織結(jié)構(gòu)變化的實質(zhì)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的改變其變化目的是為其發(fā)展戰(zhàn)略實施服務(wù)。美的經(jīng)過了三十多年的不斷調(diào)整、發(fā)展和壯大其不同階段企業(yè)規(guī)模、發(fā)展業(yè)務(wù)等不同所以發(fā)展戰(zhàn)略是不相同的而不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。通過分析我們可以看到美的每一次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整無一不是在其戰(zhàn)略改變的情況下。

1.創(chuàng)業(yè)階段與并不完善的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期市場競爭力小還談不上戰(zhàn)略再加上企業(yè)的規(guī)模小人員不多在組織結(jié)構(gòu)方面沒有很完善和標(biāo)準(zhǔn)的形式。2.單一業(yè)務(wù)時期與直線職能

制結(jié)構(gòu) 美的開始以電風(fēng)扇為進(jìn)軍目標(biāo)并認(rèn)為只有真正創(chuàng)造出特色產(chǎn)品來才可以在市場中占據(jù)一席之地。1980年美的正式進(jìn)入家電行業(yè)并擁有自己廠房、生產(chǎn)出第一臺金屬風(fēng)扇并迅速壯大。這時不完善的組織結(jié)構(gòu)阻礙了美的的進(jìn)一步發(fā)展其組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為直線職能制。3.相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建 1997年前后美的的規(guī)模得到迅速擴(kuò)張產(chǎn)品類型急劇增多在短短的幾年間進(jìn)入了電飯煲、空調(diào)電機(jī)、飲水機(jī)等領(lǐng)域。企業(yè)規(guī)模壯大了但是由直線職能制帶來的問題弊端卻越發(fā)明顯于是美的的發(fā)展戰(zhàn)略由單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為相關(guān)多元化發(fā)展。與此同時直線職能制結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)以與其戰(zhàn)略相適應(yīng)。4.不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造 2001年隨著競爭的加劇美的集團(tuán)開始進(jìn)軍不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。在2000年美的就開始小規(guī)模進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的嘗試之后又加大了在房地產(chǎn)方面的投資。2003年美的通過收購進(jìn)入了客車領(lǐng)域2004年3月又投資廣西賀州水電等項目。不相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略促使美的將事業(yè)部制結(jié)構(gòu)再度改造。四美的組織結(jié)構(gòu)變化的啟示 組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)說明了任務(wù)如何分組、資源如何配置以及部門之間如何協(xié)調(diào)等問題?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)能夠合理的分化企業(yè)內(nèi)部的科層權(quán)利層級建立起正式的權(quán)威配置制度。從美的的組織結(jié)構(gòu)的完善過程中我們可以了解到影響組織結(jié)構(gòu)變化的主要因素是企業(yè)本身的生產(chǎn)模式、規(guī)模大小以及市場、競爭的變化。我們小組認(rèn)為世界上沒有絕對正確的組織結(jié)構(gòu)適合自己的才是最好的。任何組織結(jié)構(gòu)模式只能在一定的時間內(nèi)發(fā)揮作用 當(dāng)企業(yè)本身的規(guī)模、發(fā)展方式以及市場外部競爭的改變都會促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化完善。在現(xiàn)代這個競爭激烈的社會任何組織、企業(yè)要想取得發(fā)展必須結(jié)合自身的特點與時俱進(jìn)改變完善自己的組織結(jié)構(gòu)。只有這樣才能隨時保持企業(yè)的競爭力在激烈的競爭中發(fā)展轉(zhuǎn)達(dá)自己。

第二篇：組織結(jié)構(gòu)案例

案例：一個成功企業(yè)家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場白

1983年，在江南某省的一個小鎮(zhèn)上，因投機(jī)倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時，投機(jī)倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預(yù)感到有什么重大事件將會在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設(shè)備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億元資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——偉業(yè)集團(tuán)公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對壟斷地位。整個行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實力最強(qiáng)的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設(shè)項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀(jì)80年代中期開始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀(jì)90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進(jìn)行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國企在技術(shù)上、設(shè)備上的許多優(yōu)勢也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購入后三個月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團(tuán)公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規(guī)的高等教育?！北M管楊教授是長年泡在企業(yè)，為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況 1 劉興倍主編：《管理學(xué)原理習(xí)題庫》，清華大學(xué)出版社，2005年8月，128-131頁。

1偉業(yè)集團(tuán)是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對下屬自公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。劉月先生既是集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會的主要成員。集團(tuán)董事會是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式。

在職能部門設(shè)置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù)票據(jù)就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當(dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰(zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機(jī)和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費和大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設(shè)計集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，從而解決集權(quán)分權(quán)問題？

2、如何減少決策風(fēng)險，避免個人的錯誤決策？

3、如何增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力？

第三篇：書法的結(jié)構(gòu)之美

《書法的結(jié)構(gòu)之美》說課稿

各位老師，我今天說課的題目是人教版七年級下冊第七課《書法的結(jié)構(gòu)之美》?，F(xiàn)在我將從教材、教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)方法、重、難點、教學(xué)過程、板書設(shè)計等幾個方面對這堂課的教學(xué)設(shè)計進(jìn)行講述。

一、教材分析：

書法的結(jié)構(gòu)就是點畫組合的規(guī)范和規(guī)律。本課旨在幫助學(xué)生了解書法間架結(jié)構(gòu)的法則和特點?！敖Y(jié)構(gòu)”指組成整體的各部分的搭配和安排，有結(jié)合、構(gòu)造的意思。教材用形形色色的自然萬物和建筑結(jié)構(gòu)等作比喻進(jìn)行啟發(fā)，調(diào)動學(xué)生的生活經(jīng)驗，用生動的形象幫助學(xué)生理解 抽象的書法形態(tài)。

二、教學(xué)目標(biāo)：

知識與能力目標(biāo)：能夠運用所學(xué)知識分析字形結(jié)構(gòu)，并用形象的語言進(jìn)行描述。

過程與方法目標(biāo)：能夠按照要求臨寫不同字體，并且能夠表述自己的心得體會。

情感態(tài)度價值觀目標(biāo)：能夠按照所學(xué)書法結(jié)構(gòu)的知識自覺規(guī)范平時的書寫方法。

三、教學(xué)方法：

啟發(fā)式教學(xué)法、嘗試教學(xué)法、直觀演示法

四、重、難點：

重點：書法的間架結(jié)構(gòu)以及各種字體的特點。難點：學(xué)生對毛筆側(cè)峰以及中鋒用筆的把握。

五、教學(xué)過程：

一、音頻導(dǎo)入法，感受體驗。

在以前的學(xué)習(xí)中，我們了解了書法的基本筆畫。點畫是構(gòu)成書法藝術(shù)的基本元素，通過筆墨運用，點畫線條產(chǎn)生無窮的變化。那么，這些簡單的筆畫符號是怎樣構(gòu)成漢字書法優(yōu)美豐富的形態(tài)的呢？讓我們一起來感受書法的結(jié)構(gòu)之美。

二、作品欣賞-----拓展聯(lián)系，承上啟下；

如果把一個字比作一座房屋，我們可以找到柱子、橫梁、屋頂和地基等等。漢字中的筆畫就像房屋的構(gòu)件，構(gòu)駕起虛實相間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。問題：修建一座房屋最基本的要求是什么？

首先要端正平穩(wěn)堅固。

問題：房屋由地基、屋頂、墻壁、門窗構(gòu)成，但真正使用的是哪一部分呢？是由各個構(gòu)件結(jié)構(gòu)而成的空間。就像漢字的筆畫和筆畫之間的空白一樣，是不可或缺的一個整體。

中國傳統(tǒng)建筑講求嚴(yán)格的對稱，講究空間分布的實用和通透；中國書法則“計白以當(dāng)黑”，講究均衡對稱、疏密勻稱。分析例字：“山（篆書）”“蓋（楷書）”結(jié)構(gòu)對稱、布白均勻等特點。

端正平穩(wěn)、均衡對稱、疏密勻稱的抽象形態(tài)在自然界隨處可見。列舉自然形態(tài)對應(yīng)例字，用“端正平穩(wěn)”“疏密勻稱”準(zhǔn)則分析教材選取的例字。

三、嘗試練習(xí)-------觀察實踐，完成過渡 學(xué)生嘗試分析小篆“帝”“奉”“無”“暴”?！皩W(xué)習(xí)活動一”：臨寫對稱結(jié)構(gòu)的小篆。

組織學(xué)生從“端正平穩(wěn)”“均衡對稱”“疏密勻稱”幾個方面互相評價習(xí)作，交流臨寫的體會。

提出問題，以議論的形式進(jìn)行總結(jié)：

1、一個字的重心在哪里？楷書的橫畫略向右上傾斜，為什么同樣有平穩(wěn)的感覺？

2、分析同學(xué)們在書寫對稱結(jié)構(gòu)的小篆時所遇到的困難以及解決辦法。

3、以學(xué)生習(xí)作為例，講解以勻稱為原則分布點畫，把握疏密關(guān)系的結(jié)體方法的要點。

四、作業(yè)展評-----拓寬知識，啟迪智慧 1.創(chuàng)作完成后，優(yōu)秀作品粘貼在展覽區(qū)。2.師生共同點評、互相學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短； 3.鼓勵學(xué)生的獨創(chuàng)性，使其個性得以充分展現(xiàn)；

我的說課到此結(jié)束，不足之處，請各位老師批評、指正，謝謝！

第四篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。

集團(tuán)成立后，1996年開始實行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個階段：一是60年代的分權(quán)運作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報率不高的局面，不利于集團(tuán)重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實為集團(tuán)），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項目和經(jīng)營單位。像GE的5個執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織的層級比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊”的運行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計劃、財務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進(jìn)新項目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點，就是企業(yè)要建立一個有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長。”

第五篇：民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點

規(guī)范化程度不高

專門化程度不高

標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場競爭要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報

市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題

企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通

部門本位主義嚴(yán)重:采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)