第一篇：企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析及人力資源管理之我見

企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析及人力資源管理之我見

吉林嘉瑞自成立以來在短短的幾年內(nèi)先后成立了，嘉瑞機(jī)械、嘉瑞瀝青、嘉瑞路橋、嘉瑞農(nóng)業(yè)公司，取得了很大的成就，這里不開管理的的正確決策，也離不開全體員工的努力。

在我們迅速發(fā)展的同時(shí)，很多問題也接踵而來，現(xiàn)就幾個(gè)問題表述一下我的看法。

1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，人力資源管理無規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是支持服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的綱領(lǐng)和基礎(chǔ)性工作，所以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，人力資源規(guī)劃就缺乏總的方向，人力資源管理只能是頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

2、公司有發(fā)展戰(zhàn)略但只存在于高層管理人員的腦海中，并沒有清晰的表達(dá)出來，沒有成為全體職工共同認(rèn)可的發(fā)展方向，企業(yè)中層管理人員及核心骨干在摸不清老板的戰(zhàn)略思想前提下，只能聽命于老板在具體事務(wù)上的決策干預(yù)，缺乏工作長期發(fā)展方向的深度參與和實(shí)質(zhì)認(rèn)同，這種缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的工作，對企業(yè)中高層管理沒有足夠的吸引力，在實(shí)際工作中他們往往討論的是該不該做某件事，而不是如何逐步做好某件事，長此以往，將會(huì)產(chǎn)生惰性，無奈、迷茫、凝聚力、管理缺乏主動(dòng)和創(chuàng)新。

3、現(xiàn)有崗位不能定員，沒有明確的崗位職責(zé)，出現(xiàn)崗位空缺只能臨時(shí)抱佛腳，招聘來的員工不重視長遠(yuǎn)培養(yǎng)計(jì)劃和開發(fā)及中用，創(chuàng)業(yè)人員進(jìn)出頻繁，以行成了一個(gè)惡性循環(huán)，員工培訓(xùn)僅限于崗位業(yè)務(wù)的短期培訓(xùn)或企業(yè)一些達(dá)標(biāo)審驗(yàn)的應(yīng)急培訓(xùn)，不能從開發(fā)潛能，培養(yǎng)人綜合素質(zhì)的角度來制定培養(yǎng)計(jì)劃，制定符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才規(guī)劃，員工工資福利方面沒有相應(yīng)的考核，激勵(lì)措施，同一階層工資標(biāo)準(zhǔn)都一樣，職工干好干壞一個(gè)樣，這樣嚴(yán)重挫傷了上進(jìn)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，結(jié)果對企業(yè)發(fā)展極為不利。

第二篇：綜采二區(qū)內(nèi)部市場化及人力資源管理工作匯報(bào)

健全內(nèi)部市場，盤活人力資源，實(shí)現(xiàn)安全、高效回采——綜采二區(qū)內(nèi)部市場化及人力資源管理工作匯報(bào)

為實(shí)現(xiàn)職工從“要工資”向“掙工資”的思想轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)分配公平、多勞多得，從而提高職工的工作積極性，達(dá)到減員增效，盤活人力資源的目的。從2009年起，綜采二區(qū)按照我礦要求強(qiáng)勢推行了內(nèi)部市場化、人力資源優(yōu)化工作，取得了較好的效果。下面就我單位在內(nèi)部市場化工作和優(yōu)化勞動(dòng)組合，盤活人力資源兩方面情況匯報(bào)如下：

一、加強(qiáng)內(nèi)部市場化工作的組織領(lǐng)導(dǎo)：

自內(nèi)部市場化工作推行以來，綜采二區(qū)黨政領(lǐng)導(dǎo)就將此項(xiàng)任務(wù)當(dāng)做一項(xiàng)主要工作來抓。

1、首先成立了以區(qū)長書記為組長、副區(qū)長為副組長，技術(shù)員及班長為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組。同時(shí)對領(lǐng)導(dǎo)小組成員的職責(zé)進(jìn)行了明確，使其知曉自己在內(nèi)部市場化工作開展中所處的位置以及應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

2、其次組織全區(qū)職工學(xué)習(xí)內(nèi)部市場化的文件及價(jià)格體系，使大家掌握內(nèi)部市場化運(yùn)作的目的、意義以及操作步驟。

二、科區(qū)三、四級內(nèi)部市場化價(jià)格體系的制定：

1、以礦與單位簽訂的綜采工作面承包協(xié)議書為依據(jù)制定出采煤噸煤單價(jià)。

2、三級市場化工資我們分成以下幾塊收購：

1）一次分配（以噸煤單價(jià)的90%為基礎(chǔ)）包括生產(chǎn)班工資，檢修班檢修工資，其它勞務(wù)工資，班隊(duì)長工資。

2）剩余部分作為預(yù)留，以豐補(bǔ)歉。

3、各班組根據(jù)區(qū)制定的市場化價(jià)格，結(jié)合班組實(shí)際情況制定出本班組四級內(nèi)部市場化價(jià)格。

4、內(nèi)部市場化具體的操作流程：

三班聯(lián)席會(huì)制定區(qū)隊(duì)三級市場化價(jià)格體系——各班按區(qū)隊(duì)價(jià)格體系制定四級市場化價(jià)格體系（各班價(jià)格體系）——班前會(huì)值班人員安排具體工作——班長給出勤職工分配工作——職工實(shí)際完成工作量（既定工作量+額外工作量）——職工填寫日工資考核卡——班長驗(yàn)收工作量、工程質(zhì)量后與職工雙方簽字確認(rèn)應(yīng)得工資——班長按驗(yàn)收實(shí)際完成工作量匯總——上報(bào)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)審批獎(jiǎng)罰確定職工實(shí)得工資——公開入臺賬（填寫工資科天天工資）——月底根據(jù)區(qū)隊(duì)結(jié)余與職工收入進(jìn)行二次分配。

5、內(nèi)部市場化價(jià)格的調(diào)整：

1）出現(xiàn)較大幅度調(diào)整時(shí)，科區(qū)組織召開職工聽證會(huì)征求職工意見；

2）小的調(diào)整由三班聯(lián)席會(huì)研究決定；

3）所有調(diào)整價(jià)格從區(qū)隊(duì)向職工公開之日的下一班起執(zhí)行。

三、推行內(nèi)部市場化工作中所取得的效果

1、實(shí)現(xiàn)了放權(quán)：改變了以往由區(qū)隊(duì)安排工作量、進(jìn)行工資

分配的管理的模式，現(xiàn)在職工干多少，拿多少，當(dāng)班就能算出，一目了然，實(shí)現(xiàn)了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

2、減少了科區(qū)管技人員同班組、職工之間的矛盾，使工資分配的流程更加簡潔、順暢，降低了科區(qū)管技人員的工作量，使其主要精力用于政策的制定，崗位優(yōu)化組合及職工的培訓(xùn)，管技人員職能由管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

3、由于市場化機(jī)制的推行，職工競爭上崗的危機(jī)感增強(qiáng)，能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)，提高崗位素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)一崗多能，適應(yīng)了市場化競爭的需要。

4、原煤產(chǎn)量提高，2012以來，產(chǎn)量穩(wěn)定在日產(chǎn)4000噸以上，職工收入增加，去年一線工人年收入人均達(dá)到12萬元。

四、優(yōu)化崗位組合，實(shí)現(xiàn)高效、安全生產(chǎn)。

1）由于市場化的推行，職工實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷工作，降低了用工總量。目前我區(qū)每天人員控制在生產(chǎn)班25人/班，檢修班50人，圓班出勤100人，即可滿足安全生產(chǎn)需要。

2）增加了人員調(diào)用的空間，能夠主動(dòng)承接礦安排的單項(xiàng)工程，做大了區(qū)隊(duì)工資分配的蛋糕。2012年3-4月我區(qū)抽調(diào)部分職工參加了WIII517工作面機(jī)巷電纜的鋪設(shè)以及III6110機(jī)巷的拆除工作，掙取額外工資12萬元，職工人均收入增加700元。

3）將生產(chǎn)班改為每天出勤2個(gè)班，1個(gè)班休息的管理方式，減少了職工的下井?dāng)?shù)，組織職工進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并多次組織人員

參加楊杰講堂、方國勝工作室學(xué)習(xí)及礦組織的各類培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)職工一專多能。

4）檢修班除工作面設(shè)備檢修、生產(chǎn)準(zhǔn)備外，所有涉險(xiǎn)工程、零星工程均能抽調(diào)專業(yè)精干人員，在管技人員的監(jiān)督下安全完工，保證工作面的安全回采。

五、我區(qū)推行內(nèi)部市場化及人力資源優(yōu)化取得的效果

1、我區(qū)原煤產(chǎn)量逐步提高： 2009年原煤產(chǎn)量53萬噸，2010年達(dá)到91萬噸，2011年突破百萬噸大關(guān)，2012年達(dá)到144.5萬噸的年產(chǎn)量。2013年從元月份至今，我區(qū)雖然NII529工作面受大俯采、大傾角、斷層等影響，月產(chǎn)仍然穩(wěn)定在10萬噸以上，擔(dān)負(fù)著全礦一半以上的生產(chǎn)任務(wù)。

2、職工收入逐步提高： 2009年人均年收入僅僅6.2萬，2010年升至7.6萬元，2011年提高到8.5萬元，2012年已經(jīng)增至9.3萬元。2013年至今職工月人均收入仍在全礦名列前茅。

3、踐行了“無人則安、人少則安”的安全理念，井下所需作業(yè)人員減少，安全事故機(jī)率降低。2013年至今我區(qū)杜絕輕、微傷事故。

4、區(qū)在冊職工明顯減少：2009年我區(qū)有職工215人，經(jīng)過市場化運(yùn)作及人力資源優(yōu)化，現(xiàn)有職工175名，順利減員40人。

5、職工培訓(xùn)時(shí)間增多，近年來，我們選拔職工參加了楊杰課堂、方國勝工作室的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了一部分生產(chǎn)骨干。同時(shí)也有一批職工在業(yè)余時(shí)間自覺學(xué)習(xí)并通過了集團(tuán)公司崗位技能鑒定，拿到了工人技師、高級工、中級工證。

6、由于職工下井?dāng)?shù)減少，生產(chǎn)班組由原先的25個(gè)下降到18個(gè)，區(qū)隊(duì)可以更加合理的安排職工休息、休養(yǎng)，保證職工身心健康。

7、實(shí)現(xiàn)了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

8、由于市場化的推行，促進(jìn)了各項(xiàng)工作的同步發(fā)展，我區(qū)因此多次被集團(tuán)公司、礦授予“六好區(qū)隊(duì)”、“紅旗區(qū)隊(duì)”等光榮稱號。

六、今后的努力方向：

1、加強(qiáng)職工培訓(xùn)，提高職工崗位技能，培養(yǎng)越來越多的一專多能人才，培養(yǎng)更多的技師、高級工，從而提升職工整體素質(zhì)。

2、實(shí)現(xiàn)科區(qū)管理職能的轉(zhuǎn)變，由管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，由粗放型管理向精細(xì)化、科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變。

3、面對集團(tuán)公司現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢，將內(nèi)部市場化同材料管理、回收復(fù)用、修舊利廢融合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展。

總之，內(nèi)部市場化的推行和勞動(dòng)組織的優(yōu)化管理，既提高了職工的工作積極性，又提高了區(qū)隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營管理的質(zhì)量，同時(shí)維護(hù)了職工的身心健康，強(qiáng)化了區(qū)隊(duì)的安全管理，最終讓單位和職工實(shí)現(xiàn)了雙贏。

第三篇：種子企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國種子企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

不難想象，種子是穩(wěn)定糧食生產(chǎn)、發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的“制高點(diǎn)”；更不難想象，“制高點(diǎn)”就有一堆人去爭搶；接著不難想象，在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，我國種業(yè)必然面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

良種有力推動(dòng)糧食增產(chǎn)

良種對糧食增產(chǎn)的貢獻(xiàn)率由2003年的36%提高到目前的40%

良種對糧食增產(chǎn)貢獻(xiàn)率的提升為實(shí)現(xiàn)糧食持續(xù)增產(chǎn)，農(nóng)民持續(xù)增收提供了有力支撐。

我國是種質(zhì)資源大國，搜集保存了39.2萬份資源，為育種創(chuàng)新奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。“九五”以來，國家利用種子工程建設(shè)了26種作物100個(gè)育種改良中心和分中心，創(chuàng)制了1萬多份具有應(yīng)用價(jià)值的育種材料，啟動(dòng)了轉(zhuǎn)基因重大專項(xiàng)、行業(yè)科技專項(xiàng)和36種作物產(chǎn)業(yè)技術(shù)體系，大大提高了主要農(nóng)作物的育種研發(fā)能力。

近十年來，國家審定的主要農(nóng)作物品種近1500個(gè)，授權(quán)新品種保護(hù)2595件，新品種更新更換了2—3次，良種覆蓋率由“八五”期末的80%提高到95%以上，超級雜交稻、緊湊型玉米、優(yōu)質(zhì)小麥、轉(zhuǎn)基因抗蟲棉、雙低油菜等一大批優(yōu)良品種的選育推廣，有力地促進(jìn)了我國糧食等主要農(nóng)作物的單產(chǎn)提高和品質(zhì)提升。

良種結(jié)碩果。在糧食主產(chǎn)區(qū)和西北、西南、華南制種優(yōu)勢區(qū)建設(shè)相對穩(wěn)定的農(nóng)作物良種繁育基地358個(gè)，推動(dòng)商品種子繁育生產(chǎn)能力由100億斤提升到160億斤，商品種子供應(yīng)率由90年代中期的30%提高到現(xiàn)在的60%，其中雜交玉米和雜交水稻商品供種率達(dá)到100%。小麥由農(nóng)民自留種發(fā)展到60%的商品供種，小麥生產(chǎn)水平顯著提升。

種子企業(yè)“多小弱”

目前我國持證種子企業(yè)有8700多家，前十強(qiáng)種子企業(yè)僅占國內(nèi)種子市場份額的13%

近年來，種子企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，產(chǎn)業(yè)集中度明顯提高。育繁推一體化企業(yè)由2001年的10多家增加到目前的90多家。種業(yè)前50強(qiáng)企業(yè)的種子經(jīng)營額由2001年30多億元提高到目前140億元，市場占有率由15%提高到25%以上。其中，隆平高科的銷售額已接近10億元，德農(nóng)種業(yè)的玉米種子銷售量已占全國玉米市場份額的9%。種子市場價(jià)值從2001年200億元增長到目前的500多億元，我國已成為僅次于美國的第二大種業(yè)市場。

然而，我國種業(yè)進(jìn)入市場尚屬“初級階段”，企業(yè)發(fā)展“多小弱”。

多：目前我國持證種子企業(yè)共8700多家，而美國僅1100多家，印度600多家。

?。何覈笆畯?qiáng)種子企業(yè)僅占國內(nèi)種子市場份額的13%，美國前20家種子企業(yè)壟斷了其70%的市場，登海、隆平、敦煌、德農(nóng)、豐樂等5家上市公司2008年銷售額僅相當(dāng)于美國孟山都公司的1/15。

弱：品種是企業(yè)的核心力，而我國種業(yè)的品種選育與生產(chǎn)經(jīng)營嚴(yán)重脫節(jié)。目前我國99%的種子企業(yè)沒有品種研發(fā)能力。最具研發(fā)能力之一的登海種業(yè)每年科研投入僅2000萬元左右，而美國先鋒公司年研發(fā)投入達(dá)數(shù)億美元。

造成種子企業(yè)“多小弱”的原因，一是種子企業(yè)進(jìn)入市場不足10年，企業(yè)的原始資本積累尚未完成。二是現(xiàn)有育種資源和人才多集中

在公共科研單位，對企業(yè)的育種創(chuàng)新支持不夠。三是絕大多數(shù)種子企業(yè)沒有自主品種，侵權(quán)行為嚴(yán)重，擠占了育繁推一體化企業(yè)的發(fā)展空間。

“單位育種”五大問題

與美國等發(fā)達(dá)國家的品種選育水平相比，我國的品種選育水平要落后20—30年

受資源遺傳基礎(chǔ)狹窄、育種技術(shù)路線單

一、方法落后，以及育種目標(biāo)與生產(chǎn)實(shí)際結(jié)合不緊密等因素影響，多數(shù)作物育種創(chuàng)新能力不強(qiáng)，品種抗逆性弱、商品品質(zhì)不高、同質(zhì)化嚴(yán)重。

我國88%的農(nóng)作物雜交品種由科研教學(xué)單位選育，而“單位育種”存在五大問題：

一是基礎(chǔ)性研究薄弱。目前80%左右的農(nóng)業(yè)科研經(jīng)費(fèi)投入到商業(yè)化育種等應(yīng)用研究，而種質(zhì)資源改良、育種方法、技術(shù)創(chuàng)新以及常規(guī)作物育種等基礎(chǔ)性、公益性研究薄弱。

二是商業(yè)化育種集成度低。目前品種研發(fā)的項(xiàng)目資源、材料資源和人才資源過于分散，品種研發(fā)多以課題組式的育種方式，在育種效率和效果上難以與國外大企業(yè)工廠化、團(tuán)隊(duì)式的育種方式相比。

三是評價(jià)體系不科學(xué)?，F(xiàn)行科研評價(jià)機(jī)制的導(dǎo)向是，科學(xué)研究主要以品種審定、發(fā)表論文為目的。導(dǎo)致科研工作者熱衷于“短、平、快”，導(dǎo)致品種“多、亂、雜”，突破性品種少。

四是產(chǎn)學(xué)研脫節(jié)。少部分有實(shí)力的種子企業(yè)開始商業(yè)化品種選育，但企業(yè)在獲得育種優(yōu)勢資源和國家投資、穩(wěn)定人才隊(duì)伍等方面處于劣勢。加之公共財(cái)政投入科研單位搞商業(yè)化育種，和企業(yè)育種進(jìn)行不公平競爭，影響了企業(yè)科研投入的積極性，制約了企業(yè)自主創(chuàng)新。

五是科研辦企業(yè)有缺陷。科研單位利用公共財(cái)政投資選育出品種后，自己辦企業(yè)經(jīng)營，或是將品種轉(zhuǎn)讓給一家甚至多家企業(yè)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展。據(jù)中國農(nóng)科院農(nóng)經(jīng)所調(diào)查，目前全國400多家科研院所注冊了3000多家種子公司，多數(shù)科研單位辦公司的目的是為了彌補(bǔ)其行政經(jīng)費(fèi)不足，不是為了壯大產(chǎn)業(yè)，很難成為推動(dòng)種業(yè)發(fā)展的主力軍。

外資正向源頭進(jìn)軍

通過交換品種資源以及挖掘人才等多種形式，大量搜集、改良我國優(yōu)異資源

從90年代開始，外資逐步進(jìn)入我國種業(yè)，對豐富我國農(nóng)作物品種、引進(jìn)先進(jìn)理念和技術(shù)、推動(dòng)我國農(nóng)業(yè)整體水平提高發(fā)揮了積極作用。但經(jīng)過一段“潛伏”之后，目前外資進(jìn)入呈快速發(fā)展勢頭，我國種業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

目前，外商投資設(shè)立的農(nóng)作物種子企業(yè)共有35個(gè)，其中經(jīng)營玉米種子的5個(gè)、蔬菜花卉種子26個(gè)。從近幾年的發(fā)展趨勢看，呈現(xiàn)出四個(gè)特點(diǎn)：一是投資重點(diǎn)由園藝作物向糧食作物拓展；二是投資環(huán)節(jié)由生產(chǎn)經(jīng)營向科研育種延伸；三是投資形式由合資向并購發(fā)展；四是投資布局由城市向主產(chǎn)區(qū)推進(jìn)。

美國先鋒公司現(xiàn)已在我國玉米主產(chǎn)區(qū)建立了3家種子企業(yè)。其選育的“先玉335”玉米品種以脫水快、豐產(chǎn)性好和谷物收購價(jià)格好的優(yōu)勢，僅用3年時(shí)間就迅速成為我國第三大玉米品種，2009年種植面積達(dá)1900萬畝。此外，孟山都、先鋒、先正達(dá)、利瑪格蘭和拜耳等外資企業(yè)與我國科研單位合作，通過交換品種資源以及挖掘人才等多種形式，大量搜集、改良我國優(yōu)異資源，試圖從源頭上控制我國種業(yè)。

（信息來源：中研網(wǎng)）

第四篇：民營企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理現(xiàn)狀

民營企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理在國內(nèi)發(fā)展也才僅僅幾年的時(shí)間，由此而引發(fā)的新思想新理念卻層出不窮。從人力資源管理到人力資源開發(fā)，從職業(yè)生涯規(guī)劃到人力資本運(yùn)營，變化之快無不讓人眼化繚亂。再到書店的管理書架上看看吧，那琳瑯滿目關(guān)于“人力資源管理”的管理的書籍能把從古到今的時(shí)間拉在了一起，能把西方理論與東方思維

進(jìn)行的合并。內(nèi)容之廣、涉及之深往往更會(huì)讓你無所適從。大有“一夜春風(fēng)來，千樹萬樹百花開”的氣勢，更多的讓很多人都“誤讀”了“人力資源”的繁榮。在你感嘆知識發(fā)展之快時(shí)，是否也給你內(nèi)心帶來滿懷的疑惑與不安？那些真正從事人力資源管理的從業(yè)者，在面對實(shí)踐中的現(xiàn)況又有怎樣的看法和體會(huì)呢？我想對于那些真正想在人力資源管理上有所作為的人都感受一種越來越難做的壓力，用“舉步為艱”一詞想必也不過分。那么，利用作為帶動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的主體、在管理上力求務(wù)實(shí)求新的民營企業(yè)來加以分析，我想也更能代表性的反映出國內(nèi)企業(yè)在管理上所存在的問題。

那么，就讓我們先來看看都出了些什么問題呢？

1、口號變了，可意識沒變。

隨著人力資源管理被炒的火熱，每個(gè)老板都一夜間都可以開口便是“以人為本”，閉口便說“重視人才﹑開發(fā)人才”?？墒聦?shí)上一些企業(yè)高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出于膚淺的認(rèn)識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個(gè)人力資源管理部門、設(shè)置幾個(gè)人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯(cuò)的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對于人力資源管理在公司整體運(yùn)作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，更有甚者把“以人為本”最大的作用用來裝點(diǎn)企業(yè)的門面、豐富“職場政客”的語言?！叭肆Y本管理”不幸也被職場政治所調(diào)戲、所濫用。尤其即是企業(yè)的投資者﹐又是人力資源管理成員的考核者的老板，決定了企業(yè)的投資方向和人員考核因素，在領(lǐng)導(dǎo)和工作判定上，難免會(huì)經(jīng)常忽視人力資源管理者的意向和行為，由此將直接影響操作者的態(tài)度和熱情。

同時(shí)﹐由于人力資源工作的隱性和長期性，導(dǎo)致無法如生產(chǎn)和銷售那樣，可以用具體的數(shù)量恒量，同時(shí)因人本身的不確定性﹐同樣像其它工作一樣，給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性，無法很快看到成績。這些都將是影響老板決策的重要原因。雖然人人都知道十年種樹，百年育人?？芍袊殘鰠s缺乏如日本企業(yè)的那種終生雇傭情結(jié)，當(dāng)經(jīng)營者仍然把“人力”當(dāng)作“成本”而非“資本”時(shí)、當(dāng)管理者仍不懂去用企業(yè)文化留人時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生“人才投入，誰知以后是否為我所用﹖”的想法。種種原因﹐都最終導(dǎo)致老板的忽視。也便產(chǎn)生目前很多企業(yè)所出現(xiàn)的“人力資源重要﹐但不主要的局面”。

再者是管理者意識，這里所說的管理者是泛指各部門主管，也包含人力資源管理者。首先，一個(gè)人力資源管理者應(yīng)該具備根本的人力資源概念和系統(tǒng)思考。而很多時(shí)候中小型企業(yè)往往因?yàn)楹鲆暼肆Y源管理或其它原因，會(huì)隨意安排自己親屬或其它閑置人員替代，因而會(huì)因?yàn)樗麄儽旧淼乃刭|(zhì)而無法去執(zhí)行真正的人力資源管理。而且，隨著人力資源管理職能工作的日益深入和專業(yè)化，一個(gè)不具備系統(tǒng)思考的人力資源管理者，即使具備較全面的理論基礎(chǔ)，也很難根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析，而七拼八湊，做出一些似是而非的舉措。試想，如此這般，怎么會(huì)有好的結(jié)果。因此，人力資源管理者自身的工作方法是否科學(xué)，還有待于其自身“功力”的提升。

另外，對于其它管理人員的意識同樣是很重要的。我們知道，人力資源管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，策略性的。因此，在他做出系統(tǒng)可行的方案時(shí)，必須取得各部門的配合，達(dá)到互動(dòng)的效果，才能整體發(fā)揮人力資源理念。同時(shí)，管理者通常是員工的一線領(lǐng)導(dǎo)者，他的行為也將直接影響的人力資源的貫穿和實(shí)施效果。

其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的群體莫過于員工了，企業(yè)開展人力資源工作的最終目的便是調(diào)動(dòng)員工的積極性，提供戰(zhàn)略性的服務(wù)和支持?？涩F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)并沒有去有意識的建立和宣導(dǎo)自己的企業(yè)文化，人力資源的任何措施都會(huì)被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此，人力資源工作不僅僅是管理會(huì)議上討論和文件上強(qiáng)調(diào)的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正了解企業(yè)人力資源管理的本意、取得員工的認(rèn)同和配合。這樣，才能將人力資源上下一心的貫徹下去，直接影響企業(yè)的整體業(yè)績。

2、職能的專業(yè)化，使工作變得更加復(fù)雜。

在實(shí)踐過程中，人力資源管理者在面對著日益專業(yè)化的薪酬管理、職位描述、員工培訓(xùn)、績效管理、企業(yè)文化的建設(shè)等專業(yè)難題時(shí)，往往難以逐一破解。

⑴薪酬管理

在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，隨著組織的結(jié)構(gòu)和人員的組成不斷的變化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特

第五篇：關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

關(guān)于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

醫(yī)學(xué)藥學(xué)網(wǎng) 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力資源管理是醫(yī)藥企業(yè)形成自身獨(dú)特的企業(yè)文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業(yè)經(jīng)營者的價(jià)值理念，通過特有的管理手段，灌輸?shù)矫總€(gè)員工，同時(shí)也將員工對企業(yè)有用的建設(shè)性意見反饋給企業(yè)經(jīng)營者，從而逐步地形成企業(yè)共同的價(jià)值觀。

一、醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的理念

雖然大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)意識到：“人”不單單是一種工具性資源，而且是企業(yè)的一種服務(wù)于其他資源的更重要資源。但是，醫(yī)藥企業(yè)仍然沒有將人力資源管理提升到戰(zhàn)略地位，即沒有形成戰(zhàn)略人力資源管理的理念。

2.人才引進(jìn)困難問題

醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)具有高投入、高收益、高技術(shù)密集與高勞動(dòng)密集相結(jié)合的特殊行業(yè)。而醫(yī)藥企業(yè)的人力資源大體包括企業(yè)中各級管理人員、醫(yī)藥技術(shù)研究、開發(fā)人才以及醫(yī)藥商品、醫(yī)療器械、醫(yī)藥中間體、醫(yī)藥原材料、醫(yī)藥生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)與銷售流通人才。相對于其他企業(yè)而言，四類關(guān)鍵人才對醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展尤為重要：(1)具有良好的職業(yè)操守、懂得不斷學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并將其運(yùn)用到企業(yè)中的高級管理人才；(2)具有行業(yè)背景及豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的資本運(yùn)作人才；(3)受過良好培訓(xùn)、具有營銷或醫(yī)藥專業(yè)知識、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；(4)具備醫(yī)藥理論知識和創(chuàng)新能力的研發(fā)人才。由于這四類人才的稀缺性造成了關(guān)鍵人才的引進(jìn)成為醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中的一大難點(diǎn)。

3.缺乏有效的員工培訓(xùn)體系

當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)在員工培訓(xùn)上存在很大問題，缺乏一個(gè)完善并且有效的員工培訓(xùn)體系。首先，由于員工培訓(xùn)不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，醫(yī)藥企業(yè)只看到教育培訓(xùn)的巨大投入，看不到教育培訓(xùn)所帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)培訓(xùn)資金投入不足；其次，由于從事員工培訓(xùn)開發(fā)的相關(guān)人員，自身沒有接受過相關(guān)理念、技能的培訓(xùn)，素質(zhì)較低，缺乏做好員工培訓(xùn)工作的經(jīng)驗(yàn)和能力，從而導(dǎo)致員工培訓(xùn)水平的低層次；這些簡單的培訓(xùn)方式使員工對培訓(xùn)產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺，使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。

4.激勵(lì)制度滯后，薪酬公平性較差

總體而言，目前醫(yī)藥企業(yè)主要采用的激勵(lì)方式是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大類。但是隨著醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，原來的激勵(lì)制度越來越不能滿足員工的需求。一方面，隨著物質(zhì)生活水平的提高，員工需求呈現(xiàn)多樣化，傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)邊際效

用逐漸呈遞減趨勢。另一方面，隨著員工自身學(xué)歷、職稱等綜合素質(zhì)的提高，加之人的精神追求的各異性，現(xiàn)代企業(yè)管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵(lì)。

二、提高醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理水平的對策

1.轉(zhuǎn)化觀念，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該采用戰(zhàn)略性人力資源管理理念，來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，醫(yī)藥企業(yè)要在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，醫(yī)藥企業(yè)要選擇與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的可行措施從而制定出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，醫(yī)藥企業(yè)還要建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度以及良好的人力資源配套支持系統(tǒng)來進(jìn)一步規(guī)范和管理，從而形成一個(gè)完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

2.挖掘合適的關(guān)鍵人才，確保人力資源管理的質(zhì)量

據(jù)所知，醫(yī)藥企業(yè)整體的人才平均流動(dòng)率曾高達(dá)30％～40％，部分企業(yè)的人才流動(dòng)率甚至超過了60％。這其中固然有醫(yī)藥企業(yè)薪酬體系不合理、人際關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)制度不健全等詰多因素的影響。然而，位于人力資源管理系統(tǒng)輸入環(huán)節(jié)的招聘工作存在的諸多問題，是造成這種局面的一個(gè)很重要因素。

為了降低人才流動(dòng)率，引進(jìn)高素質(zhì)的關(guān)鍵人才，醫(yī)藥企業(yè)在招聘時(shí)必須把握一些基本原則：招聘價(jià)值觀念、行事態(tài)度要與企業(yè)所倡導(dǎo)的文化價(jià)值相互契合的優(yōu)秀員工，而且員工對企業(yè)規(guī)范和獎(jiǎng)勵(lì)在價(jià)值判斷和預(yù)期上能夠接受，且個(gè)人具備相應(yīng)的資格、能力；選聘要社會(huì)化、公開化，以拓寬選擇渠道，擴(kuò)大挑選范圍，提高應(yīng)聘者的質(zhì)量；使用高素質(zhì)的招聘人員和采用多種測評人才的手段，如專業(yè)知識考核、管理評價(jià)中心技術(shù)、實(shí)習(xí)考察、角色扮演等方式，以確保醫(yī)藥企業(yè)能夠招聘到合適的人才。

3.重視員工培訓(xùn)，建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系

在科技迅速發(fā)展和面臨知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的前提下，員工培訓(xùn)既是提高人力資源質(zhì)量，也是吸引關(guān)鍵人才的重要手段。因此，醫(yī)藥企業(yè)必須轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，加大對員工培訓(xùn)資金的投入，從戰(zhàn)略高度重視員工培訓(xùn)，建立科學(xué)且有效的員工培訓(xùn)體系。

4.創(chuàng)新激勵(lì)制度，提高薪酬公平性

當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)激勵(lì)制度的滯后和薪酬的公平性較差，直接導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)不能吸納和留住關(guān)鍵人才，進(jìn)而影響人力資源質(zhì)量的提高和競爭優(yōu)勢的獲得。要解決這一問題，醫(yī)藥企業(yè)就必須創(chuàng)新激勵(lì)制度和提高薪酬公平性。首先，醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)創(chuàng)新，其次，醫(yī)藥企業(yè)要進(jìn)行精神激勵(lì)創(chuàng)新，最后，醫(yī)藥企業(yè)要逐步縮小與外資企業(yè)在薪酬上的差距，尤其是在關(guān)鍵人才的競爭上，以此來提高外部公平性；而提高內(nèi)部公平性最主要的方式，就是關(guān)注員工的績效，按績效來分配。

三、結(jié)束語

總之，隨著醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理中非常重要的工作，人力資源管理也對應(yīng)的跟，不能一成不變，這樣才能確保人才的吸納，醫(yī)藥企業(yè)更快的發(fā)展壯大。