第一篇：人力資源管理運作的七大策略模式

人力資源管理運作的七大策略模式

文林瓊瀛 資誠企業(yè)管理顧問（股）公司總經(jīng)理

桂竹安 資誠企業(yè)管理顧問（股）公司協(xié)理

近年來，由於高科技產(chǎn)業(yè)與知識經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)逐漸體認到人力資源遠比設備與資金重要。不論是經(jīng)營上軌道的公司、或是高科技產(chǎn)業(yè)的公司，無不重視人力資源的管理與人力資源的開發(fā)?！短煜码s誌》2001年針對國內(nèi)二千大企業(yè)進行「人力資產(chǎn)指標調(diào)查」，衡量一家企業(yè)人力資產(chǎn)的多寡與強弱，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的財務表現(xiàn)和人力資產(chǎn)的強弱有著相當強的正相關。經(jīng)營績效愈佳的企業(yè)在人力資產(chǎn)的得分上，都明顯地優(yōu)於經(jīng)營績效較低的企業(yè)。人力資源如此重要，「人力資源管理」在企業(yè)中的重要性當然不言可喻。

對人力資源管理的專業(yè)工作者而言，「如何創(chuàng)造人力資源對企業(yè)的價值」成了最迫切的議題與目標。為了達到這個目標，各個企業(yè)需要有一套合宜的「人力資源管理策略」，做為引導人力資源運作的方針。值此新年新希望之際，在此與各位分享人力資源管理策略常見的幾種運作模式，提供不同的企業(yè)在決定人力資源功能如何運作時之參考：

一、人事室模式

此種模式源自於1860年代，是最傳統(tǒng)、也是最基本的人力資源策略。人力資源管理部門被視為純粹的行政作業(yè)單位，負責基本事務的集中管理，例如招募、甄選、薪資發(fā)放及出缺勤管理等。

其優(yōu)點為單純、容易管理，不需專業(yè)的人力資源技術與強而有力的資訊系統(tǒng)支援，故整體行政成本較低，較適用於小型企業(yè)、或者是需要將人力資源成本控制在最低的企業(yè)。對於問題的反應能力較慢、且無法協(xié)助員工及企業(yè)之發(fā)展，為其最主要的缺點。

在人才爭奪戰(zhàn)方興未艾的今日，此種模式將無法處理日趨複雜的員工需求及發(fā)展問題。臺灣目前大部份中小企業(yè)之人力資源管理係以此種策略模式進行日常運作，不過，近年來已有越來越多的企業(yè)將人力資源管理部門名稱由「人事室」改成「人力資源部」，逐漸轉(zhuǎn)型及強化人力資源管理的功能。

二、通才模式

此種模式是由一特定窗口獨家地負責某事業(yè)單位的人力資源管理，針對企業(yè)內(nèi)各事業(yè)單位不同的需求，提供即時、且量身定作的服務。這位扮演單一窗口的人力資源人員，必須熟稔人力資源管理的各個功能與機制，才能協(xié)助解決事業(yè)單位所發(fā)生的人力資源管理議題與需求。

此種模式的優(yōu)點在於人力資源管理可以與事業(yè)單位密切連結(jié)與互動，對事業(yè)單位提出的獨特需求，可以迅速反應、並提供量身定作的解決方案；缺點則是，對於公司整體營運比較無法深入瞭解，與中央或是其它事業(yè)單位的連結(jié)較鬆散，訊息傳遞亦較困難。此外，因所負責之人力資源管理範圍過於廣泛，當面臨比較困難、或是比較複雜的問題與需求時，無法提供專業(yè)與即時的服務。

在成本方面，因為每個部門都需要配置一特定人力資源管理人員，加上此種通才型人力資源管理人員的養(yǎng)成比較困難，對公司之整體成本較高。此種模式適用於地理位置分散的中大型企業(yè)。在臺灣，臺積電、中國信託商業(yè)銀行與花旗銀行目前皆有採用此種運作模式。

三、企業(yè)夥伴模式

企業(yè)夥伴模式是人力資源管理策略繼人事部門模式及通才模式後，下一步發(fā)展的方向。此種模式為強調(diào)人力資源管理的策略性角色，而非專注於一般事務之處理。其係源於人力資源管理專家Dave Ulrich將人力資源管理的角色定義成四部分：行政管理專家、員工鬥士、變革代理人及策略夥伴，強調(diào)人力資源管理在企業(yè)內(nèi)部的策略性角色。這種策略模式若能奏效，將能突顯人力資源部門在企業(yè)內(nèi)的重要性。

此種模式的主要優(yōu)點為對企業(yè)內(nèi)所發(fā)生之問題能即時回應，人力資源部門的編制可以比較精簡、節(jié)省人力成本；而風險為，當人力資源管理人員由傳統(tǒng)的人事部功能轉(zhuǎn)型為此種模式時，是否具備此種模式所需之能力，是一大考驗，亦是企業(yè)是否選擇此種模式之最大考量。由於需求高素質(zhì)人力資源管理人員，此種模式的進入障礙較高，比較適用於想讓人力資源管理功能跳脫傳統(tǒng)人事部門模式之中大型企業(yè)。

四、客服中心模式

這種模式通常轉(zhuǎn)型自「人事室」模式或「企業(yè)夥伴」模式。其最原始的目的是藉由電話來回答多數(shù)基礎人力資源管理問題，可以節(jié)省大量人力資源管理人員的寶貴時間，以從事更具價值的策略規(guī)劃議題。於此種模式運作下，通常會準備精確、且一致性的題庫與答案，做為客服中心應答人員答覆時的參考。透過建立問題資料庫，可減少問答雙方尋找答案的時間及成本。

此種模式最大的問題為，客服人員無法處理太過複雜的問題，仍須交由人力資源管理的專業(yè)人員來處理。由於設立客服中心需要要相關的設備、網(wǎng)路，也需要有熟悉客服中心營運的專業(yè)人才，初期所需耗費的固定成本不小。故此種模式較適用於大型企業(yè)，當企業(yè)內(nèi)的員工及部門主管所提出之一般性人力資源管理問題多到某個程度時，規(guī)劃人力資源管理客服中心才具經(jīng)濟效益。企業(yè)欲採用此模式時，需事先規(guī)劃好人力資源管理部門及客服中心之權責，以方便日後的分工與合作。

五、委外模式

不論是哪一個產(chǎn)業(yè)，選擇委外，無非是將非核心業(yè)務交由委外廠商負責，而將時間專注於核心事業(yè)上。同樣地，人力資源管理部分功能委外，亦是為人力資源管理人員留下更多時

間，以從事更具價值的策略性活動。

委外模式有許多好處，包括：利用外部專家提供服務，比自行執(zhí)行時所產(chǎn)生的效益更大；委外廠商因較易達到經(jīng)濟規(guī)模，而使得成本比自行運作要低。當然，委外模式也一些缺點，包括：因為選擇委外功能時發(fā)生決策上的錯誤，而使公司失去競爭力；人力資源管理人員必須學會如何管理委外廠商，避免因為發(fā)生錯誤而使效率降低；委外廠商可能因為無法針對各個受託企業(yè)的特殊需求量身定作解決方案，而造成供給與需求間的落差；委外廠商終究為了獲利而存在，有時整個委外成本會高於原來之預期。

此種模式適用於所有企業(yè)，尤其是特別小的、或是特別大的企業(yè)。以臺灣目前的狀況而言，最常委外的人力資源管理功能有薪資發(fā)放、訓練及招募任用等功能。

六、內(nèi)部顧問模式

一般人力資源管理人員只能解決較基本的問題，一旦遇到困難度較高的問題時，往往需要尋求外部顧問的協(xié)助。內(nèi)部顧問模式則是將外部諮詢顧問所提供之服務能力，引進企業(yè)內(nèi)部，解決「最困難的20％」的人力資源問題。藉著每一次解決問題後所留下的經(jīng)驗與方法，企業(yè)從中學習與累積愈來愈多的知識，內(nèi)部顧問更能依據(jù)公司的文化與背景提供更專業(yè)的服務。有些企業(yè)將此種模式與客服中心模式結(jié)合，以提供更專業(yè)、與更便宜的人力資源管理服務。

此種模式的優(yōu)點是，人力資源管理的問題能快速地被解決、大量地降低聘用外部顧問的成本，以及強化人力資源管理人員在企業(yè)內(nèi)部的形象。主要的缺點為，比起外部顧問，內(nèi)部顧問經(jīng)驗可能仍顯不足，是否有能力解決當下面臨的問題，是一大考驗；預算的限制可能會降低內(nèi)部顧問模式的成員水準；初期設立內(nèi)部顧問模式的成本不小，至今成功的案例區(qū)指可數(shù)。此種模式較適用於常使用外部顧問的大型或跨國企業(yè)。

七、e化模式

託現(xiàn)代科技的福，e化人力資源管理模式得以順勢而生。因為科技進步的關係，人力資源的運作得以由大量文書作業(yè)，演進至少紙化、自動化及全球化的境地。電腦化運用於人力資源領域，從早期的維護員工出缺勤管理、薪資發(fā)放，直至今日的績效管理、員工關係、訓練發(fā)展及招募任用等，皆可於線上完成。

透過網(wǎng)路，人力資源管理的流程不僅縮短、且變得快速。經(jīng)理人因為節(jié)省了大量的資料整理與蒐集的時間，而可專注於附加價值較高的「員工管理與發(fā)展」上；員工則因為學習工具唾手可得、且界面人性化，而可增加使用機率及增進學習成效。

e化的人力資源管理模式使得人力資源管理變得更快速、更便宜，也更容易！唯此模式於網(wǎng)路系統(tǒng)建立初期所需花費的時間及成本頗大，亦需承擔網(wǎng)路科技的風險，通常全球性的大型企業(yè)比較傾向選擇此種模式。

以上所談及的七種人力資源管理策略模式，並無好壞之分，如何選擇端視企業(yè)目前之狀態(tài)、需求及欲創(chuàng)造之前景而定，企業(yè)亦可依需求，混合選擇使用不同的策略模式。透過選擇最適合的人力資源策略，才能使人力資源部門在協(xié)助企業(yè)目標之達成上，扮演更重要的關鍵角色。

參考文獻

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3延伸閱讀

1.2.3.李誠等，《高科技產(chǎn)業(yè)人力資源管理》，商周出版社（2001年）Dave Ulrich著／劉文珍譯，《人力資源管理的未來》，商周出版社（2002年）Clayton M.Christensen, Michael E.Raynor著／李芳齡、李田樹譯，《創(chuàng)新者的解答》，天

下文化出版社（2004年）

第二篇：人力資源管理策略

人力資源管理策略

摘 要：文章結(jié)合人力資源管理的概念、內(nèi)容及其重要性，闡述了貴州郵政儲蓄銀行人力資源管理的現(xiàn)狀，分析了其中存在的問題，并提出在郵政儲蓄銀行轉(zhuǎn)型時期，應制定合理的人力資源規(guī)劃，建立晉升機制，完善激勵機制，加強員工培訓，形成“以人為本”的企業(yè)文化。關鍵詞：人力資源；管理；評價選拔；績效管理；人員培訓；以人為本

中圖分類號：Ｆ６１

文獻標識碼：Ａ

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素之一。吸引和保留人才并盡可能發(fā)揮人才的能量已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵。作為服務型企業(yè)的商業(yè)銀行，經(jīng)營和發(fā)展的關鍵在于人，員工的才智、積極性和創(chuàng)造性是商業(yè)銀行的第一資產(chǎn)。只有充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，才能實現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)的有效利用和銀行利潤的最大化，提高市場競爭能力。處于轉(zhuǎn)型期的貴州郵政儲蓄銀行，在參與市場經(jīng)濟博弈的過程中，只有重視人力資源管理，迅速提升自身核心競爭力，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

１ 人力資源管理簡介１．１ 人力資源管理的概念人力資源管理是指企業(yè)或組織的一系列人力資源政策以及相應的管理活動，主要包括人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等，即企業(yè)或組織運用科學管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終實現(xiàn)企業(yè)或組織發(fā)展目標的一種管理行為。

１．２ 人力資源管理的主要內(nèi)容人力資源作為現(xiàn)代社會企業(yè)發(fā)展的重要推動力量，其管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。人力資源的管理實際上是企業(yè)發(fā)展動力的管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、開發(fā)、保持http:///與利用，這四部分構(gòu)成一個有機整體，缺一不可，其循環(huán)往復使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)管理不斷得到升華，進而增強了企業(yè)的核心競爭力和盈利能力?，F(xiàn)代人力資源管理主要內(nèi)容包括：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員的招聘與任用，即根據(jù)組織崗位的需要，選拔配備合適的人才；人力資源的工作績效考評，即將人作為一種最為寶貴的資源，通過合理使用、科學考核、獎懲強化，充分調(diào)動人的積極性，有效發(fā)揮人力資源的功效；人力資源的培訓與開發(fā)，即根據(jù)工作需要與員工的自身需要，進行系統(tǒng)培養(yǎng)，以促進員工及企業(yè)的全面發(fā)展；人力資源的薪酬福利與激勵管理；人力資源成本核算與管理等。

１．３ 人力資源管理的重要性在眾多經(jīng)濟資源中，人力資源居于關鍵地位，一方面只有人才可以整合包括物力資源、信息資源在內(nèi)的一切資源，創(chuàng)造出更多更好的價值；另一方面，由于資源配置和組織協(xié)調(diào)的效率是企業(yè)效益的關鍵，只有那些具備專業(yè)能力和管理能力的人才，才能夠通過企業(yè)組織行為實現(xiàn)高效管理。因此，人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，是調(diào)度、安排、組合一切資源的關鍵，也是企業(yè)在日益激烈的市場競爭中得以發(fā)展壯大的保證。

２ 貴州郵政儲蓄銀行人力資源管理的現(xiàn)狀發(fā)展成效１９８６年６月，沐浴著改革開放的春風，貴州郵政金融業(yè)務恢復開辦，一朵金融奇葩在黔中大地盛開。多年來，貴州郵政金融依托遍布城鄉(xiāng)的網(wǎng)絡優(yōu)勢，真誠服務社會大眾，在支持“三農(nóng)”、助推地方經(jīng)濟發(fā)展等方面屢創(chuàng)佳績，得到地方黨委政府和廣大客戶的認可與肯定。２００７年１２月２３日，經(jīng)銀監(jiān)部門批準，中國郵政儲蓄銀行貴州省分行（簡稱貴州郵政儲蓄銀行）正式成立。

第三篇：中國企業(yè)人力資源管理策略

1家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)的前進、組織的發(fā)展，歸根結(jié)底都依賴于人的推動，依賴于員工團隊智慧的發(fā)揮和有效的協(xié)作。這一觀念在民營企業(yè)中較快地得到了認同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮逐漸升溫。但在傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的民營企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源管理仍然存在不少問題。

1.1家族企業(yè)缺乏完整的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

隨著世界經(jīng)濟全球化的進展，世界經(jīng)濟發(fā)展更加動蕩不安，貿(mào)易摩擦、能源短缺、新技術和新產(chǎn)品層出不窮，這一切都導致了市場競爭的加劇，企業(yè)為了適應環(huán)境變化，突破困境、維持生存和發(fā)展，必須經(jīng)常進行戰(zhàn)略性調(diào)整，這就需要企業(yè)經(jīng)常進行戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施。而企業(yè)為了完成戰(zhàn)略使命，必須制定相應的企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略以求支持。

而家族企業(yè)卻缺乏相應的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。當出現(xiàn)某些空缺時，就立刻從組織內(nèi)部調(diào)配或從組織外部招聘人員來填補空缺職位。這種應急填補空缺職位的辦法就如同消防員對所發(fā)生的火災進行緊急搶救一樣。使用這種辦法根本不必事先做任何打算，只需在這類職位空缺出現(xiàn)之后，采取辦法盡力找人來填補它就可。自然在許多企業(yè)中，大多數(shù)人力資源管理者都采取這種辦法來應付一些突發(fā)事件。一般情況下，這種辦法對于較低層次或者專業(yè)性不是很強的職位或人力資源市場供給比較充沛時才有效，但是對于較高層次或?qū)I(yè)性強的職位或人力資源市場供給短缺時，由于相應的人力資源在短期內(nèi)很難獲取，采用這種方法就難以取得比較好的效果。此時，做一些適當?shù)娜肆Y源預測和規(guī)劃就顯得十分必要。

1.2家族企業(yè)人力資源管理制度建設深受家長的主觀意志影響

家族企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑董事長主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。

以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)沒有制度意識，認為制度太空，沒有用，后來隨著企業(yè)的發(fā)展，有了部分的人力資源管理制度，但是也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了，企業(yè)發(fā)展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的實施和管理，走過場、搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；平時信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰不明、執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。

1.3家族企業(yè)領導人交接班存在“離而不退”障礙

企業(yè)的領導人即企業(yè)的創(chuàng)始人的魅力之一是有奔放洋溢的企業(yè)家精神，以“舍我其誰”的熱情向事業(yè)傾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能產(chǎn)生“一言堂”的大合唱。而產(chǎn)生獨裁經(jīng)營的弊端。領導人并沒有從企業(yè)的未來著想，而是抱著權柄不放。離而不退，這種做法不利于企業(yè)的發(fā)展，心有余而力不足的感覺遲早會像濃云般籠罩在領導者的心間。同時，領導人一刻也不放松權柄，接班人只能在旁邊充當助手的角色，而沒有機會獲得領導能力、組織能力、決策能力等的有效鍛煉，不具備獨擋一面的素質(zhì)和才能，致使接班人不能在鍛煉中茁壯成長，最終實現(xiàn)權力的成功交接。

2家族企業(yè)人力資源管理的改進方案

在一個企業(yè)中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發(fā)人力資源和合理、科學的管理人力資源，這個企業(yè)才能蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上。由此可見，研究人力資源的開發(fā)和管理對于企業(yè)的發(fā)展壯大有著非常突出和明顯的現(xiàn)實意義，結(jié)合數(shù)年在企業(yè)從事人力資源的管理工作，以及人力資源管理的有關理論，著重于家族企業(yè)的家族企業(yè)特征，家族企業(yè)應采取以下改進措施。

2.1建立完整有效的人力資源規(guī)劃

公司目前沒有合理適度的需求預測，每月的招聘依據(jù)只是各個部門上報要求的人數(shù)，因而公司人力資源供求并不平衡，常常是供大于求，結(jié)果導致組織內(nèi)部人浮于事、內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)效率低下。因而公司只有通過合理的人力資源規(guī)劃，才能解決長期困擾公司的頑疾。人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是指公司根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標與規(guī)劃，通過人力資源現(xiàn)狀分析與需求預測，制定出滿足組織的人力資源需求的具體內(nèi)容、實施步驟及相應政策措施與經(jīng)費預算的一項全面的、長遠的、戰(zhàn)略性發(fā)展計劃及具體業(yè)務計劃。公司進行人力資源規(guī)劃通常需要進行3項工作：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡等3項工作。對于目前的家族企業(yè)來說，需求預測是難點也是重點。公司人力資源的需求預測受到許多因素的影響，它與組織的整體戰(zhàn)略目標、組織的組織機構(gòu)、職位設置、管理體制和機制等密切相關，需對組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深入分析。公司對于需求預測可以使用定量分析預測法，如多元回歸預測法等?？傮w來說，家族企業(yè)要進行的人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動的紐帶2.2建立公正合理的績效及薪酬管理制度

家族企業(yè)進行績效管理，其目的就是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織績效。但由家族企業(yè)現(xiàn)在的績效管理體系的不完善，導致家族企業(yè)并不能夠完全達到期望的目標。其原因主要有，對于員工尤其是管理者績效考評方法單一，簡單的上級考評下級的方法并不完全能夠反映員工的實際工作績效；定量而缺乏定性的考評方法導致考評者發(fā)生暈輪效應、居中傾向、偏松傾向以及評價者個人偏見等問題，績效評估后，缺乏必要的績效面談，所以應采取定性與定量相結(jié)合的考評方法。

家族企業(yè)應當采用行為錨定評分法，這種方法把定性與定量的方法有機地結(jié)合起來，兼具兩者之長。但是，如果考評者自己就不理解，不能熟練應用，其考評結(jié)果必定是不樂觀的。因而。家族企業(yè)必須重視對考評人員的培養(yǎng)訓練。在考評進行之前，應當對考評人員進行系統(tǒng)性的培訓，使他們掌握該考評方法的理論，并具有實際運作的操作技能，能獨立調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏頗和問題。2.3進行科學合理的授權，激發(fā)員工的主觀能動性

家族企業(yè)源于家族企業(yè)的特點，及企業(yè)領導者的性格特征采取的集權化的管理形式。公司的管理者，特別是大多數(shù)的非家族成員管理者在工作中不能充分發(fā)揮能動性的主要原因之一就是職權的缺乏。在公司初創(chuàng)階段，集權式管理曾發(fā)揮了重大作用，但是隨著企業(yè)的快速迅猛發(fā)展，縱然領導人經(jīng)驗豐富，精力過人仍然有力不從心的感覺，集權管理已不再適應公司的發(fā)展，因而進行科學合理的授權就成了當務之急。

授權是指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權授讓給對其直接報告工作的部屬的行為。公司進行授權，應當科學、合理地進行以下4步：

(1)任務的分派。管理者在進行授權的時候，需要確定接受授權的人即受權人的任務是什么，正是從實行組織目標而執(zhí)行相應任務的需要出發(fā)才產(chǎn)生授權。

(2)職權的授予。根據(jù)授權人開展工作、實行任務的需要，授予某些采取行動或者指揮他人行動的權利。授權不是無限制的放權，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權利。所以，必須是受權者十分明確地知道所授予他們的權限的范圍。

(3)職責的明確。從受權人這一方來收，他在接受了任務并擁有了所必須的權利后。相應地就有了責任和義務去完成其所接受的任務，并就任務完成情況接受獎勵或處罰。有效地授權必須做到使受權者“有職就有權，有權就有責，有責就有利”，并且授權前要遵循“因事?lián)袢?，施能授權”和“職以能授，爵以功授”的原則正確地選擇授權者，做到職、責、權、能、利相互平衡。

(4)監(jiān)控權的確認。授權者應該明白自己對授予下屬完成的任務執(zhí)行情況負有最終的責任，為此需要對受權者的工作情況和權力的使用情況進行監(jiān)督和檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權力或者收回權力?？梢哉f，公司應當建立反饋機制，并加強監(jiān)督管理。

2.4進行適當?shù)呐嘤栃枨蠓治?/p>家族企業(yè)沒有完整的培訓體系，許多培訓都是比較盲目的，事先并沒有合理的分析，其結(jié)果并不令人滿意；另一方面，許多培訓需求并沒有得到滿足，如新提拔的基層管理者，公司對他們并沒有合適的培訓來幫助他們完成從普通員工到管理者的轉(zhuǎn)變。公司應當進行需求分析，培訓需求分析就是了解對員工進行培訓的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓以及需要參加何種培訓。需求分析對企業(yè)的培訓工作至關重要，它是真正有效地實施培訓的前提條件，是使培訓工作事先準確、及時和有效的保證。

公司進行培訓的過程中，常常會遇到基層管理者積極性不高的問題。原因如下：由于在培訓過程中受訓者經(jīng)常不得不中斷工作，這就會影響受訓者所在部門的績效，從而影響部門經(jīng)理的個人業(yè)績。公司應針對此問題，也應采取相應措施進行改進。

總而言之，家族企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，取得了輝煌的成績，它成功的因素是多方面的，關鍵一點就在于作為民營企業(yè)，其最大的優(yōu)勢在于企業(yè)的所有者與經(jīng)營者合為一體，不存在委托——代理關系，企業(yè)的經(jīng)營者不需要激勵。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)的內(nèi)部管理變得更加復雜，存在的問題也日益暴露出來，對企業(yè)的經(jīng)營管理者提出了更高的要求，僅靠家族的力量是遠遠不夠的，企業(yè)對專業(yè)管理和技術的依賴性隨著企業(yè)規(guī)模的擴張越來越強。因此，家族企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，須突破一個重要的瓶頸，就是管理的專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量的專業(yè)人才進入企業(yè)的核心層。企業(yè)能否吸引、留住人才的關鍵在于人力資源管理機制是否有效。因此，采取有針對性的、科學的人力資源管理措施對于家族企業(yè)的發(fā)展、壯大起著不可或缺的作用中國企業(yè)人力資源管理策略李老師

第四篇：人力資源管理5p模式

5P 模型 — 一種新的人力資源管理分類方法——廖建橋

摘要: 人力資源管理的 5P 模型, 是一種新的人力資源管理分類方法。這種分類方法不僅便于記憶, 更能幫助人們了解人力資源管理的本質(zhì), 以及把先進的人力資源管理理念和方法應用在企業(yè)中。

關鍵詞: Position(職務設計)、People(人員選拔)、Performance(績效評估)、Payment(薪酬設計)、PositiveAttitude(工作積極性)

（1）職務設計（Position）廣義地講, 職務設計應該包括組織設計。事實上, 組織設計是職務設計的先決條件?，F(xiàn)在許多企 業(yè)在人力資源管理的實踐中, 甚至在人力資源管理的教科書中, 在職務設計時沒有考慮組織設計, 這樣做很容易產(chǎn)生上行下效、因小失大的弊端。

(2)人員選拔(People)在職務設計完成之后, 很自然地, 下一項工作是根據(jù)崗位職責和技能的要求, 選擇合適的人, 這包括從外部招聘, 也包括從內(nèi)部提拔, 如果上崗的人能力達不到要求, 應該對在崗員工進行培訓。總之, 這一部分工作的核心內(nèi)容是使人崗匹配。

職務設計和人員選拔的順序是職務設計在先, 人員選拔在后, 違反這個規(guī)律很容易犯以下2種錯誤:

①因人設崗: 有許多企業(yè)管理人員不是先做職務分析, 而是先招收人,這樣很容易形成有的人沒有事干, 或有的事沒有人干的局面, 造成人力資源的浪費。

②崗位要求模糊: 這樣將導致3種結(jié)果: a.人員能力過剩(overqualified), 造成人員能力的浪費, 或企業(yè)人力成本的增加, 或員工認為工 作沒有挑戰(zhàn)性不好好工作。b.雖然與崗位要求的素質(zhì)相同(如都要求是大學生), 但專業(yè)知識不匹配。c.人員能力不足。

(3)績效評估(Perfo rm ance)在5P模型中, 績效評估排在第3位是因為它有承上啟下的作用, 它既是對職務設計和人員選拔的評價, 也是薪酬設計(主要是獎勵)的依據(jù), 同時也是提高員工工作積極性的前提條件之一。

(4)薪酬設計(Paymen t)5P 模型的前3個P 實際上是員工對企業(yè)的貢獻, 員工對企業(yè)的付出。員工對企業(yè)做出了貢獻, 很自然地, 他要求有 一定的回報, 這就是薪酬。這里的薪酬不僅僅是指 工資, 而是廣義的, 指各種員工應該得到的回報, 包括工資、獎金、福利、社會保險, 甚至勞動合同中 對員工有利的條款。

合理的薪酬使企業(yè)與員工之 間達到一種平衡, 是人力資源管理能夠正常持續(xù) 進行的保證。當這種平衡被打破之后, 要么企業(yè)虧損或降低競爭力, 要么員工不滿或跳槽。薪酬設計在 5P 中的位置實際上告訴了我們 什么是薪酬設計的基礎, 即應當根據(jù)職務要求、人的能力、工作績效這3個因素給勞動者付酬。忽略其中任何一個因素都會使薪酬體系產(chǎn)生缺陷。例如,如果只是根據(jù)崗位職責和能力進行付酬, 而不 根據(jù)工作業(yè)績付酬, 就會產(chǎn)生干好干壞一個樣的 結(jié)果。如果只根據(jù)績效付酬, 那么很難排除外部環(huán)境對績效的影響。如果只按職責(在企業(yè)中的位 置)付酬, 可能會使庸人在企業(yè)也拿很高的工資。

(5)工作積極性(Posit iveattitude)與前面的4個P相比,它的內(nèi)容最軟,但也許是最重要的。在我國, 相當多的企業(yè)員工素質(zhì)不低, 收入不低, 績效考核很嚴, 但員工的工作積極性并不高。解決這個問題的關鍵是企業(yè)要建立一個讓人樂意工作的氛圍和平臺, 正像松下幸之助所說:“管理的最高境界是讓員工拼命工作而無怨無悔。這項工作做起來很難, 因為它比較抽象, 也不能立竿見影, 但如果做好了, 效果是巨大的。員工的工作積極性除了工作性質(zhì)和薪酬之后, 還受到兩大類因素的影響, 即企業(yè)的因素和個人的因素。

按照5P模型,在判斷一個企業(yè)是否能夠調(diào)動人的積極性時, 只需要問以下4個問題: ① 企業(yè)內(nèi)是否鼓勵團隊合作? ②企業(yè)是否存在用人唯親? ③企業(yè)的績效考核是否科學? ④企業(yè)的薪 酬制定是否公平?

按照 5P 模型, 很容易判斷一個人是否有積極向上的工作熱情,只需要問下面 4 個問題: ①他是否樂于接受崗位職責外的工作? ②他是否愿意學習他目前不具備的技能? ③他是否不僅做考核內(nèi)的事情, 也做考核外的事情? ④他是否不僅愿意做付酬的事情, 也愿意做不付酬的事情?這 些問題都是按5P模型中的前4個P展開的,是對前面4個P必要的補充, 所以我們說, 5P 模型構(gòu)成了一個完整的人力資源管理體系。

第五篇：國有企業(yè)人力資源管理策略研究

國有企業(yè)人力資源管理策略研究

摘 要：人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的一項內(nèi)容，我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀和特殊性要求加強人力資源管理工作，運用科學系統(tǒng)的現(xiàn)代管理策略，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；策略

現(xiàn)代市場經(jīng)濟的流動性加快了人才的流動速度，而人才又是關系到企業(yè)能否順利發(fā)展壯大的稀缺性戰(zhàn)略資源要素，如何在企業(yè)里開展科學、系統(tǒng)、有效的人力資源的管理工作，眾多理論學派提供了不同的理論指導。我國國有企業(yè)具有一定的特殊性，在國企內(nèi)開展人力資源管理工作存在一定的難度，需要人力資源管理工作人員認真對待，大膽創(chuàng)新，采取行之有效的管理策略。人力資源管理的概念

1.1 傳統(tǒng)人力資源管理的含義

傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產(chǎn)任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調(diào)動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。

1.2 現(xiàn)代人力資源管理的概念

現(xiàn)代人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動，這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等，即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。我國國有企業(yè)人力資源管理工作現(xiàn)狀

2.1 人力資源管理工作沒有得到足夠的重視

在一些國有企業(yè)上層領導階層的眼里，人力資源工作就是簡單的考核員工，給員工發(fā)工資、獎金和一些福利，或者是做一些跟后勤相關的工作，這種忽視人力資源管理工作的現(xiàn)象不占少數(shù)。其實，這僅僅是人力資源管理工作最基礎的部分，這項工作有著更為重要的職能，是開展有助于那些激發(fā)員工積極性、主動性、能動性和對員工開展有效培訓的創(chuàng)造性活動。

2.2 人力資源管理隊伍不夠?qū)I(yè)

人力資源管理需要由具備專業(yè)知識和實際操作經(jīng)驗的人員組成職業(yè)的管理隊伍，這樣才能充分開展管理工作，然而，絕大多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理部門的工作人員缺乏人力資源管理專業(yè)的背景，不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務。他們要么憑借以往的工作經(jīng)驗來開展工作，要么根據(jù)上級部門的命令，工作中缺乏創(chuàng)新精神。

2.3 人力資源管理方式單一

人力資源管理工作重在采取科學有效的措施，調(diào)動員工的積極性，然而，一些國有企業(yè)往往簡單用工資、獎金、福利、住房等手段來激勵員工，但在分配制度上，企業(yè)收入沒有與員工所做貢獻掛鉤，存在平均主義現(xiàn)象，沒有形成科學合理的工資分配制度，也就無法起到提高員工積極性和創(chuàng)造力的作用，這就導致了許多國有企業(yè)失去了對優(yōu)秀人才的吸引力，直接導致了大量優(yōu)秀人才的流失。我國國有企業(yè)加強人力資源管理工作的必要性

現(xiàn)代市場中，日益激烈的市場競爭給我國國有企業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)內(nèi)部的一些問題在競爭中表現(xiàn)的更為徹底，更為清晰，這就要求我國國有企業(yè)更新觀念，重視人力資源管理工作。

3.1 開展人力資源管理工作對隊伍建設的需要

現(xiàn)在社會中，各種經(jīng)濟誘惑嚴重影響了國有企業(yè)員工隊伍建設。一些企業(yè)內(nèi)，領導干部沒有經(jīng)受金錢、物質(zhì)的誘惑，行賄受賄，從事違背國家法律和企業(yè)利益的工作；員工也在各種功利主義思想面前變得更加自私、利己，暗地里從事?lián)p害企業(yè)利益的事情。這種現(xiàn)實情況要求加強人力資源管理工作，保持企業(yè)員工隊伍的純潔性，進而提升全體員工的戰(zhàn)斗力。

3.2 國有企業(yè)人事工作的復雜性要求加強人力資源管理工作

在我國國有企業(yè)里，企業(yè)既是工廠，又是社會，甚至是家庭，人事工作涉及到員工的日常生活中的方方面面，非常瑣碎、細致、復雜，人事部門人員的工作任務也相當繁重，這就需要采用科學、系統(tǒng)的人力資源管理工作。

3.3 提升國有企業(yè)員工工作效率要求加強人力資源管理工作

我國一些國有企業(yè)員工的工作效率低下一直是難以克服的問題，市場經(jīng)濟提倡競爭，競爭是殘酷無情的，優(yōu)勝劣汰是市場經(jīng)濟的天然法則，在市場競爭中要想脫穎而出，就得提高員工的工作效率，提升他們的工作積極性，這就需要我國國有企業(yè)的管理部門重視人力資源管理工作，通過有效的人力資源管理為企業(yè)帶來直接經(jīng)濟效益。加強我國國有企業(yè)人力資源管理的工作對策

當前形勢下，加強我國國有企業(yè)的人力資源管理工作勢在必行，開展科學、系統(tǒng)、有效的人力資源管理工作，有利于我國國有企業(yè)理順比較復雜的人事關系，用管理創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使國有企業(yè)進一步煥發(fā)生機與活力。

4.1 實施以人為本的管理策略

我國國有企業(yè)存在比較嚴重的行政色彩，企業(yè)內(nèi)管理階層和下屬員工在無形之中出現(xiàn)了等級分明的情況，員工視領導為高高在上的領導階層，管理人員又把員工視為普通勞動者，這種不準確、不科學的定位情況嚴重影響了員工的工作積極性。實際上，在國企里，各種員工在法定地位上都是平等的，只是所做的貢獻不一樣?，F(xiàn)代人力資源管理的最重要的原則就是以人為本，要求尊重所有的人。因此，我國國有企業(yè)人力資源工作人員應更新觀念，采用科學的管理思想和管理手段，把所有員工都當作企業(yè)的主人，尊重工人階級的主人翁地位，讓他們在企業(yè)中得到充分的尊重感和歸宿感，從而激發(fā)他們的工作熱情。

4.2 加大分配制度改革力度，實施多元化的分配方式

過去，我國國有企業(yè)的工資制度側(cè)重于強調(diào)職務等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，缺乏足夠的激勵作用?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求國有企業(yè)加大分配制度的改革力度，采用按勞分配、按生產(chǎn)要素分配的方法，實現(xiàn)分配模式的多元化。具體而言，首先根據(jù)不同的工作性質(zhì)制定相應的基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；其次在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；然后制定經(jīng)營者持股、技術持股和內(nèi)部員工持股等按生產(chǎn)要素分配方案，實現(xiàn)人力資本收益，這樣采用這種多元化的分配方式，才能調(diào)動所有員工的工作積極性。

4.3 開展層次多樣的員工培訓工作

國有企業(yè)的員工相對比較穩(wěn)定，很多員工自年輕時進入這家企業(yè)之后，會一直干到退休，這期間他會輪換到不同的崗位，從事不同的工種，工作崗位的更替需要員工不斷加強學習，這就要求人力資源管理部門開展層次多樣的員工培訓工作，使員工時時能滿足工作崗位的需要。培訓策略和培訓內(nèi)容的選擇應根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展的需要，結(jié)合不同員工的實際情況，把職工的教育培訓作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網(wǎng)絡，尤其要重視創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，樹立職工的創(chuàng)新觀念，激發(fā)職工在實踐中學習的能力和創(chuàng)造潛能，最大限度地開發(fā)人力資源的潛力。

總之，人才是企業(yè)最寶貴的財富之一，加強人力資源管理工作應當引起我國國有企業(yè)的高度重視，只有運用科學系統(tǒng)的管理手段，才能吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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