第一篇：民營企業(yè)人力資源管理策略研究

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民營企業(yè)人力資源管理策略研究

21世紀(jì)將是知識(shí)經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的時(shí)代，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭更多的是人才的競(jìng)爭，越來越多的企業(yè)把人才儲(chǔ)備作為人力資源管理的重中之重。我國民營企業(yè)要 想在新時(shí)期從眾多企業(yè)中脫穎而出，就必須做好人力資源管理和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，擁有比競(jìng)爭對(duì)手更加優(yōu)秀、更加忠誠、更富有創(chuàng)造力的人才。問題的提出

新時(shí)期對(duì)民營企業(yè)的人力資源管理策略提出了更高的要求，然而我國民營企業(yè)的人力資源管理還在起步階段，管理方式和管理思維上還有很多的不足，這勢(shì)必將嚴(yán) 重影響我國民營企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè)發(fā)展的、科學(xué)合理的人力資源管 理系統(tǒng)。無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理大多都存在著這樣或那樣的問題(岳春華，2008)。因此，如何提高民營企業(yè)人力資源的管理水平，已成 為當(dāng)前我國中小民營企業(yè)迫切需要解決的問題。本文分析了我國目前民營企業(yè)人力資源管理中存在的不足，并在此基礎(chǔ)上提出了一些對(duì)策和建議。我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

目前我國民營企業(yè)人力資源管理并不令人滿意，從而導(dǎo)致了核心員工跳槽、員工積極性不高、員工對(duì)公司忠誠度低等一系列問題。大體說來，我國民營企業(yè)人力資源管理存在以下幾個(gè)方面的問題：

2.1 民營企業(yè)家自身素質(zhì)問題

由于民營企業(yè)家普遍文化水平低、素質(zhì)不高、觀念落后，從而導(dǎo)致了一些民營企業(yè)決策缺乏民主，企業(yè)家個(gè)人依照自己以往的經(jīng)驗(yàn)的喜好獨(dú)斷專行，這對(duì)員工參與 管理的積極性打擊很大。目前我國大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模小、員工文化層次低、采取經(jīng)驗(yàn)式的管理，對(duì)員工的合理建議置若罔聞，嚴(yán)重挫傷了員工參與管理的積極性，也難以滿足其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的要求。一些具有較高學(xué)識(shí)的人才因與老板出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，產(chǎn)生挫敗感，覺得遭到了侮辱，致使人才特別是知識(shí)型人才的流失(陳 英，2008)。

2.2 民營企業(yè)家族式的管理

學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界對(duì)民營企業(yè)家族式人力資源管理的批評(píng)最 多。根據(jù)《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》。我國現(xiàn)有的300多萬家私營企業(yè)90％以上是家族企業(yè)，其中絕大部分實(shí)行家族式管理。我國大多數(shù)民營企業(yè)中由個(gè)體、私 營經(jīng)濟(jì)發(fā)展而來，一般情況下企業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，在這種管理的模式下，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主。這樣的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初 期能夠發(fā)揮較好的作用，然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路、規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家族式經(jīng)營管理的種種弊端就顯露無遺：其選用人才往往是任人惟親，而不是任人惟賢； 家族成員往往對(duì)外人存有戒心，甚至嫉賢妒能。家庭的特權(quán)導(dǎo)致非家庭員工產(chǎn)生

自己永遠(yuǎn)是外人的感覺，一旦出現(xiàn)機(jī)會(huì)，員工就會(huì)毫不猶豫地棄企業(yè)而去。這樣，民 營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 人力資源招募和培訓(xùn)問題

民營企業(yè)住招募新員工時(shí)，在社會(huì)上公開招聘的都是一般員工，而企業(yè)的核心員工則要通過私人社會(huì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行招聘，比如通過熟人介紹(李前兵，2005)。人 員招聘工作普遍缺乏科學(xué)性。主要表現(xiàn)在人員招聘程序不規(guī)范，需要用人的時(shí)候才現(xiàn)去招聘，導(dǎo)致招聘成本高；并且員工的招聘方法單一落后，導(dǎo)致難以招到合適、滿意的人才。大多數(shù)民營企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)很不正式，企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且，受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)培訓(xùn)工作持有的態(tài)度也是錯(cuò)誤的，認(rèn)為員工的流動(dòng)很大，培訓(xùn)會(huì)增加企業(yè)成本，又不能馬上為企業(yè)帶來收益，還不如直接招聘來的實(shí)在，所以企業(yè)不愿加大對(duì)人才 的培養(yǎng)和員工的培訓(xùn)，這就導(dǎo)致了民營企業(yè)人力資源培訓(xùn)大多流于口頭承諾和形式化，而受訓(xùn)者并不積極接受培訓(xùn)，使得培訓(xùn)對(duì)促進(jìn)員工素質(zhì)的提高作用不大，培訓(xùn) 的整體效果不理想。

從這里可以看出，民營企業(yè)內(nèi)部普遍存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，公司人力資源及其匱乏，需要高素質(zhì)、高知 識(shí)、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，資源的躚乏使得民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面缺乏系統(tǒng)性和長期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得 民營企業(yè)無法招聘和培訓(xùn)出自己所需要的人才，從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，達(dá)又進(jìn)一步制約了民營企業(yè)的發(fā)展，因此形成惡性循環(huán)。

2.4 缺乏科學(xué)績效考核和激勵(lì)機(jī)制

績效考核是人力資源管理的重要組成部分。民營企業(yè)的企業(yè)主對(duì)績效考核重視不夠，致使考核工作小到位。并且，缺乏科學(xué)完備的指標(biāo)體系和操作規(guī)程。績效考核 是客觀地評(píng)價(jià)員工勞動(dòng)成果，激發(fā)員工工作欲望的必要條件。大多數(shù)民營企業(yè)的相關(guān)人員缺乏溝通技巧，導(dǎo)致反饋質(zhì)量比較差，并且主管人員不能持之以恒，使得反 饋工作不能長久進(jìn)行。

激勵(lì)也是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造 性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。目前，我國大多數(shù)民營企業(yè)的激勵(lì)模式還停留在薪酬激勵(lì)的階段，認(rèn)為多發(fā)錢、提高員工工資就是最好的激勵(lì) 手段，能最大的激發(fā)員工的工作熱情，這種觀念是非常錯(cuò)誤的。在當(dāng)今時(shí)代，物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)普遍不能滿足員工的需求，員工更需要的是精神方面的滿足，而民營企業(yè) 極少采取精神激勵(lì)的方法(如參與激勵(lì)，感情激勵(lì)等)來提高員工工作激情，調(diào)動(dòng)工作積極性。

很多民營企業(yè)對(duì)績效考評(píng)與激勵(lì)制度的重要性認(rèn)識(shí)不足，不少企業(yè)憑直覺或關(guān)系甚至個(gè)人喜好確定員工的待遇水平，這就使員工感到企業(yè)缺乏公平。長此以往，員工便會(huì)覺得在企業(yè)工作沒有意義，不利于職工隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)的發(fā)展。

2.5 對(duì)精英人員流失的重視程度不夠

由于上述種種原因，民營企業(yè)的員工特別是精英員工的流失情況很嚴(yán)重。然而，大多數(shù)民營企業(yè)缺乏現(xiàn)代的人力資源管理觀念和思維，導(dǎo)致這種現(xiàn)象并沒有引起重 視。雖然民

營企業(yè)家口頭上都說人才的重要性，但實(shí)際上卻沒有投入足夠的精力，對(duì)企業(yè)的人才管理加以改善。比如高校的應(yīng)屆畢業(yè)生就是企業(yè)的人才后備庫。但是 大多數(shù)民營企業(yè)缺乏前瞻性眼光，在高校畢業(yè)生人才后備培養(yǎng)上非常被動(dòng)，從而導(dǎo)致招聘成本相對(duì)較高，人才缺口長期無法“自給”，人才隊(duì)伍未形成梯級(jí)建設(shè)。

在民營企業(yè)家中存在著一種很具有代表性的觀點(diǎn)，那就是勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在需要專業(yè)員工的時(shí)候肯定能從勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘得到，因此對(duì)員工 的高流失率滿不在乎。這種觀點(diǎn)的錯(cuò)誤之處在于他們沒有意識(shí)到這些精英員工的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且還 增加來了企業(yè)人力成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性，使得公司員工人心惶惶。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭 力。提高民營企業(yè)人力資源管理水平的建議

提升我國民營企業(yè)人力資源管理的水平，是當(dāng)前我國民營企業(yè)一項(xiàng)非常迫切的任務(wù)。這對(duì)加強(qiáng)民營企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭力至關(guān)重要，也有利千我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。本文認(rèn)為，我國民營企業(yè)人力資源管理水平應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：

3.1 提高文化素質(zhì)，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理思維

民營企業(yè)家首先要從提高自身文化素質(zhì)做起。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)初期，很多民營企業(yè)家依靠自己敢沖敢闖的氣魄，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)大浪潮中有一番作為。然 而，隨著市場(chǎng)機(jī)制和法制建設(shè)的不斷健全，民營企業(yè)家以前那種經(jīng)驗(yàn)式的管理已經(jīng)越來越不符合要求，特別是在人力資源管理方面。民營企業(yè)家必須從以前的那種陳 舊過時(shí)的人力資源管理觀念中徹底擺脫出來，放眼世界，也可以到各大高校學(xué)習(xí)進(jìn)修。從而轉(zhuǎn)變自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)充自己的知識(shí)儲(chǔ)備，要有長遠(yuǎn)的人力資源管理計(jì) 劃。

必須要轉(zhuǎn)變家族管理模式，在人力資源管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，必須由有專業(yè)知識(shí)背景的人組成，要制定規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)，真正 做到“以人為本”。要讓企業(yè)全體職工明白，人力資源管理不是“拉關(guān)系”、“走后門”，而是一件影響企業(yè)未來發(fā)展的大事。要在企業(yè)內(nèi)部形成一種人力資源管理 文化，企業(yè)上上下下尊重人才、任人惟賢、求賢若渴。

3.2 加強(qiáng)人才培養(yǎng)和加大培訓(xùn)投入

對(duì)企業(yè)員工的招 聘應(yīng)該一視同仁，不要對(duì)不同的崗位區(qū)別對(duì)待。在對(duì)待人才的問題上，民營企業(yè)需要克服“眼光短視”的問題，對(duì)那些有培養(yǎng)潛力但是現(xiàn)在卻缺乏技能的員工不要冷 眼相看。要建立人才儲(chǔ)備計(jì)劃，高校的眾多應(yīng)屆畢業(yè)生是一筆寶貴的人力資源財(cái)富，如果民營企業(yè)能適時(shí)進(jìn)行培養(yǎng)，則對(duì)企業(yè)的發(fā)展大有益處。

民營企業(yè)必須重視、加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源培訓(xùn)工作。對(duì)于民營企業(yè)來說，通過培訓(xùn)來提高員工的綜合素質(zhì)，是直接提高企業(yè)競(jìng)爭力的重要方法之一。培訓(xùn)目的除了 要提高員工的工作技能以外。更重要的是要培養(yǎng)、開發(fā)員工的創(chuàng)造精神和敬業(yè)精神。為了防止培訓(xùn)流于形式，人力資源管理部門必須要按照不同的時(shí)期、不同的條 件、不同的情況為企業(yè)員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，并要邀請(qǐng)不同部門一起監(jiān)督培訓(xùn)的落實(shí)情況。

培訓(xùn)不能是企業(yè)人力資源部門單方面的事 情，要讓員工積極的參與進(jìn)來，提高培訓(xùn)的熱情，這樣培訓(xùn)效果才能事半功倍。培訓(xùn)形式要多種多樣，營造輕松的氛圍，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)要多進(jìn)行交流，讓員工把他們?cè)趯?shí) 際工作中遇到的問題、產(chǎn)生的想法講出來讓大家分享。對(duì)培訓(xùn)結(jié)果，要制定恰當(dāng)?shù)目己擞?jì)劃，以便人力資源管理部門對(duì)方案做出調(diào)整，不斷改進(jìn)和提高。

3.3 制定科學(xué)的激勵(lì)制度

激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)首先必須保證公平，在制度面前所有員工一視同仁、一律平等。加強(qiáng)企業(yè)的績效管理，保證員工該得到的利益不受侵犯，讓員工感受到自己辛辛苦苦為企業(yè)工作是值得的，從而激發(fā)員工的工作熱情。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論。物質(zhì)需求處于人類需求金字塔的底層，所以民營企業(yè)必須走出以往單純靠薪酬激勵(lì)的誤區(qū)，要更加注重員工精神方面的需求，加強(qiáng)精神 激勵(lì)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該定時(shí)到企業(yè)基層去與基層員工談?wù)勑?，?xì)心聽取“民意”，要讓員工覺得企業(yè)認(rèn)真對(duì)待每一位員工。讓員工參與企業(yè)決策，強(qiáng)化員工的主人 翁意識(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生歸屬感，與企業(yè)同榮辱，將個(gè)人前途與企業(yè)緊密相連。

綜上所述，民營企業(yè)的人力資源管理策略應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，重視對(duì)后備人才的培養(yǎng)，加大對(duì)培訓(xùn)的投入，制定科學(xué)的激勵(lì)制度。這樣，民營企業(yè)才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，從而立于不敗之地。

第二篇：民營企業(yè)人力資源管理研究（精選）

民營企業(yè)人力資源管理研究

目錄

一、人力資源管理概述

二、民營企業(yè)的困境分析

三、個(gè)性化的人力資源管理

四、如何有效地激勵(lì)員工

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的開發(fā)和科學(xué)合理地管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。本文在闡明人力資源管理的含義和只能的基礎(chǔ)上，通過對(duì)民營企業(yè)人力資源管理中的現(xiàn)狀分析，并著重就激勵(lì)因素來說明民營企業(yè)如何改善其用人、留人、育人機(jī)制，最后提出民營企業(yè)個(gè)性化管理的措施。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì) 個(gè)性化管理

1一、人力資源管理概述

1、人力資源管理的含義和重要性

（1）人力資源管理：是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人的思想、行為進(jìn)行有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，人力資源管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷獲取人力資源，并對(duì)其進(jìn)行整和、調(diào)控和開發(fā)，并給予他們報(bào)償而有效地開發(fā)和利用，其基本功能主要有以下幾方面：規(guī)劃、甄選、考評(píng)、激勵(lì)、開發(fā)和調(diào)配。這六大功能雖各有側(cè)重，但又不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互促進(jìn)、是一個(gè)循環(huán)的過程。

（2）人力資源管理的重要性

隨著所謂的“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的到來，HRM因其與人的因素的內(nèi)在的密切聯(lián)系而使得其重要性日顯突出。

①人力資源管理是實(shí)現(xiàn)資源合理配置的首要問題；

②人力資源管理是企業(yè)昌盛不衰的組織保障；

③人力資源管理是培養(yǎng)職員獻(xiàn)身精神的重要方面；

④人力資源管理是企業(yè)不斷創(chuàng)新的原動(dòng)力；

⑤人力資源管理是企業(yè)和社會(huì)穩(wěn)定成長的重要保證；

二、民營企業(yè)的困境分析

1、“家族式”控制--近親繁殖，管理混亂

人力資本，特別是企業(yè)家人力資本得稀缺性和重要性人所共知，而民營企業(yè)再人力資源管理方面，確實(shí)是存在許多弊端。據(jù)調(diào)查，約90%得的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制再家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。許多個(gè)體私營企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全，在初創(chuàng)時(shí)期往往是由親朋好友組合而成，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定得規(guī)模時(shí)，仍跳不出“近親繁殖”得陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展，這樣也就象人類近親繁殖一樣會(huì)退化，造成三種負(fù)面影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識(shí)和管理思想，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)智了解甚少，導(dǎo)致高層決策短視，無法顧及長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，甚至決策失誤，到來滅頂之災(zāi)。（2）這樣得組織成員使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部得成員關(guān)系復(fù)雜化，庸俗化，形成企業(yè)內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費(fèi)，不便于進(jìn)行科學(xué)化得管理和指揮。更有甚者，由于處于管理層得親朋好友

因?yàn)樘厥怅P(guān)系，并不一定全心全意為企業(yè)著想，或者會(huì)出現(xiàn)中飽私囊得惡劣行為。（3）企業(yè)家族獨(dú)權(quán)得意味越重，表明該企業(yè)管理實(shí)踐漏洞百出。其次，它容易導(dǎo)致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進(jìn)入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作得要求，造成低質(zhì)量，低效益；另一方面，又嚴(yán)重影響了員工工作積極性。因?yàn)檫@樣得企業(yè)是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。

2、重視引進(jìn)，無視流失，人員流失嚴(yán)重

一些企業(yè)在人才市場(chǎng)上招聘時(shí)往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好得工作條件來吸引人才，許多人才為了實(shí)現(xiàn)自己得抱負(fù)，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不原兌現(xiàn)原有的承諾。一些企業(yè)甚至把提供得工作條件和有關(guān)待遇等投資視為額外支出，將人才成本壓的很低?？傊?，由于民營企業(yè)得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建設(shè)，激勵(lì)等方面得問題，使其難以留住優(yōu)秀員工，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導(dǎo)致：企業(yè)加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業(yè)正常得生產(chǎn)經(jīng)營次序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)的形象；影響企業(yè)員工隊(duì)伍得結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽員工大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員得流失使企業(yè)員工隊(duì)伍老弱化頻率上升；對(duì)其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會(huì)對(duì)留下來的員工造成不良得負(fù)面影響，使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，對(duì)自己得發(fā)展失去信心。

3、認(rèn)識(shí)不足，起步不齊，人力資源管理水平不高

對(duì)人力資源進(jìn)行管理時(shí)既要有科學(xué)得人力資源管理制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級(jí)部門主管在內(nèi)得所有管理者的直接參與應(yīng)用。但是一些民營企業(yè)缺乏依靠人才來發(fā)展壯大企業(yè)得長遠(yuǎn)眼光，對(duì)開發(fā)人才資源的積極性不高，主動(dòng)性不強(qiáng)，往往只滿足于企業(yè)尚能在當(dāng)時(shí)得環(huán)境中勉強(qiáng)立足得線裝，不愿花人力=精力、財(cái)力引進(jìn)高素質(zhì)人才，使企業(yè)發(fā)展的速度放慢，甚至喪失難得的發(fā)展機(jī)遇。雖然也有部分民營企業(yè)對(duì)人力資源管理的重要性有很深的認(rèn)識(shí)了解，甚至還專門設(shè)立了人力資源管理部門，但這些人力資源管理部門，目前得主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)還不夠強(qiáng)，內(nèi)功修煉不夠，無法與企業(yè)其他部門交好的溝通和聯(lián)系，無法明確自身得職能和其他部門職能得聯(lián)系和區(qū)別。因此易導(dǎo)致工作目的不明確，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，所謂得人力資源管理部門只是一個(gè)“擺設(shè)”，發(fā)揮不了絲毫作用，相反還加大了企業(yè)的組織成本?？傊?，民營企業(yè)在人才開發(fā)中產(chǎn)生問題的原因是多樣得，如何指導(dǎo)個(gè)體私營企業(yè)搞好人事人才管理工作，幫助個(gè)體私營企業(yè)快速健康發(fā)展，是擺在我們面前得緊迫課題。

三、個(gè)性化的人力資源管理

民營企業(yè)的發(fā)展一般來說，其所面臨的市場(chǎng)環(huán)境是復(fù)雜多變的，如何有效解決上述困境，順應(yīng)形勢(shì)，不致被淘汰，我認(rèn)為，出路就在于重視和實(shí)施個(gè)性化管理。以下從七個(gè)方面探討民營企業(yè)人力資源個(gè)性化管理問題：

1、建立雇傭合同制

改革開放以來，企業(yè)雇傭的臨時(shí)工、合同工、兼職人員、咨詢?nèi)藛T的數(shù)量迅速猛增，與傳統(tǒng)得雇傭合同制相比，新的雇傭合同制應(yīng)考慮到企業(yè)與員工的需要，而不只是單純地使企業(yè)減低成本，靈活用工等短期需要。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代員工的期望合同應(yīng)包括企業(yè)在認(rèn)識(shí)、勞資、崗位說明、企業(yè)文化等在內(nèi)得人力資源的各個(gè)方面得說明。可惜的是，從2003年大中專院校的畢業(yè)生就業(yè)情況看來，仍然存在很多得民營企業(yè)或合資企業(yè)在與畢業(yè)生達(dá)成口頭協(xié)議后卻沒有簽定比較正規(guī)的試用或勞動(dòng)合同，從而出現(xiàn)了有工作畢業(yè)生不敢去，也不敢放心去做，因?yàn)檫@樣得協(xié)議缺乏應(yīng)有的安全感。所以說，民營企業(yè)建立合理、有效的雇傭合同制對(duì)企業(yè)招人、用人都有很大得裨益。

此外，人口老年化是非傳統(tǒng)雇傭合同制繼續(xù)迅猛發(fā)展的一個(gè)重要原因，專業(yè)技能和管理能力較強(qiáng)的老年人經(jīng)常會(huì)參加各種休閑活動(dòng)，而不愿從事全日制的工作。希望利用這些老年

智力資源的企業(yè)在設(shè)計(jì)其雇傭合同時(shí)應(yīng)顧及他們的工作興趣和其他興趣。

2、廣開入口，建立吸引人才的機(jī)制

民營企業(yè)在人力資源的招聘過程中特別看重應(yīng)聘者的文憑、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業(yè)得任用；一些應(yīng)聘者既無相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，又無專業(yè)特長，憑著和企業(yè)管理人員的特殊關(guān)系而進(jìn)入企業(yè)，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的形象和利益；同時(shí)，也將優(yōu)秀人才拘之門外。

作為一個(gè)想發(fā)展的民營企業(yè)而言，要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲(chǔ)備意識(shí)，要有識(shí)才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機(jī)制和環(huán)境。

（1）在人才引進(jìn)上，首先要搞好人才引進(jìn)規(guī)劃。人力引進(jìn)規(guī)劃要跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性；

（2）在人才引進(jìn)結(jié)構(gòu)上要科學(xué)合理，既要有數(shù)量，又要有質(zhì)量，年齡要形成梯形，循序漸進(jìn)，每年都要引進(jìn)一定數(shù)量的人才；在人才引進(jìn)專業(yè)、類型上要文理并重，把管理放在適當(dāng)?shù)梦恢蒙?，合理引進(jìn)經(jīng)營管理類人才；

（3）在人才引進(jìn)手段上要善于利用社會(huì)化、網(wǎng)絡(luò)化、市場(chǎng)化的手段，要主動(dòng)適應(yīng)，積極走出去，招聘到適合企業(yè)發(fā)展得急需人才；

（4）在招聘過程中，企業(yè)應(yīng)該讓應(yīng)聘人員獲得比較客觀、詳細(xì)的信息，了解他們應(yīng)聘得職務(wù)和將要從事的工作。這樣一來，他們會(huì)對(duì)自己選擇的職位感到更滿意。

3、重點(diǎn)抓好人才使用性開發(fā)，營造好用人育人機(jī)制

人才使用也是開發(fā)，要抓好現(xiàn)有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化的機(jī)制。

（1）樹立不拘一格，用當(dāng)其時(shí)得觀念。各類人才，都有其才能發(fā)揮得最佳時(shí)期，這是人才開發(fā)的時(shí)效原則。用人必須及時(shí)，以實(shí)現(xiàn)人才效益的最大化。要堅(jiān)持用當(dāng)其時(shí)，敢于破格講臺(tái)階而不拘于臺(tái)階，講資歷而不惟資歷；

（2）樹立揚(yáng)長避短，用當(dāng)其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時(shí)，在人才使用中要考慮人的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對(duì)于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于其現(xiàn)實(shí)能力，就是所謂的“專業(yè)對(duì)口”。而對(duì)于崗位職責(zé)不明確的工作，像一些創(chuàng)新性的工作。新開設(shè)的業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮人的潛在能力；

（3）樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘相結(jié)合。發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會(huì)使企業(yè)放緩吸收新管理、新技術(shù)得速度。而在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事得經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)使企業(yè)陷入難以形成一致管理團(tuán)隊(duì)的危機(jī)；

（4）樹立著眼群體，互補(bǔ)互濟(jì)的觀念。在做好對(duì)個(gè)人素質(zhì)全面考察的同時(shí)，要注意放到群體結(jié)構(gòu)中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補(bǔ)，知識(shí)、智力、氣質(zhì)互補(bǔ)，使班子結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)生最佳效能。

4、引導(dǎo)員工科學(xué)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展方向越來越明確，他們要求企業(yè)管理人員改變傳統(tǒng)企業(yè)同意規(guī)定的職業(yè)發(fā)展道路。在一些組織規(guī)模較大的民營企業(yè)中，員工可能不再是在管理人員的監(jiān)督下逐步晉升職務(wù)，而是靠自己的才能發(fā)揮得到職務(wù)的晉升。美國學(xué)者霍爾等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的發(fā)展方向，不斷地增強(qiáng)自己的能力，以使員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。就我國民營企業(yè)而言，更應(yīng)該重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與方向的引導(dǎo)。

（1）根據(jù)不同員工的情況，設(shè)計(jì)與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向。在企業(yè)管理實(shí)踐中，許多企業(yè)高層管理人員已意識(shí)到不同的員工追求的職業(yè)發(fā)展方向不一樣。在企業(yè)管理過程中，高層管理人員應(yīng)該為專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)能力以及他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，相應(yīng)提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業(yè)人員為了晉升而承擔(dān)管理工作職務(wù)；

（2）建立競(jìng)爭上崗制度。企業(yè)可以建立公開的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，為員工的職業(yè)發(fā)展提供自主發(fā)揮的空間。例如，企業(yè)建立內(nèi)部招聘系統(tǒng)，公布企業(yè)空缺崗位，以便讓任何以為符合招聘條件的員工應(yīng)聘，讓他們找到適合自己的工作崗位，并發(fā)揮其專業(yè)特長。這樣做的同時(shí)也大大降低了人才流失率。

5、建立現(xiàn)代考核體系，完善人才激勵(lì)機(jī)制

考核在現(xiàn)代人力資源管理中處于核心地位?，F(xiàn)階段我們?cè)诳己松线€比較粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展。在考核內(nèi)容方法上可按照要素分解法，對(duì)德、能、勤、績四個(gè)方面的考核內(nèi)容進(jìn)行要素分解，并細(xì)化，量化?？蓪⒖己朔譃椤暗履芸己恕迸c“勤績考核”兩個(gè)大項(xiàng)進(jìn)行。將德、能考核放在年終進(jìn)行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項(xiàng)得分相加，得出其考核總成績:。

在考核基礎(chǔ)上應(yīng)盡快建立和完善與人才貢獻(xiàn)相適應(yīng)的收入分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，高級(jí)人才要給高薪報(bào)酬，一流成果和業(yè)績要給予一流回報(bào)，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的給予重獎(jiǎng)。判定落實(shí)知識(shí)、技術(shù)、信息、管理等生產(chǎn)要素參與分配的具體辦法；研究制定企業(yè)經(jīng)營管理者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權(quán)等分配形式。

6、采取有效的措施，建立防止人才流失的應(yīng)對(duì)機(jī)制

人才外流是當(dāng)前亟待解決的問題，特別是一些企業(yè)幾乎成了人才培養(yǎng)的基地，個(gè)別單位甚至出現(xiàn)“出超”現(xiàn)象，流出的比流入的多。人才流失，導(dǎo)致人才資本的流失，企業(yè)花費(fèi)很大的精力培養(yǎng)的價(jià)值，就這樣付諸流水。

許多民營企業(yè)近年來徹底改變了傳統(tǒng)的工作職務(wù)設(shè)計(jì)方式，建立了員工自我管理小組。要想留住企業(yè)人才，一方面企業(yè)應(yīng)該重視員工的文化知識(shí)和素質(zhì)技能。企業(yè)管理人員應(yīng)根據(jù)員工的技能，作相應(yīng)的工作安排環(huán)境，而不是根據(jù)工作任務(wù)說明書，選聘勝任的員工，應(yīng)根據(jù)員工的才能，改變工作任務(wù)，項(xiàng)目目的，也就是說企業(yè)要根據(jù)員工的能力設(shè)計(jì)工作任務(wù)。另一方面，在激烈得人才市場(chǎng)競(jìng)爭中，為了吸引留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的工作任務(wù)設(shè)計(jì)方法，采用職務(wù)雕塑技巧讓員工設(shè)計(jì)員工自己的工作任務(wù)，以便留住優(yōu)秀的人才。

7、營造良好的企業(yè)文化氛圍

大量的調(diào)查和事實(shí)表明，杰出且成功的企業(yè)都擁有強(qiáng)有力的企業(yè)文化。企業(yè)文化已被認(rèn)為是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素，建立并形成優(yōu)秀的企業(yè)文化是有效實(shí)施管理和提高經(jīng)營業(yè)績的重要途徑，對(duì)企業(yè)長期發(fā)展具有重大作用。一個(gè)企業(yè)的文化起源，往往同公司創(chuàng)始人的思想意識(shí)、創(chuàng)業(yè)精神、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格、個(gè)性、素質(zhì)、品格等有著直接聯(lián)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須是能夠保證員工有更多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和發(fā)展新技能的文化。企業(yè)一旦形成屬于自己的適合的文化氛圍，能夠讓企業(yè)員工接受并融入文化之中，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。讓員工覺得在這種文化之中，自己永遠(yuǎn)有自己的角色，那么該企業(yè)的人力資源管理算是成功了一半。

四、如何有效地激勵(lì)員工

目前，全國大多數(shù)民營企業(yè)對(duì)人力資源管理只停留在模仿的基礎(chǔ)上。對(duì)于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，與自身實(shí)際情況相結(jié)合，形成具有自身特色的人力資源管理。因此也產(chǎn)生了很多矛盾。例如為什么他的企業(yè)效率高，員工的工作積極性也高呢？美國企業(yè)界的巨人艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動(dòng)員工積極性。”而調(diào)動(dòng)員工積極性正是管理激勵(lì)的主要職能。而管理激勵(lì)對(duì)于民營企業(yè)而言是最令他們頭痛的一環(huán)。那么如何有效激勵(lì)員工呢？

1、對(duì)于中小型的民營企業(yè)，加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，加強(qiáng)員工的歸屬感和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；

2、可以考慮把工作要求和員工能力以及報(bào)酬適當(dāng)?shù)仄ヅ淦饋恚ㄟ^充實(shí)工作的內(nèi)容來激勵(lì)員工；

3、營造一個(gè)共同努力，和諧共存的工作小組，將滿足員工得社交需要，使員工保持良好的工作狀態(tài)，充分發(fā)揮潛能；

4、根據(jù)實(shí)際情況，企業(yè)得激勵(lì)措施可以和企業(yè)得效益掛鉤。例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計(jì)劃、增益分享計(jì)劃或者利潤分享計(jì)劃；

5、采用工作分組計(jì)劃，組員自己合作完成任務(wù)，根據(jù)各自的貢獻(xiàn)分取一份工資。這對(duì)于一些老年員工很有效果；

6、自主選擇式報(bào)酬；

7、實(shí)行員工激勵(lì)差別化策略；物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。

總之，員工的需求是多種多樣的，不同時(shí)期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所以激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施須因人而異，因時(shí)而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵(lì)措施也是不同的。

【參考文獻(xiàn)】

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《中國人力資源開發(fā)》2002年第1、2、3期

劉金星《民營企業(yè)管理錦囊68》西苑出版社

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時(shí)，基本上是對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場(chǎng)的壯大和發(fā)展，問題會(huì)暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點(diǎn)：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團(tuán)公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個(gè)體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗(yàn)來管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的營銷、管理以及資本運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對(duì)外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會(huì)有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗(yàn)難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對(duì)低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于大多員工是好的，因?yàn)樵谄髽I(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會(huì)以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對(duì)薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會(huì)使老板花費(fèi)不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動(dòng)員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵(lì)機(jī)制不合理。其實(shí)，員工的工作動(dòng)機(jī)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響還要受到相對(duì)報(bào)酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個(gè)才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€(gè)只懂得榨取員工剩余價(jià)值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會(huì)多一些。因?yàn)樗紫染挖A得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅(jiān)定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴(yán)重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點(diǎn)關(guān)注在外企或標(biāo)桿企業(yè)的核心骨干和高學(xué)歷人才，不惜重金聘請(qǐng)，但是在實(shí)際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個(gè)月磨合后就選擇離開，長一點(diǎn)的能達(dá)到一兩年，能在三年以上的實(shí)屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機(jī)密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴(yán)重?fù)p失。

4、培訓(xùn)機(jī)制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實(shí)踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻(xiàn)的。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點(diǎn)原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒有回報(bào)，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒有什么效果，因?yàn)榕嘤?xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時(shí)候才知道培訓(xùn)是多么的重要，沒有培訓(xùn)就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機(jī)制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨(dú)資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團(tuán)”、“有限公司”、“董事會(huì)”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機(jī)構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運(yùn)任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因?yàn)樗拇嬖谠鰪?qiáng)了企業(yè)的凝聚力和決策的時(shí)效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運(yùn)作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運(yùn)。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會(huì)成為最佳的推進(jìn)劑，因?yàn)樗鼤?huì)使有限的資本在最短的時(shí)間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會(huì)成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實(shí)行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔(dān)任要職，隨著時(shí)間的推移，就形成了嚴(yán)重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級(jí)管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財(cái)富的經(jīng)濟(jì)人，當(dāng)這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實(shí)行時(shí)，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會(huì)從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機(jī)制就會(huì)讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場(chǎng)競(jìng)爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實(shí)。員工常常面對(duì)失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，社會(huì)勞動(dòng)得不到保障，基本權(quán)益得不到保護(hù)，因此缺乏主人公意識(shí)和長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對(duì)策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會(huì)化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機(jī)會(huì)，敢于使用有真才實(shí)學(xué)的外聘人才，突破家族限制，建立市場(chǎng)化的用人觀。想辦法吸引人、引進(jìn)人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對(duì)各級(jí)員工嚴(yán)格考核，按能力定崗定位，對(duì)工作能力較差的要堅(jiān)決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長的動(dòng)力源泉，通過培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運(yùn)作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)機(jī)制，擴(kuò)大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，使員工在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動(dòng)。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，再次，要依法建立勞動(dòng)用工制度，依法簽訂勞動(dòng)合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強(qiáng)歸屬感和主人翁意識(shí)。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報(bào)是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻(xiàn)。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項(xiàng)長遠(yuǎn)而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)著眼，深入分析自己所面臨的實(shí)際情況，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進(jìn)來或送出去學(xué)習(xí)，形成人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用的良性機(jī)制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業(yè)資格二級(jí))

論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理

姓名:楊緒玲

準(zhǔn)考證號(hào):

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍(lán)郡物業(yè)管理有限公司

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略與管理機(jī)制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對(duì)有著極為重要的意義。

[論文關(guān)鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)

(1）層次小管理效率高。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對(duì)基層員工進(jìn)行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機(jī)制，使之工作落實(shí)速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時(shí)間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項(xiàng)任務(wù)。

（2）權(quán)責(zé)統(tǒng)一自主管理。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項(xiàng)決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時(shí)保持企業(yè)較強(qiáng)的競(jìng)爭力。

（3）凝聚力向心力強(qiáng)。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強(qiáng)的凝聚力和向心力。

2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢(shì)

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨(dú)特的魅力，來源于其自身獨(dú)創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色?，F(xiàn)實(shí)中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個(gè)性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認(rèn)識(shí)到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴(yán)重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

二、人力資源管理劣勢(shì)原因分析

1、現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實(shí)際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時(shí)的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報(bào)需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點(diǎn)遠(yuǎn)。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴(yán)重影響關(guān)鍵

人才價(jià)值的體現(xiàn)。

2、缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展靠好的項(xiàng)目，但忽略了好的項(xiàng)目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對(duì)內(nèi)部人才的培訓(xùn)，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)性很大。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實(shí)而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。沈陽飛龍集團(tuán)總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備的構(gòu)想。

三、促進(jìn)我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化人才意識(shí)，注重對(duì)人才的尊重、培養(yǎng)和激勵(lì)，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢(shì)，幫助員工認(rèn)識(shí)自己、發(fā)展自己，不斷增強(qiáng)“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學(xué)的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專家，也需要善于開拓市場(chǎng)的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會(huì)備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對(duì)人才的片面認(rèn)識(shí)。

(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅(jiān)持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對(duì)不可取的。

2、提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經(jīng)營企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動(dòng)力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正確的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和適應(yīng)的培訓(xùn)課程。另一方面，民營企業(yè)家家應(yīng)轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)應(yīng)退居二線，聘請(qǐng)那些管理經(jīng)驗(yàn)豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必須實(shí)行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關(guān)系的束縛，建立權(quán)、責(zé)、利明確的現(xiàn)代管理機(jī)制。

(1)建立制度化的約束機(jī)制。可以實(shí)行勞動(dòng)合同制度，讓勞資雙方來遵守，否則應(yīng)該交納一定的違約金；也可以實(shí)行培訓(xùn)賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應(yīng)交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。

(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部要有規(guī)章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵(lì)方式 員工激勵(lì)方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。激勵(lì)將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。如果有好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)最終將被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大海吞沒。

(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵(lì)指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報(bào)酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激

勵(lì)，從而對(duì)員工實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)。它主要通過鼓勵(lì)管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對(duì)人才的一種激勵(lì)也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評(píng)價(jià)，薪酬調(diào)查和定位以及績效評(píng)估等幾項(xiàng)工作之后得到的一個(gè)必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會(huì)反過來對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的人以及創(chuàng)造價(jià)值的過程本身產(chǎn)生影響。民營企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結(jié)構(gòu)要按貢獻(xiàn)分配，使人才的收入與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相符合，這樣才能更好地激勵(lì)人才努力工作。

[參考文獻(xiàn)]

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[J].2007：1：15-17.

第五篇：民營企業(yè)人力資源管理淺談

民營企業(yè)人力資源管理淺談

-------透視省內(nèi)民營企業(yè)的人力資源管理與管理者應(yīng)對(duì)策略

前言：我曾在省內(nèi)某大型民營企業(yè)做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和工作所面臨的困境，并與另外幾家民營企業(yè)的同職工作人員進(jìn)行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個(gè)人的觀點(diǎn)來說，現(xiàn)代民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著一個(gè)僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉(zhuǎn)換來“拯救”以走出困境。

通過多方面的了解與所聞所感，我認(rèn)為省內(nèi)多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理所面臨的困境主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計(jì)劃的制訂無據(jù)可依。

在我看來，多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機(jī)會(huì)促成”和“市場(chǎng)造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；戰(zhàn)術(shù)管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時(shí)，這些當(dāng)初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個(gè)簡單的程序化管理和計(jì)劃性工作就難倒眾人。

而整體目標(biāo)的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導(dǎo)性前提工作無法進(jìn)展，這對(duì)于接受過正規(guī)的管理培訓(xùn)教育的人力資源管理者來說是一個(gè)不可逾越的障礙。沒有計(jì)劃做指導(dǎo)，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴(kuò)招的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。

同樣由于工作的無計(jì)劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對(duì)于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認(rèn)為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、高級(jí)職員等等--整個(gè)一“領(lǐng)導(dǎo)班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實(shí)際情況作職務(wù)描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費(fèi)了人力資源部門大量的時(shí)間和精力，并且招聘費(fèi)用高得驚人，其結(jié)果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務(wù)價(jià)值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達(dá)地區(qū)的高級(jí)人才加盟，但最終因?yàn)閮r(jià)值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負(fù)荷等原因使這些職業(yè)經(jīng)理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結(jié)束便自動(dòng)辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識(shí)淡薄致使各項(xiàng)勞動(dòng)保障（保險(xiǎn)）難以實(shí)現(xiàn)。

不可諱言，多數(shù)民營企業(yè)在起步時(shí)期都有過投機(jī)鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對(duì)人力資源管理上就表現(xiàn)為對(duì)勞動(dòng)政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班費(fèi)、剝奪公休假的權(quán)利、逃避社會(huì)保險(xiǎn)等等“措施”的確在勞動(dòng)力成本上大大減少了開支，而從長遠(yuǎn)的發(fā)展觀點(diǎn)來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強(qiáng)、心理環(huán)境不健康、核心競(jìng)爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應(yīng)享有的權(quán)利都不能保障，所謂激勵(lì)政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時(shí)人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽(yù)和權(quán)威可言。

四、企業(yè)管理層對(duì)人力資源管理知識(shí)的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓(xùn)等方面的橫向協(xié)作難以進(jìn)行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的過程中忽略了基礎(chǔ)管理建設(shè)的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以

對(duì)人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當(dāng)然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個(gè)人、辦個(gè)手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓(xùn)、職務(wù)分析等的細(xì)節(jié)工作時(shí)，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對(duì)其應(yīng)參與和分擔(dān)的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對(duì)培訓(xùn)工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓(xùn)工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。然而培訓(xùn)誰？誰培訓(xùn)？管理人員接受培訓(xùn)后會(huì)不會(huì)跳槽？……這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓(xùn)。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會(huì)上的培訓(xùn)班都是騙錢的，沒什么用（這也受制于他們急功近利的思想，因?yàn)槿魏味唐诘莫?dú)立培訓(xùn)是不會(huì)取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個(gè)培訓(xùn)班能培訓(xùn)出一個(gè)大老板來”。而對(duì)中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是：企業(yè)對(duì)他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？

如此一來，培訓(xùn)工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質(zhì)水平的設(shè)想也便成為泡影，管理者隊(duì)伍的建設(shè)也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊(duì)伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個(gè)方面，總結(jié)出幾點(diǎn)建議，希望能對(duì)同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓(xùn)，以便在今后的工作中能得到上級(jí)的有效支持。

做好這項(xiàng)工作須堅(jiān)持“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”?！耙粋€(gè)中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經(jīng)理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?！皟蓚€(gè)基本點(diǎn)”是：

（一）為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛。即既要讓他去參加培訓(xùn)，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程。要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個(gè)具備相當(dāng)?shù)膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)企業(yè)管理思想的總經(jīng)理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認(rèn)可，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會(huì)更省力。

二、在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識(shí)培訓(xùn)（對(duì)中層管理人員），并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，向中層管理人員灌輸正確的、科學(xué)的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎(chǔ)。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標(biāo)是否明確，要有一個(gè)人力資源工作計(jì)劃。

因?yàn)槟阌辛擞?jì)劃，老板才會(huì)盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(biāo)的前提下，老板會(huì)將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會(huì)做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務(wù)設(shè)置、人員配置與職能建設(shè)工作。

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個(gè)管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內(nèi)部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設(shè)，將會(huì)孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個(gè)以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓(xùn)專員；并且要加

強(qiáng)非專業(yè)人員的專業(yè)知識(shí)和工作技能培訓(xùn)。

五、做好職務(wù)分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓(xùn)，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化。

六、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)現(xiàn)有員工加強(qiáng)培訓(xùn)與考核，實(shí)行競(jìng)爭上崗與末位淘汰相結(jié)合的方式，并重視人才儲(chǔ)備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。

在以上工作的基礎(chǔ)上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業(yè)的人力資源管理過程中，由于其特定的管理環(huán)境與人員素質(zhì)基礎(chǔ)，所有工作的開展都必須配合大量的培訓(xùn)工作，所以培訓(xùn)制度的建立和職務(wù)設(shè)置、人員配置占有相當(dāng)重要的位置，必要時(shí)，還要多培養(yǎng)幾位內(nèi)部的培訓(xùn)講師，以節(jié)約培訓(xùn)成本。其次，培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為習(xí)慣和制定職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)也刻不容緩。

做好以上的工作，然后結(jié)合企業(yè)的特色，變通地將人力資源的各項(xiàng)職能建設(shè)搞好，相信民營企業(yè)的人力資源管理也會(huì)很快地上一個(gè)臺(tái)階。毋庸置疑，民營企業(yè)的決策層一旦轉(zhuǎn)換思想，其管理的進(jìn)程會(huì)有一個(gè)飛速的發(fā)展，因?yàn)槊駹I企業(yè)相對(duì)于其他性質(zhì)的企業(yè)，其不可比的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)就是：迅速、靈活、高效！（山東人才網(wǎng)高寧）