第一篇：向CEO營銷HR

對CEO來說，每一個決策都需要使用分析性思維，并量化所有的問題，而這是HR最大的弱項，也是人力資源部一直不受CEO的重視的首要原因。在CEO看來，并不是HR不能提供戰(zhàn)略價值，而是由于HR既不會“吹?！焙妥晕覡I銷，也不懂得使用合適的方式與語言，提供自身戰(zhàn)略價值的有力證據(jù)。

從CEO的辦公室出來，溫紅梅滿臉愁容，“這么重要的培訓(xùn)方案，CEO連聽完的耐心都沒有，就給否了，這可咋向其他部門交代呀？而一起匯報工作的市場部經(jīng)理，還未說完，CEO就簽字批準(zhǔn)?！睖丶t梅不無情緒地抱怨說，“CEO也太不重視人力資源管理了！經(jīng)常掛在嘴上說HR要成為公司的戰(zhàn)略伙伴，但對HR的工作從來就沒有關(guān)注過。”

類似溫紅梅的怨言，不少HR經(jīng)理相信都有所體會。HR高管人員對成為戰(zhàn)略伙伴及“在戰(zhàn)略圓桌上獲得一席之位”有清醒的認(rèn)識，但卻很少人能夠真正做到。對CEO來說，每一個決策都需要使用分析性思維，并量化所有的問題，而這是HR最大的弱碩，也是人力資源部一直不受CEO的重視的首要原因。在CEO看來，并不是HR不能提供戰(zhàn)略價值，而是由于HR既不會“吹?！焙妥晕覡I銷，也不懂得使用合適的方式與語言，提供自身戰(zhàn)略價值的有力證據(jù)。

而要讓高管人員認(rèn)識到HR工作充分的影響力，HR需要學(xué)會營銷，與努力工作所不同的是，有些工作計劃需要引起CEO的注意，才能更好地開展。

CEO關(guān)注什么？

HR給CEO留下適合戰(zhàn)略角色的深刻印象并引起CEO的注意并不容易，特別是HR是一個職能部門，經(jīng)常被認(rèn)為只是一個管理角色。因此，HR第一步是要影響他們、理解他們。把自己想象成一個傳記作者去分析他們、撰寫他們的故事。然后尋找出引起他們重視的要素，特別是讓他們感到興奮或有挫折感的事情。

一般情況下，CEO最關(guān)心的是影響評估他們業(yè)績和獎金標(biāo)準(zhǔn)的因素，對凈利潤結(jié)果的評估迫使CEO關(guān)注與此相關(guān)的要素，而不是HR想當(dāng)然地認(rèn)為對公司重要的事情。要了解CEO關(guān)注哪些問題其實并不難，比如可以通過閱讀他們的演講稿、年度報告等，了解預(yù)算是在上漲還是下降。一般來說，任何CEO都關(guān)注股價(股東價值)、利潤(最低)、銷售增長(最高)、產(chǎn)品/服務(wù)優(yōu)勢、產(chǎn)品/服務(wù)品牌、客戶滿意度、產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、公司擴(kuò)展產(chǎn)品或服務(wù)的能力、客戶保持與吸引、供應(yīng)商與戰(zhàn)略伙伴的滿意度/保持力、能帶來競爭優(yōu)勢的任何建議。

確定CEO最關(guān)注的事情后，接下來就需要制定一個影響CEO的計劃。

營銷HR的步驟

營銷HR是從了解“客戶”開始。高管人員和CEO與大多數(shù)人有很大的不同，他們不會集中關(guān)注某一項事情，唯一的主要工作方式就是思考。HR要幫助CEO達(dá)成目標(biāo)，首先必須了解CEO的關(guān)注點(diǎn)。這里有三個關(guān)鍵點(diǎn)：

了解CEO目前關(guān)注的幾個問題。

HR可在內(nèi)部網(wǎng)上閱讀CEO的一些演講稿，了解他們的會議日程、直接報告或管理風(fēng)格，或是通過直接與CEO溝通。

了解CEO關(guān)注的關(guān)鍵信息。CEO的競爭意識非常強(qiáng)，如果HR知道直接競爭對手怎樣做、做些什么，就會成為CEO的“紅人”。這可通過與前雇員(現(xiàn)在在競爭對手那邊工作)、供應(yīng)商交流、咨詢，學(xué)會與別人“交換”信息。

了解CEO對HR的期望值。最重要的是，必須知道CEO“最希望知道的和最不想聽到的”內(nèi)容。這可從與CEO的溝通過程中開始，了解他們對HR的期望值的優(yōu)先次序。量化CEO對HR的期望值并每隔一個季度更新。如果面對面溝通有困難，可以發(fā)一個清單，上面列出HR理解的CEO的期望值，要求CEO做出回應(yīng)。

第二，HR要成為卓越績效的中心。人力資源部需要采用合適的方式找出新觀點(diǎn)、最佳實踐和人才開發(fā)。即使身處一個不顯要的部門，但HR同樣可以給CEO留下深刻的印象，成為其他部門的學(xué)習(xí)對象，成為卓越績效中心包括下述幾個步驟：

成為企業(yè)的“人才發(fā)射臺”。人力資源部要成為最佳員工開始與培養(yǎng)的部門，業(yè)務(wù)問題類似于專業(yè)運(yùn)動，每個人都給教練留下深刻印象才能招聘進(jìn)來并培養(yǎng)成為高端人才。而HR通過人才構(gòu)建留給CEO深刻印象的方式包括：

雇用最優(yōu)秀的人才。人力資源部要成為最佳人才開始與培養(yǎng)的部門，成為一個突出的招聘者，引起每一個部門的注意，此外，招聘到最優(yōu)秀的人才將使人力資源部的工作做得更好。

成為人才提供商。只要有機(jī)會，留住人力資源部的優(yōu)秀人才，并將他們“送”到其他部門。做組織內(nèi)培養(yǎng)人才的“老黃?！保罕M快培養(yǎng)新人，讓他們上手比其他人早。這樣做的目標(biāo)是讓每個人都知道，HR有能力成為組織內(nèi)最佳的部門。此外，一定要注意，人力資源部切忌成為人才“囤積者”，因為HR需要將自己的人才散布到各個部門、辦公室，通過這些出去的人才的營銷，讓其他部門、辦公室的同事都知道人力資源部在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才方面的能力。

成為創(chuàng)意部門。人力資源部要做一個新觀點(diǎn)與變革創(chuàng)新的主推手，做新管理流程變革的試紙并給出答案，成為其他部門管理流程與體系的標(biāo)桿。目的是讓CEO明白，不論什么時候，任何突出的創(chuàng)意或創(chuàng)新的執(zhí)行，最初始的發(fā)動者都是人力資源部！

成為信息資源中心。掌握CEO需要了解但卻難以獲得的信息。關(guān)注主要的競爭對手的做事方式，并總結(jié)這方面的所有信息。在以后的工作中，讓組織內(nèi)的每個人都會很自然地想到找人力資源部了解“怎樣做是最合適的”。在CEO需要了解一些相關(guān)信息之前，主動發(fā)送給CEO。此外，HR還需要預(yù)測和制定預(yù)設(shè)方案，確保提前解決未來的管理問題，并預(yù)先制定需要的管理流程。不論什么時候，一個新問題的產(chǎn)生對多數(shù)人而言都是意外與驚奇的，在其他部門剛剛反應(yīng)、認(rèn)識到問題的時候，人力資源部卻準(zhǔn)備有解決預(yù)案。

了解客戶。CEO有一個潛規(guī)則，就是“愛”上了客戶，因為CEO最明白，沒有客戶，公司是無法實現(xiàn)利潤的。對HR來說，最重要的一個工作是與客戶走得很近，并成為組織內(nèi)部“客戶代言人”。這時候，需要用到HR廣泛的業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)等方面的知識。

給CEO提出預(yù)警。CEO非常忙碌，而且非常討厭做決策時缺乏信息。HR需要讓CEO始終處于信息充足的狀態(tài)，給他們提出預(yù)警可能將要發(fā)生的事情，這樣，HR會贏得CEO的尊重并認(rèn)為HR是他們的“煙火報警器”。確保在組織內(nèi)人力資源總是“最先知道”并找出怎樣解決問題的方式。

了解技術(shù)。很多情況下，CEO總是面臨“技術(shù)挑戰(zhàn)”，HR要成為一個最新技術(shù)的專家，并給CEO提供非正式指導(dǎo)，讓CEO始終掌握最新的技術(shù)發(fā)展趨勢。

了解競爭對手。CEO對競爭對手的做法始終都是狂熱的，特別是標(biāo)桿公司的做。收集一些標(biāo)桿公司正在做或計劃做什么的信息，使CEO始終獲得即時的信息。

第三，成為CEO的“王牌滅火隊”。

每個人都喜歡那些能將火雞變成鷹的員工。坐在CEO位置上的人在危機(jī)時期都會尋求幫助。HR可以確認(rèn)未來的問題，并做好準(zhǔn)備，在問題成為熱點(diǎn)時提供解決方案。讓HR成為CEO手里的一張王牌“滅火隊”。

要完成這一任務(wù)，HR需要能夠預(yù)測并確定企業(yè)的劣勢，并做好準(zhǔn)備進(jìn)入并解決這些問題。成為危機(jī)時期CEO第一個想到要派出去的團(tuán)隊。在CEO提出問題之前預(yù)測問題并制定解決方案。同時也要學(xué)會做一個風(fēng)險承擔(dān)者，這種做法比較大膽，但CEO一般都很欣賞風(fēng)險承擔(dān)者。

第四，建立聲望并避免錯誤。提高部門工作效率的同時要注意避免失誤，才能建立一個部門工作高效率的聲譽(yù)。任何CEO都非常喜歡成功而討厭工作失誤，這樣才能做到在HR提出建議之前，就獲得CEO用“青睞”的眼神評估HR的創(chuàng)意與建議。

營銷HR并塑造HR品牌

一直以來，人力資源部都是以弱勢的職能部門存在的，機(jī)械地執(zhí)行高管層的政策。這樣，自己制定的方案往往會引來高管層懷疑的眼光。要改變這種形象，HR需要借用營銷的關(guān)鍵方式來確保HR做的工作能夠得到關(guān)注，包括：

管理HR的內(nèi)部形象。有時候，CEO并不會尊重你，因為他們認(rèn)為HR的工作是很“容易”的。要合理管理他們的期望值，CEO才會看到諸如招到一個合適的才、控制人力成本等都要求相當(dāng)高超的管理技能。讓CEO明白，與員工保持一定的距離需要相當(dāng)?shù)撵`活性與及時性，證明怎樣管理和激勵普通員工是非常困難但卻是必需的，證明人力資源部正在做的也是艱難的賺取利潤的工作。

在重要會議之前，主動提交清晰的數(shù)據(jù)結(jié)果給主要的管理人員，同時提交一些試驗性的建議，讓HR的經(jīng)濟(jì)結(jié)果整合進(jìn)所有企業(yè)層次的財務(wù)報告中，讓每個人都能夠看到HR的工作成果及其對業(yè)務(wù)的影響。

在與CEO溝通過程中，運(yùn)用金錢、數(shù)字與數(shù)據(jù)，始終以量化的形式說明人力資源部過去、現(xiàn)在和未來的工作成績、競爭優(yōu)勢、ROI。注意采用樂觀的語調(diào)而不是一味抱怨，避免使用“不”和“我不能”之類的詞語，多用“非常合適”、“我會找到一個方法”等字句。

第二，建立人力資源部的“外部品牌”。無論什么時候，只要有可能，在公司廣告、出版物和技術(shù)刊物上最好能夠看到人力資源部的名字。在外部論壇或刊物上，就公司的人力資源管理寫文章或發(fā)表演講(要注意提到CEO的名字，指出是在CEO的驅(qū)動下完成)。

此外，在給CEO提出任何建議的過程中，如果CEO的名字出現(xiàn)在方案中，會有更好的效果。這不僅更易于得到CEO的支持，員工也會更為積極參與。原因很簡單，任何工作有了CEO的簽名，都會得到更為認(rèn)真的對待。

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第二篇：HR,學(xué)會與CEO共舞

HR，學(xué)會與CEO共舞

CEO、CFO、CIO、COO??這些響亮的名號已成為企業(yè)高層管理者們的代名詞，然而CHO（首席人力官）卻鮮有耳聞，這看似簡單的觀察卻說明了一個事實：在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部門的工作還沒有進(jìn)入企業(yè)的高層決策和管理領(lǐng)域。上海舉行的2002中外人力資源與企業(yè)發(fā)展論壇上，美國密歇根大學(xué)商學(xué)院WayneBlockbank教授向參會的幾百位中國人力資源管理者們介紹了他主持進(jìn)行的“2002人力資源能力研究”成果。Wayne教授通過對來自北美、拉美、亞太、歐洲等地區(qū)不同行業(yè)的7082位人力資源管理者進(jìn)行調(diào)查后，得出結(jié)論：戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、個人可信度、HR實施、業(yè)務(wù)知識、HR技術(shù)已為新一代HR必須具備的五個核心能力，其中戰(zhàn)略貢獻(xiàn)則被認(rèn)為是HR的首要能力。

換句話說，HR不能再滿足于處理好組織的內(nèi)部事務(wù)，服務(wù)于內(nèi)部客戶，扮演勤勤懇懇的“老黃?！苯巧鴳?yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展作出貢獻(xiàn)。為此，HR必須學(xué)會與CEO共舞。

徘徊在理想與現(xiàn)實的邊緣

在知識經(jīng)濟(jì)所帶來的飛速變革與WTO引起的人才大戰(zhàn)中，中國本土的HR們正掙扎在現(xiàn)實與理想的邊緣。一方面，絕大多數(shù)公司、企業(yè)，不論是外資、國企還是民營的CEO都認(rèn)識到人才是企業(yè)最大的資本和組織的核心競爭力，人力資源部門是企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施者。另一方面，在大多數(shù)組織中，人力資源管理卻還是行政管理的一部分，人力資源部門也只是管理上的輔助部門。由于HR的工作通常不直接與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，也無法用財務(wù)數(shù)字和指標(biāo)來衡量，所以“現(xiàn)實”的CEO們也常常忽視了HR參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，使他們根本沒有機(jī)會將自己的觀點(diǎn)帶到高層管理者的會議桌上，更談不上參與戰(zhàn)略決策過程。此外，企業(yè)的人事主管們每天還是被一大攤的人員招聘、薪酬發(fā)放、績效評估等日常事務(wù)弄得暈頭轉(zhuǎn)向、窮于應(yīng)付，在為企業(yè)作出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)這一點(diǎn)上力不從心。

美國最大人力資源咨詢公司翰威特提出，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)從關(guān)注日常運(yùn)作的行政專家和員工支持者晉升為企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源伙伴和企業(yè)的變革代理，人事主管應(yīng)當(dāng)把80％的時間花在關(guān)注企業(yè)的未來、戰(zhàn)略和商業(yè)運(yùn)作。但理想與現(xiàn)實之間還是存在天壤之別。

HR怎樣成為稱職的舞伴？

HR怎樣將自己的意見帶上CEO的會議桌，怎樣成為稱職的舞伴？

首先，HR要改變思維方式

學(xué)會站在CEO的角度看問題。HR要知道CEO關(guān)注什么，其他的業(yè)務(wù)部門關(guān)注什么，在此基礎(chǔ)上盡量從為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展提供解決方案的角度來考慮人力資源解決方案。HR不能為了“人”而關(guān)注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在戰(zhàn)略的高度，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、企業(yè)的發(fā)展方向，將任何關(guān)注“人”的舉措和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)系在一起。其次，HR要學(xué)會與CEO和其他業(yè)務(wù)部門溝通的語言

漢高（中國）投資有限公司中國區(qū)人力資源總監(jiān)張國維說，CEO與HR之間普遍存在交流的“代溝”，一方面HR不懂CEO的語言，另一方面CEO不愿意懂HR的語言。打個比方說，CEO的語言和HR的語言有時就像“樣板戲”與Ｆ４的《流星雨》，雙方?jīng)]有任何相通之處，當(dāng)然也就談不上戰(zhàn)略合作。多數(shù)情況下，HR只懂得人事管理的專業(yè)知識，而CEO卻更多地關(guān)注市場、資金、成本和效益，喜歡用數(shù)字、報表來說話。因此，HR要注意將人力資源管理的專業(yè)問題從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行“包裝”，并且用財務(wù)的語言把它表達(dá)出來，成為管理層關(guān)心的話題，尋找與CEO和其他部門溝通的共同點(diǎn)。再次，HR要學(xué)習(xí)財務(wù)、商業(yè)運(yùn)作等方面的專業(yè)知識

戰(zhàn)略伙伴的角色對HR的素質(zhì)提出了更高要求，HR要參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，要與CEO和其他業(yè)務(wù)部門溝通，僅僅具備人力資源方面的專業(yè)知識顯然是不夠的，HR們還必須掌握財務(wù)、業(yè)務(wù)操作等各方面的知識。

“HR經(jīng)理應(yīng)該和CFO（首席財務(wù)官）一起，成為CEO的左膀右臂?！眮喰趴萍贾袊邢薰靖笨偛美罱úㄈ缡钦f，要做到這一點(diǎn)，中國的HR們前面的路還很遠(yuǎn)。

第三篇：CEO向董事會匯報內(nèi)容

CEO應(yīng)向董事會報告的相關(guān)內(nèi)容

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一、人事方面

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1、公司CEO由公司董事會任命，CFO、CHO、HOT和HOO任免由CEO提出建議，由公司董事會批準(zhǔn)決定；

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2、公司高層獎金根據(jù)考核結(jié)果由CHO完成，經(jīng)CEO審核后由公司董事會批準(zhǔn)；CEO的獎金由公司董事會根據(jù)考核結(jié)果決定；

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3、公司的組織架構(gòu)和職能變更等重大調(diào)整由公司由CEO批準(zhǔn)決定，通報公司董事會；

4、公司員工獎金由CHO提出方案,CFO審核報總裁辦討論由CEO批準(zhǔn)決定，通報公司董事會。

二、財務(wù)方面

1、公司的預(yù)算由CFO負(fù)責(zé)編制，經(jīng)CEO審核后報公司董事會批準(zhǔn)決定；

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2、支出超出總體預(yù)算或預(yù)算外支出，或預(yù)算中未包含的事項應(yīng)由公司相關(guān)職能部門提出追加預(yù)算申請，經(jīng)財務(wù)部審查核算后由CFO提出方案報CEO批準(zhǔn)決定。超出額度達(dá)到預(yù)算2%或金額超過？？蘭特的還須報公司董事會批準(zhǔn)決定。

3、公司涉及投資、融資、抵押、貸款等事項須報公司董事會批準(zhǔn)決定。

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三、業(yè)務(wù)經(jīng)營方面

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1、公司的全年訓(xùn)練計劃由HOT組織制訂，經(jīng)CEO審核后報公司董事會批準(zhǔn)決定；

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2、公司的全年訓(xùn)練計劃變更等重大調(diào)整由公司由CEO批準(zhǔn)決定，通報公司董事會；涉及的調(diào)整如影響全年訓(xùn)練目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的情況，還須報公司董事會批準(zhǔn)決定；

3、CEO負(fù)責(zé)組織，由CEO助理按月向董事會提交書面的公司經(jīng)營情況月報。

第四篇：HR應(yīng)該向營銷學(xué)點(diǎn)什么

ＨＲ應(yīng)該向營銷學(xué)點(diǎn)什么？

ＨＲ和營銷，在企業(yè)是兩個部門，有著不同側(cè)重：一個以關(guān)注人的發(fā)展見長，一個以細(xì)分市場、滿足需求、提供效用而聞名；兩者也遵循不同的行進(jìn)路線：一個基本向內(nèi)，一個基本朝外。然而，現(xiàn)在的企業(yè)，有一個基本的趨勢，就是將營銷的理念和技術(shù)，引入ＨＲ。對于ＣＥＯ、中層經(jīng)理乃是普通員工來說，他們相信把營銷引入ＨＲ，將獲得由此帶來的是更有針對性、定制化的服務(wù)。

人力資源管理專家申剛正在《中外管理》雜志上撰文指出，ＨＲ部門必須承擔(dān)起ＨＲ管理產(chǎn)品（管理理念和管理技術(shù)）的“營銷”責(zé)任，要讓ＣＥＯ、中層經(jīng)理以及員工了解你有什么產(chǎn)品，并理解你為什么要這樣設(shè)計產(chǎn)品。只有大家都理解并接受了，ＨＲ產(chǎn)品才有可能得到成功應(yīng)用。

與通常意義上的市場營銷一樣，人力資源營銷同樣也要遵循“細(xì)分市場、滿足客戶需求”的原則。這里，細(xì)分市場，就是要求ＨＲ部門要將自己的顧客對象按類型進(jìn)行劃分并提供不同的服務(wù)。對ＨＲ而言，ＣＥＯ、中層經(jīng)理以及普通員工都是人力資源營銷的客戶。滿足客戶需求，就是要求ＨＲ部門通過分析客戶的要求，有針對性地為他們提供ＨＲ管理產(chǎn)品與服務(wù)。

申剛正指出，目前，ＨＲ主要面對三個客戶群體：ＣＥＯ、中層經(jīng)理以及普通員工。

如果能夠建立不同部門、不同人群的經(jīng)營指標(biāo)與關(guān)鍵的人力資源狀態(tài)指標(biāo)之間的關(guān)系，就能比較直觀地掌握企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)受人力資源狀態(tài)指標(biāo)影響的規(guī)律，從而有針對性地通過人力資源管理、開發(fā)、經(jīng)營手段來提升組織績效。申剛正認(rèn)為，這是ＨＲ面對ＣＥＯ營銷的主攻方面。

鑒于現(xiàn)代人力資源管理中的多數(shù)活動，都將由中層經(jīng)理和ＨＲ部門共同完成，因此對中層經(jīng)理，要制定ＨＲ管理的計劃、流程以及策略，進(jìn)而培訓(xùn)中層經(jīng)理，讓他們成為ＨＲ產(chǎn)品的代理商，使其善于在日常管理中貫徹這些計劃、流程以及策略，同時著重培養(yǎng)中層經(jīng)理的溝通技巧，確保上行以及下行溝通渠道的暢通。

對于員工而言，一套完整的ＨＲ管理體系以及對管理體系的執(zhí)行度是他們最為關(guān)注的，因為大多數(shù)人都會傾向于選擇一個有序、透明的工作環(huán)境。ＨＲ管理體系的建立與對管理體系的宣導(dǎo)應(yīng)該由ＨＲ部門統(tǒng)一實施，并盡可能地讓員工共享更多的信息，以增進(jìn)員工與ＨＲ部門之間的信任度。

申剛正認(rèn)為，無論是針對ＣＥＯ、中層經(jīng)理還是員工的ＨＲ管理營銷，讓他們參與到ＨＲ管理活動中來，充分應(yīng)用ＨＲ管理產(chǎn)品，這才是ＨＲ管理營銷成功的關(guān)鍵。

第五篇：HR自我營銷悄然提速

HR自我營銷悄然提速

http://.cn 2003/05/22 17:58《人力資本》

如何推銷自己的理念、文化？怎樣讓公司的經(jīng)營方針、發(fā)展方向迅速地傳播？如何正確引導(dǎo)員工的導(dǎo)向？HR部門的工作手段正在日益多樣化。內(nèi)刊、版報等形式已成為企業(yè)中HR部門工作的得力助手文/師至潔

“內(nèi)刊(報紙、雜志)、內(nèi)部網(wǎng)站、內(nèi)部媒體是快速、深度、直接傳播公司文化、理念的一個重要渠道，通常會成為公司與員工之間溝通交流的橋梁，起到重要的作用，能對HR部門的工作起到很大的幫助”。聯(lián)想集團(tuán)人力資源部李國剛認(rèn)為。

企業(yè)《內(nèi)刊》精彩紛呈

聯(lián)想的《內(nèi)刊》已是公司內(nèi)主要的文化傳播途徑之一，每月一期的雜志會側(cè)重公司重大事件、戰(zhàn)略、理念的深度報道；另外，還有每兩周一次的《聯(lián)想人》報紙，則側(cè)重及時性報道、信息匯總；內(nèi)部網(wǎng)及時更新，做最快的信息通報。

以倡導(dǎo)“企業(yè)視角，人文情懷”為理念的萬科內(nèi)刊在人力資源方面每年都會有一些相關(guān)的專題，或是一些內(nèi)容上的探討，就連一些欄目上的文章也都是針對人力資源部做出的具體舉措寫出的。

還有的企業(yè)HR部門把自我營銷做得很藝術(shù)，請廣告公司來設(shè)計電視片、招貼畫等。在摩托羅拉，HR部門會用專業(yè)制作的展板來展示他們最新的制度。海信的HR部門除內(nèi)刊外，請專業(yè)的廣告公司在大廳、走廊和車間里把需要傳播的理念都做成漂亮的噴繪懸掛出來，使員工在單位就會置身濃厚的企業(yè)文化氛圍中，清楚自己的目標(biāo)是什么，企業(yè)對每個人的要求是什么，每個員工的發(fā)展方向又是什么等，還把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、宣傳口號做成了50×30的漂亮噴繪小掛牌掛在每個辦公室中，讓大家“抬頭低頭都能見”。

大企業(yè)中內(nèi)刊頗具規(guī)模，而中小型企業(yè)中HR的營銷也很有特點(diǎn)：聯(lián)合智業(yè)(集團(tuán))的HR部門就把需要傳播的理念、公司文化以宣傳畫的形式掛到了企業(yè)大門口和員工必經(jīng)的走廊中，讓全體員工一進(jìn)公司就能體驗企業(yè)的文化氛圍。

《內(nèi)刊》對員工能帶來潛移默化的影響

內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)除用于通信息，做員工滿意度調(diào)查，能起溝通的作用外，還能讓更多的員工理解工薪福利、考核激勵、員工發(fā)展等各種人力資源知識、政策和信息。

海信(北京)電器有限公司人力資源部高經(jīng)理告訴筆者，我們的內(nèi)刊雖然不是人力資源部門親手在做，但HR部門對《內(nèi)刊》會有指導(dǎo)性的要求，比如版塊設(shè)置等，我們的內(nèi)刊在企業(yè)內(nèi)部平均兩個人一份，這樣就能保證公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營精神更好地傳達(dá)下去。我們?nèi)肆Y源部門在傳達(dá)經(jīng)營方針的時候，還會把相關(guān)知識匯總印制成手冊，或把宣傳方針寫在宣傳欄上，包括集團(tuán)每年的工作要點(diǎn)、工作方針、經(jīng)營精神等，無論宣傳欄還是版報都成了我們工作傳達(dá)的一個形式。高經(jīng)理表示，因為海信為公司經(jīng)營提出的一些口號既跟經(jīng)營有關(guān)，又跟我們?nèi)肆Y源部門的工作有關(guān)，要使員工產(chǎn)生更大的效率我們就要做很多工作，所以，無論內(nèi)刊還是噴繪都對我們?nèi)肆Y源部門的工作有很大的幫助。

北京市華兆電器設(shè)備有限責(zé)任公司人力資源部馮麗軍介紹，我們的內(nèi)刊就是我自己提出來要做的，雖然每個月新增加了不少工作量，但是非常有用，我覺得內(nèi)部宣傳無論采用什么樣的方式，只要能起到設(shè)想的效果就是好的。通過半年的實踐，感覺效果還不錯，起到了承上啟下的作用。因為我們是華潤置地的子公司，員工和集團(tuán)的接觸是個斷層，只有通過這個渠道，通過內(nèi)刊的形式讓大家了解華潤的企業(yè)文化，理念，另外還有公司新的制度、管理上的動態(tài)、意見建議、專業(yè)交流的經(jīng)驗、客服方面的情況等等。所以，內(nèi)刊最能體現(xiàn)出企業(yè)的精神在提倡什么？引導(dǎo)員工要朝什么方向走？可以說它對員工帶來的是一種潛移默化的影響。

員工們對內(nèi)刊同樣看好，格林威爾的一位員工表示，與一般媒體不同的是，內(nèi)刊會很靈活地根據(jù)公司的發(fā)展階段和所發(fā)生的活動和策略要求有針對性地宣傳和調(diào)整，我們的內(nèi)刊除管理團(tuán)隊會經(jīng)常寫些文章，也會向員工約些稿子，或引導(dǎo)員工的同時也會讓外界來了解企業(yè)。記得有一期刊登的都是我們員工的戶外活動，大家都很喜歡看。

無論宣傳欄還是版報都是HR傳達(dá)工作的一個陣地

從內(nèi)刊的收效來看，無論宣傳欄目還是內(nèi)刊、版報，都成了HR們傳達(dá)公司正確理念、開展工作的好助手，很多內(nèi)刊的行文風(fēng)格和欄目設(shè)置都很象正式的刊物，而且正像HR工具方面靠近。萬科集團(tuán)人力資源部吳昊告訴筆者，我們做的已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的內(nèi)刊，還會包括向客戶發(fā)送，不只對HR的工作能起到作用，更大的是從企業(yè)文化和價值觀，也包括員工的行為準(zhǔn)則等都在周刊上有很多表現(xiàn)和影響。我覺得它既然是一個文化的窗口，從人的精神上和思維上，也可能從外部能看得見的表象上發(fā)揮作用，也成了一個能發(fā)揮更大作用的陣地，比如設(shè)計出一些招聘的版塊就成了一種內(nèi)外招聘的平臺，它在無形中已經(jīng)是一種HR開展工作的輔助工具了。尋求突破也是一些HR希望達(dá)到的目標(biāo)，北京暢捷網(wǎng)絡(luò)公司李熠介紹，公司的內(nèi)刊--《暢捷通訊》是進(jìn)行企業(yè)文化的宣傳陣地，無論是借助培訓(xùn)項目(內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)以及入職培訓(xùn)等機(jī)會)，還是內(nèi)刊、板報等平臺來推行，都是情理之中的工作，但我們今后會有更多新的想法把內(nèi)刊辦得更好。雖然內(nèi)刊能為HR的工作帶來很有力的幫助，一些問題也開始暴露出來：因為很多HR需要付出的已不僅僅是時間，尋求更有效的手段就成了大家的目標(biāo)。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司人力資源部王志芳表示，我很想把HE宣傳這塊兒辦得好一點(diǎn)，不過最近新員工培訓(xùn)較忙，還沒顧得上，自己的精力畢竟是有限的；無錫新中潤國際集團(tuán)有限公司人力資源部經(jīng)理笪開源很無奈地表示，自從開始做內(nèi)刊后，我的工作量一下加大了，雖然3、4個人在做一份內(nèi)刊。但是現(xiàn)在感覺是越辦越累，因為有些內(nèi)容并不是有感而發(fā)的，而是要根據(jù)各種活動來寫的，處于非良性循環(huán)的狀態(tài)，如果索性不做就沒事，既然做了就要做好，所以現(xiàn)在也處在很尷尬、“騎虎難下”的境地。他認(rèn)為，其實，內(nèi)刊也可以采用“聯(lián)合”的形式共同辦，就是數(shù)家

同類企業(yè)、企業(yè)文化相對比較接近的企業(yè)組合起來聯(lián)合做行業(yè)內(nèi)刊，可以采取“輪值”的方法，比如三家企業(yè)可以每季度輪一次，各自企業(yè)的稿件可以自己組織，這樣，無論從人力、物力上都可以交合，內(nèi)容還可以更豐富。

其實有的企業(yè)已為此單獨(dú)成立了編輯部，組建班子。但是，無論怎樣，HR們覺得這個陣地應(yīng)該得到更好的維護(hù)和關(guān)注、有力的扶持已成了一些HR的呼聲。