第一篇：人力資源系統(tǒng)的四個支柱

人力資源系統(tǒng)的四個支柱，即人力資源管理技術、人力資源管理流程、人力資源管理制度和人力資源管理機制。具體來講，就是運用現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源管理技術，優(yōu)化人力資源管理流程，建立科學化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度，形成競爭擇優(yōu)的人力資源管理機制。

1、人力資源管理技術

研究、引進、創(chuàng)新人力資源管理技術，是規(guī)范化管理、創(chuàng)新性管理的一項必要條件，是不斷提升組織管理績效和管理水平的重要手段。

隨著科學技術的飛速發(fā)展，對管理工作帶來了一場前所未有的**。對于人力資源管理而言，已經由過去的被動式、經驗式的人事管理，步入科學化、專業(yè)化、技術化的人力資源管理時代。其中，人力資源管理技術的日趨完善和不斷創(chuàng)新發(fā)揮了極大的作用。在現(xiàn)代企業(yè)中，越來越多的人力資源管理先進技術得到應用，如，運用職位分析法梳理職位職責，明確了職位設置的標準和職位之間的工作關系，搭建起了較為堅實的人力資源管理的平臺；運用評價中心技術選拔人才，增強了評價的科學性，也為全面了解人才的綜合能力素質提供了工具；運用平衡計分卡實施績效管理，不僅將工作績效與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)結起來，更促使企業(yè)關注無形資產的提升和內部業(yè)務流程的優(yōu)化；運用寬帶薪酬法實施薪酬變革，適應了扁平化組織的發(fā)展趨勢，更為員工激勵和個人能力的增長提供了空間；將勝任能力創(chuàng)新性地運用到人員招聘、員工職業(yè)發(fā)展和培訓中，使人力資源管理的各個模塊更為緊密地結合在一起，為企業(yè)與員工的共同發(fā)展提供了保障。新的人力資源管理技術的應用可以為企業(yè)注入新的活力，帶動企業(yè)更有效率地運用人力資本，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。然而，人力資源管理技術應與企業(yè)的實際緊密結合起來，運用符合本企業(yè)特征和文化的人力資源管理技術，才能推動企業(yè)走向卓越。

2、人力資源管理流程

人力資源管理工作除了有技術支撐外，更需要運用技術建立與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源管理流程體系，促進新的人力資源管理理念和技術在企業(yè)運轉起來。

首先，建立以戰(zhàn)略為導向的人力資源管理流程。人力資源管理目標是根據企業(yè)總體戰(zhàn)略目標來確定的，人力資源管理部門根據戰(zhàn)略目標確定企業(yè)人力資源管理的政策和活動，通過人力資源管理效益促進企業(yè)效益實現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)之中，人力資源管理是支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的必要一環(huán)。通過對企業(yè)戰(zhàn)略的分析，建立和發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為人力資源各模塊工作提供戰(zhàn)略指引。

其次，打通人力資源管理流程與企業(yè)其他核心業(yè)務流程的關系。為了更好地促進企業(yè)人力資本支撐企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，人力資源管理流程的設計應與企業(yè)核心業(yè)務流程緊密相連。如，企業(yè)決定運作一個新項目，相配套的人力資本在哪里？應當從外部引進，還是從內部培養(yǎng)？如何對項目團隊進行有效的管理和激勵？這些問題既是人力資源管理的核心問題，也是業(yè)務工作獲得成功的關鍵問題。

再次，建立人力資源管理各項工作間的聯(lián)動。如上圖所示，人力資源管理系統(tǒng)可以劃分為崗位職務系統(tǒng)、人才選拔系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬激勵系統(tǒng)、能力開發(fā)系統(tǒng)等若干子系統(tǒng)，但各子系統(tǒng)之間的劃分只是

為了更好地說明人力資源管理各模塊的工作，它們之間的聯(lián)系是錯綜復雜密的。如，崗位職務系統(tǒng)作為人力資源管理的一項基礎性工作，是建立基于職位的人才選拔、績效管理、薪酬福利體系的根本；勝任能力體系的建立是人才選拔、培養(yǎng)、開發(fā)的先決條件。人力資源管理各項工作間的聯(lián)動需要通過人力資源管理流程的優(yōu)化予以確立。

3、人力資源管理制度

通過采用先進的人力資源管理技術，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理流程，以規(guī)范化文本的形式制定科學化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度，建立起人力資源管理的理性權威。

成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異的制度。對現(xiàn)代企業(yè)來說，建立一套完備的人力資源管理制度是規(guī)范化管理的核心。人力資源管理的制度體系非常龐大，它涉及到與人相關的一切行為規(guī)范，但核心的管理制度也是比較明晰的。如，通過崗位職務系統(tǒng)的建設，形成職位說明書和崗位職務管理制度；通過人才選拔系統(tǒng)的建設，形**才招聘、競聘、職務晉升的管理制度；通過績效管理系統(tǒng)的開發(fā)，形成績效管理制度；通過薪酬激勵系統(tǒng)的開發(fā)，形成薪酬管理制度、福利管理制度和獎金分配制度；通過能力開發(fā)系統(tǒng)建設，形成崗位勝任能力管理制度、招聘管理制度和員工職業(yè)生涯管理制度等等。

當然，科學、規(guī)范的制度還有賴于可靠的執(zhí)行。如果企業(yè)缺乏執(zhí)行力，再好的制度設計也只不過是“一紙空文”。

4、人力資源管理機制

規(guī)范的人力資源管理制度是人力資源管理的標尺，它為企業(yè)人才的選、用、育、留、置提供了標準。人力資源管理制度的有效執(zhí)行，為企業(yè)的人力資源管理工作建立起人才引進的機制、人才開發(fā)的機制、人才保留的機制、人才退出的機制，從而有利于形成競爭擇優(yōu)的人力資源管理機制。

無論是人力資源管理技術的選擇、人力資源管理流程的設計，還是人力資源管理制度的規(guī)范，最終在企業(yè)中扎根都體現(xiàn)在人力資源管理機制的確立。在現(xiàn)代企業(yè)中，好的人力資源管理機制是競爭的，是公平的，也是能夠很好激勵員工的。通過確立競爭擇優(yōu)的人力資源管理機制，為企業(yè)發(fā)展提供堅實的人力資源保障。

第二篇：人力資源三支柱體系

人力資源三支柱體系（COE?BP?SSC）

18839 HR職能劃分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領域專家)，SSC(Shared Service Centre共享服務中心)，BP(Business Partener 人力資源業(yè)務合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。@Small_bean滴窩 講，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”?！癆lignment”與公司業(yè)務一致；“Segmentation”精準定位創(chuàng)造價值。

杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的，真是鳳毛麟角。

研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。

1.重新定位人力資源部門

人力資源部成為業(yè)務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業(yè)務導向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等）的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執(zhí)行以及事務性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務越來越遠；中基層業(yè)務主管和員工需要HR支持，卻很難獲?。籋R往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務所需的針對性和靈活性，業(yè)務主管更多感受到的不是價值而是管控； HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業(yè)務主管進行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務需要的客戶化、集成的解決方案。

HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉型的需要。

2.人力資源部從混合模式向三支柱轉型

人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：

像業(yè)務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶（業(yè)務部門）的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類： 1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；

2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數(shù)據支持；

3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規(guī)?；目赡堋Ｒ虼?，這就出現(xiàn)了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責

3.人力資源轉型的價值

總而言之，HR向三支柱轉型的價值在于： 1）提升HR效能：

HR BP：貼近業(yè)務配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HR COE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業(yè)務提供技術支持；

2）提升HR效率：

HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率；

4.HR BP：業(yè)務的合作伙伴，確保HR業(yè)務導向

4.1 HRBP的角色和職責

戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行

解決方案集成者：集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案

HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策 變革推動者：扮演變革的催化劑角色 關系管理者：有效管理員工隊伍關系

HR BP往往貼近業(yè)務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業(yè)務的支持程度和業(yè)務的復雜度不同，BP服務率存在差異，詳見下表。

4.2 在中國實施HR BP的關鍵成功因素

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研 發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：

1.選拔和使能優(yōu)秀的HR BP：

如前所說，HR BP既需理解業(yè)務，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度；另一種是從業(yè)務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務職業(yè)轉換土壤的組織；

2.幫助業(yè)務主管的做好準備：

HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業(yè)務匯報，這樣可以確保業(yè)務主管將HR BP當成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用；

3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來： HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致他們產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

5.HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

5.1 HR COE的角色和職責

設計者：運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性

管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險 技術專家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性，HR COE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務所需的靈活性。

5.2 在中國實施HR COE的關鍵成功因素

COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：

1.HR COE和BP形成溝通閉環(huán)：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業(yè)務發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化，形成閉環(huán)：

1）計劃時，和HR BP共同完成規(guī)劃； 2）設計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入； 3）實施時，指導HR BP進行推廣； 4）運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入；

2.HR COE能力的提升：成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業(yè)技能。對中國企業(yè)來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經驗COE專家(buy)，和領先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設計經驗的專才加以培養(yǎng)(build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應用等硬件系統(tǒng)的綜合改進，這往往是一個漫長的、需要耐心的過程；

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業(yè)務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)一致性。因此，必須實現(xiàn)COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調研也支持這一觀點，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現(xiàn)實的?；贏on Hewitt2009年全球調研數(shù)據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務匯報；實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動，需要更加注重質量而非數(shù)量。

6.HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性

6.1 HR SSC的角色

員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務需求 HR流程事務處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分（如：發(fā)薪、招聘）

HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數(shù)據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；

第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業(yè)技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題； 第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。

6.2 在中國實施HR SSC的關鍵成功因素

1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔事務性工作，導致HR業(yè)務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HR SSC業(yè)務轉移的進程，逐步實現(xiàn)人員轉移；

2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體以面對面為主的服務獲取習慣； 3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作；

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業(yè)應該重點關注如下4個因素：

1）規(guī)模效益：集中運作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；

2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等； 3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩(wěn)定性、房產等；

4）業(yè)務展望：業(yè)務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7*24小時運營、數(shù)據/IP保護、供應商成熟度等。

7.人力資源轉型實施路徑

冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現(xiàn)真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HR IT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。從業(yè)界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見下圖：

1.早期更加關注“建立基礎”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心；對于跨國公司來說，需要加強IT系統(tǒng)在區(qū)域層面的集成等； 2.中期更加關注“強化核心”：包括三支柱角色的持續(xù)優(yōu)化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業(yè)度，實現(xiàn)HR門戶系統(tǒng)集成等；

3.后期更加關注“聚焦領先”：包括關注帶來業(yè)務結果、端到端的流程整合和全球IT系統(tǒng)集成等。

當然，不同的企業(yè)業(yè)務緊迫度和HR成熟度不同，實施策略存在千變萬化——有的更關注效率提升，有的更關注效能展現(xiàn)——如何平衡業(yè)務“速贏”和夯實“基礎”是人力資源總監(jiān)必須把握的藝術。

第三篇：電子商務應用四個支柱：

電子商務應用的四個支柱：

（1）公共政策。它是指政府制定的促進電子商務發(fā)展的宏觀政策，包括互聯(lián)網絡的市場準入管理、內容管理、電信及互聯(lián)網收費標準的制定以及圍繞電子商務的稅收制度、信息的定價、信息訪問的收費、信息傳輸成本和隱私問題。

（2）技術標準。它是信息發(fā)布、傳遞的基礎，是網絡上信息一致性的保證。技術標準定義了用戶接口、傳播協(xié)議、信息發(fā)布標準和安全協(xié)議等技術細節(jié)。電子商務標準體系包括公共標準、網絡標準、應用平臺標準和應用技術標準。我國電子商務技術應用標準包含了四個方面：EDI 標準、商品編碼標準（HS）、通信網絡標準和其他相關的標準。

（3）網絡安全。安全問題是電子商務中的核心問題。目前，電子簽名、電子認證和防火墻是網上比較成熟的安全手段。同時，人們還制定了一些安全標準，如安全套接層、安全 http 協(xié)議、安全電子交易等。

（4）法律規(guī)范。電子商務的法律規(guī)范涵蓋了知識產權保護、電子合同、數(shù)字簽名、網絡犯罪等諸多方面。

第四篇：三支柱模式跟傳統(tǒng)人力資源最大差別是什么

三支柱跟傳統(tǒng)人力資源管理最大差別是什么？ 一、三支柱是什么鬼？

三支柱模式，本質上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)意義上的人力資源管理師的組織架構是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系作為不同的職能板塊。

三支柱主要有三個部分：

1、人力資源共享服務中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統(tǒng)一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統(tǒng)一進行處理。

2、人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）：是人力資源內部與各業(yè)務經理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業(yè)務需求，既能幫助業(yè)務單元更好的維護員工關系，處理各業(yè)務單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務單元的運營流程。

3、人力資源專家（COE）：主要職責是為業(yè)務單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。

包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業(yè)務單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善 HR 方面的各項管理規(guī)定，指導 HRSSC 開展服務活動等，相當于人力資源共享服務中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團”。二、三支柱跟傳統(tǒng)人力資源管理最大差別是什么？ 三個關鍵差異：

1、從專業(yè)導向到業(yè)務導向：傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務，而是往往習慣從人力資源管理師自身職能出發(fā)，人力資源管理師有什么能力，就給業(yè)務部門輸送什么，而HRBP模式側重需求導向，業(yè)務部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導向到需求導向。

2、從事務型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務職能有效分離，讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包，讓復雜程度高的技術性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務部門動態(tài)的需求變化，匹配相應的解決方案。

3、從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒有話語權的，總被業(yè)務部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強調平等協(xié)商，推崇“服務交付”理念，在商言商。業(yè)務部門可能不一定認這個，但HR自己應該擺正這個理念。三、三支柱模式適合哪些企業(yè)？

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業(yè)按需轉型，按需去發(fā)展適應本企業(yè)的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1、企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統(tǒng)一處理；

3、公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。四、三支柱到底怎么建？

1、HRSSC設置建議

HRSSC 通常是在集團公司這一層面上統(tǒng)一設立一個共享服務中心的，但是具體的設立情況也需要具體斟酌，需要考慮企業(yè)集團的規(guī)模、業(yè)務的形態(tài)、產業(yè)的分布狀況等。

如果企業(yè)集團的業(yè)務單元集中在同一個地區(qū)，則建立集團統(tǒng)一集中的共享服務中心即可，如果業(yè)務遍布全國甚至全球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，區(qū)域人力資源共享中心負責區(qū)域內的人力資源服務。

跨國公司大都按照區(qū)域建立了人力資源共享中心。如果產業(yè)眾多，且無關多元化，則考慮按照產業(yè)建立人力資源共享中心，使服務更加專業(yè)化和具有針對性。

2、HRBP設置建議

原則上每個下屬企業(yè)中至少配備一名人力資源業(yè)務合作伙伴，作為集團人力資源部與下屬企業(yè)在人力資源工作方面的接口，協(xié)助所屬業(yè)務經理開展好 HR 工作。

HRBP 原則上直接隸屬于集團人力資源部，但是其匯報關系最好是采用雙線雙匯報，一是向所屬單元的直線經理匯報，二是向集團人力資源部經理直接匯報，這樣比較有利于HRBP 順利開展工作。

考慮到企業(yè)人力資源管理的實際情況，對于如何設立 HRBP、如何擺正HRBP的位置、是將下屬企業(yè)原來的HR部門撤銷只保留HRBP還是將HRBP安排到原來的 HR 部門當中、怎樣讓 HRBP 更快更好地融入到所在企業(yè)更好地開展工作等等，這些問題也需要仔細斟酌，不同的企業(yè)有不同的特點及 HR 管理需求，可以根據本企業(yè)的實際情況來具體考慮 HRBP 的有效設立問題。

如果下屬企業(yè)的規(guī)模比較小，可以撤銷原來的人力資源部門，只保留 HRBP 來處理 HR 相關事宜，如果規(guī)模比較大，那么可以將招聘、培訓、工資核算等屬于常規(guī)性的工作收歸集團HRSSC 來統(tǒng)一處理，原來的 HR 部門工作人員經過精簡以后轉變成為 HRBP，HRBP設立的一個原則就是貴精不在多。

3、COE設置建議

COE則統(tǒng)一設置在集團人力資源部，招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系、員工關系等板塊根據人才準備度和業(yè)務復雜度，各設置 1-2 名專家顧問，負責在 HR 工作上提供專業(yè)性建議和制定統(tǒng)一的 HR 管理規(guī)定等。

COE的任職要求比較高，最好是熟悉本企業(yè)實際情況，并且在 HR 相關專業(yè)領域有十分豐富的工作經驗，專業(yè)知識過硬，大到企業(yè)戰(zhàn)略小到一般的 HR 難題都能夠妥善處理，其設置原則也是貴精不在多，能者為王。五、三支柱下的組織結構怎么設？ 在三支柱模型下，企業(yè)要轉型，需要考慮的就是人力資源部門組織結構的重新設計和構建問題。

根據國內外企業(yè)的成功經驗，HRSSC的組織實施形式有三種，分別是全方位型、專業(yè)型和區(qū)域型三種。

1、全方位型：是指HRSSC 將原來企業(yè)集團中所有分散的HR業(yè)務功能集中統(tǒng)一到 HRSSC 中，包括招聘、培訓、績效、薪酬等職能全部基于 HRSSC 來實現(xiàn)，下屬企業(yè)中沒有 HR 部門和從事 HR 相關工作的人員存在，企業(yè)集團由 HRSSC 按照統(tǒng)一的標準來提供 HR 服務，減少了以往重疊的 HR 機構，同時提供的服務也將更加標準化。

2、專業(yè)型：是指HRSSC 按照不同的職能來提供專業(yè)的服務，因此在HRSSC 中各個職能板塊之間的團隊合作就顯得十分重要，在專業(yè)型服務模式下，HR專業(yè)服務可以和其他共享服務板塊一起由某個或某幾個業(yè)務單元承擔來提供服務，就是說HR 共享和財物共享甚至業(yè)務共享中心可以共用一個或幾個專業(yè)的業(yè)務單元來向其他業(yè)務單元來提供專業(yè)化、定制化的服務，這樣一來可以精簡業(yè)務機構，集中力量提供更加專業(yè)和優(yōu)質的服務。

3、區(qū)域型：是指HRSSC不止建立一個共享中心，可以按照企業(yè)集團業(yè)務板塊的區(qū)域劃分在一個或幾個區(qū)域之間選擇建立幾個區(qū)域HR 共享中心，這種模式的優(yōu)點是按照區(qū)域劃分更加貼近企業(yè)，能夠根據不同區(qū)域的特殊要求提供更加專業(yè)的服務，減少共享服務中心運作的復雜流程，同時通過流程優(yōu)化來降低企業(yè)集團和各業(yè)務單元原人力資源服務的總體運營成本

對于企業(yè)選擇那種人力資源管理共享服務組織實施形式需要根據企業(yè)的實際情況來具體考慮，到底是哪一種組織實施形式更加貼合企業(yè)的實際能夠最大程度上滿足企業(yè)的需求，創(chuàng)造最大的價值，需要企業(yè)在認真考慮仔細比較以后再選擇適合本企業(yè)的HRSSC 組織實施形式。六、三支柱之后，業(yè)務流程到底怎么改？ 在三支柱模式下，人力資源部門實際上作為一個新興的部門，其職責是對企業(yè)內部其他用人部門提供低成本、標準化和專業(yè)化的人力資源服務部市場機制的作用下，HRSSC 應該如同企業(yè)外部的一個真正的公司來進行經營和運作，不僅要考慮成本更要考慮其經濟效益。

最大的變化是，HRSSC 與其他部門之間的關系已經由原來的行政管理性質轉變?yōu)樘峁┓盏男再|，與目前流行的企業(yè)外包公司相比，HRSSC 不過是外包公司的企業(yè)集團內部化，集團內部各部門有權選擇外包公司，也有權選擇內部的 HRSSC 提供的服務，即 HRSSC 與外部外包商是競爭關系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的 HR 部門。

在此基礎上，企業(yè)集團在考核HR人員的業(yè)績時，可以參考對銷售等部門的考核方法來確定HR相關人員是否已完成當年的考核指標，這樣可以督促 HR 工作者轉變工作思想、工作思路，提高服務意識，無形中提升企業(yè)的人力資源管理水平。

（一）、招聘流程的變革

在大部分的企業(yè)管理中，衡量 HR 部門工作效率的一個關鍵的指標就是看 HR 能否在最短的時間內在企業(yè)內部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速進行匹配。

在三支柱模式下，企業(yè)集團的招聘建議由集團統(tǒng)一管轄，具體的操作流程如下：

三支柱分工：

1、COE：首先是由COE根據集團每年的戰(zhàn)略目標制定本的招聘計劃，報相關領導審批后作為一年的招聘計劃執(zhí)行。COE 還擔負有整合招聘渠道、選擇適合本企業(yè)的招聘方法、設計并優(yōu)化招聘流程、監(jiān)督招聘過程、對企業(yè)需要招聘高選拔級人才提供參考意見等。

2、HRBP：主要負責與所在的企業(yè)或業(yè)務單元經理確認是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉交 HRSSC 選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、協(xié)同用人部門經理一同面試、確認最終錄用人員、協(xié)助新錄用人員準備報到事宜等。

3、HRSSC：主要負責根據 HRBP送達的招聘信息選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、收集簡歷、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經理、安排面試等。

（二）員工入職管理流程的變革

在三支柱模式下，首先由COE 制定員工信息管理的標準操作流程，HRSSC、HRBP部門主管和員工應當按照標準流程來進行數(shù)據輸入和維護。

員工信息管理的起點是新員工入職，每一位新入職的員工都根據 HRSSC 分配的權限在 HRMIS 中準確錄入自己的基本信息，同時在信息發(fā)生改變時也要及時在系統(tǒng)中進行修改以保證信息的準確性和及時性。

在員工試用期將滿時，由 HRBP 發(fā)起員工試用期評定，用人部門進行新員工的試用期表現(xiàn)情況評定，同時在員工內部調動或薪資發(fā)生變化時，由 HRBP 將經由用人部門審批通過的相關信息轉交 HRSSC 在系統(tǒng)中對員工信息進行及時修訂。

在這樣的管理流程中，HRSSC 只能根據 HRBP 傳遞過來的相關信息在 HRMIS 中對員工信息進行修改，不接受來自于用人部門領導的指揮。

同樣，用人部門領導也沒有任何權利來要求 HRSSC 在系統(tǒng)中對員工信息做任何修改，而HRBP 在員工信息管理流程中主要起發(fā)起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監(jiān)督員工信息管理流程是否規(guī)范的作用。

（三）培訓流程的變革

在三支柱模式下，企業(yè)集團可以將原來分散在各下屬企業(yè)分散的培訓資源集中到一起，進行重新整合。

COE 針對集團共同的培訓需求選擇最適合企業(yè)的培訓機構和資源來進行培訓保證最佳的培訓效果，同時還能針對各業(yè)務單元不同的培訓需求有針對性的設計合適的培訓課程，滿足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 系統(tǒng)開展及時的培訓效果反饋及跟蹤，也可以在 HRMIS 系統(tǒng)上發(fā)布由COE針對本企業(yè)共同需求而設計的培訓課程供企業(yè)員工免費進行在線學習和培訓。

（四）績效管理流程變革 在三支柱模式下，企業(yè)的績效管理將實現(xiàn)電子化、信息化、快速化。企業(yè)的績效管理由COE制定完善集團所有的績效考核流程，基于HRMIS來實現(xiàn)。

HRBP協(xié)助所在部門領導指導員工制定績效考核目標，幫助部門主管及員工根據企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標設立適合自己的績效目標。在績效反饋、溝通流程中，HRBP協(xié)助部門主管與員工進行溝通、協(xié)商，共同修訂績效目標并制定改進計劃。

HRBP在績效考核過程中起到一個監(jiān)督和指導、推進的作用。而 HRSSC 則主要負責在HRMIS 系統(tǒng)中對員工的權限進行正確合理的分配，保證每一名員工只能看到和修改自己的績效目標，而部門經理則可以看到和評定下屬員工的績效目標，員工相互之間無法在系統(tǒng)中窺視他人的任何信息，做好系統(tǒng)數(shù)據的保密和維護工作。

同時，HRSSC 還負責根據 HRBP 轉交的文件來具體使用員工績效考核結果，如進行績效工資的核算、在系統(tǒng)中對員工的薪資情況進行修訂等。

通過績效考核讓員工明白考核本身不是目的，而是一種管理手段，其實質就是從企業(yè)經營目標出發(fā)，對人的素質、工作狀況及對組織貢獻程度進行評價，以提高員工績效，進而提高組織績效，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。

（五）薪酬管理流程變革

作為一個持續(xù)不斷的過程，薪酬管理包括制定薪酬計劃和政策、擬定薪酬預算、調整和控制薪酬預算和薪酬水平、評價薪酬制定的有效性等內容。

在三支柱模式下，企業(yè)的薪酬管理會更加的人性化、信息化。首先在每一年均會由COE 統(tǒng)一組織企業(yè)薪酬水平的市場調查，看本企業(yè)的薪酬水平狀況在本市、本省及全國的競爭能力，并根據調查結果針對本企業(yè)的薪酬水平調整做出調查報告和調整方案報企業(yè)高管進行討論審批。

在審批通過后根據企業(yè)戰(zhàn)略及本財務預算制定薪酬計劃。對于企業(yè)所有員工的薪資水平也需要由COE 進行統(tǒng)一規(guī)劃和設定，制定適合本企業(yè)情況的薪酬體系，并制定相應的薪酬管理辦法來規(guī)范和完善企業(yè)集團的薪酬管理。

在日常薪酬管理中，由 HRBP 根據員工績效考核情況統(tǒng)計加薪及降薪情況轉交 HRSSC 在系統(tǒng)中進行修改；

員工在本人基本信息發(fā)生變化如工資卡變更及個人郵箱變更時需及時在發(fā)放工資之前在HRMIS 中進行修改，在每月固定日期之前由 HRSSC 開始從系統(tǒng)中導出本月員工考勤及績效考核情況進行工資的計算等，在規(guī)定日期之前將工資打到員工的工資卡上同時將工資單發(fā)電子郵件給每位員工。同時 HRSSC 根據要求定期出具工資表單及工資變化情況統(tǒng)計等。

七、這樣，三支柱轉型就能落地了？

最后說一下三支柱轉型成功的幾個關鍵因素，沒有這些關鍵因素的支持，企業(yè)轉型和三支柱模式落地不可能成功：

1、企業(yè)高層領導的全力支持

僅僅憑借 HR 部門經理的影響力根本不可能完成這樣一個再造的過程，這就需要企業(yè)高層領導的大力支持和幫助。只有得到了來自于企業(yè)高層領導甚至是企業(yè)總裁、總經理的支持才有可能在重重阻礙中得以實施下去。

2、做好內部HRM流程再造

在目前中國企業(yè)發(fā)展比較緩慢，管理理念及員工素質跟不上的情況下，更多的是應該尊重中國的實際情況，在具體的實施過程中結合中國的實際來設計出符合自己企業(yè)特點的新工作流程，這樣，在具體實施過程中才能將阻力減到最小。

3、選擇合適的E－HR系統(tǒng)

選擇一套HRMIS系統(tǒng)中需要考慮的最主要因素就是HR調用的數(shù)據與其他管理模塊調用的數(shù)據是否能夠共享和兼容，數(shù)據的準確性能夠直接影響HRSSC管理的有效性和權威性，因此盡量將HRMIS內嵌到企業(yè)的生產管理軟件系統(tǒng)中，這樣才能最大限度的實現(xiàn)數(shù)據的共享和保證數(shù)據的準確性。

4、多方位培訓和學習提高HR素質

三支柱管理模式以后，HR員工的技能與新的管理模式必然有相當大的差距。為了保證三支柱能夠盡快進入正常運營，必須需要對HR人員的思想認識、技能等進行一系列的專門培訓，特別是新角色HRSSC、HRBP、COE需要系統(tǒng)性的培訓。

5、制定可行的轉型推進計劃

有些企業(yè)的HR，可能由于受到某種焦慮和壓力，沒有經過充分的調研論證，沒有做出轉型的實施計劃就開始匆匆忙忙的著手實施建設三支柱，結果在實施過程中或者因為流程設計不嚴謹而漏洞百出，轉型項目定位不準而導致轉型推進工作舉步維艱。

建議在實施三支柱之前，提前做出詳細具體的轉型推進計劃，詳細而明確的規(guī)定每個時間段需要完成什么樣的任務，哪個部門在哪個時間段里需要提供什么樣的資源完成什么樣的目標等，越詳細越好，只有提前制定出推進計劃并堅定不移的實施才能保證人力資源轉型項目的順利的實施并發(fā)揮預期的作用。

你覺得呢？

第五篇：人力資源經理的四個定位

無論是在公開講課還是在為企業(yè)做內部培訓或常年咨詢，經常聽到有人向我抱怨這樣一個問題：我們的老板太不重視人力資源部門的工作和工作人員了！

也許是“幸于”久居著名外企抑或是由于“個人努力”所致，我對這個抱怨卻不曾有過深刻的認同。其實，天下事理一同，個人對環(huán)境的選擇與改變總是極其有限的，而在一定程度上提升自己適應環(huán)境的能力卻是難于度量的，正如仙人掌無法改變生長在干旱的荒漠中一樣，但它卻懂得將葉子縮小為針狀，盡一切可能減少水分的蒸發(fā)從而以保證生命的延續(xù)。人力資源經理亦然！事實上，在現(xiàn)階段國內經濟市場還沒有足夠成熟的前提下，大部份企業(yè)家的主要精力還不可能將真正意義的人力資源管理與開發(fā)這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現(xiàn)狀是制約企業(yè)發(fā)展的要項，至少是要項之一，但也無法從培植人才這一漫長的工程著手，而是通過市場的擴張來彌補人才不足而造成的管理困惑，因而只是把這個部門當作一個基礎的服務性部門。如果我們還選擇她作為自己的職業(yè)或事業(yè)，卻又無緣“幸于”，則只能通過“個人努力”來化解這一抱怨。而“努力”的階梯卻是人人都可能攀登得了的。第一個定位 服務

這是任何一個部門和任何一位員工都應該具有的心態(tài)！在一個組織中需要不斷培植互為服務的意識和概念，才可能形成團隊與協(xié)作精神，否則，各自為王的壘壁必將導致組織溝通效率的十分低下。就這一點而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作才可能言及所謂“重視”。如果我們不能履行“提供高效、優(yōu)質和富有誠意的”服務職能，卻去片面強調自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的懶漢。

中山XX公司一位工程部經理向我陳述他與人事部經理的關系時說：

那天我接到通知來面試，11:30左右到公司，人事部小姐說下午再來，因為快下班了。下午我在招聘室里從1:00等到3:00多，才見到那位小姐拿著一張表格來叫我填寫，同時將我的有關證件送給人事部經理驗查。半個小時后她將證件還給我，說是沒有問題，不過總經理正在會見客人，要我等一等。一直等到快5:00了，我趁那位小姐進來招聘室的時機問她總經理是否已經回來，她說已經同客人出去了，這么晚了，要不明天再來。

很佩服這位工程部經理適應惡劣環(huán)境的能力！這也為今后他開展工作中不可避免地遇到障礙

埋下了伏筆。

后來當工程部需要招聘的時候，我總是親自去人才市場，當場決定錄用與否，然后要他們直接來公司報到。我知道這樣做仿佛不對，但事實上人事部面試時審問般的態(tài)度和入職時馬拉松式的手續(xù)也的確令人怯步，曾經有幾位我看好的應聘者就是因為這樣才不來上班的?，F(xiàn)在人事部對我很有意見，說是總經理不懂程序而給我特權，應該由人事部統(tǒng)一招聘…… 事后我對那位人事經理說：統(tǒng)一招聘并沒有錯，問題是你必須制定招聘程序和表現(xiàn)出你具有統(tǒng)一招聘的能力，如果連這樣的服務都未做好或做不好，則需要檢討的更多的是人力資源部和作為這個部門的最高管理者。

很懷疑這一番話能否被低效的人事部門所認可。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

◆為員工提供良好的行政與后勤服務，如食宿安排、證件辦理、安全保障醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉達、員工互助等等。

◆認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調動手續(xù)、保險業(yè)務辦理、薪資計算等等。

◆切入人力資源管理與開發(fā)的基礎工作，如聯(lián)系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓設備設施等等。

……

所以，人力資源部經理如果不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發(fā)號施令的，而不去踏實地履行這些職責或認為不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠的想法。第二個定位 協(xié)調

因為我們?yōu)槠渌块T和員工提供了良好的服務，令到其可以專心于他的具體業(yè)務，因而也就體現(xiàn)了我們存在的起碼價值。但我們的價值當然遠遠不止于此，而應進入另一個較高的層面——協(xié)調。

在我的實踐中有這樣一個案例：

因為組織架構的調整，原營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔任銷售部長，市場部長另聘。已經明確了兩個部門的職責范圍，人事任命書亦下，但一個多月來，兩位部長并未進行任何的工作移交。我就問人力資源部經理為什么不主動去找他們并詢問未能及時進行

工作移交的原因，并且?guī)椭p方克服客觀存在的困難。這位人事經理疑惑道：這難道是我的工作么？我說，你的《職務說明書》上不是有一條“協(xié)調各部門工作關系”嗎？就算沒有明寫，如果你這么做了，不也贏得了兩個部門的特別尊重么？又有誰會認為不該是你做的呢？相反，如果你對此類事情向來持抱“事不關已”的想法，那么，人力資源經理也就會被自總經理到一般員工“高高掛起”的。

主動性的缺乏不單單體現(xiàn)在人事經理還有那兩位部長大人！

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

◆規(guī)劃各部門的組織架構、崗位架構和職能架構，通過制定《部門職責明細表》、《職務說明書》和《職務權限表》等來規(guī)避可能出現(xiàn)的因職責不明或授權不當而導致的上下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內耗。

◆建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調組織與成員之間、勞資雙方之間的關系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、總經理信箱、全員參與改善活動等等。

◆盡可能多地參與其他系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進入公司業(yè)務的角色，并籍此加強自身對其他部門的正面影響。如全面質量管理活動、全員營銷活動、全面降低成本活動、小團隊改善活動、生產協(xié)調會議、員工福利管理委員會、營銷策略“頭腦風暴會”等等?！?/p>

因而，人力資源經理應該積極主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權或盡量不需要運用權力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。第三個定位 控制

客觀上，人力資源部與財務部等職能部門一樣在企業(yè)組織中是一個“行政機構”，行政機構鮮明的特征就是服務職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務心態(tài)方面，我們應該遵循“第一階層”的原則，而管理卻永遠是以“權力”作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。當然，這就要求人力資源經理除必須具備客觀、公正的心態(tài)以外，另一必要條件就是他具有較強的專業(yè)素養(yǎng)。很難想象，一個專業(yè)知識和專業(yè)能力不強的人力資源經理能夠很好地控制企業(yè)中偏離組織目標的行為。

有一次，一位人力資源經理對我說他們的老總在給新進員工定工資時總是十分隨意的，同一層次職位不同的人員工資往往相差3~5倍，以致令我很不好操作。我問他總經理為什

么要這樣做呢？他說，因為我們老總心目中沒有一個明確的薪酬等級和薪資金額的界限。我說，我們可不可以為他提供這樣一個等級和界限呢？怎么提供？我說，如果你能設計一套科學的薪酬體系并得到他認可的話，也許他就不會那么隨意了吧？

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

◆生產部為什么需要那么多員工？——控制？有沒有企業(yè)產量目標下的人員編制計劃？

◆銷售部為什么那么高的人力成本？——控制？有沒有制定各部門人力成本的考核指標？ ◆為什么做多做好不如做少錯少？——控制？有沒有建立績效評估和與之相應的激勵措施？

………

故此，人力資源經理應該運用較強的專業(yè)技術不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的、科學的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的方向前進。同時運用控制手段和獎罰并存的激勵機制來擴大自身在全體員工中的“權力影響”。

第四個定位 咨詢

人力資源經理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓師或咨詢師的角色。當我們能夠引導個人或組織如何達成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經理的“左膀右臂”和員工信賴的“精神”時，原來所抱怨的“權力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

順德XX電器公司人力資源總監(jiān)有這樣一段故事：

根據市場急速擴展的需要，總經理指示兩個月后的產銷量要增加到現(xiàn)在的兩倍，于是他主動會同制造部與工業(yè)工程部經理通過對廠房、設備、倉庫和運輸?shù)壬a資源進行整合并核算得出：三個制造部的總人數(shù)必須由1200人增加到2000人。這時，如果這位人力資源總監(jiān)僅僅只是對招聘800名新員工負責，那么他在實施“控制”手段上已經是很不錯了，因為他對為什么是800人而不是700或900人進行了相當認真的分析。但總經理對一下子招收這么多新進員工會不會影響整個出貨計劃和質量要求表示擔憂，他問這位人力資源總監(jiān)該怎么辦。他說已經同三個制造部和工業(yè)工程部經理商量好了，做一下人事調整，以確保占總

人數(shù)52%的制造一部不會因為新手太多（擬78%）而嚴重影響產量和質量，制造一部的穩(wěn)定能夠為完成總經理下達的目標提供更大的保障。當然，他還費了相當多的口舌來說服制造二部和制造三部的經理，因為他們是在增加本部門承擔更大風險（新手增多而帶來的產量跟不上與質量不穩(wěn)定）的前提下來減少公司風險的。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

◆從各種渠道吸收新的經營理念、科學的管理方法，主動將之與總經理等人交流，并為其他管理人員提供培訓。

◆當總經理需要調整業(yè)務的時候，積極向他提交現(xiàn)有人力資源分析報告，并制定人員增加或削減的人力成本預算與實施計劃。

◆當某位主管面對難纏的上司或麻煩的下屬時，能夠給他以處理人際關系方面或督導下屬技巧方面的輔導，從而締造一個融洽的人際環(huán)境。

……

至此，將人力資源管理的專業(yè)知識與個人的人格、智慧相結合，完美地進入公司高層次高質量的管理，既將工作演繹得更富有的意義，同時也體現(xiàn)了人力資源經理、人力資源部在組織中的價值和地位。

將一復雜的問題細化，并制定逐步實現(xiàn)的目標，世事不過如此！