第一篇：技術(shù)與管理融合——目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的關(guān)鍵

技術(shù)與管理融合——目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的關(guān)鍵

一、人力資源管理制度建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)

遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進(jìn)的管理理念，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，即采用國(guó)際化與本土化的策略，個(gè)性化定制國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理制度，將是國(guó)內(nèi)各類不同性質(zhì)企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急。

制度的建設(shè)，是為了在企業(yè)實(shí)施，制度的實(shí)施，特別是人力資源管理制度的實(shí)施，不外乎以下幾個(gè)目標(biāo)：

(1)規(guī)范企業(yè)人力資源管理

(2)搭建基礎(chǔ)管理平臺(tái)

(3)營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍，凝集人心

(4)開(kāi)發(fā)員工潛能

(5)提高員工生活質(zhì)量及職業(yè)滿意度

(6)激活人力資源

(7)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

(8)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織及利益相關(guān)者的目標(biāo)

以上所羅列的人力資源管理制度實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)有一個(gè)逐漸遞進(jìn)的邏輯關(guān)系。沒(méi)有前面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，就難有后面的目標(biāo)達(dá)成。在這多種多樣的目標(biāo)預(yù)期中，筆者認(rèn)為人力資源管理制度建設(shè)最為直接的、關(guān)鍵的預(yù)期目標(biāo)，就是如何充分有效地激活人力資源。只有極大地激活了人力資源，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織及其利益相關(guān)者的目標(biāo)。比如股東利益最大化、客戶導(dǎo)向等。其具體關(guān)系見(jiàn)下圖1。

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圖1人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度實(shí)施預(yù)期目標(biāo)

企業(yè)建立科學(xué)規(guī)范的人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，就是充分“激活人”，極大地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。也可以認(rèn)為，衡量一個(gè)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度的科學(xué)有效性，就是看這一制度是否充分地“激活了人”。

“激活人”，通常不是某一種企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理實(shí)施的結(jié)果，而是企業(yè)所制定、實(shí)施的各種人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度體現(xiàn)、貫徹一種充分“激活人”的機(jī)制。因此，科學(xué)、高效地進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理，關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理機(jī)制和環(huán)境，使員工處于自動(dòng)

運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)狀態(tài)，激勵(lì)員工奮發(fā)向上、勵(lì)精圖治的精神。

一般來(lái)說(shuō)，為了極大地“激活人”，就需要給企業(yè)員工以動(dòng)力、壓力和各種規(guī)范等，營(yíng)造一種所有員工被激活的環(huán)境氛圍和管理機(jī)制。具體思路如下圖2：

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圖2人力資源激活思路

比如，五糧液集團(tuán)公司的用工制度改革就是這一思路的有力見(jiàn)證。該公司在改革勞動(dòng)用工制度的同時(shí)，配套進(jìn)行工資分配制度改革、建立規(guī)范的勞動(dòng)紀(jì)律和激勵(lì)機(jī)制等。在他們的整套制度建設(shè)中，勞動(dòng)用工制度改革是基礎(chǔ)，分配制度改革為核心，勞動(dòng)紀(jì)律做保證，激勵(lì)機(jī)制鼓干勁，四者相得益彰，構(gòu)成一體，成為五糧液?jiǎn)T工永遠(yuǎn)保持旺盛工作熱情的強(qiáng)大精神動(dòng)力。

二、目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與問(wèn)題

我們采用開(kāi)放式問(wèn)卷、半結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法，對(duì)國(guó)內(nèi)幾十家企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查分析。

(一)中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總體判斷

從所調(diào)查企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn)：

1．大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。

2．所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃作為根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個(gè)過(guò)程。其開(kāi)發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒(méi)有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

3．人力資源管理的框架體系尚未建立起來(lái)，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4．人力資源部門定位太低，無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問(wèn)題；公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠。

5．國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過(guò)程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。由于沒(méi)有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實(shí)踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。

6．員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒(méi)有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒(méi)有得到很好的體現(xiàn)。

(二)中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀具體分析

針對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題”這一問(wèn)題，被調(diào)查對(duì)象根據(jù)自己的體驗(yàn)，列舉了許多問(wèn)題。其中，“開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；人員流動(dòng)受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視”等問(wèn)題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54％的人提到了“開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)”；50％的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48％的人提到了“薪酬分配不公”；45％的人提到子“考核不合理、不科學(xué)”；40％左右的人提到了“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”。

根據(jù)調(diào)查可以看出，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問(wèn)題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段，開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識(shí)、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績(jī)效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

三、問(wèn)題解決思路：技術(shù)與管理融合激勵(lì)不到位、不充分，或者說(shuō)人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度的實(shí)施沒(méi)有取得預(yù)期的目標(biāo)和效果，原因何在?這是所有企業(yè)人力資源管理工作者在詢問(wèn)、在反思的問(wèn)題。

根據(jù)我們對(duì)國(guó)內(nèi)東南西北許多企業(yè)的考察和分析，發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)都在專家的幫助下或通過(guò)自己努力，制定了各種各樣的人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度及其實(shí)現(xiàn)的核心技術(shù)，但這些制度、技術(shù)卻與企業(yè)全體員工的參與、與企業(yè)的具體管理工作脫節(jié)了。僅有技術(shù)，沒(méi)有管理實(shí)踐；或者僅有零散的技術(shù)模塊，沒(méi)有系統(tǒng)管理思考，其結(jié)果只有兩種：一是制度作為文件存放在文件柜里；二是員工在制度的執(zhí)行過(guò)程中無(wú)所適從。如此局面，當(dāng)然是無(wú)法激活人力資源，人力資源管理制度實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)又從何談起?

就當(dāng)前中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)看來(lái)，人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的當(dāng)務(wù)之急，就是尋求人力資源管理技術(shù)與管理實(shí)踐的有機(jī)融合。

(一)當(dāng)前需要解決的核心人力資源技術(shù)問(wèn)題

就目前我國(guó)企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，主要應(yīng)解決以下核心人力資源技術(shù)問(wèn)題，方可形成一個(gè)真正激活人力資源的制度系統(tǒng)：

1．服務(wù)于組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價(jià)值導(dǎo)向和人員情況，盤點(diǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)，提出企業(yè)人力資源管理方向及實(shí)現(xiàn)策略。

2．科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制

堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，科學(xué)設(shè)置能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，動(dòng)態(tài)性設(shè)置崗位和編制。

3．準(zhǔn)確及時(shí)的人員配置

有準(zhǔn)備地確定人才來(lái)源，建立人才庫(kù)，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點(diǎn)本企業(yè)人才儲(chǔ)備及預(yù)測(cè)人才需求，及時(shí)為相關(guān)崗位配置人才。

4．員工能力開(kāi)發(fā)與職業(yè)規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測(cè)評(píng)，實(shí)施富有針對(duì)性的能力開(kāi)發(fā)和職業(yè)管理。

5．實(shí)施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計(jì)劃

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任計(jì)劃并實(shí)施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。

6．分類實(shí)施工作績(jī)效管理

逐步由關(guān)注過(guò)去的績(jī)效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績(jī)效管理。根據(jù)績(jī)效管理的4W(為什么、做什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理)本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，應(yīng)用綜合平衡記分卡考評(píng)各所屬公司及部門，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評(píng)員工個(gè)體。

7．完善、規(guī)范分享成功的激勵(lì)方案

準(zhǔn)確測(cè)量核心人才人力資本及業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，根據(jù)公司實(shí)際，讓技術(shù)、智慧、知識(shí)、管理等要素參與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵(lì)方案，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長(zhǎng)。

8．明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平

人力資源管理是所有部門和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，明確角色定位(戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責(zé)要求，有針對(duì)性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)當(dāng)前需要解決的與核心人力資源技術(shù)問(wèn)題相關(guān)的管理問(wèn)題

企業(yè)建設(shè)各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問(wèn)題需要解決，一是制度的定位問(wèn)題，二是制度的執(zhí)行問(wèn)題。

制度的定位問(wèn)題，無(wú)非就是一個(gè)摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在制度的設(shè)計(jì)中如何尊重這一現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。具體操作過(guò)程中主要應(yīng)考慮以下幾方面的情況：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向

所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，明確的目標(biāo)指向?qū)⒂兄谀繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)、員工的凝集、成就感的體驗(yàn)等。另外，自覺(jué)的、不自覺(jué)的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向，無(wú)時(shí)不在影響著人力資源管理制度的設(shè)計(jì)、員工的行為表現(xiàn)。

2．完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力、責(zé)任關(guān)系

經(jīng)營(yíng)層、管理層與執(zhí)行層，如果職責(zé)不清或者經(jīng)常越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推諉、責(zé)任感蕩然無(wú)存，將使企業(yè)陷入混亂之中。

3．診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平

任何制度的設(shè)計(jì)都有一個(gè)初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理想狀態(tài)。一步到位的制度，不僅不能將企業(yè)引向理想的強(qiáng)、大狀態(tài)，可怕的會(huì)將企業(yè)引向毀滅。診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是個(gè)制度梳理的過(guò)程，更重要的是管理者整體的管理水平、素養(yǎng)、對(duì)制度本身的依賴程度及員工的心理承受力和對(duì)制度的認(rèn)可程度的了解過(guò)程。

4．與決策層溝通，明確其管理導(dǎo)向

制度的制定，沒(méi)有決策層的支持和引導(dǎo)，將會(huì)事倍功半，或難以達(dá)成制度的預(yù)期效果。與決策層的溝通，了解決策層的目標(biāo)追求和價(jià)值導(dǎo)向是十分重要的。

5．了解員工整體素養(yǎng)水平

水能載舟，亦能覆舟。制度的成功與失敗，員工在其中都扮演十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計(jì)者通過(guò)問(wèn)卷、訪談，了解員工的關(guān)心點(diǎn)、素質(zhì)水平，將有助于制度的成功設(shè)計(jì)。

制度的執(zhí)行問(wèn)題，實(shí)際上是一個(gè)管理過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，涉及到所有管理者與員工及外在環(huán)境等。主要應(yīng)注意以下幾方面：

1．明確管理者的角色定位并恰當(dāng)實(shí)踐

管理者是服務(wù)員、是代言人、是咨詢師、是變革催化劑、是幫助者、是輔導(dǎo)員、是資源提供者。有如此定位，想必各位管理者會(huì)明確自己應(yīng)該于什么，不應(yīng)該干什么。實(shí)際上，這

首先是個(gè)授權(quán)、分權(quán)的問(wèn)題，其次，是個(gè)心態(tài)的問(wèn)題，最后，才是堅(jiān)守其道，努力實(shí)踐的問(wèn)題。

2．掌握良好的溝通、會(huì)談技巧

掌握良好的溝通、會(huì)談技巧是十分必要的。因?yàn)楣芾磉^(guò)程本身就是一個(gè)溝通的過(guò)程。通過(guò)與人溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)制度本身的管理功效。

3．尊重企業(yè)與員工現(xiàn)實(shí)，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性

執(zhí)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度時(shí)，現(xiàn)實(shí)與人性特點(diǎn)要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。修訂人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度時(shí)，其依據(jù)是來(lái)自人性的反抗、人性的不適等。

(三)核心人力資源技術(shù)與管理實(shí)踐的融合點(diǎn)

技術(shù)與管理的真正融合，應(yīng)該體現(xiàn)一體化、同步化。即人力資源管理制度及制度的實(shí)現(xiàn)性技術(shù)的實(shí)踐過(guò)程，就是人力資源的管理過(guò)程。相應(yīng)地，人力資源的管理過(guò)程實(shí)際就是人力資源管理制度及其技術(shù)的實(shí)踐過(guò)程。以上談到的制度定位與制度執(zhí)行實(shí)際上就是人力資源管理制度、技術(shù)與管理融合的交點(diǎn)。從時(shí)序來(lái)看，技術(shù)、制度的制定似乎在前，是一個(gè)時(shí)點(diǎn)的工作，而管理在后，是個(gè)工作過(guò)程，二者很難融合。

為便于理解，我們以績(jī)效管理流程為例(見(jiàn)下圖3)，來(lái)說(shuō)明人力資源管理制度、技術(shù)與管理的融合。

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圖3績(jī)效管理流程

從圖3可以看出，首先，員工和管理者都參與了績(jī)效管理，這種全員參與式管理，需要管理者和員工角色、職責(zé)定位明確。員工在自找管理、自我評(píng)價(jià)、自我發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，管理者通過(guò)溝通，了解員工工作情況，為員工提供幫助和資源支持。如此，管理者明確自己的職責(zé)定位、規(guī)范管理、提高了管理水平。員工明確自己的工作計(jì)劃、目標(biāo)和發(fā)展方向，工作效果因?yàn)槟芗皶r(shí)得到主管的認(rèn)可，而富有一定的成就感和方向感。其次，績(jī)效管理成了管理者和員工工作的一部分，不是與企業(yè)每個(gè)員工無(wú)關(guān)的制度性條文。通過(guò)溝通，確定目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，以及評(píng)價(jià)員工工作結(jié)果等工作，是一種管理技術(shù)的實(shí)現(xiàn)，也是管理過(guò)程本身。再次，績(jī)效管理制度、技術(shù)的實(shí)現(xiàn)，如目標(biāo)制定、發(fā)展計(jì)劃確定等具有過(guò)程性、動(dòng)態(tài)性，這本身就是管理特性的體現(xiàn)。最后，這一績(jī)效管理流程也尊重了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、員工特點(diǎn)、企業(yè)文化等，并貫穿人力資源技術(shù)、制度實(shí)踐始終。

上傳日期：2003-11-25

作者：林澤炎

第二篇：企業(yè)人力資源與管理制度

一、總則

二、組織機(jī)構(gòu)

三、各部門職責(zé)范圍

四、員工招聘錄用與培訓(xùn)

五、績(jī)效考核

六、勞動(dòng)工資和福利

七、規(guī)章制度

八、解職

九、獎(jiǎng)懲

十、附則

總則

為健全和規(guī)范××××××××公司（以下簡(jiǎn)稱″公司″）的議事效率和決策程序,保證公司經(jīng)營(yíng)、管理與改革工作的順利進(jìn)行及決議的合法性，充分保障員工的合法權(quán)益，根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》（以下簡(jiǎn)稱《公司法》）的有關(guān)規(guī)定,結(jié)合本公司的實(shí)際情況,制定本規(guī)則。

組織機(jī)構(gòu)

隨著公司的發(fā)展壯大，組織機(jī)構(gòu)和員工編制調(diào)整變化。共設(shè)四個(gè)部門：

一、行政部

二、財(cái)務(wù)部

三、銷售部

四、技術(shù)部

各部門職責(zé)

總經(jīng)理：負(fù)責(zé)公司的全面工作。

行 政部：

1、負(fù)責(zé)公司的日常行政工作。

2、配合其它部門出具布線電腦圖。

3、整理保管好客戶資料檔案。

4、定時(shí)對(duì)客戶進(jìn)行回訪，做好售后服務(wù)工作。

5、負(fù)責(zé)公司員工的考勤。（見(jiàn)考勤制度）

6、完成公司經(jīng)理臨時(shí)交辦的工作。

7、根據(jù)公司發(fā)展要求及時(shí)制定公司各種規(guī)章制度

8、庫(kù)管負(fù)責(zé)材料的出入庫(kù)管理及采購(gòu)工作。

財(cái) 務(wù) 部 ：

1、定期匯報(bào)資金收支使用情況，搞好財(cái)務(wù)核算。

2、負(fù)責(zé)對(duì)單位工程成本，工程總成本的核算。

3、月末擬出本月的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

4、完成公司經(jīng)理臨時(shí)交辦的工作。

銷 售部 ：

1、拓展市場(chǎng)。

2、簽定訂單后對(duì)所屬工程監(jiān)督指導(dǎo)，并及時(shí)與客戶溝通。

3、出具預(yù)算方案，列出材料清單（包括設(shè)備材料，線纜，面板）

4、配合工程技術(shù)部出圖及施工指導(dǎo)。

5、按工程進(jìn)度負(fù)責(zé)收款工作。

6、及時(shí)完成公司經(jīng)理臨時(shí)交辦的工作。

7、部門經(jīng)理每周召開(kāi)例會(huì)，定好工作計(jì)劃，及時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)。

技術(shù)部 ：

1、配合公司各部門的技術(shù)支持。

2、對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的布線指導(dǎo)、組織施工及調(diào)試，根據(jù)要求設(shè)計(jì)方案及出圖。

3、施工達(dá)到客戶滿意后出具工程竣工圖

4、列出施工所用的設(shè)備，材料，施工費(fèi)用詳細(xì)清單。

5、對(duì)工程質(zhì)量，進(jìn)行監(jiān)督和驗(yàn)收。

6、及時(shí)完成公司經(jīng)理臨時(shí)交辦的工作。

７、部門經(jīng)理要每周組織周會(huì)，總結(jié)上周，規(guī)劃本周，并及時(shí)匯報(bào)總經(jīng)理。

招聘錄用與培訓(xùn)

以“任人唯賢，公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)錄用”為原則。

1、招聘由部門經(jīng)理面試，再由總經(jīng)理面試認(rèn)可。

2、經(jīng)錄用的員工有1—3個(gè)月試用期，試用期長(zhǎng)短由公司考核個(gè)人能力而定，要求轉(zhuǎn)正人員需提出書(shū)面申請(qǐng)，由部門經(jīng)理及總經(jīng)理簽字認(rèn)可。試用期內(nèi)執(zhí)行試用期員工工資標(biāo)準(zhǔn)。（詳見(jiàn)六）

3、公司需要應(yīng)定期對(duì)員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從各個(gè)方面提高員工的素質(zhì)和能力。

員工應(yīng)加強(qiáng)崗位技能鍛煉，做到勤學(xué)，勤練，務(wù)實(shí)。使公司整體形像隨之提高。

績(jī)效考核

１.考核分周考核，月考核，季度考核和考核四種。

a 周考核適用工作進(jìn)度較快，變化較多，時(shí)間性強(qiáng)的工作崗位。

b 月考核是常規(guī)考核，周考核的平均成績(jī)就是月考核的結(jié)果。月考核是確定員工績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)。

c 季度考核是對(duì)員工業(yè)務(wù)水平和相關(guān)技能階段性成長(zhǎng)的考核，對(duì)員工下一季度的月考核起參考作用。

d 考核是公司總結(jié)性考評(píng)，

第三篇：傳統(tǒng)與現(xiàn)代的融合：日本企業(yè)人力資源管理制度的演變

傳統(tǒng)與現(xiàn)代的融合：日本企業(yè)人力資源管理制度的演變

作者：天天論文網(wǎng) 日期：2016-2-25 9:07:30 點(diǎn)擊：0 內(nèi)容提要：本文以新制度經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)的理論視角探討了日本人力資源管理體制演變歷程，尤其是其中終生雇傭體制以及年功序列體制形成過(guò)程。本文認(rèn)為，日本現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體制并不是理性設(shè)計(jì)結(jié)果，而是在追求現(xiàn)代化過(guò)程中日本傳統(tǒng)與現(xiàn)代市場(chǎng)體制自然融合的過(guò)程。在演化期間各種矛盾沖突以及政治力量的博弈才是推動(dòng)日本企業(yè)人力資源管理制度演化的力量。正是因?yàn)槿绱?，以?jiǎn)單的終生雇傭以及年功序列為標(biāo)簽來(lái)描述日本人力資源管理制度是不準(zhǔn)確的，那種驅(qū)動(dòng)其繼續(xù)演化的力量不但沒(méi)有消失，反而以更加挑戰(zhàn)性的姿態(tài)出現(xiàn)了。

關(guān)鍵詞：日本人力資源管理 終生雇傭 年功序列

２０世紀(jì)７０年代日本企業(yè)在世界的崛起，引起學(xué)者對(duì)“日本式企業(yè)管理”的關(guān)注，尤其日本企業(yè)在管理上對(duì)“高質(zhì)量”與“低成本”兼具的優(yōu)異表現(xiàn)。隨著學(xué)者的研究，日本人力資源管理的主要特征“終生雇傭體制”以及“年功序列體制”也開(kāi)始為世界所熟知［１］。而建立在日本式人力資源管理體制上的“全員質(zhì)量管理”、“即時(shí)管理”、“看板管理”以及“精益制造”等營(yíng)運(yùn)管理體系也一時(shí)間成為世界企業(yè)管理的標(biāo)桿。日本現(xiàn)代化制度的建設(shè)并不是通常所認(rèn)為的“全盤西化”，而是帶有選擇性的現(xiàn)代化，是二戰(zhàn)之后在２０世紀(jì)５０年代經(jīng)濟(jì)起飛時(shí)逐步形成，選擇那些最符合日本當(dāng)時(shí)政治體制以及日本社會(huì)吸收能力的現(xiàn)代制度體系，并將當(dāng)這些制度與當(dāng)時(shí)的日本傳統(tǒng)進(jìn)行融合，然后形成了日本式的現(xiàn)代制度體系。從某種意義上看，近幾十年來(lái)中國(guó)現(xiàn)代化道路的選擇策略幾乎與日本是一致的，只不過(guò)在選擇的內(nèi)容上存在差異而已。

一、日本現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)制度的演變的基本邏輯按照格申克龍（Ｇｅｒｓｃｈｅｎｋｒｏｎ，１９６２）的后發(fā)優(yōu)勢(shì)理論［２］，后進(jìn)國(guó)家的現(xiàn)代化道路可能更具有組織性和理性規(guī)劃性，因此在經(jīng)濟(jì)在發(fā)展過(guò)程中不可避免引入政治對(duì)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)烈干預(yù)。近代日本的現(xiàn)代化歷程深受德國(guó)的影響，也__是通過(guò)工業(yè)現(xiàn)代化來(lái)取得民族復(fù)興，因此日本現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)樣板不會(huì)是英、美那樣通過(guò)百年進(jìn)化的逐步實(shí)現(xiàn)，而是師法德國(guó)快速走向現(xiàn)代化的經(jīng)驗(yàn)。１９２９年世界經(jīng)濟(jì)大蕭條發(fā)生后，尤其從１９３１年至１９４５年二戰(zhàn)結(jié)束，日本對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)所采取的政策同樣受到了德國(guó)法西斯主義的深刻影響。

日本早期的產(chǎn)業(yè)化過(guò)程深受兩個(gè)外部條件的刺激或局限，一是日本的產(chǎn)業(yè)化在在１９世紀(jì)由于遭受西方威脅而引發(fā)的民族危機(jī)過(guò)激反應(yīng)的產(chǎn)物，產(chǎn)業(yè)化的基本目標(biāo)之一就是富國(guó)強(qiáng)兵，而不是增進(jìn)個(gè)人福祉［３］。二是狹小國(guó)土面積以及自然資源的匱乏導(dǎo)致日本生存環(huán)境惡劣，而傳統(tǒng)的儒家文化也是影響日本人對(duì)等級(jí)、忠誠(chéng)以及大家庭式制度的偏好。因此，日本國(guó)家乃至企業(yè)管理中強(qiáng)烈的集體主義和個(gè)人自我控制傾向都與日本的整體不安全感有密切關(guān)系［４］。伴隨著中日甲午戰(zhàn)爭(zhēng)以及日俄戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，西方個(gè)人主義始終沒(méi)有在日本社會(huì)實(shí)踐中占據(jù)主流。

１９３１年日本關(guān)東軍隊(duì)發(fā)動(dòng)“九一八”事變，與中國(guó)進(jìn)入了全面戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)，從而徹底終結(jié)了英美式自由資本主義的意識(shí)形態(tài)在日本的存在可能性，并促進(jìn)日本全面走向法西斯主義。其實(shí)日本之所以青睞法西斯主義而不是社會(huì)主義，還因?yàn)榉ㄎ魉怪髁x在兩個(gè)方面與日本當(dāng)時(shí)的國(guó)情高度吻合，一是法西斯主義本身所包含的民族主義情結(jié)，該思想體系涉及運(yùn)用共同的歷史與血緣關(guān)系來(lái)組織社會(huì)，從而否定社會(huì)主義理論中的國(guó)際主義以及社會(huì)中存在的階級(jí)等思想，并確立最高領(lǐng)袖（天皇）在日本“民族大家庭”中的合法性領(lǐng)導(dǎo)地位［３］。二是以民族為單位的國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策可以使日本在戰(zhàn)時(shí)動(dòng)員全國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化的力量將戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)展到其所能達(dá)到的程度。

高柏（２００８）提出，二戰(zhàn)前日本的經(jīng)濟(jì)政策有三項(xiàng)總的原則，其一是經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略觀，日本采取與自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)完全不同的原則，即采取國(guó)家干預(yù)的方式通過(guò)有計(jì)劃的并以集體努力的方式來(lái)追趕西方發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體［３］。因此“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”是日本經(jīng)濟(jì)政策管理的對(duì)象，即通過(guò)政府的計(jì)劃來(lái)設(shè)定日本社會(huì)未來(lái)的目標(biāo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，然后政府通過(guò)對(duì)資源的配置來(lái)干預(yù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)；其二是有組織的競(jìng)爭(zhēng)，日本政府不允許產(chǎn)業(yè)內(nèi)部形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，不認(rèn)可西方自由資本主義所謂通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源有效配置并淘汰無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的觀點(diǎn)。當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)界認(rèn)為，生產(chǎn)技術(shù)是日本公司乃至國(guó)家在國(guó)際社會(huì)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的標(biāo)志。而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中包含的生產(chǎn)技術(shù)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的重要目標(biāo)，因此與其說(shuō)是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不如說(shuō)是通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整來(lái)提升生產(chǎn)技術(shù)。

而戰(zhàn)前，日本產(chǎn)業(yè)重心顯然是放在重化工工業(yè)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)重化工工業(yè)包含著當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的技術(shù)。其實(shí)除了美國(guó)對(duì)卡特爾采取敵意的產(chǎn)業(yè)政策并在１８９０年通過(guò)了《謝爾曼反托拉斯法案》［５］，其他歐洲資本主義國(guó)家并不嚴(yán)格限制卡特爾這種產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟形式，日本更是采取國(guó)家鼓勵(lì)方式，促進(jìn)企業(yè)間結(jié)成聯(lián)盟從而避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。在太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后，日本政府采取“統(tǒng)治會(huì)”直接取代卡特爾而對(duì)企業(yè)生產(chǎn)實(shí)施戰(zhàn)時(shí)控制。其三是反利潤(rùn)原則，日本在企業(yè)管理中，利潤(rùn)并不放在很重要的地位，而是將提高生產(chǎn)率放在首位。在英美自由市場(chǎng)資本主義體制中股東利益是放在首位的，因此利潤(rùn)也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要目標(biāo)，但在日本經(jīng)濟(jì)意識(shí)形態(tài)中并不認(rèn)可自由市場(chǎng)作用，而帶民族主義色彩的馬克思經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)在日本卻得到了普遍的認(rèn)可，他們接受馬克思關(guān)于自由競(jìng)爭(zhēng)的資本主義將損害國(guó)家整體生產(chǎn)力學(xué)說(shuō)，因此戰(zhàn)時(shí)日本將馬克思主義政治經(jīng)濟(jì)學(xué)以及法西斯主義的“強(qiáng)制平等”結(jié)合起來(lái)實(shí)施產(chǎn)業(yè)控制，用以提升產(chǎn)業(yè)整體的生產(chǎn)率［３］。而正是在這個(gè)以生產(chǎn)率提升為目的產(chǎn)業(yè)政策體系下，日本式的終生雇傭體制、年功序列體制以及企業(yè)內(nèi)工會(huì)才得以發(fā)展起來(lái)。

戰(zhàn)后雖然美國(guó)主導(dǎo)了日本的土地改革、解散財(cái)閥并于１９４９年對(duì)日本實(shí)施所謂道奇計(jì)劃（ＤｏｄｇｅＰｌａｎ）等改革措施，而這些改革也促進(jìn)日本經(jīng)濟(jì)自由化和外向化。盡管美國(guó)企圖改變過(guò)去日本內(nèi)向的行政管制式的經(jīng)濟(jì)模式，但是由于朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)以及隨之而來(lái)的冷戰(zhàn)時(shí)代，這些措施并沒(méi)有徹底得到貫徹，從而日本得以保留許多二戰(zhàn)時(shí)期的行政管理以及銀行主辦等經(jīng)濟(jì)管理制度，這樣日本現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)體制實(shí)際就是混合了法西斯主義以及自由貿(mào)易制度各種因素的獨(dú)特資本主義運(yùn)行體系［３］。在戰(zhàn)后尤其是１９５０年后，日本產(chǎn)業(yè)政策在美國(guó)的主導(dǎo)下還是發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，一方面美國(guó)道奇計(jì)劃提出的效益問(wèn)題，即自由市場(chǎng)原則問(wèn)題，迫使日本放棄對(duì)物質(zhì)供應(yīng)計(jì)劃以及價(jià)格政策的直接政府管制；另一方面，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)，又使得日本政府的經(jīng)濟(jì)干預(yù)也得以某種程度的保留［３］。只__不過(guò)混合式的干預(yù)模式將提升生產(chǎn)技術(shù)的目的從軍事擴(kuò)張改為追求日本在國(guó)際貿(mào)易中的戰(zhàn)略地位而已。

二、戰(zhàn)前日本企業(yè)人力資源管理制度的演變?nèi)毡酒髽I(yè)人力資源管理制度是日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)政策的伴生物，因此日本的終生雇傭體制以及年功序列體制都是在日本獨(dú)有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式中形成的。“日本式人力資源管理”制度、框架和特點(diǎn)并不是日本勞資關(guān)系的全部，所謂工齡工資、終生雇傭都是諸多特定條件下的產(chǎn)物［６］，而本文主要聚焦在日本企業(yè)人力資源管理矛盾如何隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展而發(fā)生演變的，以及這些矛盾如何逐步促進(jìn)日本企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理制度的形成。日本的人力資源管理制度形成階段劃分顯然與日本產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段劃分相類似，這里將其劃分為二個(gè)階段，第一階段是所謂的戰(zhàn)前階段，即明治末期到１９４５年；第二階段就是所謂的戰(zhàn)后階段，即１９４５年以后人力資源管理制度演化。

１．戰(zhàn)前日本勞動(dòng)力市場(chǎng)特點(diǎn)對(duì)人力資源管理制度演化的影響日本企業(yè)基于“正式工”的人力資源管理制度雛形發(fā)展于第一次大戰(zhàn)到昭和初期的慢性蕭條時(shí)期，而在此之前企業(yè)工人大多以所謂“童養(yǎng)工”的形式存在［６］。在第一次世界大戰(zhàn)前，日本企業(yè)在人力資源管理上的主要矛盾集中在技能工人短缺以及因此導(dǎo)致的高流動(dòng)率［７］。在日本近代化初期，日本政府產(chǎn)業(yè)政策主要放在金屬加工和機(jī)械制造上，因?yàn)檫@與日本政府的軍事雄心密切相關(guān)，而在這些產(chǎn)業(yè)中起主導(dǎo)地位的是日本大型國(guó)有企業(yè)，而日本內(nèi)部那些以自由市場(chǎng)為目標(biāo)的小型、傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)則處于邊緣地位。這些大型企業(yè)中技能工人大多依賴日本政府工部省花巨額資金委派學(xué)生到國(guó)外的學(xué)習(xí)形式來(lái)培養(yǎng)，同時(shí)也大力邀請(qǐng)國(guó)外工程師和技能工人來(lái)國(guó)內(nèi)直接培養(yǎng)合格的技能工人；與此同時(shí)日本政府也鼓勵(lì)大型企業(yè)建立廠辦技術(shù)學(xué)校來(lái)培養(yǎng)技能工人及其技能培訓(xùn)師。

雖然如此，但當(dāng)時(shí)日本產(chǎn)業(yè)整體而言合格技能工人依然短缺，而國(guó)家培養(yǎng)的技能工人則成了民營(yíng)企業(yè)“挖墻角”的主要目標(biāo)，好在國(guó)有企業(yè)總是能將由此造成的成本轉(zhuǎn)嫁給軍事部門［７］。

在１９世紀(jì)的日本企業(yè)里，與當(dāng)時(shí)美國(guó)及其他西方國(guó)家企業(yè)一樣，技能工人在企業(yè)地位很高，而且擁有很大的企業(yè)內(nèi)部自主管理權(quán)限。當(dāng)時(shí)日本技能工人勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)受到知名技能工人的影響，因?yàn)樗麄儾粌H通過(guò)師傅帶徒弟的方式培養(yǎng)新的技能工人，而且他們之間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以及相互推薦也成了新技能工人的變相認(rèn)證制度。也正是由于技能工人對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和勞動(dòng)力市場(chǎng)具有較大影響力，其實(shí)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理諸如招聘、選拔和培訓(xùn)等職能在很大程度上掌握在技能工人手中，所以技能工人在當(dāng)時(shí)成為日本工人階級(jí)中的貴族，隨著日本經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，日本金屬加工企業(yè)對(duì)技能工人需求急劇擴(kuò)大，因此勞動(dòng)力短缺情況變得更加惡化，所以第一次世界大戰(zhàn)前日本勞動(dòng)力市場(chǎng)典型特征就是流動(dòng)率居高不下，技能工人幾乎可稱為是自由職業(yè)者［７］。

日本企業(yè)在面對(duì)技能工人高度流動(dòng)率問(wèn)題也采取了許多對(duì)策，而這些對(duì)策對(duì)日本現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度形成有著奠基性的作用：

（１）建立廠辦技術(shù)學(xué)校。據(jù)記載日本第一家廠辦技校是成立于１９００年的三菱初等工業(yè)?？茖W(xué)校，到１９１１年日本已經(jīng)成立了１１家廠辦技校。技校的學(xué)制一般為三年，采取課堂教學(xué)與在崗實(shí)習(xí)相結(jié)合的方式為企業(yè)培養(yǎng)專門技術(shù)人才［７］。但是這些技校生往往在還沒(méi)有完成學(xué)業(yè)的情況下就離開(kāi)企業(yè)前往其他企業(yè)工作，因此技校生的流動(dòng)率就很高。由于技校所培訓(xùn)技能專門性高，因此技校學(xué)習(xí)年輕工人通過(guò)在不同企業(yè)的流動(dòng)來(lái)掌握全面的技能以提高自己的勞動(dòng)力價(jià)值。

（２）企業(yè)為留住核心技能工人，開(kāi)始為核心工人提供長(zhǎng)期雇傭合同，設(shè)立退休補(bǔ)貼制度。同時(shí)為了鼓勵(lì)工人學(xué)習(xí)屬于本企業(yè)專門的技能，企業(yè)在長(zhǎng)期雇傭的條件下，提供現(xiàn)代聞名的年功序列體制和內(nèi)部職業(yè)階梯制度等福利制度，以打消技能工人的顧慮［７］。但是在勞動(dòng)力稀缺的年代這類福利對(duì)工人吸引力并不是很大，技能工人并沒(méi)有打算受雇于一家一輩子。__（３）日本企業(yè)的雇主嘗試相互協(xié)作來(lái)控制或影響技能工人的勞動(dòng)力市場(chǎng)。他們嘗試成立作為中間機(jī)構(gòu)的聯(lián)合組織，這種組織可以用于協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)之間工人流動(dòng)產(chǎn)生的爭(zhēng)議。但是由于缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制以及勞動(dòng)力缺乏實(shí)在嚴(yán)重，因此這類雇主之間合作幾乎沒(méi)有起到減少流動(dòng)作用。

有學(xué)者認(rèn)為［４］，美國(guó)的泰勒提出的科學(xué)管理體制在此時(shí)引起日本的強(qiáng)烈反響，是因?yàn)榭茖W(xué)管理可以降低企業(yè)對(duì)技能工人的需求，并加強(qiáng)普通工人的內(nèi)部培訓(xùn)以解決日本面臨的困境。但是本文認(rèn)為，正是由于高流動(dòng)率在當(dāng)時(shí)幾乎無(wú)法控制，從而打擊了企業(yè)從事技能工人培訓(xùn)的動(dòng)力（除了政府所屬的大型國(guó)有企業(yè)外），使得技能工人短缺的現(xiàn)象更加嚴(yán)重，而私人企業(yè)幾乎不樂(lè)意從事培訓(xùn)技能工人的行為，一般選擇從日本大型國(guó)有企業(yè)中“挖”各類所需的勞動(dòng)力。雖然日本企業(yè)面臨嚴(yán)峻的技能工人高流動(dòng)的挑戰(zhàn)，但是當(dāng)時(shí)的日本政府卻對(duì)此并沒(méi)有出臺(tái)任何政策加以限制，他們只是鼓勵(lì)企業(yè)之間成立卡特爾式聯(lián)盟以避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，而對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)上的問(wèn)題并不關(guān)注［６］。而高流動(dòng)率問(wèn)題最終得以緩解轉(zhuǎn)機(jī)還是由于１９２９年開(kāi)始的歷時(shí)四年的世界經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也在此時(shí)遭到了重創(chuàng)，技能工人此時(shí)從勞動(dòng)力市場(chǎng)短缺的一方突然轉(zhuǎn)變?yōu)檫^(guò)剩的一方。但是日本的企業(yè)在大蕭條期間并沒(méi)有放棄從前對(duì)技能工人允諾的長(zhǎng)期雇傭體制以及企業(yè)專屬技能的培訓(xùn)體制，同時(shí)此時(shí)大批技能工人也開(kāi)始被企業(yè)提拔為管理人員，從此日本的企業(yè)人力資源管理制度基本格局就開(kāi)始成形了。

日本的工會(huì)對(duì)日本的人力資源管理制度形成也有著特殊貢獻(xiàn)。由于日本政府和企業(yè)主的強(qiáng)烈干預(yù)和反對(duì)，戰(zhàn)前日本的產(chǎn)業(yè)工會(huì)或全國(guó)性工會(huì)一直沒(méi)有取得決定性地位，所以日本的工會(huì)大都是以孤立的企業(yè)工會(huì)形式的存在［６］。企業(yè)主與工會(huì)對(duì)削弱技能工人的權(quán)力有著一致的利益，而企業(yè)工會(huì)為年輕技術(shù)工人獲得與核心技能工人一樣的長(zhǎng)期雇傭以及年功序列待遇為日本企業(yè)廣泛接受，從而導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)制度化，同時(shí)徹底瓦解了技能工人階層特殊權(quán)利，為外圍企業(yè)獲得對(duì)企業(yè)的全面控制提供了方便［７］。

２．戰(zhàn)前日本內(nèi)外政治因素對(duì)企業(yè)人力資源管理制度演化的影響與上述美國(guó)學(xué)者基于勞動(dòng)力市場(chǎng)體制演變的制度主義理論不一樣，日本學(xué)者著重從政治視角討論了日本戰(zhàn)前勞資關(guān)系（勞使關(guān)系）形成過(guò)程，認(rèn)為１９１７年俄國(guó)革命對(duì)日本勞資關(guān)系發(fā)展有著轉(zhuǎn)折點(diǎn)式的影響效果。當(dāng)時(shí)日本工人生活持續(xù)惡化，因此日本工會(huì)隨著俄國(guó)革命的影響迅速增加，工會(huì)的組織化發(fā)展不僅迅速而且工會(huì)運(yùn)動(dòng)本身也迅速開(kāi)展起來(lái)。１９２５年日本政府頒布《治安維持法》，開(kāi)始對(duì)日本的自由及其左翼工會(huì)采取嚴(yán)厲鎮(zhèn)壓措施，與此同時(shí)，日本政府與企業(yè)聯(lián)手培養(yǎng)與企業(yè)合作的右翼工會(huì)，而即使是右翼工會(huì)也在二戰(zhàn)中被徹底廢除，因此戰(zhàn)前日本企業(yè)內(nèi)部管理特點(diǎn)就是雇主的轉(zhuǎn)制統(tǒng)治［６］。而這種企業(yè)雇主的專制主義導(dǎo)致了日本企業(yè)人力資源管理制度有三大特點(diǎn)［６］：

（１）身份等級(jí)機(jī)制的建立日本的企業(yè)管理在初期都按照明治時(shí)期的官吏體制為基礎(chǔ)改造而來(lái)，在日本的大型國(guó)有企業(yè)引進(jìn)了“欽任官”、“奏任官”、“判任官”和“等外吏”等等級(jí)制度。通過(guò)階層式學(xué)歷教育，再將職員分為職員、準(zhǔn)職員、雇員、準(zhǔn)雇員以及工人等不同身份。而工人還可分為高級(jí)工人、一級(jí)工人、二級(jí)工人和三級(jí)工人等層級(jí)，技術(shù)等級(jí)則劃分為參事、技師、技師助理、技術(shù)員、技術(shù)員助理和雇員等身份等級(jí)。企業(yè)實(shí)際上基于身份等級(jí)來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的雇用、提拔、薪酬以及福利體系，從而強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的員工“身份”感。

（２）內(nèi)部晉升制度的建立由于日本政府支持下日本企業(yè)的專制體制，日本的勞動(dòng)力市場(chǎng)實(shí)際上被各個(gè)大型企業(yè)所分割和控制，導(dǎo)致日本沒(méi)有形成像西方諸如德國(guó)那樣的橫向型跨企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，有學(xué)者在論述日本培訓(xùn)體制時(shí)稱之為“分裂式”技能形成路徑［７］。因此企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行封閉式的培養(yǎng)自己所需的熟練工人，這樣不僅可以阻止員工外流，而且還可將“童養(yǎng)工”培養(yǎng)成順從資方的“骨干工人”。而內(nèi)部晉升體制不僅使得工人分割在各個(gè)企業(yè)內(nèi)部，而且促使工人為了晉升和加薪而展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，從而促進(jìn)了雇主對(duì)員工強(qiáng)有力的控制。（３）“家族主義”為基礎(chǔ)的勞資關(guān)系構(gòu)建部分學(xué)者對(duì)日本戰(zhàn)前勞資關(guān)系持嚴(yán)厲的批判態(tài)度，更有甚者認(rèn)為日本企業(yè)家族主義不過(guò)是披著羊皮外的企業(yè)專制主義［６］。而所謂“童養(yǎng)工”名稱就是含有家族色彩，企業(yè)試圖通過(guò)培養(yǎng)這類工人來(lái)瓦解工會(huì)運(yùn)動(dòng)，并確?！肮歉晒と恕薄Ａ硪环矫?，在“家族主義”前提下可以長(zhǎng)期維持企業(yè)工人較低工資，而同時(shí)利用給工人提供家屬津貼、住房補(bǔ)貼以及退休津貼等福利而將工人維持在企業(yè)內(nèi)部，并強(qiáng)化他們“愛(ài)廠精神”。

而正由于日本企業(yè)內(nèi)部授權(quán)關(guān)系并不清晰，從而下級(jí)逐級(jí)向上級(jí)進(jìn)行“書(shū)面請(qǐng)示制度”也就成了日本企業(yè)管理特點(diǎn)之一，而日本的所謂“集體責(zé)任制”實(shí)際上就是從這個(gè)書(shū)面請(qǐng)示制度中的“事前請(qǐng)示、事中扯皮和事后推諉”里派生出來(lái)。

三、戰(zhàn)后具有日本特色的企業(yè)人力資源管理制度的確立雖然日本現(xiàn)代人力資源管理制度的形成很大程度上是成型于１９５０年開(kāi)始的日本“第一次高速增長(zhǎng)”時(shí)期，但是從１９４５年戰(zhàn)敗到１９４８年，日本勞資關(guān)系曾經(jīng)有機(jī)會(huì)朝著不同方向上的波動(dòng)。美國(guó)占領(lǐng)軍在剛剛進(jìn)入日本時(shí)，起初積極提倡婦女解放、工人團(tuán)結(jié)權(quán)、教育自由化、經(jīng)濟(jì)民主化等五大改革，意圖從根本上鏟除日本的傳統(tǒng)勢(shì)力。

１９４５年制定并在１９４６年實(shí)施《工會(huì)法》，從而促進(jìn)了日本戰(zhàn)后工會(huì)迅速發(fā)展。工會(huì)運(yùn)動(dòng)矛頭直指日本戰(zhàn)前的家族主義身份體制，廢除身份、學(xué)歷以及婦女歧視，限制雇主隨意決定工人工資以及其他待遇的專制特權(quán)制度［６］。

但是１９４８年后隨著冷戰(zhàn)開(kāi)啟，在麥克阿瑟主導(dǎo)下日本政府頒布政令２０１，剝奪公務(wù)人員爭(zhēng)議、集體談判以及組織工會(huì)的三項(xiàng)權(quán)力。并對(duì)《工會(huì)法》進(jìn)行全面修改以限制工人運(yùn)動(dòng)，并提出大規(guī)模清除赤色分子、工廠防衛(wèi)運(yùn)動(dòng)以及恢復(fù)經(jīng)營(yíng)權(quán)等多種運(yùn)動(dòng)，從而抑制了日本形成自由聯(lián)合工會(huì)的可能性。１９４９年日本出臺(tái)了《關(guān)于確立新勞務(wù)管理的決議》，其主要內(nèi)容兩條，其一是解除工會(huì)控制待遇的斗爭(zhēng)權(quán)利；其二是確立“工廠紀(jì)律的恢復(fù)”。１９５０年日本又頒布《職業(yè)安定法實(shí)施細(xì)則》，其主要內(nèi)容是恢復(fù)日本“正式工階層的企業(yè)社會(huì)穩(wěn)定”，從此日本戰(zhàn)前的企業(yè)管理傳統(tǒng)幾乎全面得到恢復(fù)［６］。

１．１９５０—１９６０年前日本經(jīng)濟(jì)第一次高速增長(zhǎng)時(shí)期企業(yè)人事制度２０世紀(jì)５０年代是日本進(jìn)入第一次高速經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期，這一時(shí)期日本人力資源管理制度變遷主要有兩個(gè)標(biāo)志性事件［６］：一是工段長(zhǎng)制度的建立，并且以職務(wù)化工資為基礎(chǔ)上確立了“年功制度”以及“終生雇傭制度”；二是以“春斗體制”形式將日本工會(huì)主要職能于局限于企業(yè)之內(nèi)。而工段長(zhǎng)制度建立的意義在于對(duì)傳統(tǒng)熟練技能工人體制的取代，從而瓦解了企業(yè)車間內(nèi)部長(zhǎng)期由“老工人”實(shí)施控制的局面，為日本企業(yè)管理層車間的完全控制權(quán)奠定了基礎(chǔ)。本文認(rèn)為，這與美國(guó)企業(yè)在１９００年“科學(xué)管理時(shí)期”所做的工作類似，只不過(guò)推遲了近５０年而已。當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)也是采用將車間技能工人提拔為管理人員來(lái)瓦解技能工會(huì)，并將車間工人的職業(yè)生涯打通［８］。而日本工段長(zhǎng)制度也同樣使得工人在車間里的上升空間完全在管理者掌控之中，因?yàn)橹挥羞@樣基于所謂的年功體制的職務(wù)工資體系以及終生雇傭才能真正成為企業(yè)制度而落實(shí)，而不被熟練技能工人所干擾。河西宏和摩爾也認(rèn)為［９］，在２０世紀(jì)８０年代日本企業(yè)人力資源管理制度的年功體制以及終生雇傭并不是日本企業(yè)本身所固有的特征，而是逐漸演化而成，主要形成于戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，但隨著石油危機(jī)以及１９９０年以來(lái)的日本經(jīng)濟(jì)衰退，日本企業(yè)的人力資源管理制度一直都在變化。２．１９６０—１９９０年前日本經(jīng)濟(jì)第二次高速發(fā)展時(shí)期的企業(yè)人力資源管理制度日本企業(yè)人力資源管理制度中的“能力主義”一般認(rèn)為形成于２０世紀(jì)７０年代石油危機(jī)，也有學(xué)者認(rèn)為是形成于６０年代的日本經(jīng)濟(jì)第二次高速發(fā)展時(shí)期［６，９］。按照現(xiàn)在的人力資源管理理論的說(shuō)法，“能力主義”就是“基于能力的晉升和工資體制”，而前面提到“職務(wù)工資體制”就是現(xiàn)在人力資源管理和管理理論中的“基于崗位的晉升和工資體制”。一般而言，基于崗位的晉升和工資體制其缺點(diǎn)就是提供員工職業(yè)生涯通道比較狹窄，是一個(gè)典型的金字塔形狀，企業(yè)僅僅利用基于崗位晉升和工資體制是不可能維系企業(yè)“終生雇傭”和“年功序列”體制的，因?yàn)橄喈?dāng)部分員工職業(yè)生涯得不到企業(yè)的控制和管理，隨著基于能力的晉升和工資體制引入，使得企業(yè)吸引和留住有價(jià)值的員工的手段增加，而員工，特別是知識(shí)型員工，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的通道也大為增加。

但是有日本學(xué)者則從政治視角出發(fā)認(rèn)為［６］，“能力主義”是與當(dāng)時(shí)日本的政治意識(shí)形態(tài)有著密切關(guān)系，與日本工會(huì)在“反共和勞使協(xié)調(diào)主義”等名目下，以日本鋼鐵業(yè)的國(guó)際金屬工會(huì)日本聯(lián)合會(huì)（ＩＭＦ·ＪＣ）為代表，日本工會(huì)權(quán)力開(kāi)始從企業(yè)走向行業(yè)聯(lián)合，迫使企業(yè)采取激烈手段應(yīng)對(duì)這一變化，而“能力主義”恰好是能為企業(yè)削弱行業(yè)工會(huì)談判能力并從其手中爭(zhēng)奪員工影響力的一個(gè)手段。而企業(yè)通過(guò)“能力主義”可將那些不合作的企業(yè)員工貶黜在外，而使那些合作的員工在能力旗號(hào)下得到好處，從而使得工會(huì)活動(dòng)牢牢控制在企業(yè)內(nèi)部。

此外，日本企業(yè)為了促進(jìn)工會(huì)活動(dòng)從對(duì)抗性組織而走向合作性組織［６］。企業(yè)采用各方法壓制了日本自主工會(huì)、政治黨派工會(huì)等力量，取而代之的是“自主管理活動(dòng)”。據(jù)調(diào)查，日本的“質(zhì)量管理小組”從１９６２年的２３個(gè)，到１９８５年發(fā)展到１１５２５４個(gè)，小組成員數(shù)量從１９６５年的７０９２０人增加到１９８０年的１０６２７５９人。日本的企業(yè)參與式管理也在這個(gè)背景下逐步發(fā)展起來(lái)，在員工能夠“參與”管理引導(dǎo)下，基層員工自主性從參與古典式請(qǐng)?jiān)甘降墓?huì)活動(dòng)，轉(zhuǎn)而投入到提高企業(yè)生產(chǎn)效率上。在日本勞資關(guān)系學(xué)者眼里，日本人力資源管理管理中的所謂基層團(tuán)隊(duì)組織本來(lái)不過(guò)是日本企業(yè)對(duì)員工自主性的一種利用，目的在于避免他們積極參與反對(duì)企業(yè)自主工會(huì)活動(dòng)，最后卻發(fā)展成為世界企業(yè)所學(xué)習(xí)的管理榜樣，這確實(shí)有些意外之感。雖然在１９７０年日本遭遇了全球性石油危機(jī)等挑戰(zhàn)，但是這些挑戰(zhàn)不但沒(méi)有改變?nèi)毡镜钠髽I(yè)人力資源管理管理體制，反而提供了發(fā)揮日本企業(yè)人力資源管理制度的優(yōu)勢(shì)，提供了日本企業(yè)開(kāi)展基于內(nèi)部流程完善的條件和動(dòng)力。全員質(zhì)量管理、即時(shí)管理以及精益制造等管理運(yùn)動(dòng)，無(wú)不展現(xiàn)了日本式企業(yè)管理的強(qiáng)大能力。

四、日本人力資源管理制度的演變趨勢(shì)及其啟示１．１９９０年日本泡沫破滅后經(jīng)濟(jì)停滯期的人力資源管理制度發(fā)展趨勢(shì)自１９９０年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅以后，日本經(jīng)濟(jì)開(kāi)始出現(xiàn)了長(zhǎng)期停滯，而與此同時(shí)日本社會(huì)也迅速進(jìn)入了老齡化階段，這一切使得日本傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理體制面臨了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但上述挑戰(zhàn)其實(shí)還不是最致命的，而全球化以及信息化條件下新經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的企業(yè)發(fā)展與管理規(guī)則的深刻變革才是日本式企業(yè)管理面臨的真正難題。

奧爾納托夫斯基（Ｏｒｎａｔｏｗｓｋｉ，１９９８）發(fā)現(xiàn)［１０］，自２０世紀(jì)９０年代以來(lái)，其實(shí)日本藍(lán)領(lǐng)工人生產(chǎn)率一直在大幅提高，而日本白領(lǐng)員工的生產(chǎn)率卻增長(zhǎng)有限。但是目前以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力的新經(jīng)濟(jì)卻將企業(yè)內(nèi)部管理聚焦在對(duì)專家為基礎(chǔ)白領(lǐng)員工群體身上，當(dāng)前日本的白領(lǐng)員工已經(jīng)在人數(shù)上超過(guò)藍(lán)領(lǐng)員工，因此如何提升白領(lǐng)員工的工作成效已經(jīng)是日本企業(yè)進(jìn)行改進(jìn)的主要方向了。

林（Ｈａｙａｓｈｉ，２００２）認(rèn)為長(zhǎng)期以來(lái)人們對(duì)日本企業(yè)式管理的理解存在誤區(qū)［１１］，因?yàn)橄鄬?duì)于美國(guó)企業(yè)而言，日本的企業(yè)似乎不是按照利潤(rùn)最大化邏輯來(lái)構(gòu)建的，而是按照日本社會(huì)的組織原則來(lái)構(gòu)建的，因此日本管理實(shí)踐包含著日本文化，并形成了公司—家庭福利主義。所以從日本的文化和社會(huì)來(lái)理解角度，并按照集體主義和平等主義原則來(lái)理解日本企業(yè)—家庭福利主義體制就比較容易。但是日本的企業(yè)畢竟是商業(yè)組織，它不可能無(wú)視利潤(rùn)原則而形成所謂日本式管理。其實(shí)之所以戰(zhàn)前以及戰(zhàn)后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，日本企業(yè)可以采用終生雇傭體制和年功體制，其主要外部經(jīng)濟(jì)條件是日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期高速發(fā)展以及日本年輕的人口結(jié)構(gòu)。在戰(zhàn)后日本為恢復(fù)日本經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及趕超西方國(guó)家技術(shù)水平，日本企業(yè)采取大批量生產(chǎn)以及過(guò)程導(dǎo)向改進(jìn)體制，此時(shí)企業(yè)需要大量的培訓(xùn)以及通用性技能工人而不是專家型工人；而與此同時(shí)日本工人年齡普遍年輕因此也適合年功體制。但是自１９９０年后這些企業(yè)獲利的條件都已經(jīng)不存在了［１０］。

目前日本“終生雇傭體制”以及“年功序列”都發(fā)生了在不同程度的改變。就“終生雇傭體制”而言，其實(shí)該體制本來(lái)就是日本大型企業(yè)針對(duì)企業(yè)內(nèi)部核心員工設(shè)立的，并不是覆蓋所有的日本的雇員，而且日本圍繞著大型企業(yè)還存在很多衛(wèi)星供應(yīng)商企業(yè)，形成了所謂日本式產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式，大型企業(yè)的資深員工在退休后還可以被派駐到衛(wèi)星企業(yè)繼續(xù)擔(dān)任管理職務(wù)［１］。在１９９０年后，對(duì)日本上市公司的調(diào)查表明，絕大部分日本企業(yè)并沒(méi)有改變“終生雇傭體制”意愿［１０］。但是核心員工占公司的員工的比例確實(shí)在下降，日本企業(yè)中臨時(shí)雇傭、季節(jié)性雇傭、以及外包員工的使用比例大幅上升，這些彈性用工體制實(shí)際上已經(jīng)反映出日本“終生雇傭體制”以一種隱晦的方式發(fā)生著變化，即朝向混合式雇傭體制發(fā)展。而日本年輕一代員工也對(duì)“終生雇傭體制”態(tài)度發(fā)生變化，他們開(kāi)始日益關(guān)注自我培訓(xùn)與自我職業(yè)生涯管理，這反映在日本各種資格證書(shū)考試和外部培訓(xùn)開(kāi)始興起，年輕一代員工已經(jīng)為自己外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力做準(zhǔn)備。

“年功序列體制”可能是目前日本人力資源管理變化最大的地方，大型日本企業(yè)開(kāi)始逐步放棄這個(gè)體制，取而代之的是引進(jìn)美國(guó)的“績(jī)效工資體制”。目前績(jī)效工資還主要集中在公司的高管團(tuán)隊(duì)以及高級(jí)白領(lǐng)員工，其特征是以“年薪體制”取代普通工資體制，這樣將公司高管工資與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)生聯(lián)系。例如日本三菱公司將住房基金、住房?jī)?chǔ)蓄存款、員工借款體制等長(zhǎng)期性福利體制廢除，取而代之的是每?jī)赡昙t利體制，以刺激員工積極投入創(chuàng)新工作［１２］。但是學(xué)者也發(fā)現(xiàn)目前日本企業(yè)的改革還都集中在日本高級(jí)管理人員身上，還沒(méi)有延伸到日本基層管理團(tuán)隊(duì)，可能他們相信，日本基層人力資源管理體制依然是內(nèi)部營(yíng)運(yùn)效率核心而不能輕易廢除。但無(wú)論如何，所（Ｔｏｋｏｒｏ，２００５）斷言，日本企業(yè)以“公司人”為特征的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始崩潰，而美國(guó)式以流動(dòng)為特征的“外部勞動(dòng)力市場(chǎng)”已經(jīng)開(kāi)始在日本興起［１２］。

２．對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度發(fā)展趨勢(shì)的啟示中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式在某些地方與日本是類似的，例如兩國(guó)都是走的后發(fā)追趕型現(xiàn)代化道路，因此市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中伴隨著強(qiáng)烈的政治意愿以及政府干預(yù)；而且都是從國(guó)有企業(yè)開(kāi)始做起，民營(yíng)企業(yè)都是從國(guó)有經(jīng)濟(jì)的伴生物而逐步發(fā)展成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主角，雖然在中國(guó)還存在某些起伏，但是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的壯大和發(fā)展卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。

但是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境也有著與日本民營(yíng)企業(yè)顯著的差異，在日本走向現(xiàn)代化的初期，日本政府和國(guó)民上下都存在著一股報(bào)國(guó)情懷，因此日本民營(yíng)企業(yè)在早期的經(jīng)營(yíng)中對(duì)利潤(rùn)的追求并不是那么突出和明顯，而對(duì)國(guó)家和國(guó)民的責(zé)任感確實(shí)真切的。因此日本企業(yè)家通常都有著一份社會(huì)責(zé)任感，因此企業(yè)的使命感強(qiáng)烈而真誠(chéng)。這一點(diǎn)恰恰是很多美國(guó)管理學(xué)者羨慕的地方，他們甚至發(fā)現(xiàn)無(wú)論泰勒科學(xué)管理理念、福萊特管理理念、巴納德的組織理論、德魯克的管理思想乃至到戴明質(zhì)量管理實(shí)踐，日本企業(yè)吸收能力都比美國(guó)本土企業(yè)好得多。而中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)與早期的英美企業(yè)很相似，基本是比較單純的經(jīng)濟(jì)單位，即基本上為追逐利潤(rùn)而創(chuàng)辦的。由于社會(huì)責(zé)任感并不高，因此企業(yè)人力資源管理管理政策大多構(gòu)建在以外部勞動(dòng)力市場(chǎng)為基礎(chǔ)上的，所以員工的流動(dòng)性很強(qiáng)。員工的職業(yè)生涯也需要依靠自己的經(jīng)驗(yàn)和自我培訓(xùn)來(lái)獲得，而不是依靠企業(yè)職業(yè)生涯管理和規(guī)劃。而在這種類型的人力資源管理體制下，中國(guó)企業(yè)在營(yíng)運(yùn)管理上在移植日本管理理念以及方法上其實(shí)比移植美國(guó)的管理理念和方法的難度反而高。這就可以解釋為什么諸如華為、海爾等中國(guó)大型企業(yè)一般都選擇美國(guó)先進(jìn)企業(yè)作為管理對(duì)標(biāo)的對(duì)象，而沒(méi)有選擇諸如豐田等日本先進(jìn)企業(yè)作為管理對(duì)標(biāo)的原因之所在。但是也正是由于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)是較為單純的經(jīng)濟(jì)單位，因此它們的外部尋租特征就十分明顯，所以對(duì)美國(guó)的創(chuàng)新型企業(yè)管理模式學(xué)習(xí)能力反而比日本企業(yè)強(qiáng)。所以從好的一面來(lái)看，中國(guó)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新租金十分敏感，因此其利潤(rùn)能力反而能夠在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代得到充分的展現(xiàn)。

未來(lái)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的大幅放緩以及老齡化社會(huì)的來(lái)臨，可以預(yù)見(jiàn)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理政策會(huì)遭遇到一輪深刻的挑戰(zhàn)，其內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)應(yīng)該有機(jī)會(huì)得到發(fā)育，因此時(shí)日本的人力資源管理政策將有機(jī)會(huì)得到中國(guó)企業(yè)家的青睞。但中國(guó)畢竟幅員遼闊而且國(guó)土面積巨大，因此不可能存在市場(chǎng)被某股力量完全控制的可能，因此創(chuàng)新管理以及機(jī)會(huì)管理在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)會(huì)一直仍然是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，而這一點(diǎn)也將是決定__中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度特點(diǎn)的關(guān)鍵外部條件。參考文獻(xiàn)：

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第四篇：企業(yè)人力資源與管理制度

一、總則

二、組織機(jī)構(gòu)

三、各部門職責(zé)范圍

四、員工招聘錄用與培訓(xùn)

五、績(jī)效考核

六、勞動(dòng)工資和福利

七、規(guī)章制度

八、解職

九、獎(jiǎng)懲

十、附則

總則

為健全和規(guī)范××××××××公司（以下簡(jiǎn)稱″公司″）的議事效率和決策程序,保證

公司經(jīng)營(yíng)、管理與改革工作的順利進(jìn)行及決議的合法性，充分保障員工的合法權(quán)益，根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》（以下簡(jiǎn)稱《公司法》）的有關(guān)規(guī)定,結(jié)合本公司的實(shí)際情況,制定本規(guī)則。

組織機(jī)構(gòu)

隨著公司的發(fā)展壯大，組織機(jī)構(gòu)和員工編制調(diào)整變化。共設(shè)四個(gè)部門：

一、行政部

二、財(cái)務(wù)部

三、銷售部

四、技術(shù)部

各部門職責(zé)

總經(jīng)理：負(fù)責(zé)公司的全面工作。

行政部：

1、負(fù)責(zé)公司的日常行政工作。

2、配合其它部門出具布線電腦圖。

3、整理保管好客戶資料檔案。

4、定時(shí)對(duì)客戶進(jìn)行回訪，做好售后服務(wù)工作。

5、負(fù)責(zé)公司員工的考勤。（見(jiàn)考勤制度）

6、完成公司經(jīng)理臨時(shí)交辦的工作。

7、根據(jù)公司發(fā)展要求及時(shí)制定公司各種規(guī)章制度

8、庫(kù)管負(fù)責(zé)材料的出入庫(kù)管理及采購(gòu)工作。

財(cái)務(wù)部：

1、定期匯報(bào)資金收支使用情況，搞好財(cái)務(wù)核算。

2、負(fù)責(zé)對(duì)單位工程成本，工程總成本的核算。

3、月末擬出本月的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

4、完成公司經(jīng)理臨時(shí)交辦的工作。

銷售部：

1、拓展市場(chǎng)。

2、簽定訂單后對(duì)所屬工程監(jiān)督指導(dǎo)，并及時(shí)與客戶溝通。

3、出具預(yù)算方案，列出材料清單（包括設(shè)備材料，線纜，面板）

4、配合工程技術(shù)部出圖及施工指導(dǎo)。

5、按工程進(jìn)度負(fù)責(zé)收款工作。

6、及時(shí)完成公司經(jīng)理臨時(shí)交辦的工作。

7、部門經(jīng)理每周召開(kāi)例會(huì)，定好工作計(jì)劃，及時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)。

技術(shù)部：

1、配合公司各部門的技術(shù)支持。

2、對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的布線指導(dǎo)、組織施工及調(diào)試，根據(jù)要求設(shè)計(jì)方案及出圖。

3、施工達(dá)到客戶滿意后出具工程竣工圖

4、列出施工所用的設(shè)備，材料，施工費(fèi)用詳細(xì)清單。

5、對(duì)工程質(zhì)量，進(jìn)行監(jiān)督和驗(yàn)收。

6、及時(shí)完成公司經(jīng)理臨時(shí)交辦的工作。

７、部門經(jīng)理要每周組織周會(huì)，總結(jié)上周，規(guī)劃本周，并及時(shí)匯報(bào)總經(jīng)理。

招聘錄用與培訓(xùn)

以“任人唯賢，公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)錄用”為原則。

1、招聘由部門經(jīng)理面試，再由總經(jīng)理面試認(rèn)可。

2、經(jīng)錄用的員工有1—3個(gè)月試用期，試用期長(zhǎng)短由公司考核個(gè)人能力而定，要求轉(zhuǎn)正人員需提出書(shū)面申請(qǐng)，由部門經(jīng)理及總經(jīng)理簽字認(rèn)可。試用期內(nèi)執(zhí)行試用期員工工資標(biāo)準(zhǔn)。（詳見(jiàn)六）

3、公司需要應(yīng)定期對(duì)員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從各個(gè)方面提高員工的素質(zhì)和能力。

員工應(yīng)加強(qiáng)崗位技能鍛煉，做到勤學(xué)，勤練，務(wù)實(shí)。使公司整體形像隨之提高。

績(jī)效考核

１.考核分周考核，月考核，季度考核和考核四種。

a周考核適用工作進(jìn)度較快，變化較多，時(shí)間性強(qiáng)的工作崗位。

b月考核是常規(guī)考核，周考核的平均成績(jī)就是月考核的結(jié)果。月考核是確定員工績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)。

c季度考核是對(duì)員工業(yè)務(wù)水平和相關(guān)技能階段性成長(zhǎng)的考核，對(duì)員工下一季度的月考核起參考作用。

d考核是公司總結(jié)性考評(píng)，由全年的各項(xiàng)考核結(jié)果匯總得出成績(jī)，會(huì)對(duì)員工工資中本薪的調(diào)整產(chǎn)生影響。

2.考核權(quán)限

由員工的直屬主管實(shí)施考核，隔級(jí)主管審批。

3.考核內(nèi)容

根據(jù)公司發(fā)展階段和員工工作職位的不同，考核內(nèi)容不同，由員工上級(jí)主管制定，隔級(jí)主管審批。一般應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

a出勤情況－由行政專人負(fù)責(zé)。

b工作指標(biāo)的完成情況－由部門經(jīng)理定期匯總。

c與團(tuán)隊(duì)配合的情況－行政人員協(xié)調(diào)好員工的團(tuán)隊(duì)精神。

d個(gè)人工作熱情和創(chuàng)新情況－由部門經(jīng)理做好總結(jié)。

e遵守公司規(guī)章制度情況－由行政人員做好記錄，獎(jiǎng)懲分明。

勞動(dòng)工資和福利

1.公司員工工資標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)是：

a當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)的員工收入

b人才流動(dòng)市場(chǎng)上同類人員的普遍薪資要求

c公司的實(shí)際情況

2.員工工資由本薪，職務(wù)津貼，績(jī)效工資和補(bǔ)助等組成3.通過(guò)制定工資標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到的目的：

a吸引和留住公司發(fā)展需要的人才

b根據(jù)員工付出的勞動(dòng)給以相應(yīng)回報(bào)。力求做到公平、公正、合理、按勞取酬、按質(zhì)取酬。（提成方法按

各部門規(guī)定實(shí)施，見(jiàn)附件。）

c對(duì)工作杰出的員工給以褒獎(jiǎng)，在本職崗位長(zhǎng)期表現(xiàn)出色，但沒(méi)有機(jī)會(huì)晉升的員工，會(huì)得到加薪的鼓勵(lì)。

４.員工工資領(lǐng)發(fā)規(guī)則：

a每月10號(hào)由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一打入員工工資卡，住員工宿舍人員，每月從工資中各扣除宿舍費(fèi)150元人民幣，如累計(jì)三個(gè)月未交納費(fèi)用者，公司有權(quán)要求其一周內(nèi)搬離宿舍．

b離職人員（開(kāi)除或自愿離職），財(cái)務(wù)配合辦理其應(yīng)得報(bào)酬，業(yè)務(wù)人員對(duì)未完工工程，提成部份不在給予發(fā)放。

c自愿離職人員應(yīng)提前一個(gè)月通知公司并順利交接工作，如未按此規(guī)定執(zhí)行，則屬自愿放棄應(yīng)得的報(bào)酬。

規(guī)章制度

a嚴(yán)格遵守法律法規(guī)；

b員工上班必須保持良好的儀容、儀表，不準(zhǔn)穿短褲或背心，注意個(gè)人衛(wèi)生，辦公室內(nèi)禁止吸咽、說(shuō)臟話，不準(zhǔn)將與工作無(wú)關(guān)人員帶入辦公區(qū)域內(nèi)，注意保持公司的整體形象；

c辦公室內(nèi)不準(zhǔn)大聲喧嘩，嚴(yán)禁扎堆聊天，打私人電話，接聽(tīng)電話應(yīng)使用文明用語(yǔ)，聲音

以不影響其他員工為準(zhǔn)，通話應(yīng)簡(jiǎn)明扼要，長(zhǎng)話短說(shuō)，避免長(zhǎng)時(shí)間占有外線，長(zhǎng)途電話卡

公司統(tǒng)一管理；

d員工必須保持個(gè)人和辦公區(qū)域的衛(wèi)生和整潔，員工外出之前將其辦公桌整理整齊，每天最后離開(kāi)公司的員公要關(guān)閉電腦，切斷電源，關(guān)好門窗。

e公司不允許上網(wǎng)玩游戲、網(wǎng)上聊天及做與工作無(wú)關(guān)的事項(xiàng)。如發(fā)現(xiàn)違反上述規(guī)定，將按《獎(jiǎng)懲制度》的相關(guān)條款對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行處罰；

f未經(jīng)批準(zhǔn)，不得從事兼職工作；

g服從公司的安排（如由于突發(fā)事件而需要其它部門配合的工作）；

h如有不可抗力意外情況，應(yīng)以公司利益為原則。

解職

a辭職－員工因各種原因提出辭職的，應(yīng)至少提前一個(gè)月提出書(shū)面辭職申請(qǐng)，總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后方可辦理離職手續(xù)。否則按合同交納違約金。

b辭退－員工有下列情形者予以辭退，由公司下達(dá)辭退通知書(shū)：

（１）偽造資料或工作時(shí)間記錄，有欺詐公司行為；

（２）泄露公司業(yè)務(wù)機(jī)密;

（３）挪用公款，營(yíng)私舞弊，吃回扣，收受賄賂，推銷其它公司產(chǎn)品從中收取費(fèi)用；

（４）破壞團(tuán)結(jié)，損人利己;

（５）一年內(nèi)屢被申誡仍未悔改;

（６）未經(jīng)允許兼營(yíng)或兼職受雇于其它企業(yè);

（７）在公司工作期間受刑事處罰;

（８）其它與上列相當(dāng)程度的劣行.以上行為造成的公司損失追究其經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

ｃ停薪留職－員工有下列情形之一的，可停薪留職（期間停辦各項(xiàng)福利）：

（１）非因公患病超過(guò)治療期未愈的，可停薪留職六個(gè)月。屆時(shí)仍未復(fù)職或未申請(qǐng)復(fù)職者，自停薪留職之日起視為辭職

（２）經(jīng)批準(zhǔn)，自費(fèi)進(jìn)修且時(shí)間不超過(guò)六個(gè)月的可停薪留職。期滿仍未復(fù)職或未申請(qǐng)復(fù)職者，自停薪留職之日起視為辭職

（３）因涉嫌違法行為被羈押，在審判之前為停薪留職。若判決無(wú)罪，當(dāng)事人應(yīng)在一周內(nèi)提出復(fù)職申請(qǐng)，否則自被羈押之日起視為辭職

（４）停薪留職作為處罰的一種形式，最多不超過(guò)十五天

d、免職—不勝任本職工作的，予以免職。

獎(jiǎng)懲

為維護(hù)公司正常的經(jīng)營(yíng)秩序，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，獎(jiǎng)勤罰懶，規(guī)范公司人事管理，保障公司健康穩(wěn)定，持續(xù)快速的發(fā)展，特制定本款。

（一）獎(jiǎng)勵(lì)：

1、銷售人員超額完成月銷售額，由部門經(jīng)理報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，以資鼓勵(lì)。

2、事件處理穩(wěn)妥，保正公司利益免受損失的。

３、對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的及其它。

４、各部門提成方法實(shí)施。

（二）懲罰：

1、違反公司規(guī)章制度的有關(guān)規(guī)定。

2、損壞公司財(cái)產(chǎn)及形象。

3、由于各人原因，造成公司受損的。

4、其它有損公司利益的。

附則

1.被公司錄用的員工視同接受本制度。

2.本制度將隨公司的發(fā)展不斷更新完善，解釋權(quán)由公司所有。

員工考核管理制度

一、考核內(nèi)容

根據(jù)公司發(fā)展階段和員工工作職位的不同，考核內(nèi)容不同，由員工上級(jí)主管制定，一般應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

a出勤情況

b工作指標(biāo)的完成情況

c遵守公司規(guī)章制度情況

d與團(tuán)隊(duì)配合的情況

e個(gè)人工作熱情和創(chuàng)新情況

工作時(shí)間：

根據(jù)有關(guān)規(guī)定，公司實(shí)行每周工作48小時(shí)，每周休息一天的工時(shí)制度。

作息時(shí)間：每天8：30---12：00；13：00----17：30，休息時(shí)間采取輪休制，詳見(jiàn)休息表。

上午8：30分不到視為遲到，下午5：30之前無(wú)故離開(kāi)公司視為早退。遲到每人每次罰款人民幣10元，早

缺勤：

員工請(qǐng)假須事先征得主管同意，并有書(shū)面申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)后方可，其中：

１、請(qǐng)假天數(shù)在2天以內(nèi)，需提前3天請(qǐng)假；請(qǐng)假天數(shù)在3---5天，需提前5天請(qǐng)假；請(qǐng)假天數(shù)在5天以上，需提前14天請(qǐng)假。并交接好本職工作。如事情緊急未能事先請(qǐng)假的，應(yīng)于當(dāng)日上午十點(diǎn)半之前（或上班2小時(shí)之內(nèi)）用有效方法（如電話等）通知公司主管，并在兩日內(nèi)補(bǔ)辦手續(xù)。否則按曠工處理。事假扣除當(dāng)日全額工資。

２、員工請(qǐng)病假，應(yīng)及時(shí)上交醫(yī)院開(kāi)具的病休證明。員工病假期滿尚未痊愈需申請(qǐng)續(xù)假的，應(yīng)上交有效證明。病休期間遇節(jié)假日，公休日時(shí)不順延。否則按曠工處理，病假以扣除半日工資為準(zhǔn)。

3、員工值日情況必須做好記錄，如無(wú)故不做，罰款10元從工資中扣除。

有下列情形者，視為曠工：

a無(wú)正當(dāng)理由，或未按程序請(qǐng)假或請(qǐng)假未獲批準(zhǔn)而又擅自離崗的；

b每月累計(jì)遲到或早退3次；

c假期已滿未及時(shí)銷假上班的；

d騙取，涂改，偽造休假證明的；

曠工以扣除每日工資的雙倍為準(zhǔn)，一個(gè)月曠工時(shí)間累計(jì)達(dá)到3天者，作開(kāi)除處理。

有薪假期規(guī)定：

按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，員工享有帶薪節(jié)假日.公司員工工作時(shí)間滿一年的，從第二年起實(shí)施8天年假制度，工作時(shí)間滿三年的，從第四年起實(shí)施12天年假制度。員工根據(jù)公司工作安排并提前申請(qǐng)，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)安排年假休息時(shí)間，年假不能預(yù)支，當(dāng)年有效。

考勤統(tǒng)計(jì)：

從每月第一天到月末最后一天為考勤統(tǒng)計(jì)時(shí)間，工資于下月10日統(tǒng)一發(fā)放。

二、工作指標(biāo)完成情況考核標(biāo)準(zhǔn)：（具體按各部門執(zhí)行）

（1）業(yè)務(wù)員當(dāng)月完成銷售目標(biāo)60以上者，基本工資按80發(fā)放。

（2）業(yè)務(wù)員當(dāng)月完成銷售目標(biāo)60以下者，基本工資按60發(fā)放。

（3）業(yè)務(wù)員當(dāng)月由于個(gè)人原因定單在2000元以下者，只發(fā)300元，相繼3個(gè)月內(nèi)無(wú)業(yè)績(jī)者，自動(dòng)離職。

三、與團(tuán)隊(duì)配合的情況

所有公司成員應(yīng)相互配合，經(jīng)常溝通，將市場(chǎng)的開(kāi)展情況經(jīng)常交流，相互學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。共同進(jìn)步！

附則

員工考勤管理規(guī)定將隨著公司的發(fā)展變化不斷更新完善，本規(guī)定解釋權(quán)由××××××××××××××公司所有。

第五篇：企業(yè)技術(shù)與合理化建議管理制度

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□ 總 則

第一條 技術(shù)改進(jìn)與合理化建議(以下簡(jiǎn)稱技術(shù)建議)和推行工廠現(xiàn)代化管理，是企業(yè)革新挖潛、降低成本、提高産品質(zhì)量、提高勞動(dòng)生産率、增加經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。

第二條 創(chuàng)造采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)、新配方，提高産品質(zhì)量，改善産品性能及開(kāi)發(fā)新産品，節(jié)約原材料等。

第三條 對(duì)設(shè)備、工藝過(guò)程、操作技術(shù)、工、夾、量具、試驗(yàn)方法、計(jì)算技術(shù)、安全技術(shù)、環(huán)境保護(hù)、勞動(dòng)保護(hù)、運(yùn)輸及儲(chǔ)藏等方面的改進(jìn)或建議。

第四條 對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)、教育、保育以及利用自然條件等方面的改進(jìn)或建議。

第五條 推廣應(yīng)用科技成果、引進(jìn)技術(shù)、進(jìn)口設(shè)備的消化吸收和革新以及長(zhǎng)期未解決的技術(shù)關(guān)鍵和質(zhì)量關(guān)鍵等。

第六條 對(duì)企業(yè)現(xiàn)代化管理方法、手段的創(chuàng)新和應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)素質(zhì)全面提高等方面的建議或改進(jìn)。

□ 組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)范圍

第七條 技術(shù)建議與現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果評(píng)定小組成員由：廠長(zhǎng)××、××、××、××等負(fù)責(zé)人和其他有關(guān)人員組成。

第八條 技術(shù)建議是在總工程師領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，由××歸口統(tǒng)一管理，技術(shù)建議管理員具體負(fù)責(zé)?；鶎訂挝辉O(shè)技術(shù)建議聯(lián)絡(luò)員。第九條 技術(shù)建議管理員職責(zé)：

1.匯編全廠技術(shù)改進(jìn)措施計(jì)劃，掌握并督促其實(shí)施情況，收集資料，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提請(qǐng)?jiān)u定小組進(jìn)行評(píng)定，總結(jié)上報(bào)重大技術(shù)成果。

2.負(fù)責(zé)全廠技術(shù)建議資料處理，收集并推廣內(nèi)外新技術(shù)、新工藝、新材料、新配方、新結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與交流。

3.負(fù)責(zé)接待外單位有關(guān)技術(shù)改進(jìn)方面的叁觀學(xué)習(xí)，并建立諮詢業(yè)務(wù)關(guān)系。

4.協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)組織對(duì)廠內(nèi)重要的非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)方案的論證及會(huì)審，并辦理下達(dá)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)。5.負(fù)責(zé)廠內(nèi)技術(shù)攻關(guān)或招標(biāo)的具體組織工作。

6.定期召開(kāi)基層技術(shù)建議聯(lián)絡(luò)員工作會(huì)議，安排與檢查該方面的工作。

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第十條 基層技術(shù)建議聯(lián)絡(luò)員職責(zé)：

1.編制上報(bào)本單位、季度技術(shù)建議計(jì)劃專案，經(jīng)批準(zhǔn)後協(xié)助實(shí)施。

2.對(duì)本單位實(shí)施的技術(shù)建議專案驗(yàn)證、考核、分析和預(yù)鑒定，組織整理有關(guān)資料上報(bào)總師辦。3.總結(jié)推廣技術(shù)建議成果，協(xié)助實(shí)施人員解決有關(guān)問(wèn)題。

第十一條 經(jīng)營(yíng)管理與合理化建議(以下簡(jiǎn)稱管理建議)由××統(tǒng)一歸口管理，全廠各管理系統(tǒng)(不含全面質(zhì)量管理辦公室)在企業(yè)管理工作中實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果均需報(bào)××，由××審查并定期提請(qǐng)廠評(píng)定小組進(jìn)行評(píng)定(具體組織工作叁照第九條，第十條進(jìn)行)。

第十二條 廠科協(xié)組織實(shí)施的管理建議由科協(xié)歸口提請(qǐng)廠評(píng)定小組評(píng)定，并報(bào)××備案，具體工作叁照第九條，第十條。

第十三條 屬全面質(zhì)量管理的TQC成果，由全質(zhì)辦歸口管理，并報(bào)××備案。□ 審查和處理

第十四條 技術(shù)建議專案必須做到：

1.經(jīng)過(guò)試驗(yàn)和應(yīng)用，并有完整的原始記錄、圖紙資料和技術(shù)總結(jié)。

2.按照技術(shù)建議(現(xiàn)代化優(yōu)秀管理)成果報(bào)表逐項(xiàng)填寫，并經(jīng)單位主管和受益單位簽證。3.凡屬於提高工效、提高産品質(zhì)量、節(jié)約原材料、改進(jìn)設(shè)備(備件)、新的非標(biāo)設(shè)計(jì)等必須要有相應(yīng)的工時(shí)定額員、質(zhì)量管理部門、材料定額員、設(shè)備動(dòng)力部門和使用單位等簽署的效果證明。4.一般專案經(jīng)所在單位考察後簽署意見(jiàn)，報(bào)總師辦。較大專案須經(jīng)3個(gè)月的生産試用驗(yàn)證，連同有關(guān)資料上報(bào)總師辦。重大專案須經(jīng)6個(gè)月的生産驗(yàn)證，整理全套資料上報(bào)，由××組織，××主持經(jīng)廠評(píng)定小組評(píng)定後，報(bào)上級(jí)主管機(jī)關(guān)。

第十五條 凡經(jīng)鑒定的技術(shù)建議和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果，其鑒定材料應(yīng)包含以下內(nèi)容： 1.能否納入正式技術(shù)文件用於生産或經(jīng)營(yíng)管理工作。2.能否進(jìn)行推廣應(yīng)用與交流。

3.詳細(xì)分析與核算經(jīng)濟(jì)效果，對(duì)無(wú)法計(jì)算出經(jīng)濟(jì)效果的應(yīng)提出結(jié)論性意見(jiàn)，并由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字。第十六條 凡納入正式工藝規(guī)范的技術(shù)建議專案，由有關(guān)部門與車間進(jìn)行工時(shí)或材料定額的修改，并考核實(shí)施情況。對(duì)改變産品結(jié)構(gòu)、提高産品性能的專案，根據(jù)産品圖紙審批程式辦理更改手續(xù)，并考核其批量生産情況。

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□ 獎(jiǎng)勵(lì)與審批程式

第十七條 凡申請(qǐng)技術(shù)建議成果或現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獎(jiǎng)勵(lì)的集體(個(gè)人)，應(yīng)由實(shí)施者提出申請(qǐng)，填報(bào)專案成果申報(bào)表，并附第十四條所規(guī)定具備的材料(管理優(yōu)秀成果須附論文或文字總結(jié))報(bào)歸口單位立案，交財(cái)務(wù)部門審核簽署意見(jiàn)，最後由歸口單位組織廠評(píng)定小組進(jìn)行評(píng)定審查，廠長(zhǎng)簽字，需要上報(bào)的則逐級(jí)辦理報(bào)批手續(xù)。

第十八條 凡成功且投産(或用於管理)的專案，以修改技術(shù)文件的日期作爲(wèi)該專案的投産日期，以連續(xù)12個(gè)月?tīng)?wèi)計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益的有效期。實(shí)際年節(jié)約額計(jì)算公式爲(wèi)： 年節(jié)約價(jià)值＝(改進(jìn)前成本 改進(jìn)後成本)×年産量(一次性投資費(fèi)用＋報(bào)廢損失費(fèi)用＋時(shí)間費(fèi)用)第十九條 凡被采用的技術(shù)建議和現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果，根據(jù)其貢獻(xiàn)大小，給予榮譽(yù)和適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

第二十條 技術(shù)建議專案和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果原則上每年××月、××月各評(píng)定一次。第二十一條 對(duì)借鑒已經(jīng)應(yīng)用的科技(或管理)成果，應(yīng)降低一個(gè)等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

第二十二條 獎(jiǎng)金的分配應(yīng)按叁與實(shí)施工作人員貢獻(xiàn)的大小合理分配，落實(shí)到人，各單位不得留成克扣。

第二十三條 獲獎(jiǎng)專案不得重復(fù)得獎(jiǎng)，如專案在如下名目下均可獲獎(jiǎng)(技術(shù)建議成果獎(jiǎng)、現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獎(jiǎng)、TQC成果獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)等)，則以獲其中金額最高的一種獎(jiǎng)勵(lì)。第二十四條 獲獎(jiǎng)專案如果經(jīng)再次評(píng)審提高了獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)時(shí)，可補(bǔ)發(fā)差額部分的獎(jiǎng)金。第二十五條 對(duì)弄虛作假騙取榮譽(yù)與獎(jiǎng)金者，一經(jīng)查出，應(yīng)撤銷其榮譽(yù)，收回全部所得獎(jiǎng)金，并視情節(jié)給予行政處分。□ 附 則

第二十六條 本管理辦法如與上級(jí)文件精神有抵觸時(shí)，以上級(jí)精神爲(wèi)準(zhǔn)。

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